日前，國外媒體披露，暗中進行的微軟併購諾基亞設備部門(諾基亞手機)的交易在最後的一刻因為價格的問題而宣告流產。看到這個消息，我們的感覺是鬆了口氣，雖然諾基亞140億美元的市值相對於微軟660億美元的現金好似對於微軟無足輕重，但所謂錢要花在刀刃上，在微軟傳統Windows業務面臨空前壓力之時，140億美元應該花在更有戰略價值的地方。
當然我們在此並非說諾基亞對於微軟的移動戰略沒有意義，相反諾基亞在某種意義上關係著微軟移動戰略的成敗。據廣告服務網絡AdDuplex公佈的5月份Windows Phone用戶的市場佔有率數據顯示，諾基亞以83%的市場份額佔據了微軟Windows Phone的大部。也正是基於此，我們認為諾基亞對於微軟移動戰略的核心支撐作用已經顯現，除非微軟在併購諾基亞後，其能更充分挖掘諾基亞的品牌、市場、渠道等的潛力和影響力，否則微軟的Windows Phone並不會因為將諾基亞收於自己的髦下而有實質性的市場份額和營收上的改觀。
既然如此，微軟併購諾基亞惟一可以支撐的理由就是以防諾基亞的「謀反」或者是「三心二意」，即諾基亞倒戈或者部分採用其他的生態系統，例如業內和分析師一直建議的谷歌Android。畢竟微軟Windows Phone在智能手機市場3%左右的市場份額幾乎由諾基亞支撐，不要說倒戈，就是諾基亞「三心二意」對於微軟都可能是致命的威脅。那麼諾基亞會倒戈或部分採用Android嗎?我們認為可能性不大。
首先是諾基亞CEO埃洛普(Step Elop)在不同的場合多次重複其與微軟的戰略合作關係，不過在此也許有人會說當利益得失的驅使足夠大時，諾基亞中途倒戈也不是沒有可能。有一定道理，但如果再考慮諾基亞自身的狀況，其倒戈付出的成本及時間已經不允許諾基亞再有試錯的機會。業內知道，為了與微軟的戰略合作，諾基亞在不到兩年的時間內，將之前自己的Symbian徹底犧牲掉了，同時還輔以功能機銷量的大幅下滑。那時諾基亞在智能手機市場和全球手機市場(包括功能機)還是老大，而今的諾基亞早已跌出了全球智能手機的前五之列，市場份額僅為2.8%。如果此時諾基亞更弦易張的話，惟一的資本就是不斷下滑的功能機市場了，但這可是諾基亞保命的業務，如果重演Symbian和微軟Windows Phone非零和轉換的一幕，諾基亞只有死路一條。
另外就是倒戈Android，諾基亞將會面臨比採用微軟Windows Phone更為激烈的市場競爭。而此前因為採用Windows Phone而形成的所謂差異化的優勢也蕩然無存。最新的報導稱，三星由於Galaxy S4手機銷量在今年第三季度將下滑一半，連Android系老大三星的旗艦機都出現了大幅下滑，可見Android陣營的激烈程度。作為後來者的諾基亞顯然缺乏太多上演後來居上的理由。相反，可能會加快自己衝向地獄的步伐。
至此，諾基亞倒戈，哪怕是部分採用Android的可能性都缺乏成立的根據，那麼微軟併購諾基亞最後的理由也就不存在了。
不過我們困惑的是，為何微軟會不惜重金併購一個對於自己沒有戰略價值，或者已經讓其達到戰略目的但已無潛力可挖的企業，卻沒有勇氣改變自己既有的商業模式呢?據相關報導，微軟在智能手機市場高額的授權費用是OEM廠商不願採用Windows Phone的主要原因之一。此外，市場研究公司Strategy Analytics最新報告稱，全球市場上的智能手機平均售價已首次跌破300美元大關。這除了成本的降低外，廠商間慘烈的價格戰也是原因之一。高額的授權費及日益見薄的利潤，這雙重因素的疊加，微軟缺少合作夥伴支持似乎順理成章。既然是這樣，微軟為何不嘗試改變呢?按照目前微軟Widows Phone的市場規模，即便是免費，微軟營收要減少到併購諾基亞所需的140億美元也需要相當長的時間，換言之，營收的減少對於微軟無關痛癢，但卻有可能讓扎堆在Android陣營的廠商投入微軟的懷抱，而微軟現在需要的就是「眾人拾柴火焰高」的支持才可能突破那近似符咒般地3%左右的市場份額，因為做為一個平台級的廠商，惟有可觀的平台市場佔有率才有存在的價值和意義，這點微軟在傳統PC產業中已得到充分證明。
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他想繼續掌控一切，但已不得不考慮接班人問題 ；他想繼續堅持主業，但必須 啓動多元化 ◎ 本刊記者 沈乎 周群 實習記者 吳一靜 文宗慶後身著白衫黑褲，衣袖半挽，不緊不慢地走進了西子湖畔香格里拉酒店的貴賓室。 這和以往他出現在公衆中的形象一樣。 在剛剛結束的一次演講中，他慣常的口語表達、直接的觀點，也和以往一樣，贏得笑聲和掌聲。這是6月的一天，他準備在這裡接受財新記者的專訪。 這位以六七百億元資產數次榮膺中國內地“首富”的娃哈哈掌門——杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理是個天生的營銷員，善於營銷一切，包括自己的觀點。他以強勢而聞名，在數年前的“達娃（達能與娃哈哈）之戰”中，借力“民族品牌”發動一場輿論運動，竟然奇跡般地撬動政治、法律和商業杠杆，迫使達能簽下城下之盟，使毀約在先的娃哈哈實現獨立。這場險勝，已從娃哈哈官方版本的發展史中徹底刪除。 他依然自信。回顧往昔，宗慶後直言來路多艱，但又稱“挫折多的時候也沒有感受太大（壓力） ” 。的確，42歲才踩著腳踏車代銷棒冰、汽水開始創業，竟從世界五百強的兩大外企腳下挖出一片陣地——對這位自稱“我的財富是一瓶水一瓶水賣出來的”的草根“首富”而言，榮辱冷暖，惟其自知。需知飲料行業有句笑談 ：需要上帝的祝福，才能打敗兩大可樂。 但是，也有些東西不一樣了。這和年齡有關。今年68歲的宗慶後不得不考慮 ：在他有一天干不動了的時候，娃哈哈如何基業長青？這使他在矛盾中開始改變。 作為典型的浙商和典型的中國第一代創富人，宗慶後思路清晰精細，個性鮮明，霸氣中透著“土氣” 。從“娃哈哈”品牌、市場形象、飲料的消費者定位和營銷策略，到最近高端商場賦名“娃歐” ，他始終取法于自己最熟悉的市場和消費者。 過去，不同于浙商們普遍熱衷房地產和資本的快餐，宗慶後有自己的一套穩定路線，求“基業長青，百年老店” 。 他屢次說，娃哈哈不要房地產和資本操作的“新錢” ，愛分厘積攢的產業“老錢” 。也正因此，才有娃哈哈過百億元現金趴在賬上，卻無一分錢貸款的奇觀。 經過達娃一役，他對資本的反噬和企業控制權更加在意。 談及自己最欣賞的一代企業家，宗慶後舉出華為創始人和總裁任正非，理由是後者始終堅持主業，並實現了國際化。財新記者問及，未來娃哈哈是否也希望華為般的業務國際化，宗慶後冷靜地回答， “還沒有到時候” 。 現在，宗慶後仍想走得穩。但他不得不考慮自己的年齡和接班人問題。他坦承，做銷售不光要有累積的經驗，還要有天賦。 “我畢竟年紀大了，後面做不動了。銷售是最難搞的，市場變化太大了。 ”追逐快消行業的口味就像場賭 博，即使對市場敏感如他，也摔過跟頭：啤兒茶爽、關帝白酒、平安感冒液等產品在試水失敗後迅速消失。 競爭的加劇，飲料行業增長的瓶頸，迫使娃哈哈邁出多元化和國際化的步伐。出于成本控制和來源安全的初衷，宗慶後選擇先沿著產業上下游布局，涉足的領域有三： 機電、生物工程和零售。 但他表示，未來在娃哈哈版圖中，分量最重的不是飲料業，而是零售業。 為什麼要把零售業做起來？“萬一我做不動了，它也能保證企業發展。現在是娃哈哈的第26年，我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好，今後任何人接班都沒有問題，否則現在接班是有問題的。 ”宗慶後說。 這是一次規模龐大的跨界——未來三五年內要在三四線城市開100家購物中心。與其說娃哈哈在做零售業，不如說是做商業地產，這已經涉足宗慶後過去不碰的房地產領域。多元化剛開始，規劃仍在發展中。擺在眼前的，是娃歐出師不利，愛迪生奶粉的收購尚未收效，有待觀察。一方面，他深知“沒有能力，更快的擴張反而麻煩”；另一方面，他又感到機遇轉瞬即逝，必須迅速完成結構布局，取得規模效應， “要走得快一點，慢一點反而被別人擠掉。 ”隨之而來的另一個大變化，是他開始考慮團隊建設。過去在娃哈哈，他有“獨夫”之名，獨攬大權，他之下不設副總。他對此毫不避諱，曾說中國管理需要大權獨攬，領導一多就有派系鬥爭。 此次採訪，他更表示“中國民營企業就是這點好，老闆要做什麼說幹就幹了” 。 有人表示服氣，稱宗慶後是“天才加努力” ， “贏得起輸得起” ，他比別人多一步預見，更善於止損調頭 ；也有人看衰，稱娃哈哈無戰略，宗慶後一人就是戰略，而無諫臣又遠基層的戰略，已近于強弩之末。 伴隨著多元化展開和接班人問題擺 上台面，強悍如宗慶後，也不得不考慮培養出一支管理層團隊。 過去娃哈哈專做飲料，得渠道者得天下，宗慶後控制住渠道，憑借十年如一日的勤奮就可以控制整個帝國。現在多元化剛起步，宗慶後已意識到單憑一己之力很難實現有效擴張，必須有一個團隊來做。 “做生意是相通的。對我來說，不陌生。現在（多元化）剛開始起步運行，團隊差一點，要培養一些人。 ”宗慶後說。 他已經在考慮接班人問題。盡管他表揚女兒宗馥莉很聰明，也在給她機會嘗試發展新的產業，但他直言， “民營企業二代里，能有一半接班就不錯了。 