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王治全反思錄：被我「毀掉」的兄弟！

http://www.iheima.com/archives/38212.html

來源：i黑馬

口述：王治全（大朴網創始人）

整理：王根旺

【i黑馬導讀】「沒有合夥創業這一說，沒有人是你真正的哥們!」在4月13日的黑馬會「中國合夥人」分享會上，黑馬會理事、大朴網創始人王治全發出了這樣的一個觀點。在許多人看來，這似乎聳人聽聞，不過對於王治全來說，這是在經歷切膚之痛的感悟，也是自己「毀掉」一個兄弟後的徹悟。以下為王治全自述。

上篇·庫巴

庫巴網是自己很不小心的一次創業，它讓我們這幫人進入了一個巨大的市場圈子。現在回頭看來，我們在2006年選擇在網上賣大家電是一個錯誤，當時確實是有消費價值，利潤率也比較高，電商也很快。但是這個生意太大了，根本不是我們能做得了，能力上和資源上都做不到。不過幸運的是，我們對這個行業比較瞭解，做的速度非常快，幾年的時間做到了幾個億，到2012年3月我離開的時候，庫巴網的規模已經將近20億元。

和國美的合作很失敗

我們生意很大，但很糟糕的是，我們從頭到尾只有2008年有基本上的淨利潤，但是這個利潤根本拿不出來。做電商完全不用考慮市場問題，只要考慮把這個公司經營好就可以了，2009年1月份月銷售額1800萬。但是當你處於這種狀態時，你會覺得很痛苦，因為資源跟不上，如果資源大於產出，你相對比較幸福，但如果資源用不上的話，團隊壓力是巨大的。而且第一次創業，你又沒有所謂的光環效應，全靠自己幾個兄弟，但是只靠幾個兄弟肯定是不夠的。

因為金融危機，2008年下半年和2009年全年VC都關上了大門，沒有幾個人做投資。到了2010年上半年，我們決定不再陪VC玩了，而是選擇跟產業資本玩。而此前百度出手都很失敗，騰訊還沒有出手，電子商務必須三個來支撐：供應鏈、資金和流量，騰訊屬於最後一種，但是直到2010年下半年騰訊才出手做。所以我們選擇了國美，跟國美合作的結果大家也知道，去年我們離開，離開是各種綜合因素決定的，也是自願的，對我個人或者團隊來講，這是一種幸福。許多創業者都會遇上這樣的困境——自己的企業規模起來了，但是問題卻很大，過的生活不是你要生活，一地雞毛!我跟陳年不熟，但是我知道劉強東現在的日子絕對不是自己想過的，然而當被架到上面去後，你就下不來的，責任驅使著你痛苦地往前走。

完成併購之後，我就跟團隊的人說不要想錢的事情，大家把事情往好的方向去做，完全不要顧及個人私利，也不要把自己的身份看得太重，該怎麼做就怎麼做。但是這種方式既有好的一面，也遇到了團隊與整個體系之間融合和溝通上的一些問題。像國美和蘇寧這些改革開放起來的大企業是隨著中國的人口紅利和改革開放起來的，可以說創始人的膽識比較高，也要求整個體系執行力要超強。大多數員工在這樣的企業文化和管理體系中，經過長時間的適應、培養和磨礪，與我們原先的思考問題的角度、做事的風格等，確實存在一些差異。我離開國美的時候，說過是基因不同，也是想說明有些東西很難改變這樣一種情況。

沒有扛不住的事

像我們團隊創業這麼苦的很難找到第二個。我們是2006年開始創業，砸了四千萬元，不斷地砸，我們連高利貸都借過，按天扣的。我們團隊一度半年都沒有領過工資，我自己把所有的東西都投入進去，壓力巨大，我們發現自己好像確實扛不住了。但是同時事實又告訴我們，沒有扛不住的事，我們跟國美把合作都談完了以後，很不幸因為當時出現的一些特殊造成了資金遲遲不能到位，當我們意識到快彈盡糧絕的時候，我們發現自己並沒有死掉。

當年我們很多兄弟離職後出來創業的基本上沒有成的，我發現幾個原因，他們提出來的口號都是別人幹不行，我們要干的話，肯定能掙錢。但現在有幾個生意能是一直能掙錢的生意呀，一不賺錢，整個團隊就散了。

我們團隊還好，當處於虧損的時候，每個月各地分公司一定會回到北京來開會的，我告訴大家說，只要我們多堅持一天，我們就一定有希望。另外，我們做的事是對社會有價值，讓消費者受益，同時推進這個產業鏈進步，讓效益更高，選擇順應大趨勢、有社會價值的方向，應該沒錯。

到了2011年，當時做電商的兄弟們，只要在2010年上半年沒有倒下，全部拿到錢了，哪怕一兩年的公司都拿到錢了，我沒有看到一個沒融到資的，大家基本上算緩過氣了。當然現在他們又遇到新一輪的痛苦了，因為大悲大喜之後又膨脹。

中篇·兄弟

被我「毀掉」的兄弟

昨天晚上我看完《中國合夥人》這個電影的時候，我還和朋友聊，我一個很好的兄弟就是被我「毀掉」了。他大學畢業就和我一起幹，能力超強，庫巴就是他一手挑起來的。但一個能力超強和雄心特別大的人，往往特色鮮明，或者說，優點和毛病都非常突出。如果這樣的人你用不好，就把他毀了，公司也一樣被毀了。這種特質的人做事經常追求把事情做到極致，也往往會把員工逼到牆角，按說最適合做電子商務零售業渠道了，因為電商成功的第一條就是必須要符合低成本的法則，如果沒有這個競爭優勢，你不可能把電商做好。但員工都是人，你過於咄咄逼人，也會有非常負面甚至毀滅性的一面。這一塊我放權放得太多了，權限沒有界定好，造成公司裡面角色定位一連串的不清晰。我覺得每個人都會把自己的作用放大，都會覺得自己付出了很多。

假如沒有鄧超和佟大為所扮演的角色，「新東方」照樣成，但是沒有「俞敏洪」肯定不成，電影自始至終都沒有把這個問題講清楚。因為鄧超和佟大為演的角色就是個技術人才，這些人關係到的是企業夠不夠優秀的問題，而不是企業生死的問題。

