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打虎親兄弟,去中國打拚二十年,魏家四兄弟是至親,也是共同的創業者,如果不是展現了家族企業最為典型的優勢——凝聚力,絕不可能幾次攜手度過創業危機。 然而,家族企業最大的競爭對手,往往不是別人,而是自己。 「(兄弟)分債容易,分財產難,」魏應州在酒筵席上,對記者這麼說。「所以房和股都要均分?」記者笑問。「對。」魏應州點頭。 怎麼兄弟不分家?逾五一%股權信託,無法隨意賣股 《康師傅背後的魏氏家族》一書的作者孫紹林,曾經根據頂益控股(康師傅控股的前身)在二○○○年的年報揭露資訊進行分析,頂新國際集團,也就是康師傅的母公司頂新控股,其大股東「和德公司」以及「丰綽控股」,已經引入了股權信託的機制。 而這整套股權設計最重要的精神,一是魏家四兄弟魏應州、魏應交、魏應充與魏應行四房持有的股份比重相同,旗下多角事業的收益均享;另外,兩家公司透過控股設計,超過五一%股權信託,股東不能隨意處分股票。 換句話說,就是頂新旗下的事業,全部都是賺來的一起均分,虧了也一起承擔,而且,還不能隨便賣股。這不僅確保魏氏家族對企業的所有權不分散,避開了家族企業有異見發生時走向分拆的命運,還共同將兄弟各自發展的事業利益綁在一起。 哪有兄弟不吵架?交棒專業經理人,往百年企業邁進 「哪有兄弟不吵架?」一位熟悉魏家的企業家說。如果回溯魏家四兄弟在大陸發展這二十年,頂新旗下的多角化事業發展,不盡然都是成功,之所以要做,除了策略需求,其中也有為了四兄弟強烈希望擁有自主事業而建立。這套股權設計,讓大家各自登山之餘,還是要親密的在一起。 這套股權設計,十年前魏家就做了;現在,魏家大董魏應州顯然想要避開家族企業第二個魔咒——無法真正讓外部人才為其所用,所以才在二○一二年十二月二十八日向康師傅員工發表公開信,宣布交棒專業經理人。 魏家修復後的祖厝,在二○一二年十二月二十九日正式公開,第一進明間後壁,一個約一平方公尺的「孔孟好學」出現在牆上,這個字是魏家祖上希望後輩能在「上有所覆、下有所托」的環境下,學好孔孟之道,「留有餘不盡之福、留有餘不盡之財、留有餘不盡之祿」。 魏家可以為台灣留下破除家族企業分裂魔咒的典範嗎?那要看魏應州的布局,是否真的發揮成效了。 【延伸閱讀】4兄弟各司其職 魏應州(老大)職銜:康師傅控股有限公司董事長主要事業:康師傅食品控股、康師傅飲品控股 魏應交(老二)職銜:頂新國際集團(母公司)董事長、頂新控股董事長、頂禾開發董事長主要事業:台北101(最大民股,任副董兼執行長)、房地產事業 魏應充(老三)職銜:味全公司董事長、頂新國際集團執行董事主要事業:味全 魏應行(老四)職銜:頂新便利餐飲事業群董事長主要事業:德克士炸雞、康師傅私房牛肉麵餐廳、中國全家便利商店 整理:李郁怡 | ||||||
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好萊塢導演馬丁.史科西斯(Martin Scorsese)獲得奧斯卡金像獎最佳導演獎的《神鬼無間》、華納兄弟電影公司(Warner Bros.)年度大片《福爾摩斯》一、二集,這些締造上億美元票房的電影,都有一個來自台灣的幕後推手——台裔製片、林氏影片公司執行長林暐。 