周鴻禕：創始人團隊需要儘早確定「摩西」
http://www.iheima.com/archives/47866.html在前一講的「老周開講」裡，我講了創始人最好是「雙雄會」或者「三個火槍手」，那意思是一個好的創始人團隊最好是兩到三個人的組合。剛發表不久，一個叫做@都市羚羊的朋友評論說：「雙雄會也不能是『平分秋色』，最好一強一弱；三劍客最好是『一個好漢兩個幫』，不能是三足鼎立。創業需要擔當和決斷，太平衡容易失去戰鬥力。」
這位朋友說得非常對，這也是今天「老周開講」要談的內容。一個好的創始人團隊最好是兩到三人，但他們在分工上應該要有一個錯位，而且必須要有一個人來充當整個創始人團隊的leader。
創始人團隊的這個Leader是主導公司發展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔責任的人。這個Leader如同率領以色列人走出古埃及前往上帝應許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領導者。他回歸蘋果後，帶領蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個Leader可能並不掛著CEO或者董事長的頭銜，但無論他的職位是什麼，他是這個企業無可爭議的領導者，是整個公司的靈魂。
創始人團隊中一定要有一個人來承擔一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔這個責任，領導這個企業，也得到大家的認可，那麼肯定要說清楚，明確他是公司的「leader」。
我認為這個領導者確認得越快越好，越早越好。在確認了領導者之後，在股份的劃分上，對這個「leader」要有一個側重，他的股份要比別人多一些。
硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個創始人，沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個技術大牛，但喬布斯說我就是比你能幹，我的股權就要比你多。從我們中國人的角度來看，我們會覺得喬布斯是欺負沃茲尼亞克這個老實人。還有，當年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：「我在這個企業做的貢獻，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。」保羅▪艾倫也同意了。事實證明，最後蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。
按照我們中國人的性格特點，每個人都在乎利益，但是大家又羞於言利。雖然不好意思說，但腦子裡會想，於是心理就會越來越不平衡了。所以，從公司創始開始，「醜話」應該說在前面。在中國，我見過很多創始團隊，大家都不好意思說出來，但每個人心裡都想。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。
所以，給「leader」相對多的股份，剛開始的時候可能會被別人誤以為「自私，不仗義」，但從長遠來看，對公司是有極大好處的。
但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以後可能就不合格了。創始團隊分分合合，也很有可能會有變化，而且必須要不斷吸引牛人加入，企業才能做大。大家不要把初創時期的狀態，看作是企業最終的狀態。這些都會牽涉到股份方面的變化，有兩種方法來解決。第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。
最後再強調一遍：第一，創始人團隊，千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以後加入的骨幹人員，這樣給企業留出一個未來的發展空間。
初創公司要學西遊：分工、團隊、願景
http://www.iheima.com/archives/47568.html唐僧，典型的創始人風格，有宏大的理想，堅定執著，甚至於冥頑不靈，不是一個接地氣好相處的人。銷售出身，在產品研發階段就老愛推銷自己未來的產品，技術能力相當薄弱，在那個動不動就騰云駕霧的魔幻世界，唐僧一個人連未成精的老虎也解決不了，這就好比他要做個APP，卻不會編程，沒有團隊的技術支持，他寸步難行。類似於同是銷售出身的喬布斯，一個偏執的理想主義者，技術能力相對薄弱，卻結識工程師沃茨尼亞克。唐僧也是在機緣巧合下遇到了他團隊中王牌孫悟空，最終順利研發出產品。
創始人如能像鋼鐵俠馬思科、扎克伯格一樣，擁有超強技術能力是非常不錯的事，但再牛逼的技術人都有自己不擅長的領域，需要團隊分工合作，尤其是科技行業中。老馬能把NASA的科學家挖出來為spaceX搞火箭，小紮在回應Instagram收購價格過高的質疑時表示」人才是他們收購的根本目的」，他們的共同點都是極其注重團隊建設，在自己的領域中。唐僧在團隊建設環節，表現得相當出色，具體表現在：
畫了大餅。描述了團隊共同的價值觀和願景，幾個妖怪都渴望改變自身命運，希望得道成佛，不想再被壓在山下，不想做一個被世人唾棄的妖怪，渴望被尊重，渴望成功
分工明確。任命悟空擔任CTO兼COO(技術能力強，過去曾是猴子幫高管，有創業經歷)，沙僧擔任CFO(沙僧長相最正常，可以幫助融資化緣，人品正直，行事守舊，適合做財務)，至於豬八戒不算高管，只能是一個比較好色卻牛逼的技術人，價值觀有問題，掌權團隊方向會走偏。小白龍?那是唐僧的瑪莎拉蒂，只能證明他們團隊資本力量雄厚，VC認為創始人是陪著他們注資了，至少不是那種一清二白只靠idea來忽悠的人，降低了他們心中的投資憂慮。
團隊精簡。只招了那麼幾個人，遵循了管理學理論，儘可能不讓組織臃腫，團隊辦事效率極佳，把創業團隊中」摳」的文化展示的淋漓盡致。
懂得團隊獎懲。給孫猴子他們做衣服等，給予基礎的物質激勵，總會把好吃好喝的留給團隊。但在犯錯時絕不手軟，有時甚至敢於大膽地剔除那些和團隊價值觀格格不入者。
很多人認為猴子才是團隊的靈魂，但事實上，靈魂人物只能是唐僧，猴子是一個技術能力極強但是欠缺方向感的人，所以建立的花果山團隊最後失敗了，他需要一個人帶領他朝正確的方向前進，才能發揮出最大的價值。
反觀唐僧，各方面能力看似平庸，但卻是一個優秀的創始人，有偉大的理想，堅定的信念，十分注重團隊文化培養，即使是早期的員工，發現他價值觀和團隊格格不入，敢於狠心T人。一個天生的團隊建設者和營銷大師，一天到晚向團隊和潛在客戶闡述經營理念和產品理念，為團隊和產品做營銷，尤其擅長事件營銷，明明一個觔斗云能搞定的事，一定要搞個長達幾年的開發週期，弄出一個悽慘、艱苦、感人的創業故事來。在產品未上市前，便攢足了眼球。
