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青島海爾上年凈利降19% 國際化中高端互聯網將成今年增長點

4月28日，青島海爾(600690.SH)公布的2015年財報和2016年一季報顯示，受家電市場低迷及轉型投入增加的影響，青島海爾2015年收入、凈利潤均有所下滑;不過，2016年一季度在收入下滑的情況下，凈利潤卻同比大幅增長48%，轉型效益初步顯現。

隨著今年青島海爾收購美國GE公司家電業務的順利推進，高端品牌卡薩帝銷售收入的繼續增長，以及互聯網個性化訂制等業務的成長，國際化、中高端產品、互聯網轉型將成為青島海爾今年業績的三大增長點。

市場下行帶來業績壓力

2015年，青島海爾營業收入897.48億元，同比降低7.4%，如果扣除章丘電機、特種電器不再合並報表範圍及裝備部品部分業務經銷模式調整等因素的影響，同比降低4.5%;凈利潤43.01億元，同比下降19%。

2015年全球白色家電市場呈現下滑態勢。根據歐睿國際數據，2015年全球冰箱、洗衣機、家用空調零售額分別同比下滑2%、4%、3%。而在國內市場，中怡康數據顯示，2015年空調零售額同比下降4.8%，零售量同比下降1.1%;2015年冰箱零售額同比下滑1.2%，零售量同比下滑4.9%;洗衣機零售額同比增4%，零售量同比微增0.6%。

對此，青島海爾判斷，行業已進入平穩增長期，驅動因素由銷量增長轉變為消費升級。2015年青島海爾的產品結構向高端化和差異化轉變，可接入互聯網的“網器”(智能家電)銷量大幅增加，並在此基礎上大力拓展智慧生活生態圈，引進微軟、寶潔等合夥夥伴;渠道方面，青島海爾不向經銷商壓貨;同時，在建設互聯工廠、幫助供應商從零部件供應商轉變為模塊化定制參與設計等方面，增強供應鏈競爭能力。

2015年，青島海爾的毛利率27.96%，同比提升0.35個百分點。同期，青島海爾的銷售費用同比增加4.15%，主要用於強化卡薩帝品牌、渠道建設以及加大用戶交互投入。

2016年一季度，青島海爾營業收入222.37億元，同比降低8.4%;凈利潤15.97億元，同比增長48.1%;毛利率28.59%，同比提升1.09個百分點，調整的效益初見成效。

中高端和互聯網的轉型

從青島海爾2015年年報看，海爾旗下定位於中高端的“卡薩帝”品牌在2015年收入增速達27%。2015年，卡薩帝建店1440家，其中大中型體驗店153家，整體網絡在一二級市場實現全覆蓋。中高端產品的快速增長帶動了青島海爾毛利率的提升。

與此同時，青島海爾繼續推進互聯網轉型。2015年青島海爾“網器”(智能家電)的銷量達210萬臺，同比增長169%;銷售額超過100億元。海爾優家(U+)APP自2015年4月正式上線後，累計用戶數已超過1000萬，活躍用戶數超過百萬。

U+雲平臺已與蘋果Homekit、Allseen、google Brillo/Weave、華為hilink等協議實現互聯互通，接入智能硬件品類超過120種;硬件、軟件及服務接口與微軟、華為、魅族等企業進行戰略與業務合作。

借U+的七大生態圈落地，青島海爾從硬件銷售向“網器+應用+服務+平臺”模式轉型。如帶有大觸摸屏的馨廚冰箱可以完成食材管理、影音娛樂、生鮮電商等功能，匯聚蘇寧易購、豆果美食、愛奇藝、蜻蜓FM等提供的電商服務和娛樂服務，組成一個美食生態圈。此外還有空氣、洗護、用水等生態圈。2015年，生態圈的收入同比增長超過600%。

在互聯網定制方面，海爾定制化產品的數量高速增長，2015年定制化產品訂單量累計達到15萬臺，2016年一季度單季就達到13.3萬臺的訂單量，而這背後的支撐就是海爾已有的7家互聯工廠及整個供應鏈體系，實現用戶定制需求和定制過程的全流程可視化。

順應電商渠道的快速發展，青島海爾加快新興渠道建設，2015年電商渠道收入增長近50%。2015年在天貓雙十一活動中，青島海爾零售額達11.7億元，居大家電品牌第一位。

