最近微型網誌服務Tumblr的合夥人兼CEO David Karp在他的Blog發表了一篇聲明，宣佈即將關閉新聞編輯台 Storyboard，並解散其編輯部門。但，因為當時並沒有公開確切的關閉原因，諸多媒體包括《NY Times》、《Mashable》的博客等都對Karp的舉動感到疑惑與不解。
去年Facebook也採用了同樣的策略，成立自己的編輯平台 Facebookstories，從數億的使用者中，選出有趣、新奇的發表來發行，但與Tumblr一樣，並沒有造成預期的廣大迴響；準備離職的執行主編Dan Fletcher也在最近一場演講中提到：「Facebook不需要記者。」
因此，許多人的疑問是，出色的社交媒體像Facebook、Tumblr 也會是出色的新聞發行者嗎？
「在Tumblr，我們想要維持我們的平台的開放，並永遠不預設內容的界限」
David Karp 最近自己在紐約的一場會議中回應來自各界的疑問：
「我們讓我們的功能保持開放的態度，不像Youtube 或是他們的相關平台一樣，他們創造了一個很棒的平台，但給了創造內容的使用者，一個有限的模式。
因此，我想起了Google 之前是怎麼對待他的博客的，那曾經是一個非常多元的開放平台，使用者可以在其中創造自己的東西。如果你還記得Adsense，你就會瞭解，那時候部落客開始為了賺錢而均值化自己的內容，而Adsense 催毀了那些很強的多樣原創性和創造力的博客。
所以，我的顧慮就是，在Youtube 這種龐大又開放的平台，當你在意那些廣告工具時，其實你可以瞭解到Youtube 的創造者已經畫地自限在一個商業模式中。
在Tumblr，我們想要維持我們的平台的開放，並永遠不預設內容的界限。」
對於為什麼Storyboard 不是正確的工具， Karp 表示：「我們請來一群記者來做實驗性的社交營銷，但Storyboard 最後運行起來的方式，並不是我們想要的。我最初想要的是希望我們可以把Tumblr 中，最令人驚豔的創作，經由這個編輯平台讓它表現出來，但運作後的表現卻不是我們想要的。」
我們可以合理猜想，David Karp 也許是因為今年Tumblr 有獲利表現的壓力，因此表現差強人意的Storyboard 就變成了經營上的犧牲品。但依照Karp 獨樹一格的個性，也有極大的可能是，他真的想讓Tumblr 保存更多的可能性與實驗性，讓使用者在這個平台可以盡情發揮無限的創意。
Opera 位於挪威奧斯陸的公司總部
【導讀】清華大學高性能計算博士畢業的袁雨來與眾多理工男的創業選擇不同，他做起了音樂生意，他的社交音樂網站音貝網還獲得了天使投資人薛蠻子的注資，上線一年已來積累活躍用戶30萬。他認為中國很少有真正的基於社交推薦的音樂網站和給小白用戶使用的專業音樂網站。他是怎麼運用社交工具來玩藝術的，又是如何讓小白們也能玩專業音樂的？
以下為音貝網創始人袁雨來口述。
音貝是一個提供音樂聚合與推薦服務的平台。通俗一點來說就是給小白用戶推薦音樂。因為我只是普通人，所以不像音樂學院出來的人做的音樂會很專業會比較小眾化.而現在這些做大眾音樂網站也只是提供分類榜單這些很淺顯初級的東西，沒能幫用戶找到真正喜歡的音樂。
很多人認為用戶就只能享受那些大眾化的東西。普通用戶沒有專業知識，也很忙，也沒有那麼多時間為了聽音樂而去學專業知識。而我只想滿足普通人的需求,提供專業的音樂推薦。這個世界有大約2000萬首歌曲，而實際上百分之99的你都可能沒聽過，而我要做的就是讓用戶去認識另外的百分之99的音樂，所以基於這個原因我做了音貝網。
（i黑馬點評：如果一個專業的音樂人可以把握流行趨勢，也能做出很棒的音樂網站。更重要的推薦這個事情真的是用戶對音樂最核心的需求麼?尤其是QQ音樂也可以做到隨機給出一組音樂給我，何況QQ還有真正的基於QQ基礎上的強關係推薦，這會是音貝最大的一個挑戰嗎? ）
怎麼推薦：靠數據和關係
第一批用戶都是通過在音樂類草根微博大號上做轉發推廣獲得的，還有就是用戶的口碑傳播 。我們網站還有一個特點，就是用戶必須通過新浪微博賬號登陸我們網站 。為什麼會想到要通過新浪微博登錄網站呢，原因是我們需要獲得社交關係。這是音樂推薦算法數據中很重要的來源。我們要做的是通過人與人的交流傳播音樂.音樂最好的傳播方式就·是通過社交。
一般人都會有一個誤解，就是會覺得利用新浪微博的關係是一個弱關係，那是一種誤讀，新浪微博中15-20歲的用戶，尤其是雙向關注的用戶，其強關係社交屬性還是很有價值的。另外一點，我們依靠你、用戶持續的在我們網站使用產品獲取關鍵數據。我們不可能第一次就很精準的跟用戶推薦他們想要什麼，但是你在我們網站持續的使用，就會積累越來越多的數據，而我們就會推薦的越來越精準，你也就會越來越喜歡。這其實就好比相親，紅娘對雙方接觸瞭解的越多，就越有可能幫助雙方更容易相親成功。同時為了鼓勵用戶第一次登錄能持續使用我們產品，我們在頁面設計上和精選集上面做了很精心的編輯，就是為了讓用戶第一次就喜歡我們。
（i黑馬點評：用戶的需求很多樣化，也很隨機。可能今天用戶還很喜歡一首歌曲，明天可能就厭煩了一種曲風，如何隨時把握用戶內心的變化呢，需求歸根揭底是一個心理的問題，而根據幾次，幾十次的音樂習慣就可以推薦我喜歡的音樂嗎?基於新浪微博的數據有多少可以開放給音貝網,也是值得音貝深思的。）
音貝網的盈利模式
目前在音樂這個領域賺錢的企業不多，但是音樂是基本需求，用戶的粘性和使用時長都很大。不過在中國不健康的生態下暫時還看不到向用戶收費的希望，目前已知道的盈利模式是廣告和遊戲聯運等方式。音樂這件事值得持續去做，因為版權不可能永遠不解決，向用戶收費也是可能的，但所有商業模式的前提一定是用戶願意為你的產品買單。可以想像得到我們的商業模式是做精準廣告營銷，同時也可以為用戶提供增值服務，而有了數據的挖掘就可以跟很多產業結合做很多事情。
這個行業未來只會有兩種公司活的很好：一種是巨頭，巨頭一定不會放棄音樂的;二是有差異化的公司。只有這二者才可以生存，對於我們來說，最大的挑戰還是來自於如何獲取更多的用戶，至於盈利，只要專注的做好你眼前的事情，做好你的產品，盈利最後是水到渠成的事情。
（i黑馬點評：盈利模式中關於掌握數據之後做精準廣告推薦的思路可以成為未來比較好的商業模式。但是，現在收集COOKIES來做精準廣告的已經太多，他們手中握有海量數據，而音貝網積累數據有限，且是關於音樂喜好的數據，有多少值得廣告主去挖掘是值得推敲的，因為消費數據才是真正有價值的。反而，與數字音樂版權商合作做數字音樂售賣，最終像豆瓣一樣通過CPS和小眾廣告展示會是一個不錯的思路
而音貝網商業模式或面臨著以下的挑戰：首先是能否找到成熟的盈利模式;其次是能否積累足夠的用戶數據，真正的幫助用戶找到最喜歡最精準的音樂;面對巨頭和模仿者時，又該如何應對。這些問題都是這個年輕的團隊不得不考慮的問題。）
【導讀】裁員18%、關閉三家工作室、股價大跌12%……這是有關社交遊戲帝國Zynga的壞消息。三年前，Zynga還曾大紅大紫，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，它的農場遊戲Farmville一度日入1000萬美元，日活躍用戶4000萬。作為曾經的局內人，@曹金明Jinni 用8000字記錄了Zynga由興至衰的全過程。
引言
早上7點剛過一點，就被手機微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga中國離職員工的微信群)裡有人率先爆出了Zynga裁員18%，新關閉三家工作室，股價大跌12%的消息，立刻引起群裡一片唏噓。有個剛離職不久的老員工叫到「昨天剛把股票掛出去賣，今天就跌了這麼多!」
這已經不是Zynga第一次大規模裁員，去年10月份曾經裁員100多人並陸續關閉了Boston，Austin以及日本分公司等多個Studio，其股價更是從IPO的發行價10美元跌去70%。Zynga，曾經的社交遊戲帝國，其他社交遊戲公司的崇拜和效仿對象，何以走上如此之快的衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中，大部分都是將Zynga的業績下滑歸咎於大量Facebook用戶從頁面轉向移動，而Zynga沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來，這只是促使Zynga衰落的外因，而更大的問題則出現在Zynga的內部。作為曾經的「局內人」，我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題，而這確實曾觸發我很多回憶與思考。
鼎盛時期
要研究Zynga的衰落過程，首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說，Zynga的鼎盛時期應該是從2010年初到2011年上半年的這一年半的時間。這段時間關於Zynga的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條，華爾街關於這起「自Google上市以來的最大IPO」也是格外關注。而Zynga也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世，可以俯視整個社交遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的Facebook遊戲用戶，最誇張的時候Facebook前10名的遊戲中Zynga佔據了9個席位，而更重要的是在那個時代社交遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候Zynga到底有多賺錢?舉個例子，我剛去Zynga的第一個星期收到了一封來自總部的群發郵件，是在講FarmVille這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000萬美元!是的，你沒有聽錯，不是100萬，不是500萬，是1000萬美元，1天的時間，這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在移動平台炙手可熱的CoC，PAD之流。但是考慮到當時FarmVille的日活躍用戶可以達到4000萬，這樣的收入數字也就沒有那麼聳人聽聞了。
