10月底，本土廠商金立突然高調宣佈投資一家新公司，打算用互聯網的模式打造一個全新的手機品牌，沒錯，就像3年前雷軍和小米所做的一樣。截至記者發稿，金立尚未對外公佈新品牌的名稱，但是表示會在3個月內發佈首款產品。
作為一家老牌的廠商，金立在功能機時代曾經顯赫一時，然而在進入智能機時代之後，卻風光不再，逐漸淡出大家的視線。至今在大部分消費者心中，金立的形象依舊是商務人群專用，特別是在小企業主群體中流行。
一家老牌廠商想要打造一個互聯網品牌，還明確提出將小米作為學習的對象，這樣的高調立刻引發外界許多質疑。在很多人看來，正如最近兩年層出不窮的小米模仿者一樣，金立只是做做樣子，換取營銷上的噱頭罷了，並不靠譜。
不過，外界所不瞭解的是，金立這次的舉措並非心血來潮，而是精心籌劃了1年之久。金立這次不是「玩票」，而是要動真格的了。
「生死」卡位
為什麼金立要在這樣一個時間點上來做這樣一件事呢?
最直接的原因就是最近2年公司的日子並不好過。2011年是金立「最後的輝煌」，憑藉當年2100萬的出貨量，它成為國內開放市場最大的贏家，並且也是海外ODM市場份額最大的本土廠商。然而隨著智能機時代的來臨，慢了半拍的金立迅速陷入被動。
就在金立被庫存問題搞得焦頭爛額的時候，一支新生力量卻開始接連攻城拔寨、橫掃國內的手機市場，這就是雷軍和他的小米。
強烈的對比讓金立總裁盧偉冰頗感震撼，早在2011年小米正式發佈小米一代手機之前，他就已經知道了雷軍的動作，不過當時他打心底裡並不覺得這個外行人能夠真的做成功。後來的結果讓所有手機行業裡的人都大跌眼鏡。「為發燒而生」的小米手機迅速在2000元的價位段上站穩了腳跟。「小米這幾年就像在高速路上狂奔，後面完全沒有追趕者。」盧偉冰說。
面對小米的成功，盧偉冰開始反思金立的下一步到底應該如何去走。沿用傳統的打法顯然不行，事實上，在小米一代推出後，本土廠商們發起過多次對小米的圍剿，推出同價位、配置也不遜色小米的產品，但每次都是無功而返。
殘酷的現實讓盧偉冰開始理解小米頑強生命力背後更深層次的東西，那就是小米所代表的的互聯網模式才是整個行業未來的趨勢所在。就這樣，金立決定打造一個面向互聯網的手機品牌。
不過，打造一個面向互聯網的手機品牌並不意味著要和小米發生正面衝突，在盧偉冰看來，「這樣一個產業鏈，與硬件和品牌相結合的產業裡，不會出現互聯網公司裡那樣一個贏家通吃的局面，未來可能是幾個寡頭的格局。涉及到品牌屬性的時候就會有大量的細分人群，微信這樣的產品可能不存在細分需求，但是手機不一樣，iPhone也是有人覺得好，有人覺得不好。」
那麼在競爭已經相當激烈的智能手機市場，究竟哪裡還有生存的空間和機會呢?雖然盧偉冰在接受採訪時沒有透露最終新品牌產品價格，但是暗示，新品牌決定搶佔比小米用戶更加高端的消費人群。
分析一下現在的智能手機格局就會發現，4000～5000元價位段已經被蘋果和三星所瓜分，而且他們的品牌在消費級市場的地位相當穩固，這絕不是本土廠商可以在短期內能撼動的;在2000元的價位，小米已經成為了這個價格區間的標竿，也是在這個價格區間最具品牌和市場影響的廠商，跟小米在這個價位硬碰硬也不是一個明智的選擇。
而在2000～4000元這個價位，也就是3000元上下的價格區間裡，雖然不乏知名廠商的產品，但是卻並沒有一個類似於蘋果和小米那樣在同價位段裡處於絕對領導地位的品牌存在，新生代的魅族、OPPO雖然有著不錯的銷量，但無論從銷售數據還是輿論影響上都比小米差了一個量級。換句話說，這個價位空間裡出現了一個品牌的真空地帶。
對於很多消費者來說，3000元上下是一個非常尷尬的價格，因為缺乏足夠有影響力的品牌和產品，他們要不乾脆一咬牙去買更貴的蘋果和三星，要不就是會選擇更加實惠的小米。所以，這一價格區間的市場需求只是被在很大程度上分流，如果運作得當，其實是大有可為的。
另外，在盧偉冰看來，8月份小米針對千元機市場推出的紅米是對小米品牌的一次傷害。事實上，已經有不少相對高端的小米用戶開始抱怨，由於小米用戶群體的低收入化傾向，他們開始覺得用小米是一件「沒面子」的事兒。而這恰恰為其他廠商創造了機會。
怎麼學?
確定了學習小米走一條互聯網手機的道路，那麼具體該如何操作這樣一件事情呢?