我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理。 ”他甚至表示將給管理層股權，這樣他們才有激勵好好管企業。 2013年是宗慶後創業的第26個年頭。近一小時的採訪里，他抽了六支煙——為了健康，幾支抽到一半便掐滅。這幾乎是他僅有的嗜好 ：每天兩包大衛杜夫香煙，幾杯清茶。之外的時間他用來工作。至今，他依然把三分之一的時間花在親身實地考察。接受採訪間隙，他不忘提醒下屬去聽聽浙江廣廈股份有限公司董事長樓忠福的發言。 宗慶後說，他吃了很多苦，最終改革開放給了個機會， “那時候是緊缺經濟，我們做什麼都能做得比較好。 ”對現在的年輕人來說，市場競爭很激烈，已經“沒有這麼好的機會了” 。 飲料行業增長仍可期 “因為利潤好，需要就投，每年投幾個億也無所謂，對我來說沒有太大影響，但是有後勁了”財新記者 ： 飲料行業是否已經過了高增長階段？ 娃哈哈未來是否還能保持很快的增長勢頭？ 宗慶後： 今年1月到4月，國家統計局的報告是增加20.1%，飲料行業仍然保持高速增長。 中國飲料行業引領了世界潮流。中國飲料品種多，根據消費者的需求不斷開發新產品。今後要從解渴轉向保健才能適應消費者需求，還有很大發展潛力。以前看瓶裝水覺得不可思議，現在農民都喝瓶裝水了，水量占了整個飲料行業40%多的份額。 飲料行業比較集中，五家企業占整個飲料行業60% 左右，大企業瓜分了市場。小企業專業化協作，很難再做起來。而且飲料行業一開始就是高度競爭行業，國有企業既沒參與也沒壟斷。 以前娃哈哈可以實現幾倍的增長，現在基數大了，20% 就是一兩百億了。我們不想惡性競爭，否則整個行業會產生較大影響，殺敵一千自損八百，公平合理的競爭比較好。 接下來要做差異化，不斷開發新的品種，是人家沒有的，而且比人家更好。 跟人家做一樣的產品，就是價格競爭。 財新記者： 但娃哈哈在2012年增長並不理想。 宗慶後：略微負增長，受假冒產品影響。 有十幾個廠生產“營養怏線” ，全國賣，還招商，包裝設計和我們一模一樣。對我們影響很大，因為營養快線一年銷量100多億元。 當時我感覺打假很麻煩，監管沒有到位，我們打假沒打好，在商標權上吃了啞巴虧，商標局也知道不對，但已經給他批了。他們在豆奶飲料里註冊了“營養怏線” ，委托工廠生產，低價，也不做廣告，因為我們替他做了，也沒有其他成本。其實用產品質量法打他很容易。也可以用反不正當競爭法打它，仿名牌造成消費者誤認誤購了。後來我們把打假當做重點去做，現在剛剛打掉。 2013年，我們會慢慢好起來的。 財新記者： 娃哈哈新產品研發投入和周期如何？ 宗慶後： 我們有幾百人在研發新產品，也買了很多高檔的儀器設備，新產品開發比較快，這方面我抓得比較緊。因為利潤好，需要就投，每年投幾個億也無所謂，對我來說沒有太大影響，但是有後勁了。 我們很多產品都備著，看什麼時候適合，經過市場調研再推出去。每年不能推太多，頂多一兩個，不集中精力推也推不開。 我做營養快線的時候很簡單：到一個城市，當地報紙四個半版的廣告，每天晚上一兩段電視廣告，一個禮拜就紅起來了。後面我做了中央台的廣告，當時只有中央台能覆蓋全國。 那時一個地方頂多一張省報、一張市報，就一張，四個版； 就兩個電視台，省台、市台。 現在報紙這麼大一刀（量詞，同“疊”——編者注） ，電視台有200個。 廣告費用又高，到位率也很低，不像以前。現在我在省台做一個15秒的廣告，就要三十幾萬元。 財新記者 ： 將來娃哈哈在營銷費用上會持續增長嗎？ 宗慶後 ： 我們相對來說成本還比較低，因為產品線全部自動化了，模具、蓋子、標簽各個環節都是自己做。 財新記者： 外資在飲料行業很強大，但娃哈哈成了中國市場的老大，為什麼？ 宗慶後：外資進來時在大省市，做終端，沒有往下深入。 老外還不懂中國國情，因為美國主要是大超市，很簡單，不像中國這麼複雜，各種渠道各種形式都有，水也比較深，可能錢都不一定收得回來。 我們對中國市場比較瞭解。那時國家建立了很好的商業網絡，我們起先用了它的渠道下去。後來因為國企服務不好，批發市場興起，我們馬上進入批發市場。批發市場多了，價格搞亂後又賣不動了，我們又退出批發市場，到地級市找大的經銷商，建立自己的銷售網絡。 隨著產量不斷增長，我們往縣級延伸，找縣里的經銷商，一下子全部把銷售網絡建立起來。 財新記者 ： 你如何保持對渠道的控制力？ 宗慶後 ： 因為東西暢銷，他（經銷商）願意做我的生意。我讓他打保證金，賺了錢再分點利給他。保證金我給他貼利息，比銀行利息還高。 我們每級客戶都派了客戶經理，為他們服務，同時也監管他們。所以娃哈哈2萬多人，生產工人1萬多人，銷售也有8000多人。 財新記者 ：將來渠道方面會有變化嗎？ 宗慶後 ： 我們正在建立第二套網絡。 我們品種比較多，經銷商不可能把所有品種都銷齊。一般經銷商能銷四五個產品已經很不錯了，再多的話他也沒有精力。所以我們想在他不銷的地方再開發經銷商，不銷的產品全部建立第二套網絡。同一個地區有兩套經銷商銷售不同的產品。 零售業將借力資本 “我現在不缺錢，但真的投資零售業的話，自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金，才能發 展比較快” 財新記者：娃哈哈到現在還沒有銀行貸款，這是否是浪費資源？ 宗慶後： 不缺錢貸什麼款？如果沒有能力，更快的擴張反而麻煩。這個錢丟下去虧本了也沒意思，總歸要做有把握的事情。第二，我（財務狀況）比較穩定，經濟危機對我沒影響。銀行是你有錢了願意貸給你，但是一有問題就馬上收緊。 現在多元化我們已經慢慢在做了，但我們不做自己能力做不了的事情。房地產暴利的時候我們也沒有做，如果我要做的話，可能也做得很大。各地政府說這塊地你去開發，我們沒去，沒這個精力。我們堅持主業經營，也沒有亂七八糟搞什麼東西，沒有搞房地產，沒有搞資本運作，所以還是比較穩健在發展。 財新記者 ： 當時沒賺房地產這一桶金後悔嗎？ 宗慶後 ： 不後悔，因為我也不適於做房地產。一個個章敲過去，我最不適合和人家打這種交道，說不定什麼時候就栽進去了。 財新記者：未來在資本市場有什麼計劃？ 宗慶後： 飲料不可能上市，沒條件也不需要。 我是全員持股，上市公司對股東數量有限制，我怎麼可能把員工股份收過來？我覺得員工持股很好，員工也是主人，把自己的利益和公司的利益綑在一起，而且增加收入。員工收入高了，對企業也忠誠。 商業這塊可能今後會上市，因為商業投資大，回報慢，而且我現在是和多方合作。 我現在不缺錢，但真的投資零售業的話，自建商場投資就大了。那時可能要上市募集點資金，才能發展比較快。 沒有規模賺不來錢，也經營不下去。 多元化不能太慢 “現在剛開始起步運行，團隊差一點，要培養一些人。我還要走得快一點，如果走慢了反而被人家擠掉”財新記者： 你說到娃哈哈不做沒能力做的事。你能否定義一下， 什麼是娃哈哈 “沒有能力去做的事”？ 宗慶後 ： 現在應該說，娃哈哈基本都有能力做，但要看精力，也要有團隊，不可能靠自己一個人做。 娃哈哈的產業多元化還在開發，主要從三個方面發展。一是機電，我有兩個機電廠，設備都是一流的； 也有技術，自己做模具，關鍵設備是自己造的。我們機器人做出來了，但關鍵部件是買來 的，成本下不來，我們在研發關鍵部件。 二是生物工程，飲料要升級換代，從解渴轉向保健。三是零售業。另外，也可能會發展我們的原料基地，保證原料安全，實際上還是和我們上下游有關的。 零售業也是考慮飲料產業。現在大型零售業太不規範，亂收費，租金高，付款不及時，拼命壓價。企業沒有利潤怎麼生存？這影響到製造業的發展，我想扭轉這個局面。我今後搞零售業就不搞這一套，按時付款，不亂收費，他有利潤，我也有利潤。 我的零售業發展最主要是三四線城市，主要搞綜合購物中心，吃喝玩樂購 物一體。他們需要什麼我就賣什麼。要摸透消費者心理，有時候還要引導消費。 財新記者 ： 去年娃歐的啓動，表明你也涉足高端商場。這種跨界是否風險較大？ 娃哈哈宣佈未來三五年內要開100家購物中心，是不是太激進了？ 宗慶後 ： 做生意是相通的。對我來說，不陌生。現在剛開始起步運行，團隊差一點， 要培養一些人。 我還要走得快一點，如果走慢了反而被人家擠掉。 大城市商業已經飽和，要搞就要搞個樣板出來，要有特色。現在老百姓喜歡買國外的好東西，專門搞個國外精品商場，消費者就會到你這裡來。另外，兒童用品也比較散，如果集中賣兒童用品，質量好價格又合理，兒童用品的消費者都會到你這裡來。 但我的零售業現在重點發展的還是下面（指三四線城市） 。100家的計劃不是太激進，不形成規模做不好。如果有100家，我可以把工廠產品包下來，就沒有銷售費用，價格低點還有錢賺，在市場上就有競爭力。規模小的話做不到。 財新記者： 似乎娃歐的起步並不順利。 宗慶後 ： 這肯定有個過程。 當時主要想先把這個店開出來，花了四個月啓動，包括購貨和裝修，有些倉促。地段也不好，沒有人氣。現在還沒有重點宣傳，等改造了之後再去宣傳，可能在年底會推廣。 7月我要開招商會，招商會開完後就改造。我請了歐洲設計師，今後每個廠商都會有他自己的設計風格。搞百貨的都願意和我合作，把我們的人摻進他的運營團隊，我們也會成長起來。