然而唐僧的有些東西並不是所有創業者都能學得來的。比如他是含著金鑰匙出生的，金蟬子轉世，創業前就有了高僧名號，相當於MBA頭銜，一句」我來自東土大唐」的影響力好比」我來自美國硅谷蘋果」。擁有先天的人脈資源，皇帝都借用了媒體資源為他造勢，給他提供創業啟動資金：馬匹、衣服、乾糧等。最寶貴的還是有觀音這個VC兼導師，除了提供袈裟寶衣、累不死的白龍馬等豐富的物資，還給引薦了團隊的技術骨幹們，個個都是行業裡一等一的高手。這個知名VC還為他做各種諮詢，在危機時幫助唐僧團隊，做人才儲備計劃，團隊運營方案，媒體造勢，公關活動等都有觀音這個資本巨頭參與。除此之外不斷自己注資或忽悠其他VC聯合投資，這樣一個保姆級的頂級VC現實中幾乎是不可能有的。
即使是骨幹成員中的孫悟空，也因為過去在行業裡的事蹟，坐擁許多資源，找火神、找天王、找觀音、找閻王、找如來等，在關鍵時刻都幫助了團隊。這些也都是一般創業者羨慕不來的。
創業者唯一能學習的是唐僧身上的後天能力。比如他對市場的敏銳洞察力，和對產品的專注程度，甚至於」灌輸」能力，這些都來源於他對自身團隊、產品的深刻思考。他知道去西天的路徑，和強烈的偏執狂氣質，以至於逢人就成話癆，聊團隊理念和對市場、產品的深刻理解，這在某一程度上可以幫助結交一些志同道合可以尋求合作的夥伴。
對任何初創公司創始人來說，最重要的兩件事是招人和產品，唐僧均做到了極致，包括團隊成員的分工、結構設計、獎懲制度，把優秀的人放在合適的位置上，注重能力，注重工作氛圍和文化建設，敢於決策，在原則性問題上絕不走親情路線，對產品吹毛求疵，近乎於苛刻古板。
最後：成功無法複製，有些人天生有成功基因，連唐僧都是個官二代、富二代。但成功案例中總有一些事情值得學習借鑑。
重生關鍵》團隊換血、考慮購併、扭轉思惟 台灣品牌之光絕地再起的三條生路
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曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電，很可能在今年第三季步入單季虧損困境，外資一片看衰，日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台，組織大換血，或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟，營運腳步紊亂的宏達電，下一步該何去何從？ 撰文‧顏雅娟 「從來沒想過，曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天！」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後，投資人全都搖頭嘆氣，外資則是看衰後市，幾乎全部下修目標價，其中，又以巴黎證券的七十一元最低。 曾經為台灣之光，怎麼就回不去了？ 八月三日，宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日，她不僅批判外資不懂宏達電的價值，力挺周永明等經營團隊，更堅持公司不會賣掉，還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦，但這一次，每位宏達電員工，心中卻有一股抹不去的烏雲。 第一條路：團隊換血 技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經，宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家，但現在卻像自由落體般，快速從高峰跌落谷底，不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌，接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出：「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了，這恐怕是最大的隱憂！」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退，自今年初以來，外界更換執行長周永明，甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實，人才流失一直是宏達電最大的痛，從二○一○下半年以來，十多位高階主管接連出走，原因除了宏達電成長面臨瓶頸，矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。 一位宏達電離職主管指出，周永明對於可能超越他的高階主管，都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯，被王雪紅邀請到家裡吃飯，例如陸學森或王景弘，周永明會特別提防或架空這些主管，讓這些主管最後只好離去，後來有些受邀的主管，就被旁人勸告，千萬不要出席。 交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出：「技術出身的執行長，很容易陷入自己的夢想，不知道市場要什麼，只知道如果有一款機種成功，那就好了！」不只宏達電，許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢，以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。 過去，周永明每次出席公開場合，總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」；然而，面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際，這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許，周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品，為什麼就是不賣呢？」問題就出在，智慧型手機產業已步入成熟，不再只是比誰的產品好，宏達電在大家不會做智慧型手機時，靠著產品好打遍天下無敵手；但如今大家都會做智慧型手機，產業已進入行銷戰、品牌戰，甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰，這些更複雜、更全面的競爭，都嚴格考驗著這位「工程師ＣＥＯ（執行長）」。 與其他國際手機大廠相比，許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司，都已換過新執行長；即使連業績大好的三星，也都在去年六月更換執行長，無非是要用新團隊帶進新思惟，讓企業調整作戰策略，大幅提升經營績效。 但是，宏達電近兩年業績每況愈下，高階主管如流水般來去，周永明對公司的業績預估屢次跳票，眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外，王雪紅還如此挺周永明，許多外資與股東都大呼：「實在看不懂！」 