國際化是增長的新動力

繼2015年收購母公司海爾集團的海外白電業務之後，海爾又在2016年初整合GE家電業務。預計在收購完成後，GE與海爾在收入、成本、技術等多方面產生的協同效應將逐步釋放。

在全球家電市場持續低迷的大背景下，2015年青島海爾的海外市場實現銷售收入186.5億元，同比微降0.2%，降幅明顯低於國內市場銷售收入9%的降幅。

青島海爾積極樹立海外自主品牌，推行立足本土市場的全球化品牌戰略。如，在美國采用斐雪派克、卡薩帝、海爾、GE等品牌;在歐洲采用卡薩帝、斐雪派克、海爾的品牌;在日本、泰國采用AQUA、海爾的品牌;在澳洲采用斐雪派克、海爾的品牌，等等。

響應國家“一帶一路”發展戰略，青島海爾進一步完善海外基地布局。在歐洲市場，青島海爾在俄羅斯投資建立了冰箱工廠，搭建當地化設計、制造和銷售“三位一體”的運營模式;在印度普納建成了16萬平方米的工業園區，加快印度與南亞市場的開拓。

談及未來發展戰略，青島海爾在年報中表示，公司將從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，致力於成為互聯網企業，為消費提供智慧家居解決方案。2016年，青島海爾將繼續推進互聯網企業的轉型和落地，完成對GE家電的收購與交割。

具體而言，首先堅持產品引領，繼續推進卡薩帝業務，充實T型多門冰箱、滾筒洗衣機等中高端產品布局，在中低端市場則提升成本競爭力與市場競爭力;其次，在國內市場推進精準營銷，從大連鎖、自有渠道到線上渠道都繼續發力，將搭建中國首家家電移動端電商平臺“順逛”;同時，在海外市場推進本土化機制落地;此外，擬成立“海爾工業智能研究院”，沈澱海爾互聯工廠模式和標準、方法論，叠代形成工業智能雲服務平臺，對外提供整體解決方案。

總之，國際化、結構升級、互聯網轉型將是青島海爾未來業績增長的三大動力。

上市公司停複牌制度有望更細化 完善機制有利於國際化

有律師指出，由於目前對停複牌的要求規定比較粗，導致存在漏洞，前期上千家公司停牌、複牌理由千奇百怪，很多理由顯然是子虛烏有，確實需要嚴格規範。

據媒體報道透露，監管層正在研究細化上市公司停複牌制度，在去年11月發布的停複牌征求意見稿的基礎上進行修改，嚴控上市公司濫用停複牌。分析人士指出，此舉一方面是為了治理並改善A股上市公司隨意停牌、長期停牌的問題，同時也是在為A股加速納入MSCI做準備。

 

市場質疑停牌過於隨意

據財新報道，國內交易所目前正在細化上市公司停複牌制度，嚴控上市公司停複牌權力濫用。以後上市公司不能再以重大事項為由隨意停牌幾個月，又以“交易雙方存在分歧”這種格式化語言敷衍投資者後複牌，上市公司要講清停牌和複牌的具體事由；若重組談判失敗，要具體講清談判的進程、步驟以及產生分歧的原因在哪里；重大事項公布後沒有不確定性需要複牌。

一直以來，A股上市公司隨意停牌、長期停牌飽遭詬病。尤其是在去年市場回調期間，很多上市公司宣布停牌，兩市停牌公司總數一度逼近1000家，超過上市公司總數的1/3。同時，以萬科這種“A+H”兩地上市的公司為例，面臨同一資產重組事件，A股和H股同時於去年12月21日停牌，今年1月16日H股就已複牌，但是截至目前A股仍然處於停牌狀態。

對此，不少市場人士也曾質疑：停牌過於隨意，損害的是投資者的利益。A股上市公司的停牌比例要遠高於海外其他股票市場，這種隨意的停複牌不僅影響正常的市場交易，在極端情況下可能引發流動性問題。有律師指出，由於目前對停複牌的要求規定比較粗，導致存在漏洞，前期上千家公司停牌、複牌理由千奇百怪，很多理由顯然是子虛烏有，確實需要嚴格規範。

完善機制有利於國際化

在此背景下，去年底以來，監管層就已開始著手進行完善。去年11月初，深交所即制定《上市公司停複牌業務備忘錄》，主要是為進一步規範上市公司股票停複牌業務。隨後上交所發布了《關於進一步規範上市公司停複牌及相關信息披露的通知（征求意見稿）》。其規定，一般情況下，籌劃重大資產重組的停牌期限規定為最長不超過5個月。

