小米上週很熱，上週二因為86秒賣光10萬台小米手機3的神蹟而備受關注。同時，不少黃牛們也賺翻，黃牛們依靠軟件等優勢，瘋狂搶購，再加價500到1000不等，賣給「米粉」。
此外，小米的營銷已經被業界不少公司直接採用，以「小米之矛」來攻小米。一時之間，圍攻小米也成了熱門詞。
飢餓營銷是小米公司市場營銷成功的法寶之一，但在小米已經變成一家估值100億美金的大公司後，是否還要堅持這一招數？不少人以為，小米應該開始學著做一家真正的硬件公司，踏踏實實的生產，踏踏實實的鋪貨，如果說以前小米的飢餓營銷手段是限於產能和資金的話，現在，小米應該已經有實力與之告別。
最近，雷軍給好友陳年總結的」小米」成功十條經驗在網上廣為流傳，其中第七條只有最簡單，只有五個字：用戶是朋友。如果小米真的將之奉為圭臬的話，就應該明白：再好的朋友你也不能老吊他胃口，否則他遲早會和你翻臉。
雷軍的第六條經驗是：成本價。銷售價就是成本價，先做行業的成本價，然後做到摧毀行業的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。但問題是，在銷量受限，黃牛普遍盛行的現狀下，小米的多數「朋友」根本享受不到「成本價」，黃牛的加價銷售等於變相恢復了代理制。很難阻止買不到手機的消費者產生種種猜測，比如，他們會懷疑淘寶上的黃牛店可能就有小米的官方背景，他們會問，如果小米也一樣痛恨黃牛，為什麼不採取蘋果 對付黃牛的有效辦法呢（即給每位預定的手機號發送驗證碼）？
雷軍被米粉們稱為雷布斯，他是喬布斯在中國的好學生，只差一點就形神兼備了，而這一點或許就表現在供貨上，蘋果也會出現供不應求現象，但在本土市場，一般很快就會把新品鋪遍全美，但小米做不到，它的手機彷彿永遠缺貨。小米不但預售搶購，還提前發放一種叫F碼的東西，它類似於秋天流行的大閘蟹券，等到新的一批小米手機上市的時候，用戶可以憑藉這個F碼直接選擇購買小米M3手機，而不必參與搶購。
小米當然不會承認他們在搞飢餓營銷，「供貨緊張」的公開理由一般是產能問題。但從9月5日小米3手機發佈，到10月15日開始銷售，這期間足足有四十天時間，40天可以生產多少手機呢？富士康開足馬力生產iPhone 5，日產量是15萬台；一個中小型的OEM工廠，一條生產線每天保守估計也有1500-2000台，10條線就是20000台左右。以小米自己的數據，去年有新聞報導，小米負責人透露，除富士康的生產線每天產量，小米手機僅英華達日產能將達2萬台左右，每月產量在60-70萬台之間，「規劃至年底達到16條SMT生產線，8條組裝線，每月產能將逾100萬台的規模」，這可是指去年年底。
不管事實上小米是不是在搞飢餓營銷，但飢餓營銷的好處就在那裡。把手機賣成期貨，除瞭解決資金問題。推遲兌現低成本的同時往往還彌補了低成本，比如一款2000元的手機，在3月份是微利的，但等到6月份大批的消費者開始「解渴」的時候，成本已經不到2000，因為這期間廠商的硬件採購成本已經降價。
但我想，以上這些因素都不是小米熱衷於飢餓營銷的最主要原因。回顧小米公司的成功，有兩點因素不能忽略，一是它的低價，二是社交媒體時代它對口碑傳播的成功運用。但事實上，這兩點往往是不能同時存在的。一個消費者如果花低價買了一款手機，它很難有動力向周圍的朋友進行口碑傳播，而「飢餓營銷」則持續的製造著這種動力，使得能買到小米手機本身，就很值得炫耀。從這個角度說，「缺貨」就是小米的格調，離開缺貨，小米就很容易淪為只是低價的屌絲產品。
能夠持續的把飢餓營銷運營到極致，這是小米值得稱讚與欽佩之處，但這同時也是在走鋼絲。小米一直沒有遇到值得一提的對手，試想，如果在小米費盡心機製造飢餓之後，忽然有一家廠商開始把類似性價比的商品大面積向市場鋪貨，會有什麼後果？周鴻禕很早就看透這一點，所以能主要僅憑口頭虛擬就掀起一場狙擊戰。
小米是成功的，但是，即便是在社交媒體時代，一間偉大的硬件公司，最終主要還是建立在技術、設計與生產之上，營銷確實很重要，但至少從歷史上看，還沒有任何一家硬件廠商靠營銷發展成巨無霸，當然，在快消領域這類營銷驅動的巨頭比比皆是，但問題是，小米能把手機做成快消產品嗎？
雷軍少年起就崇拜喬布斯，18歲時讀過的一本書《硅谷之火》是他夢想的源泉，那本書講述了喬布斯和沃茲尼亞克等一群人創辦蘋果電腦公司並改變世界的故事。