和超強的吸金能力相伴的，是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011年初我到總部出差，那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週，週末部門領導就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯Happy，當然費用是公司報銷。每週五晚上公司都有大餐，上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上，或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候Zynga還沒有上市，錢又不少賺，所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市，很多拿了大量股份的早期員工已經通過二級市場交易賺得盆滿缽滿，購置了豪宅名車。
另一方面當時Zynga繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久，其用戶量有超過其前輩的趨勢，整個公司上下都在為此亢奮。平心而論，雖然《CityVille》不是Facebook上的第一款城市模擬經營遊戲，但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面，豐富的劇情，創新的系統奠定了其五星級的製作品質。這款遊戲最後成功超越老大哥FarmVille達到了1億的月活躍用戶，累計安裝量超過4.6億。我記得當時參加總部2010年Q4的季度總結會，那次會議邀請的嘉賓是Facebook的首席執行官Mark Zuckerburg。可謂是美國版的「雙馬會」(Zynga CEO叫Mark Pincus)，扎克伯格在會上表示，Zynga的《CityVille》讓Facebook的員工瘋狂，「更讓人生氣的是他們都用全屏幕模式玩，甚至都懶得假裝在工作了」，引發哄堂大笑。緊接著，Mark Pincus走上演講台，宣佈Zynga將進入IPO準備階段，更將全場的氛圍帶入高潮。
可以說，2010年到2011年初的Zynga，除了外界普遍指出的「過度依賴Facebook」這個短板以外，沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和Facebook的合作關係不出現大問題，Zynga就會長治久興下去。而Mark Zuckerburg出現在Zynga季度會議的現場，難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?
產品問題的凸顯
如果非要給Zynga由盛轉衰選擇一個拐點，我會選擇2011年秋天。這年10月Zynga發佈了曾經大熱的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為Zynga早期的產品之一，其吸金能力可以說是異常出色，曾經有不少用戶在這樣一款基於HTML開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個Zynga上下對於這款續作的期待可見一斑。
然而，整個產品在上線之前的公司內測階段就已經出現了一些明顯的問題，首先是產品的美術質量比較粗糙，至少談不上精美。然後就是各種Bug層出不窮，經常玩一會就必須刷新瀏覽器重啟。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具)，而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開，因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。
正式上線後沒幾天，Zynga強大的流量機器-交叉推廣系統-啟動了，數以百萬記的用戶從《Mafia Wars》以及Zynga旗下眾多遊戲被導流到《Mafia Wars 2》，配合在Facebook的廣告攻勢，使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的用戶(日活躍達到500萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2創下用戶增長速度的新紀錄」為題進行宣傳報導。
然而很快遊戲中的硬傷被暴露出來，留存率大幅下降，用戶快速流失。此時在強大的數據分析能力也拯救不了這款注定失敗的產品，無奈之下Zynga只好暫停了交叉推廣，甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的用戶導回到前作《Mafia Wars》中去，但最終被證明是徒勞，續作用戶流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩，最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬用戶，而原本賺錢的《Mafia Wars》的用戶也損失殆盡。
這款產品的失利可以說是Zynga成立以來第一次遭遇大的失敗。在此之前，Zynga的戰爭題材社交遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題，但至少這款產品的創新玩法得到了認可，用戶留存也一直不錯。Mark Pincus本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒，而在這之後，Zynga也對新遊戲獲得交叉推廣資源的條件作出了嚴格的規定，在一款產品至少在數據角度「看上去不錯」之前，不能獲得來自Zynga其他遊戲的交叉推廣資源。
《Mafia Wars 2》的失利可以說為Zynga的IPO添上了一層陰影。緊接著，在2011年12月Zynga在納斯達克上市，我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的SEC申報文件已經披露了Zynga的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司運營成本大幅增長)，再加上對Facebook過度依賴的先天不足，使得這筆大宗IPO在當天就破發收盤，讓很多投資人大跌眼鏡，然而這僅僅是個開始。
在這之後的2012年中旬，另一款Zynga耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》，早在2010年就開始開發，是一款類似於虛擬人生概念的社交遊戲。由於設計過程中出現了幾次推倒重來的過程，因而遲遲不能上線。然而2011年8月EA的《The Sims Social》的上線卻完全打亂了Zynga的陣腳，這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲，以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的用戶，使得Zynga不得不再次調整產品規劃，迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。
結果，在時隔將近一年之後上線的《The Ville》，看起來只不過像是一個做工更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是Mark Pincus，肯定不會允許這款產品面世。然而不知道是因為這款產品的負責人是Zynga的功勛元老Marks Skkags還是其他什麼原因，Mark Pincus對這個款產品似乎頗有信心，甚至數次親自在公司內部的郵件上為其搖旗吶喊。這款產品在上線後不久就獲得了巨量的推廣資源(800萬日活躍)，但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。用戶快速流失，最終運營了半年就宣告關閉，在隨後的裁員中該項目團隊也受到很大波及。此外，由於和《The Sims Social》的過度相似，Zynga還被老對手EA起訴，雖然最後不了了之，但也讓Zynga背上了「山寨」的罵名。
可能是這兩款產品的失利讓Zynga變得更加謹小慎微不敢了，Zynga後續的很多產品都能看出」山寨 + 微創新「的思路，這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑑了NimbleBit出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑑了King公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品，也都受到了原創公司的抗議。不過客觀的說一句，美國公司再怎麼山寨，也要比咱國內那種連美術風格都不換的純耍流氓的抄襲手段要高上不少。但不管怎麼說，過度雷同的產品類型(比如《CastleVille》、《FrontierVille資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)和玩法的跟風都讓Zynga的產品在吸引新用戶、留存老用戶以及創造營收的能力上大打折扣。
同時，Zynga高層過度篤信休閒模擬類遊戲在Facebook平台的生命週期，沒有覺察到用戶興趣的快速轉移(或是覺察到了但是沒有迅速做出反映)，因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在Facebook崛起的最佳時機，也就並不奇怪了。
戰略層面的幾大敗筆
除了產品表現不佳以外，Zynga在其發展歷程中也有過幾次比較大的戰略決策失誤，加速了Zynga的衰敗。
1、Draw Something的收購
這筆交易在Zynga的敗筆中不得不提一句，事實大家都知道了：Draw Something上線僅兩週就獲得了數百萬活躍用戶，Zynga「當機立斷」以1.8億美金的價格收購，結果Draw Something的用戶量迅速下滑，還沒來及的給Zynga做什麼貢獻就已經流失殆盡。Zynga也因為這筆交易被投資人詬病，結合上其他負面消息，股價一路狂瀉至2美元。