對於一個公司來說，執行力是很重要的，我們做一件事情，沒有一個最優方案，方案只要對了，哪怕效率低一點，一樣是個好結果。哪怕你的最優方案再優，執行不到位，大家意見不統一，一樣會出問題，必須要有一個核心，必須要讓團隊相互之間無條件的信任，如果不行的話，我覺得很難走下去。而我一直在容忍那個兄弟，我後來跟朋友聊這事的時候，朋友說你要記住，有些人注定是無法合作的人。比如，我給他授權一件事，他會認為那個事就是他的事，當我去評判這個事好壞的時候，他就覺得我損害了他的權威、動了他的利益。到了這個地步，我覺得公司肯定會出事，所以不是我走就是他走，總之必須改變這種狀態和局面。

合作者分手後發生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望，非常受傷。現在反思這類事情，我覺得自己的責任也很大，因為我從一個打工者轉變為老闆的時候，就沒有意識到怎麼去做老闆，沒有意識到老闆的責任。當我已經是公司最大的股東時，還總是希望依靠別人，希望別人能夠幫我分擔責任，盡我的義務，然而這個義務不該別人盡，責任也不該別人扛。你既然給別人做了這樣的事情，就會造成別人的心態發生巨大變化。

下篇·感悟

沒有合夥創業這一說

我覺得創業就沒有合夥創業這一說，創業就是你自己一個人創業，或者在某一個公司，如果你也是一個所謂的合夥人，你就做好聽話的準備，你一定要服從別人。

我很贊同史玉柱的做法，我覺得他能走到今天就是因為他看透了核心團隊的組建問題。如果你真的把別人當成合夥人了，那你就傻了，電影《中國合夥人》裡最糟糕的情節就是「俞敏洪」最初太把別人當哥們了。但是沒有人是你真正的哥們，在每個事情上都不可能有真正的哥們，所謂的價值觀一致也只是相對的事，你不要把價值觀一致放大到利益上去考驗他，否則隨著差異體現出來，關係必須完蛋。就像把權力關到籠子裡一樣，每個合夥人一定要把自己的定位定出來，沒有人跟你一條心。

合夥人是有限的

我覺得所謂的合夥人是有限的，要看清楚合夥人不是你身體的延伸部分，你永遠不要想完全控制別人，或者讓別人跟你完全一條心，那是沒有意義的。

其次，儘可能要把兄弟感情放到工作中去，把殘酷的一面放到制度中去，這個制度是一定要寫死，不能用感情去代替制度，或者用感情去代替現實的利益劃分。就像分雞蛋的故事一樣，A不吃雞蛋，每天把雞蛋給B，結果來了C，A把雞蛋給C，B就不干了，覺得你為什麼給C?利益也是一樣的，你可以適度的給一點，但是千萬不要形成慣性。永遠沒有真正意義上的所謂的合夥人，這是我現在的創業體會，兄弟在這兒我也同樣會這麼去說的，大家一定要把這個事情講清楚，不然的話就沒法玩。

而公司一定要想清楚誰是不可或缺的，誰是最重要的，誰是付出最多的。這裡一定要想明白，為了公司長久發展，該誰分得多利益，就誰分得多。

不要畫股權的餅

前兩天有一個兄弟，現在做藝術品做得不錯，跟我見面聊到合夥人的問題，問我如何用期權和股權激勵，我說你為什麼做這個事情?你做這個事情不就是為了降低成本，希望別人跟你一條心。但是這個事本來就是個偽命題，你用股權和期權換取管理成本，真的就能降低成本嗎?創業者與其給別人家畫一個看不見的餅，不如盡其所能關心別人一點。不一定說錢是唯一解決之道，每個人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的關係走得更近，有人希望更八卦一點，比如開會宣佈的事情提前5分鐘告訴他，他就會很受用，每個人的差別是很大的。與其用畫餅的方式不如好好琢磨一下骨幹員工到底需要什麼。就像電影《中國合夥人》裡一樣，黃曉明演的角色送給鄧超一套別墅的時候，根本解決不了問題，鄧超要的是尊重，於是黃曉明幫鄧超冠名了一個實驗室。

股權和期權很大程度上會造成雙方的傷害，因為他一旦得到股權以後，你就會對他的要求很高，你這麼去要求他的時候，但結會讓你更加失望。而真正等到事情來臨時，你會發現只有你自己是靠得住的，壓力必須你自己來扛，沒有人幫你分擔，當你分擔出去的時候就會出現問題。當你想把壓力釋放出來，你會發現你給自己挖了一個坑，給自己造成了很大的負擔。

我記得柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信，你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。