但我要改變他們原來的運營模式。 財新記者 ： 在你理想的局面里，最後飲料和零售在整個集團里，應該各占到多少比重？ 宗慶後： 後面可能零售業最大。但這不是主業轉型，是保證主業的發展。零售保證我的產品銷售，我自己的商場肯定賣自己的東西。 我畢竟年紀大了，後面做不動了。 銷售是最難搞的，市場變化太大了。做判斷不光要有累積的經驗，還要有天賦。 為什麼要把零售業建起來？萬一我做不動了，它也能保證企業發展。我們現在要求基業長青，做百年老店，現在是第26年，我再做20年也就40多年。做得動的時候要把基礎打好，今後任何人接班都沒有問題，否則現在接班是有問題的。 財新記者： 國際收購的布局，你是怎麼設計的？ 宗慶後： 現在國際收購大企業、倒閉企業，我認為是給人家送錢，你管不好。 上次我去歐洲工廠考察，歐洲現在經濟很不好，才希望和我合作。我要找到現成的技術和產品才會合作，要研發的話後面沒底。 我要收購那些有產品、有技術的小企業，收來之後叫他自己去管。現在中國經濟發達了，但到國外參與市場競爭，要被人家趕出來的。 我現在很受歡迎，因為我把他們的產品賣到中國來。愛迪生奶粉沒有市場，我沒有資源。我貼牌加工，不用投資，也沒風險。他很高興，我也很好。我們收購了他的企業，還可以把他的技術引入中國。這裡市場大，我可以複制（營銷的經驗） ，也少了風險。 財新記者 ： 你心裡是否謀劃過最終成為全球食品飲料帝國？ 宗慶後 ： 還早。但遲早中國會進軍全世界。我現在國際上的影響力慢慢大了，但要和當地企業合作才能站得住腳。人家稅收高，法律也搞不清楚，一腳踩進去，連本帶利都沒有了。我給他們送錢幹什麼？ 接班問題不用擔心 “市場競爭中企業優勝劣汰很正常，我們儘量做到基業長青、長盛不衰”財新記者 ： 現在很多成功民企都面臨接班問題。你怎麼看？ 宗慶後 ： 民營企業二代里，有一半接班算不錯了。 第一代都是白手起家，都是比較低檔的產業。第二代都受了高等教育，視野、眼光都不一樣，有些低檔的東西他們不願意幹。這很正常，不用擔心。你沒有看到年輕人的潛力，他們比我們這 代更聰明，文化程度更高，只是沒吃過苦而已，機會也少了，市場競爭很激烈，創業難一點，而且你沒那麼大本錢了。 市場競爭中企業優勝劣汰很正常，我們儘量做到基業長青、長盛不衰。我認為今後肯定管理層接班比較多。發達國家都是管理層在管理，老闆不是真正的管理者。但中國剛剛開始，老闆都是自己創業創出來的。後面肯定都是管理層管理，給管理層股權，和國外一樣，這樣他才有激勵給你好好管企業。 “80 後”沒錢去創業，做管理層也是創業，這肯定是趨勢。 財新記者：你認為你的女兒做得怎麼樣？ 什麼時候能夠掌控局面？ 一代企業家的能力和智慧能被繼承嗎？ 宗慶後：我女兒自己也在發展新的產業，香精和印刷。我給她一些支持，畢竟技術力量我這裡還是比較雄厚的。我不去管她，她有問題再找我，她也很少找我。 她在美國讀書，跟我觀念不太一樣。 在美國，老闆就是老闆，員工就是員工，給多少錢，你幹多少活。中國要以人為本，要調動他內心的積極性。以前她很嚴厲，員工幹得不好就辭退了。當時我最好的人被她挑去，她辭退了我收回來。 我們是中國文化，她接受的是美國文化。這要逐步滲透，你要一下教化她，她肯定也不滿意。她自己碰了壁就知道該怎麼做。她很聰明，現在對員工也不像以前那麼嚴厲。 財新記者：第一代企業家里，你欣賞誰？ 為什麼？ 宗慶後： 任正非。我認為華為做得比較好，他是真正把企業做強做大的。我們還不如他，他開發國際市場，還是堅持主業。其他人都搞房地產，主業沒有很好的發展，不一定能夠基業長青。主業做強做大之後，你就不會倒了。 第一代企業家都比較勤奮，因為原來都是最貧困的階層。他們文化程度不太高，書讀太多以後，思前思後就難做了。中國民營企業就是這點好，老闆要做什麼說幹就幹了。 改革要乾脆 “有人說現在總共有15000多項審 批，我看留下必要的，其餘的都可 以廢除” 財新記者： 你在全國 “兩會”時談到破除國企民企的身份區別。在娃哈哈發展過程里，這是一個困擾嗎？ 宗慶後： 我們一開始就比較強勢，食品飲料行業的國企不多。 我們一直是在市場上求生存，因為國家沒有投資，它也不管你，任你自生自滅，所以相對來說我們比較適應市場經濟。 在其他行業，國企對民企競爭是不公平的。它不用上交利潤，全部自己用，銀行貸款比較容易，利息也比較低。有的東西是它能做，人家不能做。審批制度改革做好的話，能夠打破壟斷。 財新記者： 你剛剛也談到過審批制度改革，有什麼具體期待？ 宗慶後： 現在審批很多，進入行業也要批，同一條生產線做個新產品也要批，要驗收，要專家認證，都要付錢。專家服侍得不好，他說你不合格，不同意。 所以，中國的審批制度改革也很關鍵，關鍵看改不改得好。 像現在這樣改，肯定改不好。今年下令取消和下放100多項，都是不痛不癢的東西，沒有實質意義。要改革就幹乾脆脆，有人說現在總共有15000多項審批，我看留下必要的，其餘的都可以廢除。 財新記者 ： 娃哈哈是怎麼處理和政府的關係的？ 宗慶後： 我們和政府的關係是我們在給他們創造業績，他們想讓我們做什麼，我們去幫他們做好。 比如扶貧、 對口支援，做利稅大戶，解決勞動力就業，做樣板，讓其他人也認為好過去投資，對我們來 講影響也比較好。 我認為企業家要懂政治，但不能參與政治，要尊重政府，但不能和政府“勾搭”在一起。要尊重人家，絕不能爬在政府的頭上，有的企業家有些忘乎所以，容易出毛病。 | ||||||
這很像減肥，儘管你下定決心要減肥，也非常清楚如何減肥，但是你的心管不住你的身，嘴上還在說我要減肥，但手中的筷子已經伸向紅燒肉。
積習難改，正如巴菲特所說：「習慣的鎖鏈總是輕得難以察覺，等到後來察覺時卻已經重得難以掙斷。」別說是我們這些凡人，即使是巴菲特本人，非常聰明、非常堅韌、非常理性，改掉自己只買便宜貨的投資習慣，轉變為只買超級明星公司，就花了20多年。巴菲特的經驗表明，改變老習慣，形成新習慣，有三大困難：
第一，認識到必須改變老習慣就非常困難。
巴菲特嘲笑自己花了20年才認識改變投資習慣是多麼重要：「你必須要注意的是，你們的董事長我一直是一個能夠快速學習的傢伙，只用了20年時間，就認識到買入好公司是多麼的重要。在這20年間，我到處尋找『便宜貨』——很不走運的是我確實找到了一些便宜貨。為此我受到的懲罰是受到一場教育，對於非全線的農場設備製造商、三流的百貨商店，以及新英格蘭地區的紡織廠的經濟狀況有了更好的理解。」
巴菲特（1989年）反思自己的錯誤是非常遲鈍，以至於用了25年才明白接受新習慣只買好公司的道理：
「（過去25年）我所犯的第一個錯誤，就是買下伯克希爾公司的控制權。雖然我很清楚這家公司的紡織業務沒有什麼發展前景，但是它的股票價格看起來實在太便宜了，讓我無法抵擋買入的誘惑。我在早些年間買入這類便宜貨股票相當賺錢，但是到1965年我收購伯克希爾時，我逐漸意識到這種投資策略並不是那麼理想……以一般的價格買入一家非同一般的好公司，遠遠勝過用非同一般的好價格買下一家一般的公司。芒格很早就明白了這個道理，我卻是一個遲鈍的學生。但是現在我也明白了，我們買入公司或者股票時，我們尋找的是一流的公司，而且還要有一流的管理。」
第二，改變習慣過程更是極其困難。
聽起來改變習慣很簡單，減過肥、戒過煙，你就會明白，改掉多年的老習慣是多麼困難，尤其是改變過去曾經讓你非常成功的老習慣。正如芒格所說：「巴菲特的投資思維確實有些輕微的阻塞，因為他在導師格雷厄姆的投資模式下做了很多年投資，而且賺了很多錢。想要從這種非常成功的投資模式轉換到新的投資模式，實在是非常困難。」
巴菲特在1967年10月9日致合夥人的信中講了一個積習難改的故事：
伯納德·羅素講過這樣一個故事：「第一次世界大戰後，有兩個來自於立陶宛的女孩住在他的莊園裡。羅素先生家裡每天一日三餐，餐桌上的食物非常豐富，兩個女孩吃都吃不完。可是，每天晚上，關燈睡覺之後，兩個女孩就會悄悄溜出房間，從鄰居家偷些蔬菜，藏在她們的房間裡。羅素爵士對兩個女孩解釋說，在她們國家立陶宛處於戰爭期間時，這種偷菜的行為是很合情合理的，但是，到了英國鄉村再這麼做，就不太合適了。兩個女孩點頭表示同意，卻繼續天天晚上出去偷菜。最終他只能滿足於得出這樣的觀點：這兩個立陶宛女孩的行為，儘管在自己鄰居的眼裡看來非常奇怪不可理解，但是其實和老洛克菲勒的行為沒什麼兩樣。」
千萬不要以為，習慣可以一夜之間徹底改變，這需要很長一段時間慢慢來。巴菲特把自己的轉變歸功於芒格的影響：「如同格雷厄姆教導我挑選廉價股，芒格不斷告誡我不要只買進便宜貨，這是他對我最大的影響，讓我擺脫了格雷厄姆觀點的侷限，這就是芒格思想的力量，他拓展了我的視野。」巴菲特表示自己很多看法是慢慢地轉向了芒格的觀點：「我不斷進化，我以非同尋常的速度從猩猩進化到人類。」
第三，成功改變習慣後有時也難免舊病復發。
即使是巴菲特花了25年基本改掉了偏愛便宜貨的舊習慣，後來養成新習慣只買好公司做了很多年，但是2012年82歲的巴菲特發現自己還是很難完全改掉老習慣，偶爾還是會犯下同樣的錯誤：「50多年前，芒格就告訴我，以一個一般的價格買入一家非同一般的公司，遠遠好過於以一個非同一般的價格買入一家一般的公司。儘管他的這個觀點背後的邏輯很有說服力，我有時還會回到我尋找便宜貨的老習慣，這種收購企業尋找便宜貨的結果介於低得可以忍受和糟糕得無法忍受之間。幸運的是，我犯下錯誤往往是在收購小企業的時候。我們收購大企業的結果往往都相當不錯，少數幾筆大型收購的結果可以說非常不錯。」