除此之外，也有分析人士認為，A股現在的停牌制度或阻礙其被納入MSCI的進程。今年6月，MSCI將就其新興市場指數是否納入A股作出決定。業界預計，今年被納入的概率較高，不過停牌機制仍可能構成阻礙。

申萬宏源證券分析師王佳音指出，停牌制度和反競爭條款可能成為6月A股納入MSCI的新掣肘：“MSCI認為自願停牌制度將影響正常的市場交易從而引發流動性問題，雖然目前證監會計劃限制停牌時間不得超過3個月，但MSCI認為還需進一步完善停牌制度；而反競爭條款中規定，任何國際投資機構發布任何包含A股的指數產品都需要取得中國證券交易所同意，這個問題仍有待解決。”

MSCI公司也曾在其3月公告中表示，去年A股大規模停牌的狀況可能阻礙A股在6月納入其新興市場指數。“A股能否被納入新興市場指數，取決於中國監管部門是否能防止上市公司大範圍停牌情況重演。”而4月MSCI指數公司就A股納入MSCI指數展開第二輪征詢意見中，機構投資者也提出A股公司停複牌的任意性限制的問題。

為加速納入MSCI作準備

A股能否納入MSCI，最後結果即將在6月份揭曉。

針對去年6月MSCI公司婉拒了A股的理由：QFII投資額度審批程序、資本流動限制以及QFII實際權益所有權三個制度性問題，相關部門也在積極解決。今年2月5日外管局發文放開QFII額度上限，簡化審批流程；5月6日，證監會發文為QFII權益持有人確權，認可“名義持有人”和“證券權益擁有人”的概念，尊重QFII、RQFII客戶資產獨立於資產管理人資產的安排，A股賬戶支持相關專戶理財證券權益擁有人所享有的財產權利。

目前，證監會已明確了權益賬戶類別等問題，現在再次對停牌制度進行完善，種種跡象表明A股被納入MSCI是大概率事件，後續增量資金馳援A股可期。對此，一位知情人士表示，實際上在本輪MSCI征詢意見之前，交易所早已經開始逐步細化停複牌制度。

前海開源執行總經理楊德龍在接受南方日報記者采訪時表示，交易所正在細化停複牌制度，應該是為A股加入MSCI指數掃清最後一個障礙。過去的一年中，監管層為了推進A股國際化不遺余力，現在把A股納入MSCI指數的障礙基本掃清了，唯一受詬病的就是A股停牌制度，完成此舉後，6月份把A股納入MSCI指數的可能性非常大。

楊德龍樂觀判斷，一旦A股6月份成功加入MSCI指數，海外資金將成為國內資本市場流動性重要的影響因素，更重要的是提振投資者信心，這有利於推動A股展開上攻。

• 南方日報
• 文多

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提前三年布局迪士尼 如家未來要國際化擴張

近期，“和頤事件”讓如家方面頗為困擾，大家似乎忽略了如家剛剛完成私有化。作為本土最大的酒店企業之一，如家究竟在未來如何與首旅酒店進行整合？

5月17日，如家酒店集團首席執行官孫堅接受第一財經記者采訪時透露，其相信如家在私有化完成後會進一步完善多品牌戰略。未來，合並入首旅酒店的如家的目標是從單一功能的住宿轉變到可滿足住客多功能、多樣化的服務需求。

孫堅同時透露，上海迪士尼樂園對酒店行業拉動極大，如家已經為此布局籌備三年，未來將開發更多與迪士尼相關的酒店、交通和餐飲服務衍生品。

整合進行中

“我們希望將顧客價值最大化。互聯網時代對於顧客價值的理解與原本的概念有所差別，原本的顧客價值是在封閉的業務範圍內，而現在隨著互聯網的發展，今天我們所說的顧客價值會更加開放，我們可以通過和其他業者的合作來增加對顧客的服務價值。我們希望可以為顧客提供更多服務，開發更多顧客價值。”孫堅告訴第一財經記者。

談及業界頗為關心的私有化後的整合進程，孫堅表示，對於如家而言，私有化已經結束，整合也在積極籌備中。

“我們現在已是一個多品牌的全系列酒店管理公司，合並入首旅酒店後，我們未來會有更多的細分化酒店產品供給市場。更重要的是會員，隨著品牌的增加，我們要給予近8000萬會員更多的選擇。”孫堅告訴第一財經記者，非標準化的民宿是如家未來細分化領域研究的方向，今後，在蘇州吳江可能會出現如家系的移動酒店基地。