第二條路：考慮購併 公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損，購併未必是壞事，趁著宏達電仍保有品牌價值，國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後，外資開始大點鴛鴦譜，建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量，尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。 外資建議宏達電品牌賣給中國廠商，這對很多台灣人來說，也許情感上無法接受，但嫁給中國手機廠，不見得是不好的選擇。 回顧宏達電歷史，早年從代工ＰＤＡ（掌上型電腦）起家，產品力絕對不是問題，但在轉型品牌廠之後，打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年，宏達電之所以能從歐洲市場崛起，靠的也是周永明拿著全球第一支３Ｇ智慧型手機，獨自一人搭著飛機，萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom（德國最大的電信公司）執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情，之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。 隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場，若能搭著華為、中興的順風車，讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口，或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。 不過，巴克萊（Barclays）分析師蓋欣山直言：「要談購併或合作，重點也要看中國廠有沒有意願，若真要買，買方絕對能在市場找到更好的選項！」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多，至於高階手機的研發能力，中國廠也用最快的腳步迎頭趕上；倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標，不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。 除了與中國手機廠結親之外，另個選項則是考慮與台灣ＰＣ品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。 由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援，光是靠收購來的耳機品牌Beats，及內容應用廠商來為其品牌加分，短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出：「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊，宏達電只專注在智慧型手機單一產品，很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候，消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併，最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大，如此一來，可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量；其次，隨著產品線擴張、生產規模擴大，對於零組件議價，以及生產效率也可有相當助益。 此外，還有一點相當重要，宏達電接下來可能出現虧損，進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸，華碩是高獲利公司，可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。 但合併並非全無風險，手機業內人士點出：「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營，沒有跨作業系統的優勢存在；況且，若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢，華碩買進宏達電，未必保證就能一加一大於二，光是兩個組織的整合，就不知要花去多少工夫。」此外，唐瓔璋直指：「若缺乏核心競爭力，兩者相加，也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光，持續創新，才能擺脫砍價的紅海競爭。 第三條路：扭轉思惟 擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併，宏達電剩下的第三條路，就是經營團隊扭轉既有經營思惟，徹底改善決策品質不佳，以及營運模式僵化的根本問題。 以聯想為例，過去聯想曾一度想放棄手機事業，賣掉子公司聯想移動，但靠著聯發科的公板解決方案，再找代工廠進行組裝，輔以聯想自己原有的通路優勢，讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了，聯想就是用白牌手機的操作模式，只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。 然而，面對智慧型手機市場更迭，宏達電卻始終高度擁抱高通（Qualcomm）方案，聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中，規格相似的手機，宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜，這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。 同時，在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局，宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略，擺脫全自製的堅持，評估部分中低階機種委外生產的可能性，避免再度因材料成本高漲，壓垮所剩無幾的營業利益率。 「宏達電的改變，太晚、也太少了！」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電，對終端市場敏感度始終趕不上對手，就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際，宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力，最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。 