雷軍一直想要成為「喬布斯式」的人物，所以，就有了「小米」。而小米的發布會、營銷模式等跟蘋果相似的原因也就不難解釋，並非簡單的商業模仿，對雷軍而言「致敬」更貼切。
作為創業公司，小米竟然有7個聯合創始人，來自微軟、谷歌、摩托羅拉等5個不同的地方。這些公司所做的事、做事的風格、流程，甚至氣質都大為不同。表面看來，光是「多文化」的融合，就夠這家新生公司頭疼了。更何況，大家還都是「主事人」。現在看來，這不算什麼，或許還產生了某些化學效應。
具有「極客」精神的聯合創始人
洪鋒，前谷歌中國高級產品經理，每天高強度工作之後不去睡覺，利用休息時間窩在會議室裡鼓搗機器人玩;黎萬強，之前是金山詞霸總經理，進入小米之後，加班重新成了家常便飯，甚至還創造過43小時不睡覺的紀錄;黃江吉，曾任微軟中國工程院開發總監，加盟到小米後，不僅負責搭建工程團隊，帶頭研發，還要負責工程師的招聘工作，甚至還作為「米聊小秘書」，充當了米聊這一產品剛發佈時整整一週唯一的全勤客服。
小米手機上市前，小米並不算知名企業，但它招聘的標準比微軟都高。它不僅要求應聘者是好工程師、業內精英，還要求他們必須要有創業激情和人生理想，「不僅要工程師的身體，還要他們的靈魂」。
200名員工幾乎沒有應屆生
從2010年4月「開班」的14名員工到2011年8月超過200名，幾乎沒有一個應屆畢業生，平均年齡30歲，大都拖家帶口，是個不折不扣的「中老年團隊」。
如果你不知道喬布斯對雷軍的影響，你很可能對小米做手機大感意外。因為，小米最初始的基因、能調配的資源、最擅長做的事，都應該是在軟件和互聯網這個圈子裡。但雷軍從金山、卓越、UC、多玩和凡客一路走來，最終告訴大家，小米公司其實只有一個最大的目標，那就是做智能手機，做出世界級的好手機。
小米的LOGO是一個「MI」形，是Mobile Internet的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司。另外，小米的LOGO倒過來是一個心字，少一個點，意味著小米要讓我們的用戶省一點心。
一位金山老員工稱，過去的經歷已經證明了雷軍的優秀，但顯有人知他的內心多麼渴望卓越。早在2000年，雷軍創辦國內最早的一家電子商務公司時，就取名卓越網。但這位老員工同時評價雷軍不善於搶奪和征服，內心瞻前顧後。當年雷軍比周鴻禕成功何止數倍，但就少了一點不管三七二十一的賭性。因此，他錯過了互聯網發展最黃金的階段。
小米手機發佈後名聲大震，雷軍在接受雜誌採訪時候說的：「喬布斯是這個時代的偉人，他的光芒罩住了所有明星。他就是好萊塢大片。連蓋茨90年代初成為時代巨星時就說過「我不過是喬布斯第二」。但喬布斯有一天也會死，所以我們還有機會。當然一方面，我們衷心希望他萬壽無疆;另外一方面，我們不希望他太強的光芒使這個世界黯然失色。」
第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。
第二，他們的管理層很少，七八個合夥人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然後就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉陞。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。
第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麼事情就在米聊群裡解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。
因為我做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳，後來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶，雷軍之前在金山的時候，不是一樣有那麼多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎麼到了小米就變了呢?