改變多年的投資習慣非常困難，但非常值得。正是這個改變，讓巴菲特的投資成就遠遠超過格雷厄姆，也遠遠超過格雷厄姆其他所有學生。巴菲特說：「如果我只學習格雷厄姆，就不會這麼富有。」錯誤的壞習慣必須改，要麼習慣幹掉你，要麼你幹掉習慣，最終決定你命運的內在因素只有一個：習慣。
（作者為匯添富基金公司首席投資理財師，本人僅為個人觀點，並非任何投資建議。）
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如果電影《鋼鐵人》出現在現實生活，故事裡的主角億萬富翁｜｜ 東尼．史塔克的公司股票會怎麼波動？研究特斯拉汽車創辦人伊隆．馬斯克和他的電動汽車公司特斯拉就對了。 撰文‧楊卓翰 二○○七年，被稱作「來自上帝的手機」iPhone上市，賈伯斯被喻為「先知」，蘋果公司股價在一年內漲了不到一倍。上個月，特斯拉汽車（Tesla Motors）最新電動車上路滿一年，特斯拉的股價已經漲了三．二八倍，還有外資喊出未來會再「多漲一倍」。因為比起賈伯斯，特斯拉創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）影響人類的不只是科技，還可能創造人類的永續未來。 特斯拉的新電動車Model S，是史上第一輛性能和價格競爭力都能和傳統汽車並駕齊驅的純電動車，七萬美元（約二百萬元新台幣）的售價、三秒時速可以從○到一百八十公里，而且已經量產，等於宣告傳統汽車大廠過去幾十年無人達成的「聖盃」，已經被馬斯克握在手上。電動車取代傳統汽車的日子，正式開始倒數。 身價高達六十九億美元 加速電動車取代汽車，只是馬斯克改變人類未來的一小部分。他二十五歲時就創立全球最大線上支付平台Paypal，從此改變金融業在網路時代運作的方式。除了特斯拉汽車，他還有兩家公司：一家是全美最大的民營太陽能系統商SolarCity，要在二十年內讓太陽能取代傳統能源；另一家SpaceX是太空火箭製造商，幫NASA（美國太空總署）省下七五％的火箭發射成本，想要促成火星殖民。 他還是電影《鋼鐵人》主角｜｜ 億萬富翁東尼．史塔克的導演參考的原型，也在電影裡客串。一身上下充滿種種不可能，表面看來，講話帶著迷人英國腔的馬斯克，活脫就像電影裡的完美人生。 今年剛過四十一歲生日的他，溫文儒雅又帥氣，他手上的三家公司各別讓人類在交通、能源、太空殖民等領域大躍進，而身價經《富比世》估計高達六十九億美元。不過，這並不是美滿電影，馬斯克為了完成自己的夢想，也是賭上身家、甚至毀了自己的家庭。 馬斯克出身南非的白人家庭，他形容自己就是標準的「宅男」（Nerd），不善交際，但是在十二歲時就自己寫出遊戲程式。也許老套，但是他從小就夢想著改變人類社會。之後他來到美國史丹佛念書時，發現改變世界的舞台，是在學校之外，所以他也加入賈伯斯等「中輟生一族」，開始自己創業。 他先後創立兩家軟體和網路公司，後者成了全球最大的線上支付提供商Paypal，今天的用戶超過二億戶。他也先後將二家公司賣掉，他曾打趣的說：「賣掉Zip2（第一家公司）時，我可以買下一座島，去島上退休；賣掉Paypal時，我可以買下群島。」○二年，全球最大網路交易平台eBay買下馬斯克的Paypal，成交價是十五億美元。 不過，他並不想退休，他離改變世界的大夢還很遠。 剛把公司賣了，馬斯克就用他賣掉公司所有的錢，先後成立了美國第一家民營的太空火箭公司SpaceX、「太陽城」和「特斯拉」。這些公司都有一個共通點：挑戰不可能。而特斯拉的電動車，就是他打破的第一個「不可能」。 Model S上市 轟動市場「Model S在生產前，很多人都說我們一定造不出來；當我們造出來後，他們又說我們不可能量產；當我們準備量產到市場上時，他們又說我們不可能獲利。」馬斯克在一場科技論壇上透露。不過，馬斯克做到了。今年第一季特斯拉十年來首度轉虧為盈。馬斯克預估今年將有二萬輛的銷量，是去年的十倍，跌破所有人的眼鏡。 「我們的計畫本來有三階段。第一階段是少量高價，第二階段是中量中價，第三階段則是多量低價。」馬斯克說。現在市場正夯的Model S正是第二階段，現在訂購，要排二年的隊才拿得到車。不過幾年前，它也因為公司險些破產，差點未能問世。 特斯拉在第一階段時，於○六年推出第一代Roadster車型，受到市場注目，但是每年不到五百輛的銷量並不足以撐起公司。不幸的是，金融風暴隨之而來。馬斯克的三家公司，紛紛接近破產，其中，又以特斯拉最慘。他被迫關掉特斯拉一間實驗室，裁掉三分之一的員工。 「你可以想像，一家又小又年輕、只有極少數客戶的小公司（一直到去年九月，特斯拉只賣出二千多輛Roadster︶，會有多慘。我們的貸款周轉期從一、二年，掉到只有幾周的時間。」特斯拉已處在破產邊緣。這時，他的前妻終於受不了，提出離婚。「我覺得我總是被冷落，因為他是標準的公事第一。」前妻Justine Musk接受《彭博》訪問時說。 公司面臨破產，又結束了長達十年婚姻，這是馬斯克人生最黑暗的一章。在最後一刻，馬斯克用個人名義擔保了四千萬美元，特斯拉才免於倒閉。「把你最後一分錢投在你這一生的目標上，而且知道當這些錢燒完，就沒有機會了，那種感覺實在讓人絕望。」馬斯克說。他還對《富比世》的記者表示，有時候他會在半夜醒來，發現枕頭上有淚痕，可以想像他內外承受多大的煎熬。 不過，特斯拉最後還是熬過難關。去年量產型的Model S終於上市，並且轟動市場。美國通用汽車（ＧＭ）執行長Dan Akerson最近就特別派了一組人，專門研究特斯拉。「如果我們不小心應付，特斯拉將會成為我們的大麻煩。」Akerson說。 這家公司不但成為全球最大汽車公司的威脅，也達到其他傳統汽車廠望塵莫及的效率，原因很簡單，關鍵就是「從零開始」。特斯拉汽車首席技術長史特拉貝爾︵J. B. Straubel︶解釋：「我們是第一家汽車公司拋棄掉汽油設計包袱，完全投入的電動車商。所以，我們的車輛設計可以捨棄很多傳統車子不必要的部分。」 新目標：讓太空旅行成真 因此，馬斯克對傳統汽車相當嗤之以鼻。「傳統汽車的語言是自動化、耗油量、汽缸，都是舊東西；當我說汽車時，我講的是電池、中央電腦、電動馬達。這些是矽谷才有的新技術，底特律只會把這些東西當成笑話。」但是現在，一邊是傳統汽車工業大城底特律破產；另一邊，則是特斯拉的股價一飛沖天。馬斯克給懷疑者下馬威。 「我想我的思考方式是偏向物理學。」馬斯克解釋。物理學是用來解釋你看到的很多違反常識的東西。「像量子力學。如果你去試著了解物理學，你會發現現實運作的方式絕對和你想的不一樣。」他說。 接下來，馬斯克要和ＮＡＳＡ合作，打造便宜火箭，讓「太空旅行」這個不可能成真。因為，他最後的希望就是人類可以成為「跨星球的種族」。「現在每次發射火箭都要數百萬美元，因為油箱、火箭都是消耗品，只能用一次。」他說。現在SpaceX已經在測試第一階段的可回收火箭，也和ＮＡＳＡ簽下十六億美元的合約。 太空旅行另一個重要的東西就是太陽能。因此，馬斯克也在二○○六年成立太陽能公司，一個月建五百套太陽能系統，現在已是全美最大的太陽能系統商。「我對太陽能有極度的信心，我相信二十年內，太陽能就會成為人類最主要的能源。」馬斯克說。 美國有一句俗諺：「瞄準月亮，如果你失敗，至少可以落在雲上。」馬斯克還是將火箭射進了太空，因為他瞄準的是火星。就算他失敗，人類即使不會像他期許的邁進一大步，但，那腳步，也不算小了。 伊隆‧馬斯克 出生：1971年 現職：SolarCity董事長、SpaceX、Tesla Motor CEO 經歷：PayPal創辦人 學歷：賓州大學 伊隆‧馬斯克大事紀 成長過程 1971年 出生於南非。 1980年 父母離婚，他與弟弟巴爾金無人照顧，曾計畫騎自行車帶弟弟旅行，曾經自己做炸藥。 1986年 移居加拿大，在親戚家做農場粗活。 事業曲序幕 1995年 與弟弟創辦Zip 2。 1998年 創辦X.com （PayPal前身）。 1999年 將Zip2賣給康柏，３億美元成交。 2002年 將PayPal賣給eBay，15億美元成交。 事業三部曲 第一部 太空產業 2002年 創立Space X。 受到NASA關注，獲得16億美元合約，開啟太空私營化新紀元。（實現民營化、低成本太空旅行，讓太空發射成本減少90%。） 第二部 再生能源產業 2003年 與J. B. Straubel創立Tesla Motor，投入電動車產業。 第三部 第二部的延續 2008年 設立SolarCity，目前矽谷唯二成功的太陽能公司（與電動車設置、基礎設施相關）。 | ||||||
從宿敵到夥伴
不久前，我收到一個郵件，標題是：「有一家商戶想跟我們合作，請批一下」，挺奇怪的，我在公司從來不批合同，都有標準流程，覺得比較怪異，我就打開了郵件，一看商戶名字，我一下子就反應過來了。