“未來，我們可能會走向亞太地區甚至在全球市場進行擴張，這些都是未來更戰略化的目標，從長遠來看，我們希望成為全球化的酒店集團。”孫堅表示。

同時，孫堅也坦言，現在酒店行業的確存在設施設備和一些規範化方面的問題，其希望通過與國際化企業的合作，更好地規範化市場，促進轉型。

迪士尼商機

隨著6月的臨近，上海迪士尼樂園的開幕成為關註焦點。

對此，孫堅表示，迪士尼對於整個休閑旅遊有很大推動，如家當然是最直接受益的企業之一。

“我們從三年前就開始布局如家系的‘迪士尼酒店’，我們在上海迪士尼樂園附近區域已經有近30家酒店，我們在上海一共有300多家酒店，就是為了抓住迪士尼所帶動的休閑旅遊商機。我們公司在今年1月就成立了專門的迪士尼工作小組，這也是未來如家關於主題公園景點的消費研究和酒店布局的專項小組的基礎。”孫堅進一步告訴第一財經記者，如家目前還在布局一些和上海迪士尼樂園相關的交通服務、餐飲服務等，還有未來如何為親子遊家庭客戶提供附加服務。

“其實迪士尼樂園是一個載體，通過迪士尼樂園如何開發顧客附加價值服務才是互聯網時代的關鍵。”孫堅認為。

商旅合作

就在5月17日，如家與HRS集團正式簽署戰略合作協議，今後全球各地的用戶都可通過HRS的網站或App直接預訂如家旗下近3000家酒店。這些酒店遍布中國355個城市，並將與HRS的酒店預訂系統實現直接對接。

“HRS是我們的重要戰略合作夥伴，其在全球旅遊市場尤其是商旅市場有著舉足輕重的地位。與HRS的合作將幫助我們提升在全球範圍內的客戶覆蓋面，並吸引更多的商旅客人。”孫堅說。

HRS集團首席執行官托比亞斯•萊格表示：“我們對於這次合作感到由衷高興。如家旗下酒店品牌分布廣泛，從中高端到商旅型，可以為我們的全球商旅用戶帶來更多住宿選擇，並以更具吸引力的價格為企業帶來更多成本控制的機會。”

HRS大中華區董事總經理施南飛在接受第一財經記者采訪時透露，在2015年下半年，中國的商務旅行支出總計1530億美元，超過美國同期1450億美元的商務旅行花費。中國已經超過美國，成為全球最大商旅市場。

《HRS全球酒店采購調研》白皮書顯示，在目前全球經濟形勢嚴峻，企業面臨持續增長的壓力，對成本控制和管理的需求將會提升，這將為商旅市場帶來新的增長驅動力。商旅成本是企業第二大可控成本，全球商旅酒店市場還有巨大的成本節約潛力尚未被發掘­——大約有290億美元。專業差旅企業通過整合與數據分析，深度挖掘企業商旅成本的節約潛力。

HRS指出，近年來有一個值得註意的現象：“千禧一代”逐漸成為商旅的主流。他們伴隨著互聯網長大，喜歡用電子設備來處理工作和生活中的各種問題，包括出差酒店的預訂。他們不願意一味地遵守條條框框的商旅規則，習慣最後一刻才進行酒店預訂。

對於這一群人，以往自上而下的命令式的商旅管理已經無法湊效。對於企業來講，如何對崛起的“千禧一代”進行很好的商旅管理，讓他們自願遵守商旅規則，並對他們的移動端預訂行為進行整合管理，將成為一個重要的命題。同時，2016年已經是“互聯網+商旅”年，商旅管理的智能化趨勢繼續加深。對於商旅行業來說，如何實現有效聯動，共同推進產業鏈向智能化、數字化轉變將成為整個行業共同的命題。

中國30億國債在英被踴躍認購 外媒稱人民幣國際化又一里程碑

財政部26日晚間在其官網宣布，倫敦時間2016年5月26日上午12時，人民幣國債在倫敦成功定價發行，全球投資者認購踴躍。該筆國債發行規模為30億元，期限為3年期，發行利率為3.28%。

這是中國首次在香港以外的離岸市場發行人民幣計價國債，有利於豐富人民幣離岸市場的投資品種，促進人民幣的國際化進程。

外媒對此作出高度評價。英國《金融時報》稱，此舉是中國在人民幣國際化道路上重要的里程碑。新加坡《商業時報》表示，這有利於擴大現有海外人民幣資產的範圍，全球投資者可以更自由地進入人民幣資本市場。