今年才四十歲的林暐,由他製作的電影,累計票房已達九億七千五百萬美元(約合新台幣二百八十億元),等著他製作的電影,已經排到二○一五年,其中包括《福爾摩斯》第三集,還有集結超人與蝙蝠俠等超級英雄的《Justice League》(暫譯《正義聯盟》)。 這位美國當紅的台裔製片打進好萊塢,剛開始卻是從煮咖啡、準備野餐盒開始做起。 哈佛生跑去片場打雜起薪只有同學的三分之一 「(這些工作)現在聽起來也許很好笑,但我覺得很重要,當我可以駕馭碎小的差事,老闆才知道他可以信任我,讓我承擔更多責任,」林暐強調,「而且,製作人就是要負責搞定電影每一個小細節的人。」當初就連這個泡咖啡的實習生機會,也是他主動要來的。華納兄弟原本並沒有實習生職位,是他拜訪擔任華納兄弟高層主管的哈佛校友積極爭取。 因為表現優異,他一畢業立刻被華納兄弟延攬。雖拿到進好萊塢門票,但沒有電影背景,得從基層做起,薪水是哈佛同期最低,只有同學的三分之一。 低薪,讓哈佛就業顧問不得不約談他,「他想確定,我知道自己在做什麼,」林暐笑著說,「雖然前幾年很苦,但愛自己做的事,每天都很興奮的出門上班才是最重要的。」 五歲移民美國,林暐是看電影學英文的,電影熱情由此而生,特別是英雄片《超人》、《法櫃奇兵》、《教父》、《四海好傢伙》等,都如數家珍。 但他當時不知道,從事電影工作,除了當演員還有別的選擇,所以順從父母的心願,進入常春藤聯盟名校賓州大學當起了醫科預備生,直到聽了《征服情海》華裔製片家克里斯.李(Chris Lee)的演講,他毅然決然轉變跑道,以製片為職志。 當一個製片,要懂電影也得懂管人和管錢,林暐選擇從後者切入,這個醫科預備生的人生路就此轉了舵,轉入賓大華頓商學院,再拿到哈佛商學院企業管理碩士,最終搭上好萊塢。 門外漢自學電影專業三十多歲竄升王牌製作人 初期除了薪水比哈佛同學低,他還得比同事加倍努力。下班後,他自己設計「電影學程」,包括每天晚上至少念三本劇本、每週至少看五部電影等。 待在電影創意部門,他必須寫意見書給導演、編劇和製作人,為了讓自己快速成長,他找最優秀同事寫過的意見書來研究,因為「我跟父母約定,如果在好萊塢闖蕩三年還不成功,我會換一個『正統』的工作。」 努力讓他在華納兄弟快速升遷,三十歲出頭,就升上製作部門資深副總經理。但他不滿足,因為在電影公司,他一次要監製二十部電影,一般製作人一次只負責兩、三部電影,他想照自己的想法打造一部電影,二○○八年他再次拋棄舒適圈,自創電影製片公司。 「(林暐)他很有創業家精神,這是好製作人很重要的條件,」華納兄弟總經理羅比諾夫(Jeffrey Robinov)指出。製作人從電影發想的創意,到最後發片行銷都要參與,每部電影就像一個新創事業。 自立門戶變搶手人才電影嗅覺強且擅管理溝通 看好林暐,他一自立門戶,華納兄弟就捧著合作長約,要他專為其製片,他也被知名的《綜藝》雜誌(Variety)選為「十大備受矚目製片」。 華納兄弟最看好林暐的是他對電影題材的嗅覺,包括過去把《無間道》版權改編成《神鬼無間》,後來又搶先拿下《福爾摩斯》和《正義聯盟》版權;敏銳嗅覺也為他吸納人脈。「我不刻意和誰做朋友,我擁有別人重視的創意,我的劇本夠好,就會吸引像馬丁.史科西斯這樣的大導演,」而馬丁.史科西斯吸引A咖演員李奧納多.狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio),林暐的人脈就像包粽子一樣,一個牽一個累積起來。