在這個問題上面，我認為Zynga最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說，我還挺佩服這個決策的速度)，而在於錯誤的評估了Draw Something崛起的原因。1.8億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重，何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga真正看中的，是Draw Something的平台性。我猜測Zynga董事會理解為Draw Something的火爆是單純的社交需求，這個看起來是「有史以來最具社交性的遊戲」具有很高的平台價值，玩家有可能會長久的留存在平台上面，和好友互動。但這次董事會錯了，玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是UGC(用戶成生內容)所帶來的新鮮感和樂趣，但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的致命短板，當玩家覺得內容沒有新鮮感，自然會很快流失。
2、搭建自有的社交遊戲平台Project Z
Zynga在上市初期一直被資本界以「過渡以來Facebook」為由批評，對此，Zynga採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台，讓玩家可以脫離Facebook而直接玩到Zynga的遊戲。但是，和對Draw Something的錯誤判斷一樣，我認為Zynga也錯誤的判斷了社交遊戲能夠火爆的本質原因。社交遊戲依託於社交平台，普通用戶首先存在的是社交需求，其次才是遊戲需求。絕大部分社交遊戲並沒有能滿足用戶的社交需求，所以當脫離了Facebook這樣的社交平台，用戶單純的遊戲需求變的微不足道，這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。
3、「跨平台」戰略
當移動互聯網變成「瞎子都看得到的機會」，Zynga也自然不可能視而不見。對於如何提升移動遊戲的市場份額，除了收購以外，Zynga選擇了跨平台戰略，即要求Zynga所有的新遊戲在設計之初必須必須同時考慮網頁和移動版本，而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議，但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。頁面遊戲和移動平台遊戲的巨大差異性相信有過行業經驗的大家都有體會，一款遊戲適不適合跨平台是一方面，而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台，應該是針對平台的特點，提供最符合平台特徵的體驗，讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點，跨平台反而會變成產品設計的羈絆，最後的產物就是在哪個平台也討不到好的怪胎。
以上的幾大「敗筆」，雖然說每一個都能對Zynga能產生不小的損害，但在我看來，仍然不是讓這艘巨型航母沉沒的本質原因。其根本的問題，是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。
科學與藝術的碰撞
如果說遊戲就是科學與藝術的結合體，那麼Zynga很顯然是站在了「科學」的極端上，具體來說，就是Zynga在遊戲圈中知名的另一件法寶：數據分析和數據驅動。
每一個在Zynga工作過的產品經理，其大多數時間都在跟數據打交道。得益於強大的數據倉庫、A/B測試工具和數據分析方法，Zynga的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」，配合上「火車模型」的快速開發方法，使得迭代速度和版本改進速度達到了空前的效率。在Zynga，大部分產品的上線頻率是一週兩次，有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析數據並提出進一步改進的思路。可以說，從數據驅動和迭代開發方面的角度講，Zynga是整個遊戲行業的領軍人物。
事實上，不像大多數國內遊戲公司將策劃和運營分開，歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和運營兩方面的能力。這本身得確是更加合理的設置，可以大大降低溝通成本。但由於Zynga對數據的過渡依賴，很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色，甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲，作出一些明顯有偽玩家利益的設定也就不足為怪了。由於都具有對遊戲「改編」的權力，很多時候產品經理和遊戲設計師(更類似於國內的策劃角色)會產生比較大的爭執，但由於Zynga上下貫徹了數據至上的理論，最後結果往往還是產品經理佔據了上風。
如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲，那麼」數據至上「給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過渡依賴於數據來驗證遊戲設計的對與錯，使得Zynga不敢做任何沒有被數據驗證過的事情。這也就是為什麼自2012年以後Zynga的很多遊戲都是在」借鑑「其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過，首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種」Proven Mechanic「，否則就會被定義為」風險太大「。而一個在數據上被證明有效果的功能設計，也會被迅速推廣到所有產品中去，而不管這個設計是否從會損害用戶體驗。舉個例子來說，Zynga後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能，就是在玩家進入遊戲的前期，彈出一個佈滿好友頭像列表的對話框，玩家只要點擊一個按鈕，就可以給50個好友發送病毒性請求，拉他們進入這個遊戲，而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用，後被數據證明有助於提升K-factor(衡量病毒性的重要指標)，於是在後續的新產品中幾乎強制要求增加這個功能。但是至今為止，我都認為這是一種很糟糕的體驗。
2012年3月，Zynga的市場研究部門敏銳的注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯，就是你知道的那款)在Facebook上快速崛起，並作出分析報告認為三消+推圖(Meta map)類的遊戲在FB和手機上有巨大的成長空間。為了給Zynga北京工作室爭取到更多立項機會，我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了Demo，準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前，我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」(被驗證過的機制)進行的微創新，否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下，我們的原型基本上保留了《Candy Crush》的大部分玩法，並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀：一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地，學習製作當地的美味料理，但是必須要完成師傅交給的各項任務…
2012年5月，我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部，準備這款新遊戲的Pitch。此時Zynga已經搬到了新的辦公樓，就在我前任老東家Adobe的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要高端大氣得多。但在我走訪了幾個團隊之後，卻發現大家的士氣和狀態大不如前，如果說2011年初的Zynga氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話，如今的Zynga給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中，很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過，搞得產品負責人也心氣全無。有人好心的提醒我們在正式做Pitch之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們，看看他們的態度再說。我們欣然接受，於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是，這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」，風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush》太相似，創新不足。難怪公司內那麼多產品都得不到通過，因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終，考慮到成功率確實比較低，我們放棄了Pitch，滿心疲憊的回到了北京。後來，管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消+推圖遊戲的立項，不過這款產品至今沒有面世，不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。
也是在這次出差中，聽到了Zynga當時的首席遊戲設計師Brain Raynolds即將離職的消息，讓我頗為震驚。Brain Raynolds是當之無愧的遊戲設計大師，曾經擔任過《文明2》等產品的主設計師，在Zynga他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲，我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社交遊戲中借鑑，比如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天，Zynga的首席創意官，前《命令與征服》的製作人Mike Verdu也宣佈離職創業，可以說，Brain和Mike的離職象徵了Zynga在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後Zynga的自研發產品也確實更加缺少創意和靈魂，只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。