此前，財政部金融司司長孫曉霞在推介會上表示，此次發行是落實2015年10月習近平主席出訪英國時兩國達成的重要共識，是中英雙方在財金領域深化合作的重要成果。

孫曉霞說，在倫敦發行人民幣國債，是以中國經濟發展平穩向好的背景為依托，順應離岸人民幣市場發展趨勢的重要舉措，也將對促進倫敦人民幣市場的發展具有深刻意義。

這些媒體表示，向外國投資者提供具有深度和較高流動性的高品質人民幣資產池，對於中國提升人民幣國際使用率的目標至關重要。目前，在中國香港、倫敦、新加坡和法蘭克福等離岸人民幣中心，人民幣存款已經具備了一定規模，離岸人民幣資產的供應還有待加強。

近年來，英國境內人民幣存款規模快速增長，截至2015年四季度末約為440億元，較2014年增長了120%以上。中債資信政策研究部分析師張天碩接受第一財經記者專訪時表示，倫敦離岸市場的不斷活躍以及增長迅速的人民幣存款池等因素都激發了對於人民幣債券的配置需求。

張天碩認為，財政部在境外發行國債有利於豐富人民幣離岸市場的投資品種，提高海外投資者持有人民幣資產的積極性。同時，主權債券的發行可以為我國企業在倫敦發行人民幣債券提供定價基準，共同促進人民幣的國際化進程。

離岸人民幣債券市場近年來發展勢頭良好，發行場所由最初的中國香港延伸至中國臺灣、新加坡、倫敦和悉尼等地，債券發行主體也從政策性銀行拓展至財政部、人民銀行、境內金融機構和非金融企業，乃至境外企業。

隨著人民幣國際化進程的推進，離岸人民幣存款規模不斷上升，人民幣資產的資產配置需求相應增長。去年8月匯改以來，人民幣的匯率波動對離岸市場產生一定影響，海外人民幣債券的發行一度下降。當前隨著人民幣匯率的逐漸趨於平穩，離岸市場的人民幣成交量和債券發行量已有所回暖。

張天碩指出，隨著國內債券市場“引進來”、“走出去”的雙向開放進程不斷加速，未來離岸債券市場和在岸債券市場的互動將會進一步加強。

近兩年來，中英兩國在財金領域深化合作動作不斷。張天碩告訴記者，目前倫敦已經成為重要的人民幣交易中心和離岸人民幣市場之一。

2015年10月，中國央行在英國倫敦采用簿記建檔方式，發行了50億元人民幣一年期央行票據，票面利率3.1%，這是中國央行首次在中國以外地區發行以人民幣計價的央行票據。

2014年，中國國家開發銀行在倫敦發行20億元人民幣債券。

財政部自2009年開始每年在香港地區發行人民幣國債，此前香港是財政部唯一發行離岸人民幣國債的地區。

創維東南亞制造基地揭牌 借一帶一路東風加快國際化

5月24日，“創維東南亞制造基地”在印尼揭牌開工，借“一帶一路”東風加快國際化。

去年，創維收購了東芝在印尼的彩電工廠。至此，創維印尼工廠將成為創維第一個真正屬於自己經營的海外工廠，是創維在東南亞的制造基地和海外市場的供應鏈樞紐。

創維海外區域營銷總部總經理孫偉中說，創維收購東芝印尼工廠後，提振了當地經銷商的信心，創維印尼分公司連續三個月獲得經營性盈利，產品月度銷量為去年的三倍以上。“目前從訂單來看，收購工廠後的第一年應該會突破百萬。”

回顧進軍東南亞市場的歷程，孫偉中說，創維在進軍印尼初期面臨經營壓力和虧損的情況;印尼當地經銷商雖然多為華人，了解中國文化，與中國企業在溝通上有優勢，但他們幾乎不會選擇與中國品牌合作，而是傾向於選擇日韓品牌。

近年來由於成本和利潤問題，加之中國家電企業積極進攻，日系品牌紛紛撤離家電業，這給中國品牌崛起提供了良機。與此同時，中國在2013年9月提出“一帶一路”的政策，也增強了中國企業拓展海外業務的信心。

創維在“一帶一路”的風口下果斷出擊，繼2014年9月收購南非著名家電品牌Sinotec和2015年6月收購德國高端家電品牌Metz後，於2015年12月成功收購東芝印尼工廠，加快在全球市場的布局。