雷軍在很多場合都說過，小米的模式並不神秘，但是即便傳統手機廠商知道了小米的打法，最後也學不來，因為企業DNA有著根本的不同。
盧偉冰也十分清楚這一點，「傳統廠商現在這些操盤的人的從業經歷大都是在20年左右，基本上都是硬件的背景，大家的思維和經驗已經固化，的確存在侷限。」此外，小米的互聯網模式之所以能夠走通，在很大程度上也要歸功於雷軍在互聯網行業深厚的積累，而這些是傳統廠商所不具備的，想要向互聯網模式轉型，需要付出很高的學習成本，包括時間和精力。
另外一個現實是，本土廠商原來的品牌在消費者心中的形象已經根深蒂固，即便這些年大家都嘗試過一些新的玩法，但是消費者們卻並不怎麼買賬。
權衡之下，金立最終選擇了一條十分激進徹底的變革之路——甩掉包袱，另起爐灶進行二次創業。
新品牌隸屬於一家完全獨立於金立之外的公司，金立僅僅是扮演投資人的角色，盧偉冰希望用百分之百互聯網的方式來運作這家新公司。
新公司以騰訊曾經的手機Rom Tita的核心團隊為班底，而且為了確保新公司的互聯網基因足夠純正，盧偉冰嚴禁新公司從金立挖人，甚至連設計的人員都是從外面招募的，而不願使用金立自身經驗豐富的團隊，這一切都是為了這個為互聯網而生的品牌不會受到傳統廠商思維的影響，這個100多人組成的新公司裡只有前台是從金立「徵用」的，即便是盧偉冰自己也只是擔任董事長這樣一個虛職，公司的具體操盤和運營都完全由新團隊來負責。
新公司的獨立還體現在其擁有獨立的辦公區域和管理制度，一切都按照互聯網公司的標準來配置。另外，作為金立二次創業的項目，新公司的核心團隊都持有公司的股權，盧偉冰表示，新公司會保持開放，願意接納資源型的投資者加入。
學什麼?
在擁有了互聯網的班底之後，這家標榜為互聯網而生的手機公司已經初具雛形，但是這僅僅是第一步，接下來的關鍵在於如何運作這樣一個品牌。其實，包括百度、阿里、360這些互聯網巨頭都曾嘗試過手機，但大家都只是抱著玩票的心態，淺嚐輒止。現在來看，唯一的成功標竿只有小米一家，這也是盧偉冰對小米倍加推崇的原因。
用盧偉冰自己的話說，金立投資的新品牌會「學小米，反小米」。他強調，由於目標消費人群存在差異，所謂的反小米並不是想要與小米直接對抗，而是指在小米模式的基礎之上，在一些具體方面，與小米的玩法反其道而行之。
比如在他看來，小米王牌之一的MIUI做得「又重、又全，又大」，之所以會這樣是因為小米的用戶中很大一部分人日常的娛樂活動都是圍繞手機展開的，而對金立想要抓住的消費人群，他們更看重的不是手機軟件層面交互的細節，金立希望給這些用戶帶來一個更加簡約的交互體驗。
在產品功能上，金立也希望找到與小米不同的差異化，比如會特別打造一些具體的功能，比如拍照等。在工業設計上，金立方面也表示會比小米要高一個層次。
另外，在互聯網的衝擊之下，傳統廠商以前的經驗也並非一無是處。在金立看來，至少製造資源和供應鏈資源依舊是傳統企業的優勢所在，新品牌一定不會像小米一樣受限於產能不足，屢屢被外界指責在搞飢餓營銷。另外金立現在遍佈全國的線下網點從數量上也是小米的兩倍，這也能為新品牌的產品提供售後服務的保障。
不過，做到這些就夠了嗎?小米模式的精髓其實從來都不是賣掉一部手機那麼簡單。
雖然眼下小米最大的利潤和收入來源是手機的銷售，但這其實並不是雷軍真正想要的結果。對小米來說，手機作為硬件僅僅是將用戶接入互聯網的一個入口和通道，小米未來的真正希望其實是MIUI所承載和構建起的軟件生態系統。如今，僅僅MIUI所涵蓋的主題、遊戲等虛擬服務每個月就能夠為小米帶來數千萬元的收入，並且這個數字還在迅速增加。
另外，雷軍曾經對《商業價值》闡述過小米的核心理念，那就是未來手機將取代PC成為個人計算的中心，小米的目標是以手機為核心，不斷整合用戶身邊的其他設備。這也是小米為什麼會推出小米盒子以及小米電視的原因。
今天大部分想要學習小米的廠商還在盤算怎麼「複製」一部像小米一樣高性價比的手機，但是站在小米的角度，它其實並不將自己視為一家手機公司，而是一家互聯網公司。它所構建的一整套立體的商業和業務模式才是傳統廠商真正需要學習的。
從整個行業的角度看，眼下的國內手機市場正處於一個十分微妙的階段。雖然外界看上去整個行業風光無限，但是其中的隱憂只有行業內的人自己心裡清楚。
當年的PC時代也曾是巨頭和螞蟻並存，但是隨著技術門檻的不斷降低，整個行業的價格水平也迅速下降，這直接導致了小廠商們的全軍覆沒。在很多行業內人士看來，當下的手機市場正在重演PC市場發生過的故事。
雖然面臨行業洗牌，但是另一方面，智能手機時代消費者的換機週期也比功能機時代大大縮短，這也意味著存在著巨大的市場增量。而想要搶佔這些增量市場，必須要用新的玩法來打動消費者，小米過去3年的例子已經證明了互聯網模式的可行性，這也讓許多傳統廠商眼饞不已，但是時至今日，卻沒有一個真正像樣的模仿者出現。眼下，除了金立之外，包括OPPO在內的許多國內廠商也都在籌劃向互聯網模式的轉型，或許用不了幾個月的時間，本土手機市場就會掀起一場向互聯網學習的「洋務運動」。
然而，對於傳統手機廠商來說，想要真正完成轉變，或許只有忘記自己「手機廠商」身份的時候才能可做到。就像今天的蘋果一樣，沒有人會給它貼上「手機廠商」這個狹隘的標籤，但iPhone毋庸置疑依舊是今天世界上最好的手機。