新地兵變老臣子發炮三兄弟自作孽

2013-04-18  NM

新地案已糾纏多年，最新上映的戲碼，是一位不願表露身份的Ａ先生，意圖阻止律政司，向案中被告披露部分在其家中搜出的文件，以免「影響家庭關係」。新鴻基地產（16）郭氏三兄弟決裂五年，傷了家庭關係之餘，亦傷了新地王國的根基。本週一，在新地工作三十三年、現已退休的老臣子譚天放，向本刊發炮，指：「三個仔（郭氏三兄弟）唔爭氣，打散咗佢（公司），係自作孽，不可恕！佢哋打交已經唔係人應該做嘅事！」近一年多兩年，新地因家變內耗，人才嚴重流失，據聞已有百多二百名中高層職員離開；且絕大部分過檔到「對家」新世界發展（17），當中包括原新地則樓總則師薛南海，及專門收地的地產策劃及發展部經理姚惠霞等。事實上，剛接手新世界的彤叔長孫鄭志剛，銳意求變，不斷向新地舊部招手，這印證了何謂「鷸蚌相爭，漁人得利」。 對於新鴻基地產的亂局，員工早有微言，透露內部軍心渙散；在新地工作了三十三年、去年退休的老臣子譚天放，本週一終忍不住向本刊發炮，大鬧新地郭氏三兄弟。譚天放在新地「輩分」極高，他七○年港大建築系畢業後，曾到陸恭蕙堂大伯陸孝佩的公和建築打工，七九年加入新地，跟隨創辦人郭得勝，一做三十多年，是新地工程管理經理、YOHO Midtown等樓盤策劃總監及新地中國的執行董事。他自誇，自己有份「將新地由一間垃圾公司，轉為全世界最好的地產公司。」 三兄弟令公司「內爆」 不過，新地近年的亂況，令譚天放激氣又慨嘆。本週一晚，記者致電，原來他正和福臨門的七哥徐維均等好友，在灣仔留家廚房晚飯，席間譚天放離座，向記者吐露新地現況。他慨嘆：「三個仔（郭氏三兄弟）唔爭氣，打散咗佢（公司），知唔知有個字叫Implosion，即係向內爆。自作孽，不可恕！」譚天放說，在新地創辦人郭得勝於九○年去世時，已多次求去，但都被郭老太挽留，直至郭老太一一年尾退休時，他即時申請在郭老太退休之前一日退休。惟因手上有工作未完成，他以顧問形式在新地多留了大半年，直至去年中才全退。他繼續發炮：「佢哋（三兄弟）留我唔到！我覺得唔掂，無品，佢哋打交已經唔係人應該做嘅事！我認為話不投機半句多，我唔會做擦鞋仔，亦唔會為幾斗米而折腰。」 「鬧到佢哋趴街」 話雖如此，在新地打工三十多年，也有一定回報。根據土地註冊處資料，譚天放早於八二年，已經以二百零五萬元，買入淺水灣新村單位，五年後以七五折易手予親戚持有的愛寶曼公司，但單位仍獲新地附屬的財仔忠誠財務造按揭。部分譚或親戚買賣過的物業，都是新地旗下的忠誠或鴻基財務承造按揭。現時譚天放住在跑馬地五十年樓齡的安廬，九六年以九百八十萬元買入，至今未見有按揭，估計市值已升至約二千五百萬元。過往譚天放一直是郭炳江麾下，深受器重，七、八年前被調派到上海及北京，負責項目發展，當中包括上海的IFC等，其時新地正經歷家變，郭炳湘積極「干預」內政，尤其是內地項目，經常提供不同意見，令內部分化加劇。據知譚天放後期形同「被放逐」；離開新地後，譚天放自組建築事務所，辦公室設於灣仔，主力承接內地及海外的生意。市場盛傳，他會與其他已離開新地的舊部一樣，過檔新世界；對此傳言他極力否認，直斥是新地的董事局亂放聲氣，「我鬧到佢哋趴街呀，總之新世界無人搵過我！」他激動道。 不過後來他又放軟口風，「新世界一路都唔係好機構，依家似乎想做番好自己。佢話，你有無興趣，做少少顧問工作，教嚇我啲伙記。我有興趣將人帶番上正軌。」記者再追問新世界曾否與他接觸，他只表示，已過檔新世界出任集團總項目總監的蔡漢平是他徒弟，蔡曾言：「師傅，如果我踩屎，你會唔會幫我？同埋點樣穩定團隊？」「我無所謂，徒弟嚟嘅，過幾招啫。」他解釋道。 踢走阿湘江聯鬥法 無論如何，譚天放對新地的不滿，是不少新地人心聲。近年新地一直受三兄弟相爭困擾，一○年郭炳湘接受本刊專訪時便大爆：「我認為公司某些人做事不規範，例如建築部（註：由郭炳江主理）。當初我太多嘢要管，唔再親自睇建築部時，我成立咗一個工程監察組（註：九四年成立），直接報告俾我聽，有關落標、招標、規範、起樓質素等，呢個監察組都會巡視。」直至○八年郭炳湘被調任非執行董事，郭炳江與郭炳聯齊做聯席主席，權力又要重新分配。一直以來，郭炳聯坐鎮財務、法律部，而郭炳江則掌管建築、工程，不過郭炳聯一直較有野心，「無咗共同敵人（郭炳湘），就變咗阿江同阿聯暗中角力搶嘢做。尤其阿聯，派一大堆人去賣樓、收購、租務等部門插旗。而阿江則開始睇重識度橋諗計的員工，如增設特別發展部，給新地代理執行董事董子豪打骰。反而部分實幹型嘅，如薛南海，則不被睇重。」 一名新地前高層說。部分新地員工意興闌珊，轉投其他發展商，當中便包括新地總則師薛南海。 實幹派過檔 薛南海在新地工作起碼十多年，九十年代已經和新地上一代樓神蘇仲強合作，與現今樓神雷霆，亦有合作「招牌作」九龍站凱旋門，由他出任項目總監。薛南海曾參與香港及內地多項重要建築工程，離開新地時，已是新地則樓總則師，「佢係實務派的人，負責的項目都會落手落腳跟到足，好似佢離開新地前就係做ICC，佢嗰幾年長期都喺ICC嗰邊返工，時間仲長過返新地總部。」一名建築師道。薛南海離開新地，原來過檔去了新世界，出任集團總項目總監，經常見報講解集團大計，備受彤孫鄭志剛看重。本屬新地發展部經理的姚惠霞，同樣過檔新世界，兩人走時，都帶走了一批新地人。市場傳聞，近一年新地已有百多二百人過檔新世界，大部分還是建築、工程等吃重部門；對正值大換班、另一藍籌股新世界集團來說，正是招兵買馬的好時機。 彤孫要發圍新世界趁亂搶人 新世界榮譽主席鄭裕彤，去年九月突然中風入院，至今仍未醒過，要靠醫療儀器維持生命；接棒的大仔鄭家純，及長孫鄭志剛（Adrian），一心整頓新世界。彤孫為去除集團任人唯親、管治混亂的陋習，並將之企業化，故在上場後，已著手大換班。追隨彤叔多年的老臣子亦相繼離開，包括在新世界工作四十年兼是彤叔妹夫的工程總監周桂昌、財務總監周宇俊，而企業事務總監關則輝也辭去職務。至於原為集團總經理兼純官「師傅」的梁志堅，亦傳與彤孫不咬弦而過檔會德豐。「踢走老臣子係第一步，其實未正式交接，純官同Adrian就已經鬥快插旗，各自請自己友返嚟坐鎮不同部門，好似集團總經理陳觀展咁，就係純官專登請返嚟制衡個仔嘅。」一名新世界職員道。 兩父子暗鬥 一名熟悉純官的人士指，「純官已公開話過，要坐主席呢個位起碼二十年，即是說廿年後個仔先有能力擔當，現時會放手俾個仔試嚇嘅，如果試完唔得，就唔再試咯！」而系內員工則謂，平日多數隻見Adrian與各部門主管開會，甚少見純官蒲頭。「可能佢做咗好多決策我哋唔知啩，只係久唔久喺內部啲通告度，見到純官嘅簽名。」該名職員續稱：「反而Adrian好鼓勵我哋俾啲創新嘅念頭出嚟，佢想做到『人有我有、人無我亦要有』，故近年也倣傚新地、恆基的新地會及恆地會，設立新世界會，為會員提供集團系內各種優惠。佢成日都話想做到地產中嘅三甲，最好係做到宇宙最強添！所以公司不停有好多新面孔加入。」 鄭志剛掌權 整頓建築部 彤孫的矛頭，亦指向新世界的御用承造商、新創建旗下的協興建築；對這間公司，彤孫親手撬來的薛南海亦「無曬辦法」，一名新世界員工說：「當時未正式交棒嘛，協興啲人完全唔賣佢賬，以為佢後台唔夠硬，佢使唔郁協興啲人，同時Adrian又好想整治協興，所以起初叫薛南海試嚇磨合以及用勸退的策略，但裡面班人唔理o架，之前都想勸佢哋走，但係個個唔使做就有糧出，邊有人肯走。」協興建築在工程界屬老大哥，但內部實為彤叔親戚大集匯，「彤叔份人念舊嘛，只要有親戚開聲，佢就會安排佢哋去協興做嘢，所以成間公司好多人唔係姓鄭，就係姓周囉。都係啲三姑六婆等疏堂親戚，職位細至地盤管工嘅，都係自己人。」「其實鄭裕彤妹夫周桂昌好勤力o架，佢親力親為到，樓盤會所用乜跑步機都坐低一齊開會傾，但佢老人家唔鍾意聽人意見囉，協興起嘅樓好我行我素，從來唔理市場需求o架！試過喺中層開相連戶、頂層複式嘅窗細到好似一般單位咁，點賣呀！薛南海嚟到救到嘅都會救，好似將春暉8號複式啲窗，改番做落地玻璃；嚟緊有個新盤，就有啲八百呎單位只開兩房則，薛南海到現時都諗唔到點救。」協興承包新世界系內建築工程，惟質素參差，接街外生意又連連虧蝕，瘀血又清不走，彤孫在無計可施下，最後想出新成立一間「協盛建築」去逐步取代協興。根據新創建網頁資料，協盛建築於去年十月成立並舉行開幕典禮。「以後協盛會做曬集團嘢，協興就接街外嘢。」一名職員透露。去年七月，新世界在大埔仔的新盤溪流改道工程，本來由協興向政府申請進行，但去年十一月已變為協盛負責。 「陰乾」舊勢力 「陰乾」舊勢力一招，彤孫在一一年已用過，「佢搵嚟喺港鐵做咗好多年嘅劉偉強過檔，撬咗一大批港鐵嘅人去『新世界物業管理』，用意就係取代原有嘅富城管理。」工程界老行尊謂，協興近期不斷投街外項目，「佢哋剛剛先中了油麻地警署，但以現有模式同人腳run落去，真係中得大蝕得大，中得多死得快喎！工程合約訂明曬日期，遲一日賠一日錢o架喎！」另一邊廂，據知協盛建築的團隊如今已有近四百人，公司董事總經理蔡漢平，十多年前也曾在新地工作，後再轉到金門、俊和（711）、利基（240），故協盛不少員工由新地旗下的新輝建築及金門建築過檔。據知在現時工程人才渴市之時，激到金門建築紮紮跳，而行內建築工人的人工，亦因此被搶高。新世界聲勢漸大，新地則連隨有多名要員離任，會否為兩間藍籌公司及地產界，帶來一個新局面﹖一名測量師就指：「以往一講『新地樓』，大家就知一定係足料兼實用，但近年真係要睇過先敢講，佢用料都仲係靚嘅，但一望個兩呎幾深嘅窗檯，再望一望樓書，實用率跌穿七成八。呢啲喺其他發展商樓見到好平常，但新地樓喎，只可以講佢被行家同化咗；喺自己退步，人家進步下，領先地位已不斷收窄。」