「宏達電到今天為止，眼光不夠，每個動作存在很多遲疑，最大的問題就出在定位不明！」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化，但宏達電總是悶著頭幹，看不到對手或是整體市場放出來的訊息，無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言：「過去宏達電太重技術開發，但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播，都更加成功，(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭，Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出：「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯，其餘落在二線的廠商要找到生路，都相對困難。」「長期來看，未來宏達電研發上要有更多創新，不只是產品功能的創新，也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。 未來，除非宏達電釜底抽薪，創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品，否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步，恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性，像是索尼猛打「防水」功能，緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走，相信所有人都睜大眼睛看。 極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季 排名 廠商 銷售量 (千萬支) 市占率 （％） 排名 廠商 銷售量 (千萬支) 市占率 （％） 排名 廠商 銷售量 (千萬支) 市占率 （％） 1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源：Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局 智慧型 手機 平板 電腦 筆記型 電腦 電視 音響/影音 產品 數位 相機 印表機 家電 產品 網路 產品 宏達電 V 華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源：各公司官方網站 |
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21世紀經濟報導：「光大事件」系台灣團隊實盤測試失誤
http://wallstreetcn.com/node/53378 
21世紀報導稱，週五的光大套利程序失誤源自策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行實盤測試失誤。
該報援引知情人士則向本報透露，把買入股票數量由萬股誤操作成萬手，只是導致市場異動的表面原因，其實背後還有更大烏龍。
真實的情況是，8月16日上午11時許，光大證券策略投資部對其內部台灣團隊開發的投資模型進行測試。由於忽視了測試環境為實盤交易系統，加之測試時，把擬買入3000萬股誤搞成3000萬手。
「該部門的交易團隊成員由來自台灣的人士組成。由於大陸股市和台灣市場每筆股票交易數量單位差異，光大證券原本模擬測試交易變成實盤買賣，實際交易數量被無形放大100倍。」知情人士如此描述烏龍產生的真實原因。
具體情況為，光大證券策略投資部擬購買3000萬股50ETF，每份約1.64元，錯下單為3000萬手，此舉引發ETF基金自動購買成分藍籌股及其他程序化交易的資金迅速跟進，銀行石油等大藍籌瞬時漲停，指數旋即大漲。
光大證券策略投資部模擬交易測試下單金額230億，實際成交72億。涉及股票150多只。這一結論已被公司寫進上報證監會的自查報告。
儘管光大證券將擬買入3000萬股操作成買入3000萬手已為眾人所知，但對為什麼會在實盤交易系統上進行模擬測試多數人還是不甚了了。
「光大證券如此操作，相當於實戰演習誤將實彈當成空包彈使用。其實際風控水平由此可見一斑。」上述知情人士表示。
另一位熟悉光大證券策略投資部實際交易操作的專業人士指出，「光大證券的烏龍不可能是系統本身參數設計出現大問題，主要是技術操作層面的失誤」，他透露，該公司策略投資部的套利系統根本沒有納入公司的中央風控系統。
對此，知情人士稱，「套利交易屬於高頻交易，納入公司風控系統後交易時需履行內部審核手續，這在一定程度上會影響交易效率。」
在這位知情人士看來，策略投資部在實盤交易系統進行投資模型測試，除相關人員風險意識淡薄外，還在一定程度上與套利系統缺乏必要的風險監控有關。
21世紀報導稱，曾有業內人士對光大證券下單金額230億之說不以為然，認為中信證券自營規模有300億，海通證券有150億，光大的規模不可能超過海通。
目前券商自營賬戶並非保證金賬戶，而是信用賬戶。光大自營盤實際佔用的資本金規模並不大，但考慮到股票質押融資，可動用資金的規模可能在100億以上。
該中層人士強調，「現在監管部門對券商自營賬戶信用保證金槓桿比率沒有明確規定，交易時可任其下單，只要收盤後結算把資金湊齊就行。」
這不僅一語道出光大證券策略投資部之所以能無限放大交易的秘密，而且意味著個案之外，或許整個券商自營投資都存在風險監控盲區。
「烏龍單成交後十分鐘左右，引發大量程序化交易的資金跟風買進，把大盤推高約2%。T+1交易制度下，買入資金無法當天賣出，如不能及時對沖就會損失很大。這也是程序化交易的弊端，值得吸取經驗。」業內人士分析表示。
據業內人士分析，監管部門應會處罰相關責任人，並很可能對全證券行業量化投資等創新業務進行從嚴整頓規範。
阿仙奴週記：圍繞著你而建造的團隊 人在中環
http://manincentral.blogspot.hk/2013/08/blog-post_26.html經過開季首場災難式輸俾維拉之後，響大量球迷（包括我）都睇淡之下，歐聯作客土耳其既賽事，居然可以輕勝三比零，個人覺得已經係超額完成了。
我係個膚淺既球迷，只係一場勝仗，我對球隊既悲觀情緒的確係舒緩咗唔少。我雖然係膚淺，但我都唔係傻既。球隊既兵源問題，其實仍然嚴峻。好運一啲既話，球隊未來幾週若果冇再增加傷病既名單，短期之內，憑住隊員從上季尾起已建立出既默契，我估，往後幾場既成績還是會合格的。但球季漫長，球員亦唔係鐵人，增兵既情況假使未來幾日再冇改善，三幾個月後，班球員捱得殘殘地，怕且又會再嚟一段崩潰式既低潮期，然後到季尾十場又要破釜沉舟地去全力爭第四了。