客觀的說，數據驅動和快速迭代都是很好的方法學，但是遊戲畢竟不僅僅是數字，更重要的是感受，是遊戲藝術性的體現。完全忽視用戶情感而一味的從數據角度判定和解決問題，最終也會失去用戶的支持。而因為缺乏數據支持而不敢創新，更是Zynga的發展道路上最深層次的羈絆。
Zynga的海外戰略
對於Zynga的海外戰略，我自認算是比較有發言權的人之一。上個月，騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止運營，並無後續產品的計劃。作為曾經的《星佳城市》的總負責人，對這款總用戶過1000萬，日活躍將近達到200萬的產品，我個人投入了相當多的情感和努力，期間收穫的雖有寶貴經驗教訓，但更多是遺憾。而去年10月，伴隨著一波裁員計劃，Zynga關閉了日本工作室，宣告了徹底的失敗。聯想起在上個月Gree突然宣佈撤出中國，全部員工解聘，外資IT企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。
總結Zynga的海外戰略，我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國過最常見的錯誤，就是把自己的大公司地位看得過重，跨出國門以後仍然不肯放下身段，不認真研究市場，沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和Zynga高層溝通時，聽到他們說的最多就是抱怨「騰訊太不成熟了，他們的平台沒有Facebook那麼完善」等等，但在我離開Zynga後不久，和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時，我才開始漸漸發覺，不成熟的不是騰訊，而是Zynga，是我們。對於騰訊來說，進入中國的Zynga就像是毛頭小子，其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如，更遑論真正意義上的「戰略合作夥伴」，那只是個美好的PR而已。而我們卻天真的把很多寶壓在騰訊身上，認為Zynga是牛b的公司，所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論，騰訊的確在諸如審批流程等方面給予了Zynga諸多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上，騰訊自然是利益優先，如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益，關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品，在營收能力上確實不是那些高ARPU的中重度遊戲的對手，騰訊的資源沒有向Zynga傾斜也是理所當然的了。其實，在騰訊的廣點通(自助廣告投放平台)剛剛開放不久，我和我的團隊認真的做了一段時間研究測試，通過數據證明我們可以以非常低廉的價格(<0.3元)購買到大量用戶(10萬/天)同時在一段時間後獲得可觀的利潤。但在和高層申請廣告預算時，得到的答覆是Zynga總部正準備通過發行騰訊自有遊戲到Facebook的方式跟騰訊交換流量，而不願意批准相應的廣告預算。最後的結果是騰訊不同意換量的合作方式，而我們也錯過了從廣點通獲得廉價用戶的最佳時機。
事實上，我不認為Zynga總部在海外戰略上出現了根本性錯誤，只是沒能創造什麼「奇蹟」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外，Zynga給中國工作室的權限已經算比較寬鬆，從始至終並沒有過多干涉我們以本地化的思路去研發和運營產品。我只能說，Zynga成為了」又一個」在中國失利的美國公司，也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。
寫在最後
正所謂當局者迷，如今我離開Zynga已經有8個月，很多問題在離開之後的反思中才一點點清晰起來，我寫這篇文章並不是想吐槽老東家，而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了Zynga和社交遊戲興衰史的遊戲人，從情感上講我仍然希望看到Zynga可以有機會重新崛起，雖然重振社交遊戲的雄風已不太現實(連Facebook都開始有走下坡路的跡象)，但至少Zynga在移動遊戲的市場的基礎並不算特別薄弱，不是沒有翻盤的機會。然而，從理性角度判斷，我卻選擇看空Zynga，因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後，我認為Zynga的本質並沒有改變，仍然是那個只重視數和收益，不重視用戶體驗，不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域，沒有取得先發優勢的Zynga想要翻身勢必更加艱難。當然，還是那句話，我內心深處依然盼著Zynga重新崛起的那一天，也只有這樣，我那點可憐的Zynga股票也許還能值一點點錢。
註：作者曹金明，2010年到2012年供職於Zynga，擔任Facebook、騰訊平台發行的Zynga遊戲製作人和產品負責人。作者原標題《社交遊戲帝國的興衰之謎－寫在Zynga再次裁員之際》。
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Tumblr的創辦人大衛．卡普，一位孤僻的社交網站創辦人。對於產品有幾近苛刻的完美標準，對於自己相信的事物堅持到底，對於網路趨勢的預測始終命中標的。從紐約興起的他，能不能超越矽谷，所有人都在看。 撰文‧蔡曜蓮 大衛．卡普︵David Karp︶，才二十六歲，身價卻已高達兩億美元︵折合新台幣約六十億元︶。十四歲輟學，二十一歲創辦小網誌Tumblr，距今不過六年，Tumblr已成為美國熱門的社交網站，包括女神卡卡與美國總統歐巴馬都是他的忠實用戶，更讓雅虎的新任執行長瑪莉莎．梅爾捧著十一億美元︵折合新台幣約三三○億元︶購併，她甚至保證不干預網站的未來走向，給予大衛完全的主導權。面子裡子雙贏的他，瞬間成為紐約科技圈內引人注目的焦點。 母親的鼓勵造就網站奇才 大衛的母親是老師，他也順理成章在母親任教的學校就讀。自從十一歲開始學習電腦語言後，他對電腦的熱愛就沒有停止過。礙於體制，白天他不得不在學校中度過，放學後他會對著電腦研究一整個晚上。當時的他對自己的人生已經有明確的方向，他就是篤定要朝電腦科技的領域發展。母親眼見他在學校非常無聊，與其強迫他待在學校，不如正視他的志向，於是母親鼓勵他輟學，並且引薦他到佛瑞德．賽博的科技公司實習。 有趣的是，他曾經被記者問到：「如果有小孩像他一樣是個電腦天才，他會鼓勵對方輟學嗎？」他說不會，「我覺得自己錯過很多正常的、社交的童年經驗。」只是，當時的他非常確定，網路發展就是他想走的路，而學校無法提供他需要的相關資源，加上幸運地得到實習的機會，老闆佛瑞德的啟蒙對他後來的成功有很大的幫助。 原本就有點內向的他，青少年輟學加深了他的孤僻。直到今日，他仍然習慣避開其他員工，提早到公司工作。在他創業之前，曾任職於「都市寶貝」︵urbanbaby︶，這是一家親子網站。在這段期間內，他曾帶著工作到日本旅行，直到他離開紐約三個月，同事才發現他人在日本。大概就是這種不善與人交往的特質，讓大衛決心創建Tumblr。 大衛是Tumblr的重度使用者，Tumblr的設計完全按照大衛對社交網站的要求。友人形容，Tumblr的網站風格就是大衛本人個性的展現，沒有太多文字，以圖片、影像串流為主。換句話說，如果他不是有點孤僻的人，也許不會有今日的Tumblr。 不同於其他科技公司一窩蜂地湧向矽谷，大衛喜歡紐約的程度勝過矽谷，因為社交網站主要是設計給都市人使用，你活在都市裡，才會知道都市人的需要。 對科技趨勢有獨到看法 他在網站上發表的生活照，有時相當露骨，似乎試圖藉由刺激官能的照片吸引人們注意，在紐約的科技圈內被認為是個愛慕虛榮的傢伙。 即使大衛身價有兩億美元，但他的生活卻相當儉樸。他住在龍蛇混雜的布魯克林區，可以算是那一帶最有錢的人，而房子裡幾乎空蕩蕩，沒什麼家具，客廳也只有一張沙發與一架電視；偌大的臥室裡，衣櫃也只半滿。他說：「我很意外人們在自己的家裡能夠裝滿東西。」周遭親近他的人，常用「有禮貌、固執」來形容他。在財經雜誌︽富比世︾的訪談裡，說到他的固執，他皺著眉頭表示自己並不以這個特質為榮：「當我對某件事固執的時候，那是因為我真的非常、非常相信我是對的，我希望我能實現那件事。」和他一起創辦Tumblr的馬克．亞曼，形容大衛固執己見，對產品苛求的程度幾乎媲美賈伯斯。 即使很多人常常試圖說服大衛改變主意，卻往往爭不過他，最後事實證明大衛是對的。「他對於Tumblr應該要走的方向非常敏銳，幾乎沒有出錯。當我回顧和大衛一起創辦Tumblr的時光，我的心情非常複雜。不想再經歷那種壓力，因為他是會一直逼你的人，但是最後你往往會發現成果出乎意料的好。」關於大衛的固執，從他還是實習生的時候就看得出來。當他輟學在佛瑞德手下工作，佛瑞德要他做一款新網站﹁新世紀網路﹂。但大衛覺得老闆對網站規畫與YouTube太過相似，他堅持網站的創新性不夠，兩人爭執了一番，即使對方是老闆，他還是絲毫不退讓，始終拒絕建置網站，佛瑞德只當是青少年的古怪脾氣在作祟。 過了兩周，大衛走到佛瑞德面前，從身上抽出索尼的掌上型遊戲機，指著遊戲機對他說：「不久以後，蘋果將會推出具有影片播放功能的iPod，這才是未來的趨勢，將來的消費者只會用隨身的裝置看影片，你應該想的是如何在這塊領域捷足先登。」最後佛瑞德採以了他的意見。 大衛的預言對了，﹁新世紀網路﹂後來成為率先在iTunes使用的影音軟體，最後被谷歌用五千萬美元收購。 他對科技趨勢獨到的看法，能不能讓他在變動快速的社交戰場上洞燭機先，超越臉書在社交網站上的龍頭地位，所有人都拭目以待。 大衛．卡普 ︵David Karp︶ 出生：1986年 現職：Tumblr執行長經歷︰Tumblr創辦人 科技公司實習生 學歷：卡爾霍恩中學 | ||||||
Date My Pet
為了避免約會結束後帶對方回家卻發現她/他不喜歡或對寵物過敏， DateMyPet.com提供瞭解決之道。
答應約會前你可以先到網站上查對方是否有飼養寵物，數量和品種為何?這樣到對方家裡時才能有心理準備，但這也要對方是網站的會員查的到吧?