砂煲兄弟死守歌賦街

2013-04-25  NM

中環歌賦街的牛記茶室被業主嫌棄「無特色」兼大幅加租，週日正式結業。牛記名氣雖不如同街的九記牛腩，但亦有不少「粉絲」，最後都「冇得留低」，相反九記旁的一間小型印刷廠，卻能「冷眼旁觀」。走進鋪內，時間好像凝固了，古舊印刷機「咔嚓咔嚓」地吐出一張張紙品，七十二歲的強興印務老闆鄧偉強，穿着白色背心，埋頭切卡片，是附近奶茶名店蘭芳園的公司卡片，公司亦承印請柬、信紙及信封。鋪頭看似凌亂，其實內部一分為二。另一邊是偉豪印刷膠貼公司，老闆是比他小三歲的張少偉。他們是鋪位的共同業主。 「我同張生七八年已經喺結志街夾份租鋪，佢專做label（膠貼），我做卡片。各有各做，無利益衝突，有合適嘅客仲會介紹俾對方，先可以夾到咁耐。」鄧偉強停下手中工作道。他眼前這部切紙機，已是七二年出品，「古董嚟o架，賣出去都冇人要，只能當爛銅爛鐵咁回收。」他那兩台印刷機，以及張少偉的兩台印膠貼機，都是八十年代產品。「以前結志街、歌賦街全部都係印刷鋪，隔籬九記嘅鋪位都係做印刷，廿年前百幾萬賣咗俾九記。」戴着賊仔帽的張少偉指着前方的高級家品店HOMELESS續道︰「嗰度以前有間報社叫《紅綠日報》（戰後報人任護花創辦的小報）。」 老式經營，來幫襯的主要是附近的餐廳或公司熟客，間中有外國人來印請柬。兩位老闆異口同聲指每月只支取萬多元人工。多年來，生意原地踏步，鋪位市值卻水漲船高。鄧承認︰「個個星期都有經紀打來叫我哋賣鋪，有次開到五千萬。」簽個名就「發達」，他們卻耍手擰頭︰「我哋只求搵兩餐，唔係要發達，執咗咪無嘢做？」鄧偉強更把女兒及兒子都叫來幫忙，「打自己工好過出去做，仲可以學吓營商之道。」他自詡勞碌命，每天晨運後就回鋪頭，中午愛到附近的蓮香樓吃飯。已半退休的張少偉則較逍遙，愛炒股及跳社交舞，公司交由員工打理。 二人性格迥異，卻是沙煲兄弟，不但未曾吵架，平時還會相約飲茶、打麻雀，近幾年兩對夫婦更不時一起到內地旅行。賣鋪一事，亦看法一致，張笑謂︰「銀紙貶值，不如揸鋪安全。八十年代初，北角城市花園兩房一廳嘅單位才幾十萬，依家升咗十倍唔止。」一旁的鄧偉強即加把口︰「我哋鍾意做嘢，有盤生意做可以過吓日辰，夠食就算。我都知行業已式微，以後真係做唔住嘅，咪租出去。總之，要賣要租，我哋都會共同進退！」