我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我，時代不一樣了。
相比互聯網和工業時代，我們現在所處的移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。第一，在互聯網時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發佈出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫 「先進用戶引導型創新」。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關係，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老闆身上轉移到用戶身上。
其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麼，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。
對於傳統行業來說，組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處於什麼時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。
互聯網企業會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天，他們企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。
蘋果上週公報出五隻顏色的iPhone5C和高檔次iPhone5S。有說5C價錢減得不夠低，5S無乜特別。
媒體很喜歡用Samsung 來與iPhone 比較，近日更拿iPhone與大陸的小米比較，這些比較只是一些門外漢的想法。話說iPhone不夠小米便宜，市場份額會被搶，雖然不能排除這可能性，但iPhone用家都知道，兩年前買的iPhone4S，拿去先達廣場放售，現在還可以二千至二千五元賣出，即是你實質只用了兩千多元買部iPhone。iPhone的用家亦都知iPhone的金屬外殼比Samsung塑膠料堅硬得多，兩千大元一部iPhone用兩年，但Samsung五千幾蚊買回來，也大概是用兩年，由於Samsung喜用機海市場策略賣機，兩年前的model out得好快，見過朋友的Samsung機用上兩年已經壞，亦經常見到Samsung機換電那個位的膠爆爆地，應該是經常要打開換電，日久造成的爆裂，兩年的機應該沒有太大的resale value吧!
很久以前已經講過，Samsung賣的只是一部智能手機，現在大陸亦掌握了智能手機技術，出了很多山寨機、聯想、coolpad、小米是比較特出的牌子，他們的功能跟Samsung GS3 GS4差不多，早前去大陸逛電子零件商場，便驚嘆見到各類Samsung或Android零件都可以找到，實質可以DIY組裝一部Android智能手機。這些Android機才是Samsung次級型號產品例如GS3 GS4的實質競爭者。
現時門市還可見到iPhone4S和iPhone5，但iPhone5S 5C出機之後，上一代機便會停售，5C攝的位置便是以較低價錢取代現時門市的4S和5。那麼iPhone的次級產品應該是二手機，也即是我們在先達放售的4或者4S，競爭對手也是小米機，同樣是二千幾元，新機與舊機之爭，當然輸蝕。以此推論，未來未必可以再在先達以二三千元放售二手iPhone，打擊的是我們。不過，冇有怕，iPhone機實際可以用上三五年的，我兒子還正在用我的iiPhone3G，沒有上網，也沒有打game,電池還可持續用兩日半才差一次電，很襟呢！五千幾元的手機實際可用上三五年，算係咁！
在頂級型號方面，iPhone5S的處理器是自家製造的A7，行64 bit，硬件改快了，OS亦是同步前進，蘋果的Apps也會跟著改版，然而Samsung 明年出的GS5也行64 bit，Google的Android4.4有否提升至64 bit卻仍然是個迷。這一點很重要，因為Android必須提升，才能出Apps 的 Development tools，Apps 的開發商才能改良Apps的功能，否則即使處理器有多快，Apps的效率仍然會很低。可以看出iPhone5S這樣一改處理器速度，其實正在迫Samsung 和 Google 變陣。
因此，在次級機競爭方面，蘋果和Samsung都輸給小米，但在頂級型號方面，iPhone5S才是真正領導市場。
隨著大陸手機所帶來的競爭進入白熱化，而智能手機的市場也接近飽和，競爭的層面將會是如何保住邊際利潤了。
10月底，本土廠商金立突然高調宣佈投資一家新公司，打算用互聯網的模式打造一個全新的手機品牌，沒錯，就像3年前雷軍和小米所做的一樣。截至記者發稿，金立尚未對外公佈新品牌的名稱，但是表示會在3個月內發佈首款產品。
作為一家老牌的廠商，金立在功能機時代曾經顯赫一時，然而在進入智能機時代之後，卻風光不再，逐漸淡出大家的視線。至今在大部分消費者心中，金立的形象依舊是商務人群專用，特別是在小企業主群體中流行。
一家老牌廠商想要打造一個互聯網品牌，還明確提出將小米作為學習的對象，這樣的高調立刻引發外界許多質疑。在很多人看來，正如最近兩年層出不窮的小米模仿者一樣，金立只是做做樣子，換取營銷上的噱頭罷了，並不靠譜。
不過，外界所不瞭解的是，金立這次的舉措並非心血來潮，而是精心籌劃了1年之久。金立這次不是「玩票」，而是要動真格的了。
「生死」卡位
為什麼金立要在這樣一個時間點上來做這樣一件事呢?