孫偉中表示，東盟十國加起來約有10億人口，相當於中國市場容量的百分之四五十，如果把東南亞市場做好，就等於做好了半個中國市場。而且，東南亞不僅離中國較近，消費習慣也接近於中國，是創維走向海外的一個出海口。

“東南亞一旦取得成功可能會形成一個利基市場，東南亞自有品牌的順利發展將會帶動創維在其他市場的快速發展，在供應鏈、人才儲備和培養、產品適應性等方面完成儲備，以支撐創維未來在其它新興市場的供應鏈搭建、工廠管理。”孫偉中說。

對於東南亞市場未來的規劃，創維將采取四大策略：一是以印尼為據點輻射整個東南亞市場，統一供應鏈;二是在經營上，產品從中低端向中高端轉型;三是嘗試“東芝”和“創維”雙品牌運作;四是嘗試線上運營以擴大市場份額。

巨頭缺席廣州國際照明展 智能化和國際化並購將是新空間

雖然恰逢端午節假期，但6月9日開幕的第21屆廣州國際照明展覽會仍人潮如湧。不過，隨著LED照明行業步入成熟期，無論是飛利浦、歐司朗等跨國巨頭，還是歐普、雷士等國內龍頭企業，都缺席本屆照明展。

智能化、細分化和國際化，是中國LED照明行業下一步的發展方向。第一財經記者獲悉，明年的廣州國際照明展覽會將順應趨勢，增加醫療照明、智能照明等細分主題的展示區。而9日同期在旁邊舉行的高工LED產業高峰論壇，國際化的機會和陷阱成為熱點議題。

智能照明興起

作為廣州國際照明展覽會的主辦者，廣州光亞法蘭克福展覽有限公司董事潘文波說，展會反映了目前照明行業的現狀。照明行業上規模的企業，發生了很大的變化，像西門子控股的歐司朗在今年展會上就沒有出現身影。

潘文波認為，照明行業未來幾年的發展方向，一是照明會與互聯網結合，二是個性化照明市場會發展越來越細，三是行業整合也會加快。

法蘭克福展覽(上海)有限公司副總經理黃寶琪透露，明年的廣州國際照明展將會增加一些小眾照明主題，如醫療照明、博物館照明等;同時會與現在的熱點結合，如智能照明、物聯網等。

談及行業發展趨勢，黃寶琪認為，一是智能照明正在興起，調光的技術、感應器與照明設備進行連接;二是更加健康的照明，如有一些LED照明能夠幫助人們從疾病中獲得更快的恢複;三是照明更多與大數據連接，尋找新的增值機會。

在中國照明電器協會副理事長陳燕生看來，LED照明會往專業化方面發展。目前照明行業過雜，會有行業內的整合。智能照明也是一個趨勢，在互聯網+時代，智能照明應該包括光源燈具傳感器、傳感系統等完整的系統，目前還處於初級階段，未來會逐步提升水平。

第一財經記者今年在品牌展區，看到較大的龍頭企業就是三雄極光。據三雄極光品牌管理中心經理李全介紹，三雄在辦公、家居、商業照明領域，都在導入智能功能。目前，智能照明已開始進入普通百姓家，可以有多種場景模式，APP應用軟件也不強求一定用三雄的。

據了解，三雄控制全屋照明的智能家居系統2.0版本計劃在今年7月上市。現場的工作人員介紹說，它可遠程遙控家里燈的開關、燈的明暗和色調;此外，三雄還推出智能插頭，與智能家居系統結合，可把智能控制的範圍從照明逐步擴大到其它電器。

國際化並購升溫

長年研究LED行業的調研機構高工LED，也借廣州國際照明展的東風，同期在旁邊舉行高峰論壇。今年的主題是國際化的機會與陷阱。

高工LED董事長張小飛博士直言，LED行業經過2012-2014年的高速發展，從2015年國內LED上市公司的業績看，LED照明行業已過了高速發展期，逐漸變為“傳統行業”。

據高工產研LED研究所的數據，2015年中國LED行業的總規模3967億元，增速已放緩至5.1%。張小飛說，隨著競爭加劇，去年已有4000家做下遊LED照明的企業離開。