我心底裡面比較樂觀既一面話俾我聽，未來既一個星期，「應該」會有新球員加盟的。這是阿仙奴的老習慣，唔去到轉會窗臨關閉既一刻，都唔簽啲球員返嚟。今年我覺得情況會更加「緊張」，理性推測係，要過埋禮拜二晚，confirm埋歐聯淘汰費倫巴治之後，先至有機會簽到新球員。兼且近幾年阿仙奴既滑落，令阿記實際上已經跌出咗歐洲頂級球會既行列。呢個status多少讓佢地響轉會市場上面變得更加被動。呢一刻，阿仙奴既轉會策略，大概只能依賴其他頂級球會既轉會動作。人地新簽一個球星翻黎，原本陣中果個可能失去必然正選既資格，難聽一點講，阿記就只能食人家「食剩」既球員。好似巴利將要簽皇馬，阿仙奴就即刻打迪馬利亞主意，車路士準備買入韋利安，阿仙奴就去求購馬達。或者咁樣係一個聰明既做法，但呢個被動既轉會策略，副作用必定係會延誤自己既組軍時間。
咁結果我地會見到邊啲新面孔？賓施馬？馬達？米祖？又或者係卡巴耶？呢一刻，對阿仙奴最終會有球員加盟呢個議題之上，我係樂觀既。我認為，worst case (其實響阿仙奴身上，worst case係經常發生的)，都必定最少有「一個」球員會加盟的，果個球員，叫做法明尼。
一毫子轉會費都唔駛俾既嘢，不嬲都係阿仙奴杯茶。
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星期六晚，阿仙奴三比一作客打贏富咸，為我帶來一個甜睡既晚上。
三球入球當中，其中兩球屬於普多斯基。
前年季尾，普多斯基轉會阿仙奴既傳聞鬧得熱烘烘。阿記既球迷，都熱切期望，由雲佩斯、禾確特再加上普多斯基所組成既進攻組合。最後雲佩斯離隊，球迷既期望落空。唔知大家有冇同感：普多斯基響三十歲唔到之齡，代表德國超過一百次，點計都應該係個有料球員丫。不過睇咗佢踢成年，唔係話佢唔好，但總係好似…總之就冇想像中咁好。
有人話係雲加唔識用佢，事實上，以一個國腳級既球員，卻經常徘徊響正選同後備之間，查實都算係有啲冇面架啦。如果唔係張伯倫長抖，星期六打富咸，怕且正選都仲未輪到佢。
好多人都寫過，普多斯基既問題響邊度。射術好，把握能力強係佢既強項。但走位、off the ball同隊友配會，個人覺得佢就明顯比較弱。普多斯基未轉會阿仙奴之前，係踢德甲既降班隊科隆。相比阿仙奴，科隆既規模自然係細一截。以普多斯基既質素，響科隆呢類細規模既球會裡面，球隊既排陣以至戰術，好自然會圍繞住普多斯基呢位明星球員而設計，一切都以佢為中心。當成個團隊既編排，都圍繞住你而安排既時候，你既缺點，自然亦較難暴露出嚟。但係當你去到大球會，情況忽然由「球隊遷就你」變成「你遷就球隊」既時候，一個球員既「適應能力」即時受到考驗。當然，呢個係我估既遮，冇乜數據作為根據，不過當年普多斯基敗走拜仁，被逼回流科隆，唔知係咪都係同一個原因。
認識好多好聰明，好有talent既年輕人，當大家都認為，呢啲年輕人長大後必然響事業上會有一番作為既時候，呢啲年輕人，卻一個又一個咁響事業上遭遇挫折。未出嚟社會做事既時候，在家庭中得到萬般寵愛，家人、朋友總係圍繞住你團團轉。一踏出商業社會之後，reality check好快就出現，由「人家遷就你」，霎時間轉變成「你遷就人家」，對年輕人既適應能力，自然係極大考驗。商業社會係一個考驗「適應能力」既地方，其實呢一點，我覺得多少跟球員既情況一樣：一個球員如果只能響特定環境同戰術之下，先至能夠有好表現的話，佢既成就，必然亦會有所限制。
最近有傳聞話，阿仙奴打算將普多斯基借俾德甲既史特加。但願只係一則吹水新聞吧。
最美味的麵包．最吸睛的團隊‧最醜陋的故事 揭開胖達人幕後金主徐洵平神祕面紗
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撰文‧梁任瑋 近年紅透半邊天的パン(音「胖」)達人麵包，因摻有人工香精，被台北市長郝龍斌斥責為民生詐欺後，風波一發不可收拾，從原本的廣告不實擴大成刑事詐欺案，連檢調都展開調查，讓原本訴求天然、健康的品牌形象一夕跌落谷底。 二○一○年底成立的胖達人手感烘焙麵包店，創辦人並非目前公司主要持股者基因國際董事長徐洵平，而是麵包師傅出身的莊鴻銘、蔡昆成。由於胖達人一開業就迅速在烘焙業竄紅，一年半內開了五家分店，吸引不少證券業老闆、投資大戶有意入股投資，但莊鴻銘始終不為所動。 去年初，徐洵平有意買下胖達人持股，但始終不得其門而入，最後透過知名藝人小Ｓ的公公，也是醫師出身的許慶祥與莊鴻銘洽談，短短半小時的談話，就讓莊同意釋股，以一千五百萬元賣給基因國際。 「當初如果是其他人來跟我談，我不見得會賣，但許醫師的誠意與敦厚讓我感動，我相信他不會騙我們，也會優先照顧員工權益，所以才賣了六○％股權給基因。」莊鴻銘曾對外如此透露。 基因國際入主 資金挹注加快展店腳步 上櫃的基因國際，前身是ＩＣ設計公司達鈺，二○一○年被在醫美界闖出名號的韓星集團董事長徐洵平借殼，從此跨入生醫領域，並改名為基因國際生醫公司。後來徐洵平又廣邀眾多名人好友，包括許慶祥、許雅鈞等人投資胖達人所屬的麵包達人公司(後更名為生技達人)，目前基因國際持有四四％股權，是胖達人最大股東。 胖達人有了新團隊、新資金加持，展店如虎添翼，幾乎以一個月一家店的方式在全台拓展，甚至遠赴香港、上海開設據點，目前台灣有十八家店、海外三家，根據基因國際財報顯示，去年胖達人營收高達一．九億元。 由於這兩年餐飲股掛牌蔚為風潮，包括Ｆ-美食、安心食品、王品股價上市後都曾創下四、五百元的天價，給予飲食類股不少想像空間，胖達人亮眼的成績，讓投資手腕高明的許慶祥建議將胖達人自基因國際切割出來上市，因此，基因國際甚至找安永會計師事務所簽證財報，目標是在今年底前將生技達人公司推上興櫃。 宛如魚幫水、水幫魚，基因國際有了胖達人題材，股價也從去年的五十八．二元一路飆升到二一二元，但今年四月以來，基因股價開始大跌，最低跌到八十八元，從股價來看，知悉內幕人士早就落跑了。 問題有跡可循 大股東賣股、創辦人閃辭 知情人士向本刊透露，徐洵平的太太基因國際監察人姜麗芬今年四次申讓持股，張數高達二五五○張，若以當時股價一五○至一六○元計算，套現已三億元。此外，據聞基因國際股東許雅鈞父子今年五月間也陸續處分股票、獲利入袋，目前僅持有五百張基因國際股票。對此，本刊向許雅鈞的朋友，本身也是生技達人股東曹明世查證，未得正面回應。 其實，就在香精事件爆發的前一天，胖達人內部人事也出現大地震──﹁生技達人﹂原董事長莊鴻銘竟閃電辭職。八月十九日，徐洵平突然召開臨時董事會，會議中直接要求莊鴻銘卸下職務，甚至連莊所帶領的六人團隊都被要求立刻離職，遺缺由徐洵平與胞弟徐志鴻接任生技達人的董事長與總經理，「毫無預警就叫我們離職，大家都很驚訝。」已離開生技達人公司的主管無奈表示。 據了解，去年基因國際買下胖達人六成股權後，雖然還是讓莊鴻銘掛名董事長，但早就沒有實質主導權，尤其生技達人這一年來持續增資，莊鴻銘的持股更被稀釋到只剩一一．七％。「莊董無法接受徐洵平突如其來換掉他的打擊，因此，他離開公司後不知去向。」一位離職幹部透露。 由於莊鴻銘是胖達人麵包祕方研發的關鍵人物，八月二十五日，遭檢警發出拘票的莊鴻銘已出面，並被檢調改列被告。而徐洵平隔天也按鈴控告莊鴻銘詐欺，原因是懷疑莊鴻銘在外另成立一家公司負責承攬胖達人的清潔事務，浮報費用，懷疑莊涉嫌利益輸送，案情另外發展出現任董座告前任董座的案外案。 幕後推手徐洵平 不怕冒險，就怕不改變至於將胖達人品牌從一家單純麵包店推向兩岸三地連鎖經營的徐洵平，本身也是位不簡單的角色。