最直接的原因就是最近2年公司的日子並不好過。2011年是金立「最後的輝煌」，憑藉當年2100萬的出貨量，它成為國內開放市場最大的贏家，並且也是海外ODM市場份額最大的本土廠商。然而隨著智能機時代的來臨，慢了半拍的金立迅速陷入被動。
就在金立被庫存問題搞得焦頭爛額的時候，一支新生力量卻開始接連攻城拔寨、橫掃國內的手機市場，這就是雷軍和他的小米。
強烈的對比讓金立總裁盧偉冰頗感震撼，早在2011年小米正式發佈小米一代手機之前，他就已經知道了雷軍的動作，不過當時他打心底裡並不覺得這個外行人能夠真的做成功。後來的結果讓所有手機行業裡的人都大跌眼鏡。「為發燒而生」的小米手機迅速在2000元的價位段上站穩了腳跟。「小米這幾年就像在高速路上狂奔，後面完全沒有追趕者。」盧偉冰說。
面對小米的成功，盧偉冰開始反思金立的下一步到底應該如何去走。沿用傳統的打法顯然不行，事實上，在小米一代推出後，本土廠商們發起過多次對小米的圍剿，推出同價位、配置也不遜色小米的產品，但每次都是無功而返。
殘酷的現實讓盧偉冰開始理解小米頑強生命力背後更深層次的東西，那就是小米所代表的的互聯網模式才是整個行業未來的趨勢所在。就這樣，金立決定打造一個面向互聯網的手機品牌。
不過，打造一個面向互聯網的手機品牌並不意味著要和小米發生正面衝突，在盧偉冰看來，「這樣一個產業鏈，與硬件和品牌相結合的產業裡，不會出現互聯網公司裡那樣一個贏家通吃的局面，未來可能是幾個寡頭的格局。涉及到品牌屬性的時候就會有大量的細分人群，微信這樣的產品可能不存在細分需求，但是手機不一樣，iPhone也是有人覺得好，有人覺得不好。」
那麼在競爭已經相當激烈的智能手機市場，究竟哪裡還有生存的空間和機會呢?雖然盧偉冰在接受採訪時沒有透露最終新品牌產品價格，但是暗示，新品牌決定搶佔比小米用戶更加高端的消費人群。
分析一下現在的智能手機格局就會發現，4000～5000元價位段已經被蘋果和三星所瓜分，而且他們的品牌在消費級市場的地位相當穩固，這絕不是本土廠商可以在短期內能撼動的;在2000元的價位，小米已經成為了這個價格區間的標竿，也是在這個價格區間最具品牌和市場影響的廠商，跟小米在這個價位硬碰硬也不是一個明智的選擇。
而在2000～4000元這個價位，也就是3000元上下的價格區間裡，雖然不乏知名廠商的產品，但是卻並沒有一個類似於蘋果和小米那樣在同價位段裡處於絕對領導地位的品牌存在，新生代的魅族、OPPO雖然有著不錯的銷量，但無論從銷售數據還是輿論影響上都比小米差了一個量級。換句話說，這個價位空間裡出現了一個品牌的真空地帶。
對於很多消費者來說，3000元上下是一個非常尷尬的價格，因為缺乏足夠有影響力的品牌和產品，他們要不乾脆一咬牙去買更貴的蘋果和三星，要不就是會選擇更加實惠的小米。所以，這一價格區間的市場需求只是被在很大程度上分流，如果運作得當，其實是大有可為的。
另外，在盧偉冰看來，8月份小米針對千元機市場推出的紅米是對小米品牌的一次傷害。事實上，已經有不少相對高端的小米用戶開始抱怨，由於小米用戶群體的低收入化傾向，他們開始覺得用小米是一件「沒面子」的事兒。而這恰恰為其他廠商創造了機會。
怎麼學?
確定了學習小米走一條互聯網手機的道路，那麼具體該如何操作這樣一件事情呢?
雷軍在很多場合都說過，小米的模式並不神秘，但是即便傳統手機廠商知道了小米的打法，最後也學不來，因為企業DNA有著根本的不同。
盧偉冰也十分清楚這一點，「傳統廠商現在這些操盤的人的從業經歷大都是在20年左右，基本上都是硬件的背景，大家的思維和經驗已經固化，的確存在侷限。」此外，小米的互聯網模式之所以能夠走通，在很大程度上也要歸功於雷軍在互聯網行業深厚的積累，而這些是傳統廠商所不具備的，想要向互聯網模式轉型，需要付出很高的學習成本，包括時間和精力。
另外一個現實是，本土廠商原來的品牌在消費者心中的形象已經根深蒂固，即便這些年大家都嘗試過一些新的玩法，但是消費者們卻並不怎麼買賬。
權衡之下，金立最終選擇了一條十分激進徹底的變革之路——甩掉包袱，另起爐灶進行二次創業。
新品牌隸屬於一家完全獨立於金立之外的公司，金立僅僅是扮演投資人的角色，盧偉冰希望用百分之百互聯網的方式來運作這家新公司。
新公司以騰訊曾經的手機Rom Tita的核心團隊為班底，而且為了確保新公司的互聯網基因足夠純正，盧偉冰嚴禁新公司從金立挖人，甚至連設計的人員都是從外面招募的，而不願使用金立自身經驗豐富的團隊，這一切都是為了這個為互聯網而生的品牌不會受到傳統廠商思維的影響，這個100多人組成的新公司裡只有前台是從金立「徵用」的，即便是盧偉冰自己也只是擔任董事長這樣一個虛職，公司的具體操盤和運營都完全由新團隊來負責。
新公司的獨立還體現在其擁有獨立的辦公區域和管理制度，一切都按照互聯網公司的標準來配置。另外，作為金立二次創業的項目，新公司的核心團隊都持有公司的股權，盧偉冰表示，新公司會保持開放，願意接納資源型的投資者加入。
學什麼?