巴菲特56億美元收購拉斯維加斯供電商NV Energy 我的兄弟叫彌勒

http://xueqiu.com/4969839170/23998594
2013年05月30日


據當地時間5月29日本週三公佈消息，巴菲特領導的伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway）旗下中美能源公司（MidAmerican Energy）將以56億美元現金收購總部設在美國內華達州拉斯維加斯的電力與天然氣供應商NV Energy。

中美能源此次收購價為每股23.75美元，較29日NV Energy收盤價高23%。含債務在內，這次收購對NV Energy的估值約為101億美元。

兩家公司董事會均已批准交易，收購將於2014年第一季度完成，視監管方和NV Energy股東批准情況而定。

NV Energy目前為內華達州約240萬用戶服務，服務對象包括拉斯維加斯境內賭場。

今年4月，該公司稱會加快淘汰煤炭發電設備，成立天然氣與可再生能源的發電廠。

NV Energy首席執行官Michael Yackira稱 與中美能源合力將使我們擁有追加運營和金融資源的渠道。

一旦收購完成，中美能源持有資產將達到660億美元左右，面向840萬客戶提供電力和天然氣服務。

巴菲特談到這次收購時說 這對伯克希爾哈撒韋非常合適，我們樂意長期投資內華達經濟。 通過中美能源，我們發現NV Energy是一家了不起的公司。它價值可觀，資產質量出眾，管理團隊實力超群。 今年2月14日，伯克希爾宣佈，與巴西巨富Jorge Paulo Lemann控股的私募公司3G資本聯手，合計280億美元收購美國老牌食品公司亨氏。 在3月初公佈的股東信中，巴菲特用捕獵大象比喻為伯克希爾找尋大規模收購的機會。他回顧2012年是 我追了幾頭象，可最後空手而歸。 巴菲特說，今年會繼續獵象： 查理（·芒格）和我又一次穿上了我們的獵裝，重新開始搜尋大象。 我們的**已經再次裝上彈藥，我扣動扳機的手指癢起來了。 在巴菲特表示今年重新踏上獵象之旅後，中美能源收購是伯克希爾公佈的第二起收購。 4月底，伯克希爾哈撒韋宣佈，將以20.5億美元現金收購以色列金屬加工工具供應商IMC International Metalworking Cos BV20%的股權。該公司80%的股權此前已由伯克希爾哈撒韋持有。

受中美能源收購消息推動，NV Energy股價29日盤後飆漲逾23%，報每股23.73美元。

王中軍解碼華誼兄弟：我們不是PE，不做單純財務投資

http://www.iheima.com/archives/42992.html

導讀：中國的電影市場中，華誼兄弟絕對稱得上最「另類」。這家以影視製作起家的電影公司目前業務橫跨電影、電視、音樂、遊戲、股權投資、旅遊地產、影院、藝人經紀等諸多板塊，多元化之甚，業內找不出第二家。

2012年，華誼總體利潤為2.44億元，但其中政府補貼達到6538萬元，來自掌趣科技等投資收益高達近6000萬元，如果再算上海口旅遊地產「觀瀾湖」項目收到的4306萬元的品牌授權利潤，實際上，華誼去年電影影視主業的利潤不足總體的三分之一。

與此同時，近兩年內華誼共對外進行了18筆股權投資，其中2012年14筆，總計金額高達2.85億元，其中不乏pre-IPO的項目，這讓外界不禁懷疑，電影起家的華誼難道有意轉型PE?公司的主業是否正在悄然改變?未來華誼的定位究竟是什麼?

「華誼的發展需要靠投資、需要依賴整合併購，但我可以講，我們不是PE，PE的項目沒有IPO他早死了，但華誼不會死，我們沒有一筆是純粹的財務投資行為。」6月17日，華誼兄弟董事長王中軍接受本報記者專訪時說。

據消息人士介紹，目前華誼的內部分工中，王中軍與董秘胡明主要負責公司的對外投資項目，而總裁王中磊則主要負責公司業務運營。

「現在銀行、信託對電影業開放了，你有這個金融槓桿你就必須利用好你的融資平台和公司品牌，我是華誼的董事長，如果不去做，就是我的失職。」王中軍說。

投資重心瞄準遊戲

在王中軍的心目中，目前最重要的兩大衍生板塊：一是旅遊地產，第二就是遊戲業務。

2010年，華誼兄弟以1.485億元自有資金獲得掌趣科技22%的股份，成為該公司第二大股東。隨著掌趣科技2012年掛牌創業板，華誼兄弟的股權比例變為15.73%，公允價值一度高達9.5億元，投資回報高達500%以上。

「遊戲既可以視為電影的衍生品，也可以視為新的內容製造。它的創意模式，營銷模式和電影非常接近，所以華誼一定會往遊戲板塊去傾斜。」王說。

華誼上市之初，王中軍對遊戲投資有兩大嘗試，結果一勝一敗。除去掌趣科技的成功，2000年，華誼斥資7000萬和巨人網絡合資成立網遊公司，但由於業績不達預期，該合作於去年四季度終止。

「我們和老史(史玉柱)那個不成功，但大家都是上市公司，清算也非常快，所以也沒有太多的損失，而掌趣科技則得到了非常豐厚的回報。」王坦言。

掌趣科技的成功讓華誼期待進一步涉足遊戲市場，王中軍說，如今華誼的戰略方向就是希望去併購控股一家互聯網的手游公司。

6月5日，華誼兄弟在二級市場停牌，坊間一度揣測此次停牌將涉及重大資產重組事項。

因為在此之前，華誼正四處忙於籌錢。先是在4月發行3億元短期企業債，5月上旬，華誼因減持掌趣科技510萬股套現2.5億現金而飽受資本市場非議，幾乎同時期，華誼總裁王中磊將其擁有的公司股權分別質押給華鑫國際信託公司和湖南省信託有限責任公司，總計高達4200萬股。