他經常訓誡員工，「改變的代價很大，不改變的代價更大，就是被淘汰。」對照胖達人這一年多來爆紅的過程，就不難看出他敢衝、敢冒險的行事風格。 徐洵平認為，一個新品牌剛成立，當大家都還很陌生時，就必須要搭配強烈的宣傳，例如，當初在規畫胖達人新門市開幕的宣傳計畫時，發現不論再怎麼廣發宣傳，也比不上小Ｓ在微博上發一條訊息邀請「姊姊妹妹一起來，老闆請你吃麵包」，結果隔天馬上就來了一萬人這樣的成果，一次就把新店面的宣傳做到位，讓他更深信利用名人宣傳的重要性。 例如，基因國際的前十大股東除了徐洵平家族，也赫見小Ｓ老公許雅鈞、股市大戶于仲淵與林保田，以及殯葬龍頭龍巖人本董事長李世聰等人名列其中，而于仲淵、林保田、許慶祥一家人又同為帝寶住戶，更可看出徐洵平善於利用富豪一起投資事業，也接間替品牌背書的手段。 據了解，徐洵平與許雅鈞的父親許慶祥認識多年，徐洵平也非常敬重他，並加入許慶祥「巴菲特投資團隊」，一起投資不少股票、公司。 今年四十五歲的徐洵平，據聞早年是靠擺地攤起家，創業過程也曾遭遇失敗，後來靠房地產買賣東山再起，賺進人生第一桶金，十年前成立韓風整型診所，搭上近年醫美熱潮後暴富，被外界稱為整形大亨，自己也住進台北市敦化南路、安和路口的頂級豪宅「元大栢悅」，過著上流社會生活。 曾接觸過徐洵平的企業界人士說，戴著金邊眼鏡的他，總是西裝打扮，有濃厚雅痞味，「名片上的頭銜很多，英文名字就叫Gogo，和他急躁的個性一樣。」業界人士舉例，徐洵平喜歡接觸新事物，想要的東西，一定會想盡辦法取得，去年歐洲古董市場拍賣兩只ＬＶ古董行李箱，徐洵平就不惜高價搶標，一度成為時尚圈話題。 「人生最大的風險，就是和多數人一樣都不冒險！」這句話，是徐洵平經常與朋友分享的名言，在他台北裝潢得極為古典的辦公室裡，甚至就有一大幅「勵志名言」用玻璃裱框掛在牆上，讓到訪的朋友無不印象深刻。 事實上，徐洵平投資胖達人後，就不斷在大陸展開一連串餐飲業購併，而且專找排隊名店，包括買下上海撈王火鍋、北京蜜斯蜜糖餐飲，「徐洵平的野心是放眼中國大陸龐大的內需市場，在台灣打品牌，在對岸賣知名度，可以說是他一貫的操作手法。」曾經接觸過基因國際的證券業者說。 歷經胖達人麵包香精事件後，徐洵平積極在對岸打造的餐飲夢想究竟還能不能繼續，仍有待觀察；但可以確定的是，一心想成為兩岸三地「麵包大亨」的基因國際董事長徐洵平，如今已重重跌了一跤，基因國際在事件爆發後一周股價創十一個月新低，徐洵平這回已在台灣資本市場深刻體認到了「誠信無價」這一課。 徐洵平 出生：1968年 現職：基因國際董事長 學歷：政治大學企經班 經歷：韓星公司(韓風整形診所)董事長 家庭：已婚 基因國際生醫 成立時間：1994年 負責人：徐洵平 資本額：2.67億元 旗下事業體： ◎台灣 1.韓風整形診所 2.胖達人 3.京都堂中醫診所 4.薇閣產後護理之家 5.戴爾牙醫聯盟 6.醫美品牌dr. DNA ◎大陸 1.北京蜜斯蜜糖餐飲 2.上海撈王火鍋 持股比率前10名之股東一覽 姓名 持股(%) 備註 姜麗芬 33.50 徐洵平妻子徐洵平 19.64 基因國際董事長韓星(股)公司 17.97 徐洵平、姜麗芬投資徐勝男 6.18徐洵平父親許雅鈞 1.91 小S老公于仲淵 1.90 股市大戶，帝寶住戶林保田 1.90 股市大戶，帝寶住戶成昌投資 1.18龍巖董事長李世聰投資公司 潘俊佑 1.16 — 劉學濂 1.12 — 資料來源：基因國際2013年年報基因國際持有胖達人44%股權 胖達人 公司名稱： 生技達人 成立時間： 2010年 負責人： 徐洵平 資本額： 5800萬元 主要業務： 烘焙業 分店數： 台灣18家、香港1家、 中國2家 股東結構 基因國際 43.62% (代表人：徐洵平、曹明世、黃筱玲) 莊鴻銘 11.7% 蔡昆成 10% 吳宇皓 5.5% 註：資料截至8/26 |
蘋果衰落 喬布斯為首的團隊離散是關鍵原因
http://www.iheima.com/archives/50214.html
我們沒有選擇，只能再次堅強面對這個現實：一個沒有喬布斯的蘋果。
很多珍貴的東西，都要在你失去之後才能真正體會到他的重要，在今天的發布會之後，我們更加深刻明白了喬布斯先生對於蘋果，以及那個蘋果對於這個世界意味著什麼。早年聯想有句精彩的廣告：人類失去聯想，世界將會怎樣?今天這句廣告語在蘋果的發布會上附體了。
發佈會還沒結束，段子就出來了：
「以後出門除了怕丟手機，還要小心被切手指」
「婚禮上除了交互戒指和QQ密碼，雙方還要互換指紋」
「iPhone 10c發佈，配有調色板上256種顏色的後蓋」
蘋果的創新停止了，網友的創新還在。
近些年，很多科技公司通過抄襲大獲成功，他們發明了一種叫「微創新」的理念，一方面諷刺自己低俗乃至枯竭的創造力和想像力，另一方面掩蓋抄襲的痕跡。
今天蘋果微創新了幾手，看的真叫人憂傷：
1.像索愛一樣開始炫耀鏡頭;
2.像諾基亞一樣用了一堆彩殼;
3.指紋按鍵令人想起了IBM。
所以列位看官就不要再抱怨價格了，蘋果特色已經所剩無幾。
消失的團隊
有時候會覺得，如果我們過於挖苦今天這個蘋果，似乎對喬布斯以外的蘋果人有點不公平，過於苛刻了，可是你那麼一排花裡胡哨的塑膜殼對得起喬神的在天之靈嗎?
這個殘酷的現實是，無論我們怎麼嘲笑和發洩，也無法擺脫這種失望的情緒。蘋果已經不是那個蘋果，有人說一個公司的DNA不是一個人的離開能夠改變的，於是我找到了去年夏天的一個報導，來自某媒體：
* 在蘋果工作8年後，蘋果產品高級總監 Simon Prakash 於今年初加入 Google X 部門，負責 Google X 相關絕密項目
* 蘋果硬件工程副總裁 David Tupman於去年年底離開蘋果，目前不知在何處就職，Tupman 之前一直負責 iPhone 和 iPod 的硬件工程部門
* 負責蘋果產品安全的副總裁 JohnTheriault 於去年 11 月離開蘋果，目前是一位自由職業者，提供諮詢服務
*Siri創始人兼 CEODag Kittlaus 在蘋果 iPhone App 運營部門擔任兩年總監後，現在家帶孩子陪家人
* 蘋果零售店設計師 Ron Johnson 於去年 11 月份離開蘋果，目前擔任 JCPenney 的 CEO，他的離去被認為是蘋果的一巨大損失
* 繼 Ron Johnson 離開蘋果去 JCPenney 後，另一位工作了 8 年的負責零售店設計的高級總監 Benjamin Fay 也離開蘋果加入 JCPenney
* 蘋果 iAd 部門負責人 Andy Miller 在喬布斯第二次病假後離開，目前以合夥人身份加入一家風險投資公司
* 去年 3 月份，負責 Mac 軟件工程的高級副總裁 Bertrand Serlet 離開蘋果，他同時是 Mac OS X 的靈魂人物，他與喬布斯在 NeXT 和蘋果共事多年
* 負責蘋果設計的總監 Sarah Brody 也在喬布斯第二次病假後離開蘋果，目前擔任 PayPal 全球設計副總裁，離開前在蘋果工作了 7 年