在擁有了互聯網的班底之後，這家標榜為互聯網而生的手機公司已經初具雛形，但是這僅僅是第一步，接下來的關鍵在於如何運作這樣一個品牌。其實，包括百度、阿里、360這些互聯網巨頭都曾嘗試過手機，但大家都只是抱著玩票的心態，淺嚐輒止。現在來看，唯一的成功標竿只有小米一家，這也是盧偉冰對小米倍加推崇的原因。
用盧偉冰自己的話說，金立投資的新品牌會「學小米，反小米」。他強調，由於目標消費人群存在差異，所謂的反小米並不是想要與小米直接對抗，而是指在小米模式的基礎之上，在一些具體方面，與小米的玩法反其道而行之。
比如在他看來，小米王牌之一的MIUI做得「又重、又全，又大」，之所以會這樣是因為小米的用戶中很大一部分人日常的娛樂活動都是圍繞手機展開的，而對金立想要抓住的消費人群，他們更看重的不是手機軟件層面交互的細節，金立希望給這些用戶帶來一個更加簡約的交互體驗。
在產品功能上，金立也希望找到與小米不同的差異化，比如會特別打造一些具體的功能，比如拍照等。在工業設計上，金立方面也表示會比小米要高一個層次。
另外，在互聯網的衝擊之下，傳統廠商以前的經驗也並非一無是處。在金立看來，至少製造資源和供應鏈資源依舊是傳統企業的優勢所在，新品牌一定不會像小米一樣受限於產能不足，屢屢被外界指責在搞飢餓營銷。另外金立現在遍佈全國的線下網點從數量上也是小米的兩倍，這也能為新品牌的產品提供售後服務的保障。
不過，做到這些就夠了嗎?小米模式的精髓其實從來都不是賣掉一部手機那麼簡單。
雖然眼下小米最大的利潤和收入來源是手機的銷售，但這其實並不是雷軍真正想要的結果。對小米來說，手機作為硬件僅僅是將用戶接入互聯網的一個入口和通道，小米未來的真正希望其實是MIUI所承載和構建起的軟件生態系統。如今，僅僅MIUI所涵蓋的主題、遊戲等虛擬服務每個月就能夠為小米帶來數千萬元的收入，並且這個數字還在迅速增加。
另外，雷軍曾經對《商業價值》闡述過小米的核心理念，那就是未來手機將取代PC成為個人計算的中心，小米的目標是以手機為核心，不斷整合用戶身邊的其他設備。這也是小米為什麼會推出小米盒子以及小米電視的原因。
今天大部分想要學習小米的廠商還在盤算怎麼「複製」一部像小米一樣高性價比的手機，但是站在小米的角度，它其實並不將自己視為一家手機公司，而是一家互聯網公司。它所構建的一整套立體的商業和業務模式才是傳統廠商真正需要學習的。
從整個行業的角度看，眼下的國內手機市場正處於一個十分微妙的階段。雖然外界看上去整個行業風光無限，但是其中的隱憂只有行業內的人自己心裡清楚。
當年的PC時代也曾是巨頭和螞蟻並存，但是隨著技術門檻的不斷降低，整個行業的價格水平也迅速下降，這直接導致了小廠商們的全軍覆沒。在很多行業內人士看來，當下的手機市場正在重演PC市場發生過的故事。
雖然面臨行業洗牌，但是另一方面，智能手機時代消費者的換機週期也比功能機時代大大縮短，這也意味著存在著巨大的市場增量。而想要搶佔這些增量市場，必須要用新的玩法來打動消費者，小米過去3年的例子已經證明了互聯網模式的可行性，這也讓許多傳統廠商眼饞不已，但是時至今日，卻沒有一個真正像樣的模仿者出現。眼下，除了金立之外，包括OPPO在內的許多國內廠商也都在籌劃向互聯網模式的轉型，或許用不了幾個月的時間，本土手機市場就會掀起一場向互聯網學習的「洋務運動」。
然而，對於傳統手機廠商來說，想要真正完成轉變，或許只有忘記自己「手機廠商」身份的時候才能可做到。就像今天的蘋果一樣，沒有人會給它貼上「手機廠商」這個狹隘的標籤，但iPhone毋庸置疑依舊是今天世界上最好的手機。
對於今天的小米而言，進軍一個新的領域時，穩妥應該是被放在首位考慮的。今天的小米所處的位置與3年前截然不同，試錯成本大大增加。既要穩妥，又要有創新，二者平衡之下，小米一定會選擇一款相對成熟、具有一定市場基礎的產品。在瞭解這些之後，再來看智能手錶是否適合小米。
眼下智能手錶市場其實已經相當熱鬧，但是現在的智能手錶基本只是對於手機功能的複製，這樣的產品很難有很高的銷量，分散精力去做這樣一款產品並不符合小米當前的利益。
綜上來看，智能手錶對於眼下的小米來說並不是一個好的選擇，那麼剔除掉智能手錶，還有什麼領域值得小米進入呢?