在座各位如果對大眾點評有所瞭解的話，前幾年有一家商戶在上海連續跟我們打了4次官司，連續打了3年，2004年、2007年、2008年。打官司的原因是這樣的，我們出了一個書，收錄了網站上用戶對商家的點評，他看了以後不滿意，因為有些點評說菜不是特別好，服務特別差，吃過一次不想再去，然後他把我們告上了法院，當時我們公司比較小，當時比較焦慮，法院比較英明，判我們勝了，所以讓我們活到今天。我們覺得這個商戶很煩，老告我們，我們想就不收錄他的信息了，也就沒有點評了。
這差不多是五六年前的事情了，我們也差不多忘了。最近又收到這樣一個郵件，商戶希望跟我們合作，既然願意合作，我們想就合作吧，最近又上線了，曾經最大的宿敵經過幾年時間又變成了我們的合作夥伴，能夠看出行業對新生事物從不理解、不關心、憎恨到慢慢接受的過程，這是比較典型的案例。
當然，其實也有好的，我記得剛開始做點評的時候還有一家商戶是我最喜歡吃的餐飲之一，就是蘇浙匯，2003年我回國的時候就到那吃飯，那時候還沒做點評，我去了兩三次，每次吃完之後他們都讓我寫對他們的體會，包括是否喜歡他們的新菜，他們一直很成功，但是我們一直沒合作，2010年左右才合作，之前一直都有接觸。
最近我跟很多做的比較好的商戶聊，對於點評的重視已經變成他們一種常態，他們會非常認真的看用戶的點評。一兩個月以前我帶我父母去蘇州會吃飯，我爸爸寫了一個點評，點評中提了一些意見，讓我想到了蘇浙匯之前的做法，非常一致。商戶合作面從一部分商戶到了像蘇浙會、小南國等非常成功的商戶，十年下來回頭去看改變還是很大的。
高齡天使用戶
用戶維度，我覺得變化也不小。我爸爸現在近80歲了，10年前我剛開始創業，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯網，但他成了點評的前10位食神，10大美食家之一，保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。
今年過年時候親戚聚會，以前每次聚會時候我舅舅都說聽說你的大眾點評做的不錯，有時候在電視上能看到你，這次聚會時候，他們第一反映是點評不錯，我最近剛買，很實惠，很興奮，他們都七八十歲了，他們都在買我們的團購，買了之後也用的很舒服，不但買餐館，還買按摩、理髮。前段時間我一些客戶也說最近好像老年人打電話的特別多，對他們而言，第一，年紀大的人也開始想享受生活，但是他們一般會比較省錢，團購可以幫他們省錢;第二，互聯網上做這些事情覺得非常時尚，老年用戶群越來越多。團購這個業態對用戶群的擴大起了比較大的作用。
第二個起比較大作用的是移動手機客戶端，我們2009年年底就出了第一版，創業的諸位也知道，以前投資商一般多是從抽象層面來看我們的，一般都不會是用戶，他們的秘書一般是我們的用戶;2010年時起開始完全不一樣了，參加投資者會，參加這一類的高端會，很多人自己都在用，說你們這個軟件不錯，有時候會提一些意見，告訴我們哪些方面做的不太好，移動更大程度上擴大了用戶群，讓用戶群更加高端，有更多類別。
隨著自然發展，在三四線城市的滲透越來越大，前兩天跟一個HR朋友吃飯，他老家在貴陽，過年回家時候他以前同學問他在哪裡工作，他第一反映是說我在上海一家互聯網公司工作，不敢說大眾點評，貴陽不知道大眾點評，說了之後也一樣，他朋友說我經常用大眾點評查信息，用戶群的擴張也是比較驚人的擴張過程。早期剛開始點評時候，我們做線新會員活動，我參加過好幾次，記得第一次參加時候，當時排名前十的美食家都去了，我心裡挺幸福，也挺忐忑，去的都是美食專家，發展到今天，如果不用大眾點評，或者美團，不用團購，不用互聯網找到吃喝玩樂的信息，你會覺得你out了，差不多現在已經到了這樣的階段。
從藍海到紅海
從行業角度，可以這樣說，我們是從最藍的藍海發展到最紅的紅海，而且是突然之間的。
現在本地生活這麼火其實讓我這樣一個在藍海中行駛七八年的人非常不適應，現在還在適應過程中。我們是2003年開始做，美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做，我現在想想都有些後怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。
吃喝玩樂屬於有存在感的東西，你會到外面吃喝，一般人會有一些消費能力，在美國用戶群比較大，美國2004年年底才真正出來這類網站，在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的，我們發展一年半的之後整個公司大概五六個人，發展的速度非常慢，一天訪問數據可能不到10萬，雖然發展快兩年時間了，但是還是非常小規模的，之後慢慢開始發展，2010年之前其實速度都不快，我覺得跟這個行業有很大關係，競爭也不激烈，也沒什麼人做。早期時候人家問我做什麼事情時候我都不好意思說我在做這種事情，當時的感覺是我在做美食網站，那時互聯網是冬天，當時真的感覺沒競爭對手，不是我們太強沒人敢跟我們競爭，主要是因為沒多少人對我們這個行業感興趣。當時有人問我們創業難嗎?我當時覺得還可以。
但是2009年、2010年行業的情況完全變了，這裡面有很多因素，一個是中國消費者的收入水準到了臨界點，第二，得感謝喬布斯;第三，交易類閉環模式開始形成，突然之間我們覺得我們在一個最熱的行業中。互聯網真正改變服務行業，競爭也越來越激烈，千團大戰，三巨頭也會越來越往裡面切入，行業機會巨大，所以大家都進來了，這本身是件痛苦的好事情。
雖然發展了很多年，但是目前有點像淘寶的前兩三年：從類似於信息的平台慢慢往媒體信息廣告、優惠券方向發展，團購有點半廣告、半交易類型，我們現在逐漸往交易方向走。
現在很多人都在談閉環，往下走的話，希望怎麼能夠更好的跟商戶之間形成非常好的閉環，取決於商戶本身的發展和商戶本身的管理和信息的成熟程度，這需要時間。雖然我們做了10年，可能只像淘寶這個行業前兩年那樣，如果真正做到對整個行業產生更巨大的變化，至少還有10年時間。
現在很多東西還不是非常好，或者根本還沒開始做，比如預訂，半年多前剛剛做預訂，大家反映非常不錯，但是很多工作還得做，看到商戶要預訂，預訂之後想點菜，希望看到菜單，最近淘寶和有些小公司也在嘗試，首先得有菜單才能點菜，還有很多關於支付方面的問題，很多人進來，一方面因為這個行業大，另外一方面，行業中確實有很多機會和需求並沒有得到很好的滿足，還有很多不確定因素。
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她是台灣唯一，創造兩個股王；卻也是台灣唯一，在成為股王之後，兩家公司股價一路破底，市值剩下一成二。 她完全授權，人才卻流失；她高價護盤，淨值卻縮水至少206億。 宏達電會不會成為威盛翻版？王雪紅能否記取教訓，拯救陷入危機的宏達電？ 深度剖析，宏達電還有沒有明天？ 製作人‧林宏文 撰文‧李洵穎 研究員‧黃家慧 用創投心態經營企業 ── 王雪紅對股東沒說清楚的５個爭議爭議1威盛出售轉投資持股 轉買宏達電2006年，威盛以每股700多元的價格出售轉投資的威連科技持股，給王雪紅旗下投資公司──全德和弘茂。當時宏達電股價約650元，威盛以市價再買進宏達電0.59％的持股。 威盛表示，是為了使公司財務透明化，但市場質疑為何只處理威盛和宏達電之間持股，而不一併處理其他轉投資事業？ 爭議2宏達電收購多普達 宏達電2006年宣布以1.5億美元收購多普達國際，隔年決定以1450萬美元買下多普達國際的九個子公司。 多普達國際股東都是王雪紅及王永慶二房家族成員，董事長由陳主望擔任，他是王雪紅大姊王貴雲的兒子，市場對此案存有關係人交易的質疑。 爭議3威盛賣廠辦大樓給宏達電 現賺2億2010年，威盛出售自2000年購置、位在新北新店廠辦予宏達電，總金額4.04億元，處分利益將近2億元。 威盛處分資產給宏達電而挹注獲利，得以美化帳面。 爭議4威盛將連年虧損的S3高價賣給宏達電2011年，威盛將旗下繪圖處理技術的公司──S3 Graphics賣給宏達電，交易金額為3億美元。而S3另一個大股東是王雪紅的投資公司WTI。 威盛、WTI、宏達電大股東都是王雪紅，為何不採用直接授權？ 市場「關係人交易」、「左手賣右手」的罵聲紛紛出籠。 爭議5宏達電買Beats股權 不到一年賣 出虧1.5億2011年，宏達電斥資90億元，吃下美國耳機潮牌Beats的51％股權。 一年不到，宏達電再動用67.44億元借給Beats，讓Beats的創辦人以45億元向宏達電買回原本出售股權的一半，宏達電在這樁交易上虧損將近1.5億元。而Beats代工廠是捷音特，王雪紅三家投資公司持有的鴻達國際是捷音特的大股東之一。 八月三日，是個典型的台灣夏季天氣，炎熱且悶溼，宏達電選在這天舉行家庭日。董事長王雪紅率領執行長周永明、研發與營運總經理劉慶東一同做有氧操；她不時向員工比出勝利手勢，神情看來十分有活力，員工也熱情回應著。這一幕讓人覺得這真是一家活潑、熱情的公司。 不過，就在家庭日的前四天，宏達電卻讓所有分析師、小股東感到寒冬提前來臨。 七月三十日，也是一個炎熱的午後，宏達電舉行線上法說會。法說會一向只由財務長張嘉臨主持，執行長周永明每年只會「發聲」一次；但這天，簡報時間還沒開始，在線上聆聽的分析師、媒體卻聽到周永明的聲音，心想：不妙了！