“2015年，國內24家LED上市公司中，僅6家凈利率超過10%，LED步入傳統產業。”張小飛說，同時24家LED上市公司中，僅13家企業營業收入、凈利潤雙雙增加，而這13家企業中僅有6家企業業績靠自身業務開拓快速增長，不少企業跨界並購走向“雙主業”。

在行業平均價格快速下滑的背景下，飛利浦、歐司朗、科銳等跨國巨頭也感到，LED照明行業已不再是往昔高利潤的“香餑餑”，紛紛將照明行業剝離分拆上市，或準備出售轉讓。而這給中國企業國際化並購，提供了難得的機遇。

張小飛舉例說，像去年飛樂音響收購了喜萬年，目前木林森、廣晟、同方股份、德豪潤達、飛樂音響等正在競購歐司朗。

當然，LED行業的國內並購也不少，包括行業內並購以及跨界並購，如今年2月雷士照明5億收購耀能控股75%股權。高工LED的數據顯示，2016年上半年，中國LED行業國內並購案例14起。

“2016年上半年LED行業並購金額達109億元，預計全年將超過千億”，張小飛斷言，國際化是中國LED照明行業釋放巨大產能的必然選擇，大的LED上市公司可以通過並購加速在海外市場擴張，小的LED公司則可以通過合作、將海外某一細分市場做透。

人民幣國際化如何水到渠成？

2016年6月8日，第60次朗潤-格致論壇“人民幣國際化前景及其對世界的影響”在北京大學舉行，本次論壇由北京大學國家發展研究院與第一財經研究院聯合舉辦。

《第一財經日報》副總編輯、第一財經研究院院長楊燕青主持論壇

布魯金斯學會高級研究員、康奈爾大學金融學教授普拉薩德(Eswar Prasad)在論壇上發布了名為《人民幣國際化之路》的 報告，報告分析了人民幣在國際貨幣體系中既獨立又相互關聯的維度。北大國家發展研究院副院長、央行貨幣政策委員會委員黃益平，國家金融與發展實驗室理事長、原中國社會科學院副院長李揚，國際貨幣基金組織中國執行董事金中夏就人民幣國際化議題展開熱烈討論。

普拉薩德(Eswar Prasad)分析認為，人民幣躋身國際貨幣體系的包含三個方面：人民幣的國際化使用，人民幣作為儲備貨幣，以及人民幣作為避險貨幣。

布魯金斯學會高級研究員、康奈爾大學金融學教授Eswar Prasad發布報告

普拉薩德還預測，人民幣在未來5年可能成為廣泛使用的國際貨幣，如果中國的金融市場、貨幣繼續進行改革，並且資本賬戶更加開放，在未來的五年、十年可能會成為最廣泛使用的貨幣，也會成為儲備貨幣。

但普拉薩德認為，要成為避險貨幣是人民幣國際化的方向。這就需要政府更加公開透明、央行更加獨立、以及在技術、金融制度等方面有更多要求。此外，他還預測，人民幣將削弱但不會取代美元在國際金融市場中的主導地位。

李揚則認為，資本賬戶開放不構成人民幣國際化的必要條件。李揚稱，資本項目開放有三個條件：第一市場是不是能接受，這個市場包括參與主體、市場結構、市場機制。第二是有沒有良秩，政府能不能妥善的應付這些局面。第三是有沒有一個好的時間窗口。

李揚認為人民幣國際化主要是人民幣作為貿易貨幣的角色。他說，我們正處在國際化的起點上，而這個起點不是資本賬戶開放，作為貿易貨幣的角色——產品為人所需，人民幣為人所需。所以人民幣國際化基本是作為貿易貨幣的角色，進而作為金融投資，作為儲備，再進一步作為避險貨幣，而這些都還比較遙遠。

參會嘉賓圓桌對話

人民幣國際化中利率市場化是個相當重要的方面。李揚指出，中國和別國貨幣的關系其實背後取決於利率，匯率短期內取決於利率。目前，中國利率沒有市場化是個大問題，而要做到利率市場化，中國還需要具備三個條件：第一，讓利率真正的由市場供求決定。第二，要形成有效的結構，使得利率能非常有效的傳導;此間，還需要具備核心利率和基準利率。第三，央行用市場化的手段去調控利率。

通過對多個發達國家和主要的新興市場國家的研究，金中夏認為，在資本賬戶管理問題上，中國太過保守。他認為，人民幣國際化最終離不了人民幣匯率自由浮動和資本賬戶可兌換。他表示，目前所有的發達國家，以及包括金磚國家在內的主要的新興市場國家，都選擇了自由浮動匯率或者是接近自由浮動的匯率安排。而這些主要國家用來調節國際收支的主要工具是匯率，而不是資本管制。