上個月國內硬件領域最大的新聞就是極路由宣佈拿到千萬美元的融資，估值過億，成為自小米之後，第2家拿到千萬美元融資的硬件廠商。最近幾個月，路由器儼然已經成為了互聯網巨頭們新的角力場，百度、奇虎360都已經推出了相關產品。
作為家庭的網絡中心，路由器是一個極其重要的流量入口，在移動互聯網的時代，路由器的戰略位置被提升到一個前所未有的高度，只有路由器能夠將用戶家裡的無線網和PC網統一起來，是實現多屏互動最重要的一環。另外，佔據路由器這樣一個重要位置之後，互聯網公司也能基於它捆綁許多其他的後端服務，比如視頻和遊戲等等，而這其實也符合小米一貫軟硬結合的打法。
另外一點則在於，今天的路由器是一款「反人類」的產品，複雜的操作讓大多數用戶怨聲載道。回顧小米過去兩年來產品線的拓展規律，攪亂這樣一個代表「落後生產力」的成熟市場向來是小米所擅長也願意去做的事情，小米如果真的切入路由器市場也在情理之中。
而在路由器之外，雖然智能手錶暫時市場前景未知，但是運動手環已經在IT互聯網圈子裡流行了很久，而且以運動手環切入，最終升級到智能手錶，這似乎也是一個可行的道路，一個可以證明的案例是鼎鼎大名的Fitbit不久前就推出了一款新品Force，在年初發佈的Flex手環基礎上加上了一塊液晶屏，可以顯示時間等信息。或許小米也會從這樣一款手環產品出發，到時機成熟的時候，逐漸讓其進化成為一款真正的智能手錶。
其實，如果從「陰謀論」的角度來看，智能手錶傳言流出後，小米官方一直未作闢謠，不排除是故意混淆視聽，將外界的注意力引開，從而隱藏小米背後的真實意圖。而回顧小米的產品發佈週期，小米盒子的發布時間是在去年11月中旬，所以，或許用不了多久小米的下一個目標就會真正暴露出來。但是，綜合各方因素來看，在路由器和手環之間，路由器的可能性當然會更大一些，是對是錯，很快就會見分曉。
馬云、丁磊、馬化騰、張朝陽那個時代的風險投資雖然在中國已經出現，但整個資本市場仍然處於一種原始的狀態，VC在裡面也是處於早期摸索的階段。同時創業者對資本市場的熟悉程度也處於非常混沌的狀態，大家都不是那麼明白風險投資的事。
但有一點優勢，在當時的那個時候，創業者如果抓住機遇冒出來，可能很快就做起來了。馬云的時代就好像是一片蠻荒之地，雖然土地很貧瘠，存活率很小、很低，但是一但長出來，基本上就能長得很大。
雷軍和小米的時代，已經完全不一樣。現在巨頭已經在很多行業裡面佔據了支配的位置，比如說百度、騰訊、阿里巴巴，他們在互聯網的生態裡面已經有非常強勢的位置，競爭比那時候要殘酷得多。
但是現在也有優勢，比如說現在的資本不像那時候那麼稀缺，你可以找天使投資拿，也可以找美元的風險投資基金，也可以拿人民幣基金拿，錢其實比以前多得多。創業者的眼光和起點比那時候更高。
當下優秀創業者需要的特質
巨頭已經站好位，現在的創業者想要創業，首先要要掂量要不要站在他們核心的業務方向裡面。尋找創業方向，離巨頭公司的核心業務方向過近，危險係數就很大。第二，現在想要創業，必須得有足夠的創新。如果創新度不夠，那就意味著你能讓巨頭很舒服地進入到你的領域裡，然後被打敗。第三就是一定要速度快，你只能儘可能地跑得足夠快，讓大家反應不過來。
其實像米聊，雖然我們已經做了充分的準備，但是微信的反應速度還是超出了我們的預期，非常快，那就是巨頭沒給你機會。我覺得這個也說明，中國的互聯網公司還是挺優秀的，他們有足夠的視野，同時有極強的飢餓感，保持對市場足夠的敏銳度，只有在這樣的情況下出來的公司才是足夠優秀的，因為你如果不夠優秀，不夠創新，你跑得不夠快，你的執行力不夠，你就活不下來。