因為這是周永明今年第二次「現聲」線上法說會。 果然，宏達電端出比外界預期還差的第三季營運展望，主要的財務指標沒有一個好消息。 宏達電預估，第三季營收縮減到五百到六百億元，比上一季衰退一五％到三○％；毛利率區間落在一八％到二一％，也比上一季下滑三到五個百分點；營益率的區間只有零到負八％。換言之，宏達電第三季本業很有可能出現掛牌上市以來首度的單季虧損。 「宏達電虧損？」「宏達電會不會成為下一個威盛？」來自於投資人的質疑聲不斷出現。這也是對有「股王製造機」之稱的王雪紅另一種不信任感。 二○○○年，威盛率先以盤中六二九元奪下股王之冠；○六年，宏達電以千元之姿首度坐上股王寶座；一一年，宏達電挾著一千三百元的氣勢再度傲視群雄。 王雪紅是台股史上，唯一創造兩個股王的董事長；也是唯一在成為股王之後，兩個股王都從高峰墜落，市值縮水，宏達電只剩下一二％，威盛則僅剩三％。 只是，這一次，宏達電因業績展望不佳，跌破上市承銷價一六三元，在一片看壞聲中，從經營面檢視，王雪紅能拯救深陷危機的宏達電嗎？ 她，充分授權經理人相信經營團隊判斷 讓他們放手去做王雪紅對於公司的營運事務不太干涉，都交由專業經理人打理，威盛如此，宏達電也是。一位離職基層員工這麼形容：「一年內，只有兩個日子看得到她（王雪紅），就是耶誕舞會和年終尾牙；其餘時間，去靈糧堂找到她的機會可能較高。」不過，就在宏達電近半年表現不盡理想，王雪紅對於公司事務變得較以往關心。過去半年，她每周都會進宏達電新北市新店辦公室一次，同時也會順便繞去威盛看看。 交大管理學院副院長唐瓔璋透露，早年ＰＤＡ作業系統大廠Palm曾找上王雪紅兜售，但她嫌太貴；回過頭來看，如今智慧型手機已走入作業系統平台的競爭，手機的尺寸、規格都是其次，宏達電在手機競爭上就是缺少作業系統平台支持，當年王雪紅因缺乏對市場了解而錯失關鍵良機。 唐瓔璋說，董事長不只是單純出資者而已，更是股東會、董事會的最高領導者；對外代表公司，對內更具有帶領董事會處理執行公司重要業務的責任，也可以聘任總經理、執行長。 一位不願具名的員工認為，從投資人角度來看，王雪紅沒有讓董事會充分發揮作用。王雪紅對人信任，但她周邊的人揣摩上意，提出王雪紅會有興趣的投資案，只要沒有太多負面作用，王雪紅大多都會同意。 王雪紅欣賞別人的優點，放手讓部屬發揮所長，不管是威盛還是宏達電，王雪紅對於經營團隊都給予相當的尊重，放手讓這群天才盡情發揮。「用人不疑，疑人不用」是她的用人哲學。與其說是王雪紅信任他們，倒不如說是她太相信自己用人的判斷。 她，讓威盛丟掉股王營運成績持續崩壞 也未撤換總經理作為一位董事長，王雪紅的確管得很少，因此宏達電可說是，成也周永明，敗也周永明。只是完全授權之後，當公司發生問題時，包括內部高層人事動盪，三年來走了十三位副總級以上主管；加上對市場反應不夠敏銳，本刊在去年八月封面故事「驕傲的輸家」就點出，周永明不願跨入中低階手機市場等四大問題。經過一年，經營團隊才開始切入中低階手機，以致錯失良機。 當一家公司的執行長或總經理績效表現不理想時，董事長具備解除他們職務的權力。 但是，王雪紅不曾開除過任何一位總經理，即使做得不好也一樣，這有違公司治理的基本原則，如今宏達電陷入危機，王雪紅難辭其咎。 回頭看看，為何兩個股王雙雙從雲端跌落谷底？ 先談威盛，威盛在短短六年不到的時間，股價從最高峰的六二九元，最慘曾摔到四．八九元。從○六年起，威盛連續七年虧損，一二年每股虧損高達八元。 這樣的營運成績，總經理陳文琦仍安穩坐在其位。陳文琦是王雪紅的夫婿，妻子撤換先生的職務，業界未曾聽聞。然而，「萬年ＣＥＯ」是否符合公司治理，有待商榷。 她，與周永明有「默契」手機大廠ＣＥＯ換過一輪 周卻未受影響再說宏達電，面臨競爭激烈的智慧型手機市場，宏達電市占率節節下滑，跌落全球前十大之外。去年獲利僅為前年的三分之一不到，今年每股稅後純益（ＥＰＳ）可能再比去年的二十元減少一個零。市值也從高峰的一．一兆元急縮到一千三百多億元。 每當股價急跌時，宏達電總會實施庫藏股，到目前為止，宏達電一共啟動十一次。扣除目前正在執行的這一次，過去十次買進，買回平均價格最高的一次，是一一年七月的八五○．九三元，十次庫藏股部分註銷後，使淨值減損二○六億元；自有資本比率從○七年的六成下降到去年底的四成。 一位離職員工指出，周永明過於自信，輕敵是他的致命關鍵。三年前，周永明認為，三星不是對手，如今宏達電銷售量遠遠落後三星。 另外，當市場去年無不關注中國品牌手機廠興起時，周永明依舊輕忽。他在一場記者會中曾說，中國高階手機價格也不過是宏達電高階手機的一半，話正說著，手擺出「砍一半」動作。 在這一波手機版圖大洗牌過程中，績效不佳的手機品牌大廠大多出現撤換執行長的情況，以示負責。包括諾基亞（Nokia）、黑莓機製造廠BlackBerry、索尼（ＳＯＮＹ）、ＬＧ等國際手機品牌大廠因業績不盡理想，執行長都在近一、兩年遭撤換。 如今威盛和宏達電正處風雨飄搖之際，兩家公司的總經理似乎無法解決公司危機，王雪紅應該善盡董事長職責，發揮董事會作用，而不是再用過去的信任或放任管理企業，正視事實才是挽救公司的良藥。 曾有媒體報導王雪紅和周永明關係緊張，但遭到王雪紅公開駁斥。兩人之間的互動，確實值得進一步深究。值得留意的是，周永明○四年升任總經理以來，這九年，他始終未進入董事會。這麼重要的角色，卻未能擔任董事，王雪紅和周永明之間的合作是否有某種「默契」，令人玩味。 她，讓威盛歷史重演抓到機會財大爆發 卻沒有守成策略威盛和宏達電之所以成功，都是靠賺機會財來的，一次的成功，造就出前後兩任股王的佳話。 威盛因競爭對手英特爾（Intel）產品線策略定位錯誤，給予威盛生存空間，創造出「小蝦米對抗大鯨魚」的傳奇。不過，隨著英特爾自我反省、重新定位產品線後，加上威盛轉投資不順，以及半導體業景氣自二○○○年後急速下滑，使得昔日股王身價早已不再。 曾經有位小股東，因為看到外資看好威盛而給予八百元的目標價，大舉買進六百元的威盛股票；沒想到威盛股價自高檔一路走空，這名小股東因融資追繳、被迫斷頭，幾近破產。 威盛之後，就在○六年，宏達電接棒成為新一代股王。宏達電以ＰＤＡ手機代工起家，善於在自己弱小的時候，站在巨人的肩膀上，借助他人之力，壯大自己，為往後雙方在產品研發的緊密關係奠定良好基礎，無形中提升了宏達電的品牌地位。 與微軟合作，宏達電生產出全球第一台搭載WinCE的掌上電腦、全球第一支微軟系統為基礎的智慧型手機、全球第一支微軟３Ｇ智慧型手機系統、第一款微軟Windows Mobile 6智慧型手機；與Google合作，替宏達電累積在移動上網方面的能力；與Google推廣Android平台，奠定了宏達電在Android平台智慧型手機的領先地位。 靠著不斷領先，宏達電股價也不斷推升，挑戰一千元、一千三百元，外資更喊到了一六五○元，在一片歡呼聲中，大家幾乎都快要忘記威盛慘痛的失敗經驗。 但是，在商言商，當Google希望能夠將Android平台廣泛使用在各家品牌手機上時，就不可能只選擇宏達電為唯一合作廠商，這時，宏達電的優勢逐漸消失。 宏達電執行長周永明心中有個「猴子理論」，森林的猴子手中雖抓著樹枝，但要衡量樹枝牢不牢，還要在樹枝斷掉前，先盪到另一棵較牢靠的樹。現在的宏達電正在找尋下一棵比較牢靠的樹。 不過，就在周永明仍在尋找牢靠的樹當中，宏達電的股價卻像溜滑梯般下來，令許多投資人措手不及。一位太太在宏達電九百多元時買進，後來跌到二四○元買進攤平。她無奈地說，當時是因為相信王雪紅才投資，沒想到賠掉一千萬元，令她欲哭無淚。 她，用創投心態經營關係人交易充斥 對股東難以交代王永慶曾說：「身為一家公司的老闆，絕對不能讓股東賠錢。」很多股東向他抱怨，台塑股票不會動，但王永慶有不同看法：「漲的時候，我們（大股東）就賣一些；跌的時候就買一些回來，減緩股價的波動。那麼股東買的股票，就可以長期投資，不會受傷。」○四年的威盛股東會中，小股東也質問王雪紅：「為什麼你弄成這樣？」王雪紅面對威盛小股東只給了一個交代：「我是經營之神的女兒，請各位股東給我一個機會。」但，眼看悲劇再度重演，宏達電股價這般表現，恐怕連王永慶看了也會流淚。 過去威盛、宏達電坐上股王寶座之際，小股東對於王雪紅的經營手法，或許不盡滿意，但看在股價上漲、業績攀升的面子，總是睜一隻眼、閉一隻眼。如今，宏達電面臨危機，王雪紅對企業的經營心態，再度被市場拿出來檢驗。 翻開過去王雪紅威盛和宏達電集團的投資史，總充斥著「關係人交易」的市場爭議。 爭議一：威盛出清威連持股，轉買宏達電○六年，威盛處分旗下轉投資事業威連科技（持有宏達電），以每股超過七百元的高價，賣給王雪紅夫婦旗下的兩家投資公司──弘茂及全德，該筆交易讓威盛蒙受處分損失一千九百萬元；但這一頭認賠賣出，但另一頭卻購入宏達電股票二五八五張。 威盛當時的官方說法是，威盛對宏達電持股由間接轉成直接持有，可以提高公司財務透明度。但威盛若真要讓公司財務透明化，應一併處理為數眾多的轉投資公司才對，怎會只針對宏達電的部分呢？威盛的動作令人不解。 爭議二：宏達電收購多普達宏達電在○六年中，宣布以不超過一．五億美元，收購手機品牌廠商多普達五○％以上股份，將其納入旗下子公司。 