Farms Only
你有反都市人情結嗎?你只想跟土生土長的鄉下人約會嗎?到FarmersOnly.com就對了。
網站聲明寫著：「歡迎守舊樸實的鄉村朋友加入。」上面甚至還寫著「我雖然寂寞，但收割季節我無法約會」的標語。根據該網站表示，跟5年前成軍時相比，日註冊會員已經成長2000人，擁有超過10萬名用戶。
Line for Heaven
誰說宗教無聊?Line for Heaven每週會舉辦比賽讓每位用戶替對方進行數位祈福獲取「好報」(karma)點數。每週日，獲得足夠點數的用戶就可以進入「天堂」，更棒的是任何宗教的人都可以參加。
網站在介紹文中表示，他們最主要的宗旨是要推廣不同信仰相互包容的觀念，他們甚至在God這個字上加上括號，表示不嚴格定義神的概念。
My Free Implants
豐胸隆乳手術相當高昂，有網站師法現在很紅的眾募(crowdfunding)概念，提供女性使用者一個線上募款平台，用戶建立個人檔案並自我介紹，捐款人可以自行決定是否要資助用戶動手術。
網站說，你可以捐錢一個陌生人幫她完成夢想，換來「一輩子的友誼」，也算是雙贏局面。
Stache Passions
想要找個嘴上有毛的伴侶嗎?這是專門對愛胡人士推出的約會交友網站，想加入網站的男性不管留的是達利胡、海象胡或八字鬍都沒關係，只要有鬍子就符合交友標準!
Match a Dream
每個人都做過怪夢， Match a Dream提供一個讓網友討論夢境和解夢的平台，用戶可以使用夢境主題資料庫「爬文」，討論尺度百無禁忌，提交問題可以匿名沒有人會知道你做了什麼怪夢。
Ravelry
Ravelry是一個針對愛好織品人士成立的社交網站，不管你愛的是針織、十字繡或編織都可以加入，它的操作方法與圖像社交網站Pinterest很類似，以呈現圖片和作品概念為主，甚至還提供會員販賣作品的平台喔!
網站成立於2007年，現在有超過300萬名用戶。
Star Trek Dating
網站名稱已經夠明顯了吧!這是專屬影集《星際迷航》粉絲的約會交友平台，網友可以免費註冊還可以使用即時聊天和搜索會員等服務。
半個月前，就有讀者問嬛嬛姐：騰訊移動遊戲平台到底怎麼樣了?
昨天從騰訊得知，騰訊已經先後簽約由iDreamsky中國代理的《水果忍者》(Fruit Ninja)和《神廟逃亡2》(Temple Run 2)，並將推出專屬定製版本。
從5月對外公佈推出移動遊戲平台，到6月宣佈簽約《水果忍者》，並正式發佈，這在移動互聯的快時代，其他產品已經上線兩三輪賺「快錢」了。
可是，眾目睽睽關注之下，騰訊居然如此慢吞吞，搞個遊戲都讓人抻長了脖子。騰訊到底在玩什麼?
整合微信資源
騰訊移動遊戲平台之所以引無數人關注，其核心焦點仍在於微信。
根據騰訊移動遊戲平台先期曝光的架構，如題圖，這一平台包含了微信、手機QQ、QQ遊戲、手機QQ空間、應用寶，從社交應用、到下載市場、垂直遊戲平台騰訊互娛進行了一個統一的整合。
無疑，擁有近4億用戶的微信是騰訊移動新平台中的核心主力，微信必然會帶來用戶、市場規模翻倍的效應，任何一款遊戲開發商都想擠破腦袋搶佔微信高地。
但對馬化騰來說，外界密切關注的「微信遊戲」，本質上還是手機遊戲，只是在微信上進行了接入。換言之，微信只是作為騰訊在移動遊戲整體佈局的一部分而存在。
事實上，微信本身並不是一個大的下載型平台，而是一個傳播型平台。前不久，微信朋友圈裡被大家瘋狂轉發的「瘋狂猜圖」遊戲，讓微信的傳播威力再次被證明。正因為威力太大，整合了微信資源的騰訊移動遊戲平台的動作才會顯得「緩慢」，太慎重，這次也不例外。
用騰訊公司副總裁馬曉軼的話說，「我們希望在這個平台上建立這樣的機制，它能幫助最多的應用接入到平台上，但是只有最優秀的，最高品質的產品讓用戶群接觸到。」
據稱，這次選擇《水果忍者》和《神廟逃亡2》也是騰訊千挑萬選之後才達成的合作，一定要引進精品才行。但何謂精品?馬曉軼稱，騰訊先期就是將已經被用戶百般驗證的精品遊戲引進來，固然這中間會消耗很多時間，推慢移動遊戲平台的啟動進程，但卻可以保證用戶的遊戲體驗。
換句話說，整合了微信、手機QQ、手機QQ空間、應用寶等移動端資源的騰訊移動遊戲平台也要保證「不被罵」才行。像《水果忍者》，發佈僅兩年便實現3億次下載，長期位居各大遊戲下載暢銷排行榜前列，而《神廟逃亡2》已有超過1.7億的總下載量，堪稱兩款遊戲精品大作。
社交、下載聯動
無論是Kakao Talk還是LINE，這些類微信產品在日韓市場的成功已經帶到了手機遊戲的發展。
手機遊戲與PC遊戲有很大的不同，既要強調社交元素，也有碎片時間的特點。今天上午，嬛嬛姐與棋牌類遊戲公司聯眾CEO伍國梁聊了很久，他舉了一個有趣的例子，聯眾在PC端有款遊戲叫「聯眾斗地主」，但變成手機版時，聯眾給它改了個名字，叫「單機斗地主」。
目前這款遊戲下載量已經超過2000萬，「名字是成功的一半」，伍國梁認為，手機遊戲要抓住用戶的心理，使用手機不可能隨時耗太多流量，而且有時在地鐵裡信號不好，突出「單機」兩個字反而讓用戶喜歡，更符合他們的「在路上」的需要。事實上，雖然名字是「單機」，但其實是弱聯接，當玩過一局之後，仍有「分享遊戲結果」之類的聯網提示，用戶可以自行選擇。
遊戲公司很多，整個行業都在從PC向移動端牽移，但如何抓住手機遊戲用戶在時間、地點、狀態上的不同需求很重要，在手機遊戲的選擇上，如何與社交元素結合，也是需要騰訊細化的。
經過8年的運營，移動遊戲平台的前身——騰訊各移動端的資源已經顯示出對開發商的吸引。據統計，截至2013年，在現有的騰訊移動端平台上，已經匯聚了來自800個以上的研發廠商的超過1600款移動遊戲產品順利運營。
而微信的接入對騰訊整個移動產品的帶動效應也很強，這次騰訊移動遊戲平台整合了下載市場，從微信的傳播效應直接與下載連接，這對目前在安卓手機遊戲市場裡佔據領先位置的360、91來說，也是一個不小的衝擊。
微信遊戲的聯動效應，既對遊戲開發商非常重要，對平台廠家的遊戲分發渠道同樣對帶來震動。
導讀：在可預見的過去幾年中，社交網絡的風潮幾乎對每個行業都產生了根深蒂固的影響。對餐飲行業來說當然也不例外，通過口口相傳的社交網絡，使得餐飲行業有了更大的發揮餘地，社交網絡也成為諸多餐飲品牌兵家必爭之地。
餐飲社交顧名思義是以聚餐的形式實現社交。「想請某人吃個飯，順便談些工作上的事情，但是卻不知道對方的口味如何?」這是很多人在聚餐時所遭遇的困惑。餐飲社交其實是我們非常熟悉的一種社交形式。中國人的社交始終離不開餐桌文化。在社交網絡盛行的當下，獨立社交餐飲類應用能否殺出一條血路，對於很多人來說是一個巨大的困惑。如同打車類APP一樣，也有非常多的企業湧入到這個領域。這裡筆者不得不給大家潑點冷水：如果美食類APP上線社交功能，不解決下面四大尷尬，個人認為可能會是一個巨大的坑。