對此傳聞，王中軍不置可否：「江湖傳聞華誼可能會出現整合併購的，如果你真要併購那現金從哪來啊?所以發企業債也好，賣手中的證券也好，這個都再正常不過了。但是我們兩兄弟的股權質押本身和上市公司沒有任何關係，我們沒有把錢再借給上市公司用，這是我們個人的一些投資用途。」

王中軍說，華誼所有的投資都不會是純粹的財務投資，一定是和產業鏈有關聯的。「我去談掌趣科技，前面有8個基金在談，但是我半小時就談成了，為什麼?因為華誼的出發點比財務投資人站得高，他們就是要投IPO出得來的，但是對華誼來說，投進去出不來也沒關係。」

2012年，華誼參股北京隨視傳媒8%的股權，參股香港GDC9%股權，其中GDC已經提交了赴美上市報告。王說：「前者做互聯網精準營銷，後者做電影數字設備，他們會給華誼帶來大量的數據。中國電影市場的未來一定是結合互聯網營銷，你要手機訂位，手機訂票，你手頭需要大量數據，現在的市場形勢下，誰不佈局互聯網就完蛋了。」

迪士尼的中國門徒

如今，數之不盡的中國影視企業都在努力效仿迪士尼，但王中軍認為，華誼或許會是最接近的那一個。

迪士尼全產業鏈模式下主要細分成四大業務：影視娛樂、主題樂園、媒體網絡(擁有美國三大廣播公司之一ABC、體育品牌ESPN)，以及零售消費品。這樣的產業鏈描述給了資本市場足夠的題材空間，也給了王中軍足夠的想像力。

目前華誼在影視文化和主題公園方面均有佈局，而電視媒體領域，華誼通過收購All's Well Media Company Limited21.66%的股權涉足經營香港NOWPOP TV頻道。

王中軍說：「迪士尼的全產業鏈你不可能都涉足，比如消費品你做不了，因為盜版太容易，這個要根據國情來。比如國內的電視媒體，你進入不了，因為不開放給民營。如果用合約模式做，它不受法律保護，風險太大，作為上市公司我不會去冒這個風險。」

主題公園成了華誼最有希望突破的關口，目前華誼醞釀的產品有3種業態：即海口馮小剛公社、蘇州主題公園、以及深圳坪山文化城。而此前被上市公司列為4大地產項目的上海嘉定文化城項目遭遇擱淺。

2011年，華誼與上海嘉定工業區達成協議，雙方在工業區內建立華誼兄弟文化城。該項目規劃佔地1000畝，總投資數十億元，主要用於建設影視基地，包括攝影棚和其他配套設施，第一期佔地250畝。

「上海項目最終沒有真正落地，因為旅遊地產涉及方方面面，與地方政府的關係……總之這個事情太錯綜合複雜了。」王解釋說。

除上海項目無法落地以外，根據建設工期，海口觀瀾湖是能最早竣工的項目，時間為今年年底。而蘇州主題公園建設則更為複雜，尚無具體時間表可言。

王中軍說，他也無法對公司旅遊地產項目的投資回報做出準確的預測。「3種業態中哪個成熟?說實話我也不知道，沒有一個『開揭』呢。但華誼涉足旅遊地產的模式風險幾乎為0，只是收錢快和慢的問題。」

「我的主要支出就是品牌授權+項目註冊資金，而換回來的是干股+品牌收入。有些項目我註冊資金6000萬，品牌授權回收1個億，算下來投資一開始就是『倒掛』淨賺的，一旦項目投產還可以有源源不斷的現金流。」

面對王中軍「0風險」的自信，市場的擔憂則顯得更加中肯：隨著北京環球影城的啟動，以及上海迪士尼樂園2014年底的竣工時間表日益臨近，華誼的主題公園屆時將面臨怎樣的競爭和外部壓力，外界正拭目以待。

電影產業鏈變局

2012年，華誼扣除非經常性損益後的淨利其實只有1.5億，比2011年還要下滑15%，電影及衍生業務毛利僅35%，位列華誼所有業務板塊末尾。對於以電影起家的華誼而言，這是一個不小的尷尬。

「去年電影業績不佳，答案很簡單，就是《1942》沒達預期嘛。」王中軍直言不諱。「但是目前，華誼肯定仍然是一家內容為主的公司，電影仍是公司財務收益上的第一位，它具備規模化和盈利的能力，你想調整也調整不了。」

但同時，在王中軍看來，一部電影80%~90%的回報來自票房又正是超高風險的所在。正是這種極具矛盾和衝突的現狀，刺激了華誼佈局的多元化。「我們不拍好電影就沒有價值，但只拍好電影，也沒有價值，這樣的公司頂多就是個二線公司的價值。」

華誼的調整還包括下游的影院建設。在上市之初，華誼計劃用1.3億資金大舉進軍國內影院業務，2012年時，王中磊還表示，華誼有一個很大的計劃，將在未來4到5年在全國建成80家左右的電影院，成為一個比較大的電影院線。而到目前，華誼的影院數量總共只有15家。

王中軍說：「開始是說要大舉進入，到現在蔫了。華誼的口號一直在變，這個太正常了，因為市場不是你想什麼樣就什麼樣的，我們想大舉進入的時候它(影院)成本起來了，租金高不說，原來方圓十公里就一個電影院，現在方圓一公里內有3個電影院，競爭太激烈!」

2012年華誼財報中，影院投資項目仍虧損348萬元。王中軍說，公司對影院業務的要求是，可以連續虧損兩年，但今年必須扭虧為盈，再過兩個年度，要實現5000萬-6000萬的盈利。

「3年之內，影院市場一定會出現兼併重組的趨勢，美國就3家在做院線，中國有100多家，這個市場不可能有那麼多主體。」王中軍暗示，華誼的院線業務正在等待併購時機的到來，「現在影院沒有清晰的定價標準，它不像電視劇和電影有5家上市公司，基本有一個資本描述，但影院上市公司一家沒有，什麼時候能清晰呢?第一家上的時候，定價標準就出來了。假設市場給30倍的市盈率，一般的影院你不敢要20倍。」