從另外一個層面講，今天的巨頭也比以前更慷慨了，他們更願意去買公司了，這說明什麼?我覺得整個互聯網的生態環境變得越來越成熟了。我相信買公司這件事情對很多大公司來說會慢慢地成為一種常態，因為創新的方向會越來越多，他們的核心方向不會輕易地放棄，但是越來越多的方向靠自己也是不現實的。所以我認為創業者的機會還是有的。但是要做成一個大公司，難度比以往任何時候都要大，團隊的創建也好，創新的能力也好，選擇的切入實際和角度也好，這個戰略性的問題是要去思考的。
投資小米，只因看好雷軍
雷軍這個人的特點非常符合我們的投資理念。對我們來講，我們主要是在尋找一個正確的時機投一個特別大的趨勢性的商業機會，儘可能選擇最優秀的創業者，所以從這點上來講，雷軍在我們的投資方法裡面這三者都比較齊全。
在國內的創業者裡面，雷軍是40歲出來才做的小米，已經不是第一次出來創業的年輕創業者，他已經很有經驗。這種經驗不光表現在對行業人脈掌握、做公司的經驗，包括對戰略的思考能力的積累。
更重要的是，我認識雷軍是2003年，小米創業是2010年，中間有7年多的時間，我能感覺到他一直在尋找一次新的趨勢性的大機會，他對自己做創業這件事情是有非常深刻的反思的。我覺得他有很多對於創業這件事情的思考，這個思考既是他總結了自己在金山這麼多年創業的過程，也是經過了這麼多年對行業的觀察，包括他從金山的CEO位置退下來，做了天使投資之後幫助很多新的創業公司在創業上取得了一些進展和成功，我覺得都是在不斷地總結和思考他自己在創業這件事情上的理解。
因此對我來講，雷軍不管是做小米還是做另外一件事都會有不錯的進展，會取得成功的，至於說這個成功會不會像小米今天這樣我也不確定。我跟他認識了非常長的時間，我們也合作過很多次之後，我相信他是創業者裡面是很優秀的企業家，他的很多方法論和總結性、思考性的東西，其實是有很多普適性的原則，他把所有的東西運用在小米這件事上。
小米這件事情，雷軍一上來就選了7-8位聯合創始人，而且選擇找VC來支持這件事情，而不是說一個人永遠所有的股份。他其實也不缺初期的錢，這說明他意識到今天的創業環境是需要一個很優秀的團隊，不是一個人能做成的，而是需要一群人。其次他需要很多人的幫助，包括投資者、資本市場很多方面的支持，這方面我覺得他很開放，不是一個個人英雄主義的出發點，而是儘可能地聚合了優秀的人力資源、資本運作的資源，包括行業的資源，一上來就給自己一個比較高的起點。
其次，他選擇了把小米做到極致，把用戶的口碑放到第一位，把公司的演進和迭代的速度看得比什麼都重要，我覺得這都是因為他總結了很多東西之後選擇的一種公司成長路徑。這種路徑並不是偶然的即興之作，是他深思熟慮之後的一個結果。
所以我覺得小米的成功不是一個偶然，對他來講是他過去20多年在金山創業，包括他從金山的CEO位置上下來，做了3-4年我天使投資之後的一個長期積累的自然的結果。只是選擇了2010年無線互聯網爆炸這麼一個趨勢性的大機會，他敏銳地捕捉到這個機會，又聚了這麼一個優秀的團隊，而且做的產品非常極致，用戶的口碑有非常好，所以才成就了小米今天的位置。
雷軍跟我聊過他怎麼通過8年抗戰把金山做上市的故事，這是一個不是一般人能夠歷練的過程。同時他有一個長達四五年的冷靜思考期，以及通過做風險投資的方式去理解什麼叫資本市場，什麼叫創業的過程。我覺得這種長時間的積累和思考大家可能都忽略了，把它當成一種現象。我覺得有點兒把創業的事情浪漫了，我認為其實創業不是那麼簡單的。