尷尬一：相對於團購，餐飲社交APP幾無優勢
筆者曾經和很多做美食APP的工作人員溝通過，在他們看來餐飲社交的合作夥伴大多是一些比較高檔的酒店，這樣可以保證與團購的差異化。這類酒店也不願意為了團購的低價而降低自己的服務質量。他們的目標用戶主要是針對高端人群，APP會根據用戶的分享歷史分析出用戶的口味，進而向他們推薦最適合彼此的餐廳。現在朋友間聚餐，在網上選一個提供團購的餐館，然後約定一個特定時間大家一起去消費，這已經成為很多人週末娛樂聚餐的一個很重要的娛樂消遣方式。其實餐飲團購本質上也是一種餐飲社交，只不過可能具體到隨機參團的個人之間可能是陌生人。但是對於餐飲來說，很少有人會一個人獨自去消費，一般情況下都是好幾個朋友一起去參團。在實際情況中，餐飲社交APP與團購網站所提供的商家基本上沒什麼區別。那麼對於那些專注於餐飲社交的APP來說，他們又有哪些優勢呢?
尷尬二：相對於用戶，所提供的價值近乎雞肋
社交對於整個互聯網O2O領域來說是一個非常大的需求。餐飲社交對用戶能夠產生什麼價值，筆者覺得有必要從兩個維度考慮：陌生人社交和熟人社交。
對於熟人社交：用戶彼此之間已非常瞭解，聚餐地點也較為固定，餐飲社交網站對這類用戶來說有沒有吸引力?個人認為非常小，對這些人來說，他們是已經擁有社交關係了，現在尋找的只是一個吃飯的地方，也即信息。當找到合適的消費場所後，可能一個電話就解決了約會需求。而餐飲社交APP所擁有的用戶資源非常少，雖然也有很多用戶分享的美食信息，但是點評數目不足，對消費者很難起到參考作用。再假設這類用戶是餐飲社交APP所說的高端用戶，他們的聚餐都是非常正式的，不可能通過這樣一個APP來達到邀約需求。
對於陌生人社交：無論是餐飲行業，還是更為廣泛的生活服務領域，在中國線下社交都很難解決陌生人之間的信任問題。說一個真實的案例，曾經一個朋友熱衷於在趕集網上交友，不辛的是他四次成功的經歷，結果遇到的都是飯托酒托。
女：今天我們見個面吧!
男：好啊，到時候去哪裡吃飯?
女：去XXXX吃吧，那裡的飯菜特別好。
這是一個典型的酒托案例。一般陌生人之間，男生約女生出來吃飯，尤其是在中國，大家都是默認男生付錢，而非AA制。所以對於一個正常的女生來說，她第一反應應該是說：你決定吧!如果陌生之間的信任問題不解決好，餐飲社交是不可能獲得很大發展。
尷尬三：一旦巨頭切入，前景堪憂
說到餐飲社交，不得不提已經擁有一定市場地位的大眾點評和即將發力生活服務O2O的微信。
大眾點評網擁有海量的生活娛樂信息，看電影、吃飯、足療等需求應有盡有，深耕10年已經獲取了大量商家資源和用戶點評信息。如果大眾點評發力餐飲社交，既不缺用戶，也不缺資源。
再說微信，現在餐飲企業都開通了微信公眾賬號，可以定期向粉絲推送消費信息，包括各種折扣、新品、活動等。目前微信查找附近功能還沒有對附近商戶和用戶做出一個區分。但是我們可以這樣設想，如果微信加入了此類功能，你可以想到：當你想在附近查找一家餐館用餐，利用附近查找，微信會自動羅列出附近的許多餐飲店，包括優惠、價格、主打菜品、距離等等，再加之用戶朋友圈中分享的點評信息，結合LBS，就完全可以實現尋找附近的陌生人共同用餐，如果這樣，你可以想到這將是對餐飲社交APP的致命打擊。微信未來一定會在生活服務領域有所行動，會不會自己做，目前尚未可知，但與類似於微生活這樣的服務商合作卻是一定的。
尷尬四：陌生人餐飲社交成功可能性微乎其微
目前國內，在餐飲陌生人社交領域有一個成功的案例：豆瓣小組。豆瓣上很多人會發一些約會的帖子，雖然可能其中存在一定程度上的金錢利益關係。例如「1000元約個妹子吃飯，速來」。下面往往會有很多人回覆。成功幾率有時非常高。如果排除這個因素，豆瓣上的確有非常多的成功約會的案例。這是一種基於興趣愛好而達成的餐飲社交模式，擁有同樣興趣愛好的個體之間會形成某種程度上的信任。而在餐飲社交APP上雖然有基於美食的喜好，但美食只能作為一個人的生活需求，與傳統的興趣愛好是不可能站在同一個高度的。大家應該都有這種感受，我們可能會因為都喜歡旅遊而行成結伴一路同行，但我們不會或者很少會因為某一種美食而達成信任或者默契。
寫這篇文章不是為了唱衰餐飲社交APP，筆者個人感覺這個領域未來還是有很大的發展空間，但目下襬在餐飲社交APP面前的首要任務是如何在陌生人之間搭成一座橋樑。是基於興趣愛好，還是基於對廉價商品的追求，這些都是可以思考的方向。一味的注重於美食分享，這恐怕是很難的。
無怪乎這些社交網站在僅僅數年內從全球範圍內吸引了大量的用戶，並且總數已經可以用十億來計量了。任何人都可以被邀請參加這場「聚會」，而不論地區、民族、宗教信仰、性別、級別或性取向如何，並且你可以來去自由，「旋轉門」始終為你敞開。沒有壓力，沒有強行推銷，也沒有讓人難堪的惡作劇。
這聽起來似乎令人難以置信，但嚴格來說它並不那麼真實。事實上，在許多社交網絡與現實世界的體驗之間存在著令人熟悉的社會差別，尤其在是否樹立進入時的「關卡」這一問題上。甚至可以說，網絡空間也是一個小圈子，就在你將互聯網看作一個敞開的世界時，它的大門就「砰」地關上了。在人性與社會組織研究方面，社交網絡開放與關閉的難題提供了人類學上具有吸引力的深刻洞見。 它還展現了與現實世界相比，互聯網是如何使我們加入和離開社會組織的方式發生轉變的。
Facebook，開放與封閉的悖論
關於開放與封閉的悖論， Facebook提供了一個教科書式的研究案例。對於 2008年年末就擁有 1.25億用戶的 Facebook來說，我們很難將它看作一個封閉的社交網絡。事實上，自從 Facebook在 2004年創立以來，它一直努力將自己定位於封閉體系。因為在哈佛極客馬克 ·扎克伯格創建 Facebook時，他的目標市場就是哈佛在校生們，所以剛開始的時候， Facebook是排外的，它僅限於哈佛學生，並被設計為一個虛擬並受限制的封閉式花園。
後來， Facebook開始向新英格蘭地區的其他常春藤聯盟大學開放，例如耶魯和麻省理工，然後它又開始向任何具有適當的「教育背景」，或者來自其他某所大學或高中的人開放。就定義來看，加入資格使得 Facebook成為了一個封閉的在線社交網絡。如果您不符合教育背景要求的話，就不可能加入。直到 2006年年末，扎克伯格採納了所謂的「開放式註冊」模式，這使得該網站從校園擴展到整個世界。 Facebook終於達到了在線社交網絡的標準：開放、普遍存在和無歧視。