* 擔任蘋果 iCloud 高級產品經理的 John Herbold 在去年 6 月份離開蘋果，加入了一家健康領域的創業公司，他於 2006 年作為一位實習生，很快就擔任了 iCloud 的高級產品經理
喬布斯的創新DNA剩下的確實不多了，建議把喬神的頭像刻在後蓋上，不見的比彩殼暢銷，但至少讓粉絲懷念。
V部落創始人謝殿俠:打造最有效率的團隊管理工具
http://www.iheima.com/archives/50306.html黑馬通訊社消息：9月12日晚上，上海海知公司正式發佈了V部落的新版本V部落2.0。V部落是一款高效的團隊分享和協作工具，怎麼才能讓用戶在協作中借助V部落提升執行力並降低溝通成本，V部落創始人謝殿俠的一番良苦用心全部體現在產品設計上了。
1從用戶痛點需求到產品定位
在剛開始推出V部落的時候，謝殿俠的團隊把它定位在知識分享和管理。然後，在運營過程中，他們發現在團隊協作中光有知識管理還不夠。他們開始轉型，把V部落定位在團隊分享和協作，在產品設計過程中，謝殿俠提出「以團隊為中心」的理念。V部落的用戶對象是團隊，團隊協作的痛點在於執行力不夠和溝通成本高，海知從三個方面發現了用戶痛點需求：
–自身經驗，謝殿俠自己的創業團隊在團隊管理協作方面經常遇到一些問題，不能按時完成目標、執行力差、團隊溝通不暢等。所以在設計V部落的過程中，他們會針對這些問題找到相應解決方案，然後集成在一起。
–反饋，根據海知早期運營微筆記收到的用戶反饋也會收集到一些用戶需求和問題，他們會與一些用戶一起研討協作中的問題。
–管理理念，謝殿俠對《失控》中對管理的闡述感觸頗多，團隊協作涉及到對知識的分享和管理，所以這些管理理念對產品設計很有幫助。
根據產品定位和用戶需求，他們在設計V部落時，把產品重心放在如何幫助用戶在團隊協作中根據按時完成任務和團隊信息溝通上，來打造一款團隊分享和協作工具。比如全程任務跟蹤，從任務目標、時間節點和責任人三個方面落實團隊執行力;團隊資料文檔默認可以多人協同編輯，通過版本和草稿機制解決衝突;團隊內部動態以微博或社交網絡的形式進行交流溝通，即時推送到Web以及手機端，有效降低內部溝通成本。
2從產品細節到用戶體驗
V部落2.0在很多方面做了優化。搜索技術優化，搜索框的自動完成功能包含更多板塊提示。操作流程扁平化，發佈文章的操作減少，保證了消息透明化;發佈後的文章支持多人同時編輯，想撤銷操作回歸歷史版本即可。安全方面，V部落使用https 256位傳輸加密和md5 密碼加密，比Email系統更安全。
這些細節能夠帶來更好的用戶體驗。V部落借鑑了微博的信息流，但沒有沒有140限制可以發一整篇文章評論最多可支持 2000 個字」。在文章處理上，用戶可以對文本做插入圖片、表格等高級的文檔編輯，讓複雜事務、說明的呈現更直觀。而文章可以根據需要 @ 相關同事、即時歸檔到不同的小組或公共知識庫上。消息中心會將與你有關的新消息用卡片式的方式呈現在一個版面內，用戶可直接將消息直接設為待辦。不同小組有權限設定，即使你沒有加入小組，你也 可以自由瀏覽公開小組裡的內容，這有助於公司信息的上通下達。
另外，V部落打通了pc端與移動端，在手機上實現移動辦公。
3工具也有盈利模式
V部落是一款團隊分享和協作工具。工具是用戶用的時候才會想起，找到盈利模式是一個挑戰。謝殿俠表示V部落已經找到了盈利模式：V部落通過免費使用來積累用戶，如果工具確確實實解決了用戶的問題，付費是一個水到渠成的階段。然後工具服務化，V部落對付費用戶提供企業服務和一些特權，包括服務器部署、人工客服、獨立域名等等。
目前V部落已經積累了5000左右的團隊用戶，新版本的推出會為用戶帶來更優的體驗。
兼差開小黃苦熬十六年 打造台灣最大氣球團隊 陳榮安「冷門生意經」 讓黃色小鴨設計師欽點
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巨型黃色小鴨確定來台巡迴展出，且交由台灣本土廠商製作，三座城巿不約而同都委託「大氣層事業」執行。 邊創業邊開計程車的「氣球王」陳榮安，堅守冷門行業十六年，終於能被世界看見。 撰文 許瓊文 由荷蘭設計師霍夫曼（Florentijn Hofman）所設計的巨型黃色小鴨，在今年初夏游進香港，把維多利亞港變成一個巨型浴缸後，這隻黃色小鴨也即將在台灣粉墨登場，九月開始首站高雄，而後陸續「游」到桃園、基隆展出。 不過，如果要把話說得更加精準一些，其實，不能說是「這隻」小鴨即將來台，因為在霍夫曼的堅持下，巨型黃色小鴨每到一地展出，都是由當地城市的策展團隊完成製作；換言之，雖然都是承襲霍夫曼的設計圖稿，也必須取得授權，但不同城市的小鴨，其實都該說是重新打造的「新鴨」。 快樂製造者 高桃基，都請他打造新鴨這一回，即將在台灣展出的小鴨高十八公尺、寬二十五公尺，是目前亞洲最大、全球第二大，「除了法國，全世界從來沒有嘗試過如此巨型的尺寸。」霍夫曼說。經過這位大師評鑑嚴審、肩負打造小鴨重任的製作團隊，是位於新北市深坑一家僅有二十位員工的小公司；公司創辦人陳榮安，說來也與「黃色」有些小小關係，原本，他還是位計程車司機。 公司名稱叫大氣層，取名邏輯很簡單，就是專做大大的充氣商品。就像前面說的，當小鴨在不同城市展出時，都由當地的團隊製作，這回小鴨在台灣三地展出，三家策展公司各自尋找製作廠商，結果訂單卻不約而同地交給大氣層。 事實上，一九九七年就成立的大氣層事業，早已是許多大型活動背後的無名功臣，舉凡跨年遊行，或者企業家庭日、運動會，品牌廠商的大型展覽、促銷活動，充氣遊戲產品，或者有各種可愛造形的卡通飄浮氣球等，都是大氣層的強項，「我們是快樂製造者，聽到別人WOW，就好爽！」大氣層事業總經理陳榮安說。 讓大氣層在眾多廠商中脫穎而出的關鍵，在於亞洲最大的氣球大遊行，正是由大氣層負責製作。已連續舉辦七年的「統一夢時代大氣球遊行」，從原本只有四隻Open小將在天空飛，到去年年底有多達三十七隻，包括Open小將家族、迪士尼米老鼠、憤怒鳥等，各種卡通造形的氣球在天空排隊，都是陳榮安的團隊一針一線縫製出來的。 吹氣球的能幹麼？ 日花百元，創業兼開計程車今年四十七歲的陳榮安是眷村長大的小孩，小時家裡經濟狀況不好，念高職時得半工半讀，自給自足。當時，陳榮安就開始到一些專門租賃活動設備的公司打工，「那時工地秀很熱門，我們會搭活動拱門、棚子，就這樣全台跑透透。」沒想到，隨著工地秀的沒落，陳榮安所屬的公司也倒閉，因為過去的活動經驗，陳榮安短暫地到百貨業擔任企畫，當起朝九晚五的上班族，「但是我超級不適應，每天做同樣事情，一點也不好玩。」陳榮安想起以前四處跑，雖然辛苦，但每次都有不同的活動、不同的呈現，他發現這才是自己有熱情感興趣的工作。 靠著年輕就是本錢的勇氣，陳榮安自己創業，接辦活動場的拱門製作、大型充氣造形等，「一開始沒有收入，所以我晚上兼開計程車，白天規定自己至少拜訪五個客戶，一天只能花一百塊。」陳榮安笑笑憶起當年，為了省錢而買的三百元皮鞋，因為下雨浸溼，乾了之後鞋頭變形翹起，遠看很像中東人的阿拉丁鞋，被當時女友的母親諷刺地笑他，「你怎麼穿阿拉丁鞋？」陳榮安也不覺得怎麼樣，只是笑笑不回應。 當時，陳榮安所做的也不過就是充氣拱門之類的簡單商品；在這冷門產業裡，沒有相關科系，沒有前人或同業可供參考學習，「其實，我常常連公司在做什麼都說不清楚。」