昨天，郵箱裡如往常般湧進了許多企業公關部的郵件，其中一封引起了一些趣：「小米手機操作系統MIUI全球用戶突破3000萬。」
而隨後跟著的一句更有意思：「目前，MIUI已經建立起了以小米應用商店、主題商店以及遊戲中心為代表的生態體系，月營收業已突破3000萬。」
3000萬，看似激動人心，其實並非一個令雷軍滿意的信號。畢竟，與他的小夥伴「硬通貨」小米手機相比，小米的「軟能力」仍字待閨中。
缺失的一環
微聚，是一款移動互聯網社交產品，官方對於其介紹簡單明了。「是基於地理位置的陌生人約會交友應用，還可以發起希望組織的約會，邀請附近的陌生人參與，快速建立陌生人之間的友誼，通過附近的約會和聚會做為興趣的切入點，快速的建立附近人們之間的聯繫。」
在半熟人社交有了微博，熟人社交有了微信，僅有興趣和LBS社交還略有機會，但這似乎也僅僅是眾多已經「撲街」的移動社交APP的縮影。
唯一與眾不同的是，雷軍和順為基金都投了它。核心訴求，不言自明。
「小米遠達不到壟斷」，這是一位業界大佬對於小米最的評價。而論據則是：「騰訊已經是8億用戶了。搜索、社區都是具有天然具有壟斷性的東西，手機不是，米聊是但被騰訊扼殺了。」
雖然3年100億美元市值，已經讓小米這頭風口上的豬，秀色可餐，但單憑硬件的互聯網化，僅能保證現金流和營收的驚喜，但若想形成壟斷依舊相去甚遠。甚至小米自己的員工也在私下評價過，「但從智能終端看，兩年小米就會遇到一個天花板。」金立總裁盧偉冰的評價更加直白：「基本每四年中國手機產生一個高峰，沒有任何一個在高峰期的企業能夠跨越兩個高峰的存在，很少有企業跨過三個高峰的生存，這是基本的現象。」
幸運的是，憑藉著積極地摸索，和十數年來的積累，以及「專注、極致、口碑、快」的口訣，小米注定可以成功的跨過了第一個四年。但對於第二個四年，不可能所有企業都在反覆硬件迭代中生存，即使是諾基亞、摩托羅拉的巨頭也同樣如此。
王小川曾經給過一個不錯的論斷：「所以企業多元化和產品在每一個市場裡的生命週期是要相匹配的。如果你只做一個生命週期裡的產品，你就走不遠。」
對於現在的小米來講，最為缺失的，便是產品體系，多是對於「本生命週期」內的產品進行線性的迭代和更新，超脫這個生命週期，或是能夠讓小米在不同生命週期過度的生態尚未建成。
預見的未來
小米目前佔領的是移動的上游，但這種上游是有限的，是高成本的，是歸結於Android體系內部的。雖然越來越像亞馬遜的小米，正在構建一個以硬件+平台+用戶系統+云的體系，但仔細看來，許多環節並非那麼必要。
其中最為重要的，是小米正在極力的打通他的用戶系統——如同蘋果的賬號系統一般，可以在產品更新迭代的同時有著極佳的繼承感。這可以使得小米的用戶在不同的產業週期中可以順利的過度。
「很多人一生輸就輸在對新生事物的看法上，看不見，看不起，看不懂，追不上。」這是馬云對於巨頭反思這一問題的經典論據。
在互聯網上，很難給新生事物一個讓巨頭「追不上」的機會。更何況巨頭是嗜血的，百度用19億美元收購了91無線來，希望在移動端獲得自身在web端的霸權便是一例。
這一生態體系的建立，永遠無法繞開既有的壟斷者。與騰訊開戰?也許就在2014年的某一天，屆時它所面的的不再是烏合之眾的山寨機群，也不是老邁年高的HTC和諾基亞，而是一個市值上千億，且曾經扼殺米聊於襁褓之中嗜血之師。
這是小米無法越過的坎，對於雷軍來講，如何在用互聯網思維對消費電子改造的同時，營造出小米式的壟斷?這便是他的邊界。