其實還沒有這麼快。儘管 Facebook已經開放了用戶註冊，然而它還是保持著相對的封閉， Facebook用戶們無法訪問所有其他用戶的個人信息。換句話說， Facebook仍然沒有通過連接所有成員來完全達到所謂的網絡效應。扎克伯格的確向外界的軟件開發商敞開了 Facebook的大門。這些軟件開發商可以將一些類似拋擲小綿羊和發送「你好」信息的應用或小部件整合到該網站的功能中去。這便給了扎克伯格一大有力論據，自稱 Facebook為互聯網上的「社交操作系統」。或許這句話是對忽視線上社交潛力的微軟和谷歌等公司的間接打擊。扎克伯格說， Facebook上的社會性驅動軟件正在使得這一在線社區成為「優雅的組織」。
儘管如此， Facebook還是頑固地作為一個封閉式花園而存在。一些人評價 Facebook是「新的美國在線」。把 Facebook與一個知名的封閉式社區相對照，這並不是什麼奉承的好話。正如網絡博客作者傑夫 ·賈維斯，這位 Facebook讚賞者所說：「雖然我對這個平台印象很深，但是我仍然希望它更加開放。我希望將 Facebook上我的信息與其他地方我的信息進行整合，例如博客、 Del.icio.us、 Twitter、YouTube、Flickr、iTunes、Daylife、亞馬遜、 eBay……我還希望它們能夠彼此關聯，並和這些地方的朋友們的信息進行交互，看看有什麼讓人大吃一驚的結果。或許我還可以看到好友們正在購買同樣的書，或許我發現那些在自己博客同一組中的讀者，他們正打算去做同樣的事情。 」
賈維斯抱怨道，一旦你進入 Facebook，就必須在「數字圍牆」之內進行社會互動。雖然 Facebook已經敞開了它的入口，但是裡面卻沒有與外界社會進行交流的窗口。因此你不可能看到外面的世界。在 Facebook上甚至有一個更令人困擾的問題：那些決定退出和離開的 Facebook用戶們驚恐地發現，希望不留下絲毫足跡就離開 Facebook是極度困難的。那兒不但沒有窗口，而且還沒有出口。那些想要找到出口的人發現門是拴上的。如果堅持退出的話，你會被迫留下有關你的所有信息。
就 Facebook本身而言，它堅持認為自己是允許用戶們「註銷」他們賬戶的。因為 Facebook的官方使用條款中提到：「您可以隨時移除您在網站上的用戶信息。」儘管如此，刪除你的個人信息卻又是另外一回事。正如關於 Facebook的警告細則中所述：「您應該明白，我們可能保有您的用戶信息的存檔副本。 」
暫且將基本的個人隱私問題擱置一邊，單就 Facebook出於商業廣告目的，對個人主頁信息和用戶的其他相關信息進行商業利用，這一現象也引起了廣泛的關注。一位不滿於 Facebook的用戶引用老鷹樂隊的一首著名歌曲：「這就像是《加州旅館》中所唱的歌詞，你想什麼時候結賬都可以，但是你卻永遠無法離去。 」
開放和封閉的社交網絡之間的緊張關係早已屢見不鮮。實際上，它的歷史可以回溯到人類歷史上最黑暗的深處。我們一直通過獲得封閉社交群組中的會員資格來尋求心靈的安定，這些社交群組具有各自的規則、價值觀和保護措施。協定雖然得到了封閉社區的接受，然而，對於其中的「退出」，說來容易做起來難。大多數具有凝聚力的社會組織，會極力阻止各種形式的不忠或背叛，並且常常會對此作出懲罰。
為了闡明這一由來已久的難題，就讓我們再回到聖殿騎士團的傳說中吧。當時，只有貴族出身的騎士才能成為聖殿騎士團的成員，而廟宇規則的背叛者將被處以死刑。聖殿騎士團是矩形的組織結構，儘管它強調的是宗教統治的效率，但本質上仍然是騎士修道會。在這裡，背叛是不能被容忍的。而縱觀整個歷史，確確實實，軍隊的叛逃者通常是被草率地予以處決。在現代，像山達基教這樣的宗教教派常常受到指責，因為他們會對那些表達退出意願的會員施以巨大壓力。對叛逃者攻擊性的武力行為也是犯罪組織的內部規則之一。在黑手黨中，誰一旦加入成為了其中的會員，便再也沒有離開的機會了，黑手黨就像是一個家族。
許多現代國家都以與此相同的方式對待公民，不過暴力性稍小些。我們大多數人出生的時候都有國籍，這可以通過我們的護照來證明。背叛自己的祖國是一個複雜的過程，即使我們成為了另一個國家的公民，也常常保留有自己原來的國籍。一些國家拒絕授予公民加入其他國家國籍的權利。那些常常被稱作「叛徒」並叛逃到敵國的人會被認為是賣國賊而被本國剝奪公民權，而且一旦被抓住，將被處決或處以漫長的監禁。另一種懲罰的方式是驅逐，尤其是對待來自不同國家的公民。天主教會可以調用權力將會員逐出教會，這也是驅逐的一種形式。哈特派等宗教教派會通過無聲的手段，即對會員採取不加理睬的方式來對其進行驅逐。但是單方面的背叛是另一回事。通常，人們嚴格遵守家庭、社區、俱樂部、教會、公司和國家等社會組織的永恆規則，並對他人單方面的背叛行為進行極為努力的勸阻。
退出、呼籲與忠誠
經濟學家阿爾伯特 ·赫希曼( Albert O.Hirschman)在他的著作《退出、呼籲與忠誠》(Exit, Voice and Loyalty)中系統地提出了有關的理論。赫希曼的這本書首次出版於 1970年，該書在開頭部分講述了企業衰退背後的根本原因，而後來逐漸對市場、組織和國家中的歸屬、抗議和背叛的本質提出了強有力的深刻見解。簡括地說，赫希曼提出，當人們分別作為消費者、員工和選民而面臨下降的服務質量時，通常有兩種選擇來發洩自己的不滿：退出或呼籲。
當消費者們對產品或服務質量不滿時，他們可以通過拒絕購買產品或取消服務來結束這種關係。當然，壟斷情形除外。類似地，當員工對自己的工作深感失望時，他們可能會採取辭職和另謀高就的方式表達自己的不滿。最後，當公民對自己的國家狀況不滿意時，他們也可以通過移民到其他國家來實現「退出」。這些退出的反應都是對供應商、對僱主和對政治體制不滿的含蓄表示。
更加明確的反應是呼籲。對某種產品或服務不滿的消費者們，可以通過聯繫供應商的客戶服務部門進行抱怨。聯繫消費者組織或媒體是另一種呼籲的選擇。工作不愉快而內心不滿的員工們也可以向管理者提交一份意見書，或提出抱怨以期獲得工作中有影響的變化。而那些對生活條件不滿的公民則可以抗議、反抗，有時甚至可以通過暴力革命的形式推翻一個國家。
退出和呼籲是公司、組織和體制衰退的徵兆。前者常常是衰退的早期警告形式，而後者具有更突然的潛在破壞性。
忠誠則使人們抵制了不滿情緒的誘惑，而避免了選擇退出或呼籲。一種成功的產品往往尋求獲得消費者的品牌忠誠度，公司則希望實現員工忠誠，而國家通常致力於宣揚促進公民忠誠的愛國主義精神。忠誠是筆寶貴的財富，因為在困難時期，在權衡退出和呼籲的利弊時，忠誠會影響到個人的成本效益分析。如果你對某個品牌的產品忠誠，那麼你不會就因為它暫時斷貨而停止購買該品牌的產品或去購買其他品牌的同類產品。如果你對你的公司忠誠，你就不可能僅僅因為市值下跌而辭職。同樣，如果你對自己的國家忠誠，那麼你也不可能僅僅因為不滿於某條政府策略而移民到其他國家去。