華誼兄弟困局 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/24212578
作者：502的牛 發表於2013年25期《證券市場週刊》
    中國的電影票房收入從2002年的10億左右起步，突飛猛進到2012年的171億，一直保持了年均30%的高速增幅，而近來《泰囧》、《西遊降魔篇》等國產電影輕鬆突破單片10億票房，更是引爆了資本市場對相關個股的關注。華誼兄弟作為行業內最早登陸創業板的公司，產業鏈運營最為齊備，受到不少投資者青睞。然而，華誼兄弟可能並未如預期當中的美好。

     華誼兄弟以「提供優質娛樂內容」為核心，致力完善從「渠道」到「衍生」產業鏈佈局，旗下業務囊括：電影、電視劇、藝人經紀、音樂、影院、時尚、遊戲、娛樂營銷、文化旅遊、新媒體。電影和電視劇構成了華誼兄弟所稱的「內容」板塊，也是最主要的盈利板塊，但是這兩項業務真的賺到了「錢」嗎？

孱弱的經營性現金流

    由表1可見，華誼兄弟的經營性現金流歷年均小於淨利潤，甚至常為負數。通過對資產負債表的審閱，日益膨脹的應收賬款、預付款項及存貨佔用了公司經營的大部分資金。而這些科目就是由公司目前最主要的電影和電視劇業務產生。
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    事實上，除了華誼兄弟，包括光線傳媒、華策影視在內的所有影視行業上市公司的經營性現金流普遍不佳，造成這一現象主要原因是影視行業獨特的生產和銷售流程。電影和電視劇的必須先投入大筆資金進行製作，在此期間內，拍攝中的作品無法取得現金流入。一般而言，電影拍攝工作需持續 3-5 個月，再加上一定的後期製作時間，等到影片公映後，由影院售票賣錢，票款一般在影片上映後3 個月左右才結算完畢。電視劇同樣如此，而且製作發行週期甚至可能長達一年以上，需先由電視台或者廣告公司取得廣告收入後才與製片方結算，銷售回款期也更長，通常為一年以內。這樣就造成了電影製作方在產業鏈上最先付錢，形成存貨和預付製片款，又最後收錢，形成了應收賬款。加上公司成長的要求，資金佔用壓力更大。

    從上述流程也可看出製片業天生具有不穩定性，自一開始，就處於投入和票房不對稱的矛盾中，投入是一定的，但是收入是未知的。為了吸引觀眾，高投入的、製作精良的大作則必不可少，此外，還需要龐大的營銷支出。而從影視產品本身來看，由於屬於文化創意產品，內容的多樣性必然帶來不穩定，消費者偏好永遠在變化，製作人無法一直準確預測，這就造成了影視項目的波動性。自然，這一規律在華誼兄弟身上也得到體現。

波動的「內容」

    雖然中國的電影票房歷年都會有30%的增長，但華誼過去五年的電影收入數據（表3）顯然沒有跟上市場整體的增長,而是不斷起伏。這不奇怪，電影市場裡一直會存在熱點，但並不代表著公司一直能抓住熱點，從而取得票房收入。而且電影板塊的毛利率也毫不穩定，最高到了51.47%，最低有33.06%。即便某些年份票房收入很高，但如果投資成本更高，公司也無法能獲取較大收益。總之，市場整體的增長，不代表公司收入的增長，公司收入的增長也不等同效益的增長。
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    電視劇業務收入數據（表4）相比電影業務則呈現穩定增長的態勢，不過近年來增速放緩，同樣的是毛利率也是巨幅波動。

    影視業務的波動性一直是國內外公司所頭痛的問題，波動性的兩面則是高風險和高回報，經驗數據表明，80%電影投資是虧錢的。由於影片投資規模越來越大，幾部影片將公司送上天堂或打下地獄的例子並不少見。2002年，米高梅斥巨資投拍的戰爭大片《風語者》票房慘敗，公司高層被迫辭職，05年被索尼收購，但後來一直沒有推出成功的影片，又積欠了40億美元的債務，2010年米高梅宣佈破產。2005 年，夢工廠公司的《紅眼航班》和《逃出克隆島》票房慘淡，立刻陷入資金困境，後被派拉蒙收購。國外的現實狀況是影視巨頭無不被收編到巨型傳媒集團裡，哥倫比亞歸屬了索尼；華納變成了時代華納；新聞集團擁有著20世紀福克斯；維亞康姆收購派拉蒙；通用電氣掌握著環球，正是多元化的傳媒集團提供的穩定充足的資金平衡了影視業務的高波動性。

     觀眾偏好的不斷變化已令影視公司的收入難以預測了，再出於商業機密的考慮，上市公司很少披露關於影視作品的投資成本、投資比例、合作方式、分成方式等條款。即便披露了上述信息，由於影視作品的成本是按照當期確認收入佔公司自身預計總收入的比例來結轉，這樣為公司調節業績提供了一定空間。因此，投資者想要準確預測影視公司業績成了件幾乎不可能的事情。

失血的「渠道」

    正是意識到了「內容」板塊的高波動性，華誼兄弟才致力完善從「渠道」到「衍生」產業鏈佈局，而投資影院是「渠道」板塊重要的項目。如果電影不被觀眾喜歡，那麼影院就會迅速下架換上更賣座的電影，這樣看來影院收入會相對穩定許多。華誼兄弟旗下影院從2010年開始運營，至2012年已有13家開業，影院收入也上升至1.28億，但是由於每年新開的影院都有2年左右的市場培育期，影院板塊一直是虧損的。經統計華誼各地影院公司利潤總和，2010年至2012年，影院業務利潤情況分別為-696萬、-794萬、-2255萬，隨著擴張的加快，虧損情況也在加重。

    公司2011年報就提到2012年計劃開業影院為15家，實際為13家，而2012年報提到計劃2013年開業影院數量仍為15家，影院擴張速度已經放緩，以等待盈利的提升。

    近年來，新建影院數量激增，服務又較為同質化，短期過剩風險依舊存在。星美國際和橙天嘉禾是兩家以影院業務為主的香港上市公司，其影院也集中於中國大陸地區。星美國際和橙天嘉禾的影院數量均比華誼兄弟多，2012年分別為52家和70家，但盈利能力也並不理想，星美國際過去三年平均的淨資產收益率僅為5.6%，而橙天嘉禾該數據為6.3%，這也使得兩者在港股市場的交易市淨率僅在0.5~0.6倍的水平。