宏達電與多普達之間，市場始終有雙方原始股東重疊的疑慮，但多普達一直以「開曼群島註冊的私人公司」為由，不願透露股東結構和持股比率，以及與宏達電的關聯。 時任多普達財務長楊世寧曾表示，多普達董事長「Timothy Chen係美籍華裔」作為回應。事後，這位當事人Timothy Chen親口證實自己是多普達的董事長，他就是王雪紅的外甥──陳主望。 外資最忌諱的是，此一入股案是否涉及「關係人交易」，會不會替大股東開了一扇「套現」的方便之門？ 爭議三：宏達電向威盛收購廠辦威盛在一○年出售新店廠辦給宏達電，交易金額為四．○四億元。若以威盛在二○○○年購入的價格二．○八億元來算，威盛獲得將近二億元的處分利益。 從威盛的年報看來，在處分資產利得挹注下，威盛當年度每股虧損僅○．九四元，是○八年金融海嘯以來虧損金額最少的一年。因此，威盛處分新店廠辦，可以替自己美化帳面；另一方面也替宏達電解決空間不足的問題，看來是個一石二鳥之計。 爭議四：宏達電收購Ｓ３，被疑左手賣右手宏達電在一一年以三億美元購併威盛旗下的繪圖晶片廠S3 Graphics。Ｓ３○一年被威盛購併，當時威盛出價二．○八億美元。Ｓ３在繪圖晶片領域地位不復當年，連續十年虧損，再由王雪紅的投資公司──ＷＴＩ進行增資。 外界對此次股權收購案，依舊存有關係人交易爭議。因為Ｓ３兩大股東──威盛和ＷＴＩ，以及買主宏達電等的背後老闆都是同一人，難免啟人疑竇。 爭議五：宏達電買Beats股權，不到一年，賣回原股宏達電在一一年七月吃下了美國耳機潮牌Beats的五一％股權；然而不到一年，宏達電在一二年八月借錢給Beats，好讓創辦人向宏達電買回原本出售股權的一半，宏達電在這樁交易上估計虧損將近一．五億元（四八七萬美元）。 更值得注意的是，Beats代工廠是捷音特，目前已登錄興櫃，預計明年掛牌上櫃。根據年報，捷音特大股東之一的鴻達國際持有捷音特一五％股權，而鴻達國際的三大法人股東就是王雪紅旗下的三家投資公司。 看完以上案例，投資人想知道的是，為什麼威盛或宏達電的投資案，總脫離不了王雪紅個人的投資公司呢？公司往後評估各項投資案時，是不是能做得更加俐落？在頻繁的關係人交易中，王雪紅留給股東一大堆無解的問號。 她，面臨畢生大挑戰蘋果推中階產品 宏達電要如何接招？ 如何衡量一家公司的財務好壞？資誠教育基金會董事長薛明玲說，一家正常的企業不會盲目實施庫藏股，尤其高價股較不適合啟動庫藏股，因為會侵蝕淨值，損及股東權益。薛明玲也認為，轉投資事業複雜，尤其非本業的轉投資事業過多，關係人交易複雜，且資金貸與頻繁，通常也代表一家公司出現財務危機徵兆。 聯發科董事長蔡明介在○四年一場公司治理論壇的演講中比喻：「戰爭是打天下，公司治理則是治天下。」他舉亞歷山大大帝為例，亞歷山大只會打天下，他死後，辛苦創建的帝國，在五年內便迅速瓦解。 蔡明介說：「公司治理目的在於提升企業績效，必須經營到某個程度，才需要談公司治理，否則過度強調公司治理，也是一種浪費。」宏達電剛成立時，在決策上或許可以因時制宜；但當公司大到一個規模時，制度應該一一建立，決策皆按制度來走。 一位美系外資券商高層表示，宏達電在Android平台的研發能力很強，雖然公司業績處於低迷，但對於宏達電能否東山再起，仍有所期待。宏達電必須跳脫過去在高階市場和蘋果、三星搶攻市占率的思惟，提出不一樣的對策，才會讓外資重拾投資信心。 宏達電過去錯失中階平價手機市場，周永明也已在法說會承認中階產品線不足，他表示，第三季底到第四季初，將會發表多款的中階價位機種。 綜觀全球手機市場，今年下半年會很熱鬧，中階平價手機將成為重心。除了宏達電，蘋果也傳出將在今年秋天推出平價版的iPhone 5C。 當手機霸主也跳下來玩中階市場時，證明高階智慧型手機市場已飽和。宏達電現今已做出選擇，朝中階市場發展。中階手機不好做，價格不能比高階貴，但規格又不能和高階差太多，否則只要競爭對手端出好一點點的規格，自己的手機立刻就會被比下去。 宏達電現已處在中階市場的戰局，獲利空間無法再像高階手機來得大。這場仗能不能打贏？王雪紅能否帶領宏達電走出寒冬，不再重蹈覆轍，是她畢生最大的挑戰。 兩個股王的崩壞 宏達電 將步威盛後塵？ ──威盛和宏達電上市以來股價威盛股價已走了13年空頭，投資人擔心宏達電會成為威盛翻版威盛巔峰 力抗英特爾，創造「小蝦米對抗大鯨魚」傳奇，以629元創下掛牌最高價。 讓出股王 威盛讓出股王寶座，小股東大失血，宏達電站在巨人肩膀上，嶄露頭角。 宏達電稱王 以1220元，宏達電成為首檔登千元的電子股。 重摔一跤 跨足自有品牌，業績衰退，股價腰斬。王雪紅多次實施庫藏股，信心喊話。 二度稱王 二度坐上股王寶座，2011/4以1300元收市。 十字路口 宏達電跌破承銷價，小股東欲哭無淚，未來將反轉向上？或一蹶不振？ 13位高階主管出走 經營雪上加霜──宏達電近年高階主管離職狀況人名 最高職位 就職前職務 任職期間Matthew Costello 營運長索尼愛立信資深副總裁 2010.12~2013.06 Lennard Hoornik 南亞區總裁 索尼愛立信全球行銷長2011.05~2013.05 Florian Seiche 歐非中東地區總裁 Orange裝置總監 2005.09~2013.05 Ronald Louks 策略長 索尼愛立信技術長 2010.07~2012.02 Gregory Fisher 全球行銷資深副總裁英特爾亞太整合行銷總監 2011.02~2013.02 小寺康司 產品長 索尼愛立信產品部門主管 2010.07~2013.05 Jason Gordon 全球企業與市場溝通副總裁 摩托羅拉公關經理 2006.12~2013.05 王景弘 行銷長 ─ 2005~2012.12 陳學群研發副總經理 友笙資訊經理人 2004.03~2010.10 林淇源 副總經理 ─ 2012.06離職容覺生 財務長 新光金財務長2011.01~2012.04 周咸誠 資訊長 中芯國際半導體資訊長 2008~2012.03 陸學森 創意長 微軟行動平台產品群創意總監2006.11~2011.04 整理：黃家慧 | ||||||
| 企業家 | 原企業 | 出獄時間 |
| 蘭世立 | 東星 | 2013 |
| 顧雛軍 | 格林柯爾 | 2012 |
| 李途純 | 太子奶 | 2012 |
| 張海 | 健力寶 | 2011 |
| 黃宏生 | 創維 | 2010 |
| 唐萬新 | 德隆 | 2009 |
| 陳九霖 | 中航油（新加坡） | 2009 |
龔家龍 | 天發 | 2008 |
| 戴國芳 | 鐵本 | 2008 |
| 趙新先 | 三九 | 2007 |
| 闞治東 | 南方證券 | 2006 |
| 胡志標 | 愛多 | 2006 |
| 鄭俊懷 | 伊利 | 2008 |
| 管金生 | 萬國證券 | 2003 |
| 吳勝明 | 個體戶 | 2003 |
| 喬贏 | 紅高粱 | 2003 |
| 孫大午 | 大午 | 2003 |
禇時健 | 紅塔 | 2002 |
據《21世紀經濟報導》稱，曾被稱為「中國民營航空第一人」、「湖北首富」的蘭世立已於2013年8月7日出獄。蘭世立3年前被判處有期徒刑四年。他在服刑期間喊冤稱「不能把民企當成豬一樣殺肥了就殺掉」，甚至從獄中傳出一封 「絕筆信」。
粗略數下最近十多年入獄又出獄的企業家或經理人，知名的就有十八位。其中最近兩三年出來的，除蘭世立之外，還有顧雛軍、李途純、張海、黃宏生等人，早些年出來的則有禇時健、孫大午、喬贏、吳勝明等人。
鐵窗富豪出獄後的行蹤分別是怎樣的？十年間，他們的罪名發生了怎樣的變化？牢獄之災究竟對他們有怎樣的改變？
體制內外有別，重操舊業者多
十八人當中，有五人嚴格意義上說不能稱之為企業家，而只能說是國企經理人。他們分別是紅塔集團前董事長禇時健、萬國證券前總裁管金生、南方證券前總裁闞治東、三九集團前董事長趙新先、中航油新加坡公司前總裁陳九霖。
管金生選擇淡出了公眾視野。但他作為中國證券界「教父」級的人物，江湖地位還在，有機構向他發出邀請，他答應了。於是一邊養老，一邊做起財經顧問。他最近也是罕見的一次參加公開活動，是在2013年7月18日一場講述萬國證券歷史之新書的發布會上。管金生見到多位其萬國舊部時笑容可掬。
與管金生不同，闞治東選擇重返資本江湖，玩轉股權投資，一邊是挑選華銳風電這種超級項目，一邊與各省市地方政府結盟。他的個人品牌同樣還在，加上熟悉體制內的遊戲規則，官員們喜歡，國內外各種機構信任，可謂一拍即合。
陳九霖出獄後做過擬上市公司的財經顧問，也玩過股權投資，後來成為央企子公司葛洲壩國際工程有限公司眾多副總經理中的一位。但他現在更喜歡講段子、做「微博紅人」、「創業導師」；不久前說有一位「大老闆」，請他「搞一個30億美元能源基金」，不過要等牟其中出獄後一起搞。
趙新先選擇回歸醫藥業，加盟南京小營藥業集團。這家企業的前身是隸屬南京軍區空軍司令部的一家藥廠；趙新先是軍人出身，三九集團前身也是隸屬解放軍總後勤部的一家藥廠。
也就是說，五位國企經理人中的四位，出獄後或是不同程度地與體制內有著千絲萬縷的聯繫，或是利用自己在體制內的餘溫獲取資源。而唯有禇時健這位出獄時已經74歲的老人，選擇遠離喧囂，種起橙子，把果園視為自己一生遇到的最乾淨的土地。