雖然赫希曼是在互聯網產生很久之前撰寫這本著作的，但是他的豐富見解顯然與面臨著開放與封閉悖論的社交網站是密切相關的。 Facebook並不是唯一與選擇退出的會員進行對抗的網站。事實上在互聯網產生之初，人們也遇到了這種進退兩難的窘境。
就拿 Prodigy來說，它是首批在線社區之一，於 1984年由 CBS、IBM、西爾斯百貨公司( Sears Roebuck)創立。在 Prodigy的用戶迅速飆升到 100多萬人之後，它被指控窺探自己的會員並審查用戶論壇。例如，在 Prodigy論壇中，某些具有潛在攻擊性的詞語是被禁止的，如對女人的攻擊性稱謂「 beaver」。於是這產生了一種荒唐的現象，那就是會員們不敢評論 20世紀 50年代的電視節目
《反斗小寶貝》(Leave It to Beaver)。Prodigy的會員們開始通過使用「 beaver」的拉丁語同義詞「 castor」，來對這一荒謬的禁令進行規避。儘管這一措施很有趣、可愛並且廣為流傳，但還是被禁止了。除了這一荒謬的干涉導致了負反應之外，當 Prodigy取消「無限制聊天」服務並轉向按小時收費制的結構之後，它也不得不承認自己犯下了一個致命的管理錯誤。人們對此的反應非常迅速：大批地離去。 Prodigy的會員們選擇了「退出」。
GeoCities網站也發生了同樣的事情。它創建於 1994年，後來被雅虎以 36億美元的驚人價格收購。在雅虎的管理之下，該網站的前途也開始變得撲朔迷離。為什麼呢?那是因為雅虎首當其衝地犯下了一個錯誤，而 Facebook在 10年後又重蹈覆轍，這個錯誤就是：它對用戶實施服務條款規則，其中規定是網站而不是用戶擁有網站上的所有信息。即使雅虎後來迅速改變了他的決定，但是這一策略仍然引發了人們的大批離去。 GeoCities的用戶們不喜歡受到限制，因此他們也同樣迅速離開。
然而，關於「退出」災難的最驚人案例是 Friendster。在第 1章中，我們簡單敘述了以下事實：在該公司開始刪除所謂的「偽造者」信息之後，大批的 Friendster會員就開始離開這個網站。對於 Friendster後來發生的更大災難而言，這還只是一個小挫折。自從它在 2002年創立並成為了首批著名的社交網站之一以來，它逐漸成為一個市值 10億美元的強大在線機構。但是，膨脹的自我、不斷的內訌和糟糕的管理決策毀掉了 Friendster的遠大前程。
Friendster由前網景公司程序員喬納森 ·艾布拉姆( Jonathan Abrams)創立，最初是為了將其設計成一個可以與 Match.com匹敵的「約會」網站。在 Friendster的啟動階段，它獲得了巨大的成功。艾布拉姆成為了被媒體追捧的明星，也被硅谷的金融鉅子們視作成功人士。 2003年，當谷歌向艾布拉姆提供 3 000萬美元的收購報價時，他駁回了這個提議。因為他有更加龐大的計劃，所以他斷然回絕了谷歌創始人——斯坦福大學計算機系兩位校友的提議。這兩個校友分別是拉里 ·佩奇和謝爾蓋 ·布林，他們曾以 160萬美元的價格向雅虎出售自己的技術，然而卻遭到雅虎的拒絕，於是他們才創立了一個叫做谷歌的搜索引擎。艾布拉姆相信 Friendster將成為一個具有社交性質的谷歌。當時， Friendster的管理人員正在檢視哈佛大學中一個稱作 Facebook的小型網站，而他們的最終決定是置之不理。
Friendster的用戶很快就轉變為「怪人、滑稽人和同性戀者」的奇怪組合。 Friendster也已經成為了同性戀男人的約會平台，而參加火人節的所謂「火人」(Burners)也開始在 Friendster上聚集。除了這些核心的用戶之外，還有各種各樣的用戶，甚至包括很多詐騙犯，這些用戶有的在該網站上進行毒品交易，有的從事賣淫活動，還有人使其成為自己吸引新客戶的一個廣告平台。
Friendster的真正問題在於它的基本架構，該網站被設計為一個封閉式系統。其中的成員需要通過四個以上分隔的人進行聯繫。《紐約時報》描述說， Friendster大多數技術問題的根源就在於它是一個封閉的系統： Friendster的用戶只能查看相對很小的圈子裡的熟人信息。別名和多重身份當然也是被禁止的。更糟糕的是， Friendster的管理員們開始違背網站規則並向用戶發送「惡言」的郵件。 Friendster的創始人無法把握網站成功的社會動態機制。他們就像是一個嚴苛古板、垂直的官僚結構，通過各種條約對自己的用戶進行束縛，卻沒有利用該平台的社會潛力，儘管這一潛力可以使他們變得更加富裕起來。
由於受到過多的干預， Friendster網站的用戶們作出了憤怒的反應，他們選擇了退出。大批的用戶離開了這個網站。互聯網社會學家丹娜 ·博伊德( Danah Boyd)曾經研究了 Friendster網站的歷史，他對此的描述為：
「人們的紛紛加入存在著一定的原因，而人們的紛紛離開也存在一定的原因。一旦少數憤怒的人們引發了大規模的退出，它的發展就將呈螺旋狀迅速下跌。當早期用戶如同疾風驟雨一般離開，並註銷了他們的賬戶時，大多數用戶也都不再頻繁登錄了，因為他們已經不能再通過這個網站和自己的好朋友進行聯繫。 」
最後要說的是，作為新的媒體寵兒， Friendster網站曾經是美國社交網絡中一道靚麗的風景線，但是它的發展高峰期卻僅持續一年多的時間。最後， Friendster唯一的選擇就是將發展重點放在美國之外，主要是在新加坡、馬來西亞和菲律賓等國家。
一夜暴富的 MySpace的創始人，當時也正仔細分析著 Friendster的失策。當湯姆 ·安德森( Tom Anderson)和克里斯 ·德沃夫( Chris DeWolfe)創立 MySpace時，他們故意採用了標新立異的方式。 MySpace對自己的市場定位是：酷酷的、時尚的、以音樂為導向的，而最重要的則是，對所有人都公開，並且沒有好管閒事的社交限制。 MySpace還鼓勵任何用戶隨時註銷離開，並可以在網站上做任何自己樂意的事情。結果是：當 Friendster在美國的用戶數下跌時， MySpace的用戶數卻在劇增。 2005年， Friendster發生了資金短缺，而且在將市場聚焦到亞洲之前，就開除了艾布拉姆。同一年，默多克斥資 5.8億美元收購了 MySpace。
Friendster犯了兩個致命的錯誤：第一，它沒有理解在線社交網絡的「身份」動態機制;第二，它低估了「退出」反應的不良後果。而相反， MySpace成功吸取了 Friendster的教訓，它證明了先入者的優勢並不總是能夠取得成功。