折戟的「衍生」

    在國外電影衍生品佔據了收入的大部分，遠超電影本身票房收入，但是由於國內的知識產權保護環境，留給影視公司做衍生品的空間較小，而網絡遊戲是當中較好的運營模式。

    2010年華誼兄弟使用超募資金5725萬元向上海征途信息技術有限公司收購華誼巨人51%的股權，並使用1275萬元對華誼巨人增資。華誼巨人主要經營網絡遊戲業務，華誼兄弟期望借助華誼巨人善公司產業鏈，充分利用電影品牌及影響力，進入盈利能力較強的娛樂內容領域。當時對華誼巨人2011年至2013年的淨利潤預測是1125萬、1380萬、1819萬，但實際的運營情況是2011年淨利潤411萬，截止2012年10月淨利潤-375萬。華誼兄弟在2012年10月就以原收購價將股權賣回給了上海征途信息技術有限公司，甚至連增資都沒有履行。

    應當說這筆交易，華誼兄弟的股東還是幸運的，畢竟把不達預期的公司原價賣掉了，但是華誼音樂的交易就沒那麼走運了。影視作品中均配有音樂或歌曲，為了能使公司旗下影片與歌曲相互帶動，相得益彰，2010年華誼兄弟先後兩次使用超募資金6,365.40萬元收購華誼音樂公司全部股權，當時華誼音樂淨資產僅為686萬，09年淨利潤為-926萬。由於收購當中有部分股權來自公司的實際控制人王忠軍和王忠磊，屬於關聯交易，因此公司實際控制人承諾華誼音樂在2011 年和2012 年平均每個年度經審計的稅後淨利潤如未達到人民幣660萬元，經公司經董事會批準可將所持華誼音樂以原價轉讓給實際控制人。以該承諾的業績看，交易市盈率為10倍左右，收購並不算貴，但實際的運營情況是華誼音樂2011年淨利潤132萬，2012年淨利潤197萬，遠未到達業績承諾。華誼音樂的過去兩年的收入也止步不前，均為2300萬左右，較收購當年的2955萬出現了下滑。或許因此，華誼兄弟2012年報不再將音樂版塊收入單獨列示而是合併到增長同樣放緩的藝人經紀及相關服務裡，從而使藝人經紀版塊收入勉強增長了10%。所謂的業績承諾等同於沒有承諾，因為需要董事會批准才可以將華誼音樂股權原價轉讓給實際控制人，但是以董事會成員和大股東關係的密切，再將華誼兄弟轉讓出去的可能性微乎其微，於是乎華誼兄弟的股東花了大價錢買了大股東手中的資產。
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    其實的「衍生」板塊的重頭戲在於旅遊地產。華誼兄弟利用已有豐富的影片資源，通過建設影視基地或者電影主題公園來吸引消費者重複消費影視作品。目前華誼兄弟宣佈的文化旅遊項目已達4個（表5），每個的投資規模都以數十億計，以華誼現有資產規模衡量，無異於天文數字。由於涉及部門多，建設週期長，影響因素複雜，這些項目未必都能實施，即便建成，回收週期很長，效益究竟如何也不得而知。

    以影視基地為例，多地類似項目早已上馬，據不完全統計，我國目前已立項並通過審批的影視基地已達110多座，30多座規劃建設的影視旅遊基地正在施工和招商之中。而相關調查數據顯示，國內的影視城中，有80%虧損，15%溫飽，只有5%可以盈利。

    國內各種類型的主題公園盈利同樣不樂觀，華誼兄弟的電影主題公園學習的是環球影城和迪士尼樂園，但是在中國投資高達141億元的香港迪士尼樂園自2005年開業七年後才迎來首度盈利1.09億港元，收回投資成本更不知猴年馬月。迪斯尼的米老鼠、白雪公主等形象近百年來經典不衰還算是迪斯尼樂園運營的保障，而以目前國內影片的製作水準，過個十年還能否被下一代的觀眾所記住嗎？當然，做旅遊地產不一定侷限於旅遊收入，其實質可能變成地產銷售，可如此華誼兄弟應該當成地產股來估值嗎？

掙快錢的PE

    2010年6月，華誼兄弟以14850萬元投資參股掌趣科技，後者主要經營手機遊戲，於2012年A股上市，今年以來股價上漲超過200%，交易市盈率超過100倍，華誼兄弟獲利超過十倍。2012年11月，華誼兄弟又以2091.6萬美元投資參股GDC技術公司，GDC技術公司為數字影院服務器供應商，近日在美國納斯達克進行IPO，或許美國市場比較成熟，華誼兄弟似乎並沒賺到多少發行溢價。由此，華誼兄弟變得越來越像一個文化娛樂方面的PE，通過投資的公司上市獲得投資收益。掌趣科技的投資無疑是非常成功的，但是會起到怎樣的激勵效果？一個Pre-IPO投資短短兩三年賺到的錢頂過辛苦十幾年拍攝幾十部電影所賺到的錢，創業板估值過高無疑會繼續誘導公司將人員、資金、精力等資源向Pre-IPO投資配置。

    由於在全產業鏈的投資，華誼兄弟08至12年投資性現金流分別-0.44億、-0.26億、-2.33億、-3.16億、-3.97億，投資規模不斷加大，再加上經營性現金流狀況不佳，有息負債迅速攀升，從10年的0元，增長到11年的3億，再增長到12年的11.93億。如此下去，可以想像華誼兄弟將由原先的高經營風險變成了高經營風險加高財務風險。

     華誼兄弟募集資金2011年已基本使用完畢，11年、12年以扣除非經常性損益的淨利潤計算的攤薄淨資產收益率僅為10.73%與7.27%。2013年一季度由《十二生肖》的跨年票房及《西遊降魔篇》的熱賣，攤薄淨資產收益率處於較高的6.21%。目前華誼兄弟交易市淨率為7倍左右，根據筆者的估計，這個估值水平隱含著市場預計華誼每季度均能推出類似《西遊降魔篇》的熱賣大片，將淨資產收益率推升至20%以上，再加上未來幾年每年都須有20%~30%的增長速度。最近，華誼兄弟幾大股東紛紛減持套現，而二級市場股價卻一漲再漲，哪方最終會更精明一些？