“即使用資本管制，主要是用於控制資本流入，而不是用於控制資本流入，當出現資本流出的時候主要是靠匯率，而實際上是靠不住資本管制的。”金中夏說。

黃益平認為資本項目開放對於人民幣國際化意義重大，資本項目開放是人民幣國際化的必要條件。但他提醒，資本項目開發的前提條件是理順國內利率市場，完善金融體系。此外，黃益平表示，人民幣是否國際化最終取決於貨幣的本質功能——定價、支付和儲蓄是否國際化。

自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

李稻葵：英國脫歐有利於人民幣國際化

“英國脫歐將導致歐元相對地位下降，國際貿易、國際金融交易需要新的貨幣來平衡美元獨大的格局，因此全球客觀上需要人民幣。另外對於英國而言，脫歐之後對中國依賴可能更大，原因在於貿易更加自由。在這些背景下人民幣國際化可能有機遇。“6月25日，清華大學中國與世界經濟研究中心主任李稻葵在 “國際貨幣體系之占優貨幣問題研究”論壇上指出。

昨日，英國脫歐大局已定。距離最後唱票三小時，英鎊暴跌10%經歷了1971年以來最大跌幅。此外，歐元對美元大幅下跌後小幅反彈，日跌3.14%。李稻葵進一步指出，當今西方世界處於亂世，而中國有望興起。美國特朗普如果上臺，GDP和TTIP進程必將受沖擊。但他同時提醒人民幣國際化不可操之過急。

24日晚間，中國人民銀行就英國脫歐公投結果發表聲明。《聲明》指出央行已做好英國脫歐應對預案，將繼續穩健貨幣政策。同時，央行還指出，將綜合運用多種貨幣政策工具，保持流動性合理充裕，維護金融穩定。進一步完善人民幣匯率市場化形成機制，保持人民幣匯率在合理均衡水平上的基本穩定。進一步加強與有關央行、貨幣當局以及主要國際金融組織的政策溝通和協調。

李稻葵認為，目前我國貨幣存量達20萬億美元，實際是個堰塞湖，如果按照傳統模式搞人民幣國際化，對金融穩定極其不利，因此人民幣國際化要走一條與眾不同的、漸進的道路，各種政策需要建立在精心務實的研究基礎之上。

人民幣國際化將走一條什麽樣與眾不同的道路?在昨日中國人民銀行行長周小川與國際貨幣基金組織總裁拉加德的對話中，記者發現，周小川指出，在擴大人民幣使用，消除SDR使用者進入人民幣市場的障礙方面，央行已經采取了不少政策措施。

“我們還可以在人民幣可兌換方面做更多工作，包括進一步發展外匯市場和減少不必要的管制措施等。我們特別關註人民幣還不能自由使用的領域，確保人民幣達到可自由使用的標準。我們知道人民幣在金融交易方面的使用還不夠廣泛。雖然交易規模正在逐漸上升，但這不會是一個線性的過程，會受到全球市場波動的影響，螺旋式上升。當然，長期內人民幣還是有望能夠在全球金融市場更廣泛的使用。另外，我們還強調宏觀經濟穩定和低通脹的重要性。如果我們實現了宏觀經濟的穩定增長和低通脹，市場參與者自然會選擇更多使用人民幣。”周小川說。

一方面，央行試圖幫助提高人民幣在貿易、投資和金融市場等領域的可自由使用程度。另一方面，將SDR視為一個促進中國全面深化改革的方式。但周小川指出，人民幣更廣泛的使用是一個自然而然的過程，要尊重市場參與者的選擇。如果美元匯率穩定、流動性充裕，沒有不正常的資本流動，這時人們願意選擇美元。否則，人們也希望看到貨幣的多元化，以更好地管理風險，我們樂意看到這樣漸進的發展過程。

“下一步人民幣匯率制度應符合市場經濟的更高要求，即匯率更加靈活，經常賬戶和資本賬戶資金流動更加自由，本外幣兌換更加方便，並能為本國和外國投資者提供風險管理工具。”周小川說。此外，他指出，對央行來說，我們試圖對公眾進行教育，讓其了解市場形勢。努力減少過多管制，引入更多的外匯市場風險管理工具，包括外匯掉期、衍生品，希望中國企業和居民在這個環境中變得越來越成熟。