陳榮安說自己的哥哥也常調侃他，「吹氣球的以後能幹麼？」吹氣球的能幹麼？在陳榮安的腦子裡，早有許多關於氣球的想像空間。於是，他不管別人的眼光，也不在乎「一切自己摸索」所必須付出的辛苦，繼續過著白天跑客戶、晚上開計程車的生活。每當他深夜回到家裡，才是圓夢的開始。 「我把客廳當作加工廠，在這小小的空間裡畫圖、裁布、縫接。」陳榮安說，當時經常一天只睡兩小時，卻不覺得累，「因為這真的是我喜歡的工作。」陳榮安的妻子郭佩瑩，原本從事廣告業，在陳榮安創業沒多久就嫁給他。「那是他最窮困時，但是他真的很吃苦耐勞，對什麼事情都很積極，我覺得只要努力，老天爺一定不會虧待他。」郭佩瑩說。陳榮安經過兩年一點一滴的累積，生意終於步上軌道。 仿真度打敗對手 ３Ｄ做模型，一公分都不差在這過程中，除了體力的付出，陳榮安也不斷思考技術的精進。為了製作出更「像」的玩偶，他是台灣第一個、也是唯一，採用3Ｄ建模軟體與數位出圖機製作氣球外層「氣膜」的業者。 傳統作法多是先用陶土做出尺寸較小的氣球模型，將畫有圖樣的紙片貼上「假氣球」之後再做裁切分片，而後再將這些紙片投影放大，映在塑膠布上，接下來才對照著裁切。「往往紙片差一公分，放大一百倍就差了一百公分，這樣做怎麼會像呢？」陳榮安說。 「像」，是讓大氣層脫穎而出的第一步。國內市場雖然競爭者少，生意安穩，陳榮安總是思考如何進一步把餅做大，「我必須找到關於氣球的更多可能。」二○○○年，他隻身跑到美國參加娛樂展，大開眼界，「原來，氣膜有這麼多應用，可以穿在身上，可以加裝ＬＥＤ等。」到現在，陳榮安每年都會到國外參展，他相信現在的製作水準已能和國外大廠比擬。 同樣是眷村長大的悍創運動行銷董事長張運智，與陳榮安幾乎是同期創業。當時，悍創承接竹科許多科技大廠的企業活動，包括「家庭日」、「員工運動會」等，硬體設備的部分大多就委由大氣層負責。 張運智說：「氣球製作的門檻乍看不高，但像陳榮安這樣不斷創新提升，每年都會出國參展，汲取最新的遊戲創意，台灣卻找不到第二個。」在他眼裡的陳榮安就像是個大孩子，只要看到新的遊戲、新的球體應用，他都會最先嘗試。 汲取最新創意 自費飛紐約觀摩氣球遊行 的確，為了承接統一夢時代大氣球遊行，陳榮安還在感恩節前夕自掏腰包，飛到紐約的梅西百貨，觀摩自一九二七年以來全世界最大的氣球遊行活動，「氣球怎麼走，如何分配人力等，我每天都站在那裡看他們籌備。」陳榮安說。這也是為什麼七年來，統一夢時代的遊行，一直委由大氣層執行。 另一個陳榮安最驕傲的案子，是○四年農曆新年燈會，因為是猴年，想擺一隻大型猴子攀附在新北市政府（當時的板橋市府）大樓上。「這在當時是國內最大規模的充氣物，擺在最高樓層上，哇！那真是一項創舉。」陳榮安臉上滿是驕傲笑容，「如果有人提案放在一○一大樓上，我一定挑戰！」一○一大樓的提案還沒上門，大氣層就因黃色小鴨進駐台灣，知名度一夕暴增，對於能夠承作小鴨，陳榮安這麼解讀：「戲棚子下站久了，就是你的吧！」簡單一語帶過。 不過，負責高雄市黃色小鴨策展的左腦創意行銷強調，小鴨光是布料就超過一千公斤，設計圖上的裁片也超過一百片，縫製完成後必須經過組裝、測試、充氣及危機處理等步驟，因此在挑選團隊的過程中，霍夫曼不但仔細審閱設計圖，也對於鴨體製作的技術極度重視。大氣層能夠獲選，絕非只是「戲棚子下站久了」。 陳榮安在這個產業苦熬十六年，終於有被看見的一天，「在很多人眼中，我們只是廠商，我希望有一天，我們的價值可以被看見。」陳榮安說。 大氣層 成立時間：1997年 負責人：陳榮安 資本額：500萬元 主要業務：氣膜製作、充氣遊戲產品租售、遊戲道具、活動企畫 營收：約2000萬元 陳榮安 出生：1966年 現職：大氣層事業有限公司總經理經歷：百貨公司企畫、活動執行企畫學歷：開南商工土木測量科畢業 （現為開南大學） 家庭：已婚，育有1子1女 陳榮安的創意煉金術 1. 在冷門市場堅持 雖然是一般人不熟悉的產業，陳榮安仍舊堅持自己熱愛的工作，把它做到最好。 2.技術上創新突破 大膽採用3D製模軟體，將技術數位化應用，讓模型更維妙維肖，與競爭者產生差異化。 3.到國際取經 自掏腰包到國外看展覽，學習國外最新作法與技術，不斷提升自己實力。 |
硅谷教父史蒂夫·布蘭克：怎樣建立偉大的創業團隊？
http://www.iheima.com/archives/51502.html沒有勇氣打這一仗的人，那就隨他去……吾眾雖寡，而樂，親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。
有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人，但是很少有文章提到，哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊，這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。
過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO)，無法幫助創業者去理解，建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。
我自己是這樣定義的：
創始人—點子
創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)。
對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。
創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
現實扭曲力場
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。
每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。
此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。
他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。
找出你的角色
許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊，以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間，想想現在都是哪些人和你在一起。
總結：
1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字，但是他們擔任的角色不同。
2. 創始人：擁有最初的創業點子，也許是、也許不是創業團隊的一分子，他們不一定擔任領導者角色。
3. 創業團隊：彼此擁有互補的技能，一同建立公司。
4. 創始CEO：具有現實扭曲力場，安於混亂，並且領導公司。
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