剩下的十三位民營企業家，他們出獄後的想法大多是「離政治越遠越好」。孫大午走向企業幕後，甚至愛上了考古；連一向張揚的健力寶前總裁張海，也刻意保持低調，幾乎無人知道他的去向。
中國民營企業家沒辦法做到獨善其身，不可能與政治絕緣，但他們應當盡力做到和政治保持距離，或是繞道而行。對於蹲過監獄的商人而言，他們尤其明白這一點。
天發石油創始人龔家龍曾被稱為「中國民營石油第一人」。現在他仍對資源行業情有獨鍾，不過戰場不再是國內，而是海外。他聯合其它資本買下加拿大一油氣公司，並興致勃勃描述他未來的資源王國「有石油，有鉀礦，也有鈾礦，甚至還有玉石。」
和龔家龍一樣重操舊業者的出獄富豪佔到多數。當年赫赫有名的鐵本鋼鐵創始人戴國芳於三年前創辦江蘇德龍鎳業有限公司，目標是「打造中國乃至世界最大鎳鐵生產基地」。
如果說在資源行業東山再起難免再在政商關係上遭遇牽絆的話，像紅高粱快餐創始人喬贏等一樣回到充分競爭行業者，如果在商業技能上避開政策雷區，或許真的能夠做到「在商言高」。
如果要論「正能量」，或說出獄後取得成績大小的話，創維集團創始人黃宏生最值得一提。在香港監獄服刑的經歷改變了他的性格——從一個原先極權、霸道、自我的企業掌門，蛻變為懂得授權、善於分享、熱衷激勵的「隱形船長」。
黃宏生出獄首年，在全球彩電量萎縮的背景下，創維營收卻大漲34%；他更是推動通過分拆上市的方式（擬將一家上市公司拆為三家），給團隊內部創業的機會。最新的消息是2013年8月6日，外界猜測良久的創維機頂盒業務分拆上市方案出爐。
控制不住的咆哮，適可而止的討伐
相比前些年出獄者的低調，最近兩年出獄的幾位都可以稱之為「咆哮哥」。蘭世立在獄中實名舉報武漢市副市長，稱地方政治玩弄東星航空於股掌之間；格林柯爾系創始人顧雛軍出獄後更是戴上自制「草民無罪」的高帽召開新聞發佈會，舉報包括前證監會副主席在內的四名高官；太子奶創始人李途純身上的悲情色彩更濃，其多位家人受到迫害，自己到牢裡轉了一圈後被判無罪，他不依不饒，舉報湖南株洲市副市長……
他們為什麼咆哮？皆因政商關係惡化是其落馬的助推器。這與他們是否清白無關，而是說另一種可能性：如果與地方政府的關係沒那麼劍拔弩張，至少入獄時間不會那麼早，或者在牢的呆的時候不會那麼長。
什麼樣的土壤孵化什麼樣的種子，「企業家身上都是有原罪的」在中國已經成為一種共識。縱觀十八位企業家入獄時大體所處的三個不同階段，是瞭解時代和牢獄如何改變他們、出獄後他們如何改變自己的另一個視角。
第一個階段是十年前，有別於1980年代個體戶吳勝明因為「投地倒把」就被判處死刑（後改判，2003年出獄），經過1990年代的野蠻生長後，由於摸不準法律法規的邊界而入獄成為「潮流」。
孫大午和喬贏屬於那一波，二人的罪名皆為「非法集資」。孫大午事件當年引發大討論，並最終促成了私有財產入憲。
第二個階段是2006年前後，中國經濟狂飆猛進，證券市場也是一路高歌。民間商人與地方政府都看到「大產業夢」並不遙遠。一些商人的理念是「產值與利潤壓倒一切」，有人則信奉「金融掌控世界」。但他大都沒有預料到的是中國的市場經濟人治成份濃烈，在利益面前沒有絕對的均衡，「多輸」於是成為家常便飯。
戴國芳和唐萬新便是這一類型的典型輸家；但輸家絕不僅僅只是他們。
第三個階段是2009年至今。中國在全球金融海嘯中表面上風淡云輕，實際上卻可能是受傷最重的。因為在屏蔽外界衝擊力的過程中，行政部門之「有形之手」得以冠冕堂皇地越伸越長。當越來越飢渴而凶悍的全球性金融與產業資本來到 面前，中國的政治家和企業家們在都視其為可以磋商、可以利用、可以與第三方制衡的盟友。然則一旦交惡，最先出局者定是民企。
李途純和蘭世立則是在這一背景下倒掉的。李途純除了舉報地方官員外，現在還指證花旗銀行在辦理太子奶抵押五仙山過程中存在欺詐、造假和行賄；而壓倒蘭世立的最後一根稻草眾所周知——通用電氣資本航空服務公司（GECAS）。
但如果說「咆哮哥」們生不逢時卻又是不妥當的。拿蘭世立來說，拋開他的激進之外，其性格缺陷也讓他吃不了兜著走。四年前蘭世立剛剛出事時，我到武漢調研時，聽一位知情的朋友轉述湖北省當年一位主要領導對蘭世立的一句規勸：「禍從口出，禍起蕭牆……要是在戰場上，只要敵人還有一個人還有一口氣，還有一顆子彈，對準你一槍，你就和他是一樣的下場了。」
更重要的是，民間對政治家們的抱怨聲和質疑聲越來越強烈。與十年前相比，民眾更懂得表達情緒和訴求的必要性。而在堵與疏的選項前，官員們總是習慣性喜歡前者。他們人為地選擇站在民營資本的對立面，最後必須有人付出代價。
經濟起伏似乎十年一個輪迴，而中國法治市場的建設似乎也是十年一輪迴。十年前前坊間談的是孫大午案。十年後談的是吳英案、曾成傑案。吳英差點被砍頭，曾成傑已經被秘密執行死刑。
顯然，咆哮是咆哮哥們的權利。但相比吳英和曾成傑，他們又是幸運兒。不過，聰明人懂得咆哮只是一種技巧，且需掌握分寸，而糊塗者天真地以為聲勢大就有理，甚至想扳回一局半局。
企業家入獄現象不會消停。雖不至如驚弓之鳥，但防患於未然然、萌生退意，成為「棄業家」或轉移資產到海外者正絡繹不絕。那些繼續奮戰、曾經激昂，以及有過牢獄經歷的企業家們，如果用一句話說其最大的改變的話，那就是他們更懂得什麼叫「講政治」，也真切體會到了馮侖在電影《中國合夥人》中那句描述中國商人應有姿態的台詞「小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求』之意境。
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上月，一個憑着科技改變世界的企業巨人去世，他是米曹（George Mitchell），享年94歲。有人認為米曹對世界的影響，不下於喬布斯。米曹是頁岩氣（shale gas）之父，頁岩氣今日有機會改寫世界能源歷史，最重要人物是米曹。 世界正在經歷一場頁岩氣革命，由美國為首的國家，近年大量開採頁岩氣，頁岩氣令天然氣成為最重要的能源來源。2000年頁岩氣佔美國天然氣供應2%，2012年比例升至37%。有了頁岩氣，美國從天然氣輸入國變為輸出國，改變美國能源市場格局。有了頁岩氣，美國在不久將來達至能源自供自足，到時不再依賴入口能源，全球能源價格可能會大跌，而美國經濟面貌將會煥然一新。頁岩氣不單改寫美國能源市場格局，還影響着全球地緣政治。當美國能源自供自足，美國不再需要在中東地區擁有這麼大影響力。當石油的重要性不停下降，中東國家轉型乏力，經濟出現危機，它們的政治環境有可能變得更激進。另一些依賴出口石油和天然氣的國家，外匯收入將受打擊，例如俄羅斯普京這種不得人心的政權，過往尚且能以打經濟牌穩住人心，將來能否支撐下去？頁岩氣不是新事物，不是由米曹發現，以前頁岩氣的問題是開採成本過高。頁岩氣埋藏在地底深處，以當年開採技術，開採成本高昂，不符商業現實。上世紀八十年代開始，米曹認為採用「水力壓裂法」（fracking），可提升開採頁岩氣能力，降低開採成本。水力壓裂法不是由米曹發明，這技術一直存在。米曹與眾不同的地方，是他意志驚人。行業人士不看好，後來連米曹的同事也覺得他太固執，所有人認為頁岩氣不可能成為商業現實。米曹不理外間聲音，傾家蕩產，不停改良水力壓裂法技術。全世界只有一個人認為有機會成功，是米曹本人。由開始到最後成功，米曹用了十七年時間。笑到最後的是米曹，他的技術把開採頁岩氣成本降低，開始天然氣革命。2001年，他以35億美元，把以他命名的能源公司售予一間大公司，過去十多年，他過着慈善家生活。有人認為外界過度讚揚米曹的成就，指美國政府在研究開採技術方面，也出了很大力，包括直接參與研究和提供科研資助。我認為這指控非但不成立，更凸顯米曹的成就。政府的研究成果和金錢上支持，所有美國能源公司也能享用，包括一些規模比米曹大得多的對手，但只有米曹有毅力堅持到底，過程中盡用政府資源。
米曹的故事對我最大啟發是，創業者能人所不能。米曹令人最難忘的，是他的眼光和毅力。很多創業者都有毅力，包括失敗者。堅忍本身不會令創業者成功，毅力以外，一定要加進另一些元素，在米曹的例子，是他的眼光。米曹看到別人看不到的東西，一些現成的資訊和技術落在他手中，經過他改良，變成一件改變世界的東西。大家都在看一幅圖畫，只有某些人看得出有用的觀點。只有米曹懂得把其他人發明的東西，做得更好。喬布斯被譽為近代最偉大的企業家，大家細想，他發明了什麼？答案是沒有。喬布斯的天才不在發明事物，他把一些所有人都接觸到的東西，不停地改良，做到最好。由無至有，發明者功勞很大，但發明的東西能否變成有價值，很多時不是發明者能力範圍之內。創新不只是發明，發明只是第一步，由發明到有價值，需要喬布斯和米曹這類人。這類人擁有過人眼光，看到什麼事物有什麼價值，需要做什麼來發揮出這些價值。這類人為一些資源和技術，不停篩選、賦予有用的脈絡、創造一個有利創新的環境。這些人的過人之處是，在雜亂中提出看法、重組價值、不停把手上東西改良至最好。在網絡年代，這技巧有一個名字，叫策展力（curation）。對，喬布斯和米曹是策展人。 蔡東豪Tony Tsoi | ||||||