與他合作過的演員,至今還會互相交流最值得注意的故事、導演和新演員,像以《蝙蝠俠》一角走紅的克里斯汀.貝爾(Christian Bale)就成為其家族好友。 然而,對電影的熱情加上超準嗅覺,也只能成為半個優秀製片。另一半的關鍵,是他在哈佛學到的管理和溝通技巧,他不會因熱情而失去理智,即使遇到愛不釋手的故事,若評估不會賣座,他也不會拍成電影。 人際溝通更是製片重要工作,他要負責滿足一切跟電影相關人員的需求。像一月上檔的《風雲男人幫》(Gangster Squad),改編一九四○年代,洛杉磯警察為對抗黑幫而組成秘密組織的真實事件,他買到故事版權,也要顧及當事人遺族的情感,但「林暐卻有辦法讓家屬們覺得這部片也是他們自己的作品,還到片場來參觀,」該片導演魯賓.佛萊榭(Ruben Fleischer)對此相當佩服。 「我都做英雄片,我想讓觀眾走出戲院,覺得受到激勵,」這個單純的信念,讓哈佛小子願意在電影圈一步步練功,成為好萊塢最搶手的製片之一,並繼續締造他的票房紀錄。 |
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成軍三年的環球水泥電子事業部「利永環球」,研發出獨門的軟性電子先驅技術,除獲得戴爾、夏普、華碩的青睞,韓廠三星、樂金也找上門,幕後功臣就是環泥小開侯智升、侯智元兄弟。 撰文‧賴琬莉 位於新北市中和區的一間辦公室內,擺著日廠尚未推出的電子白板,以及市場剛推出的平板超薄型保護套鍵盤、手機觸控筆;這幾項產品共同的關鍵零組件,就是「軟性電子壓力感測器」。 這項零組件是市場的先驅技術,目前全球只有兩家廠商擁有該技術,除了美商外,另一家就是台灣的「利永環球」。在這間不起眼的辦公室裡,目前已有來自夏普、戴爾、華碩等國際大廠的合作訂單,此外,包括韓廠三星、樂金也找上門洽詢合作的可能性。 「韓商模仿學習力強,我們還在考慮。」三十歲出頭的侯智升,是利永環球的總經理,這家資本額二億元、員工四十人的公司,除了領先全球的技術讓人刮目相看外,鮮少人知道,其公司背景也不容小覷。 第四代接班 大刀闊斧讓老店轉虧為盈 利永環球是環球水泥投資的子公司,前身是環泥電子事業部。侯智升解釋:「『利』是我曾祖父侯雨利的利,『永』是我祖父侯永都的永。」侯雨利是台南幫開山祖師、統一集團大金主,侯家目前仍是台南幫旗下公司的大股東,侯智升算是家族第四代。 侯智升從小就是資優生,才花三年、二十四歲時就拿到美國麻省理工電機博士,創下台灣學生的紀錄;返台後進入工研院,擔任光電所經理,又是短短三年,他就研發出一片厚度僅有○.一公分的「軟性電子壓力感測器」,然後進軍軟性電子市場,因為技術門檻高,已經引起市場注意。 環泥的本業是水泥,也是侯家的家業。身為台南幫創始元老侯雨利長孫的侯博義,眼見台泥、亞泥開花結果,而侯雨利一九六○年創辦的環泥遲遲做不大,二○○八年背負著「家族內訌」、「台南幫分裂」罪名,硬是奪回環泥經營權。 在不受外界看好下,侯博義身兼董事長與總經理,先把在工研院服務的長子侯智升,與剛從哈佛大學畢業的次子侯智元找進環泥。侯智升樸實,有科技專業背景,負責管理與電子事業;侯智元活潑外向,負責業務。侯智元說:「我們個性不同,很自然這樣分工。」兩兄弟在父親力挺下,大力改革,第一步先整頓人事,辦理優退;再來處分大陸廠;最後因規模比不上台泥、亞泥,環泥全力殺進石膏板建材業務,擴大版圖。侯家父子三人攜手打拚,齊心經營環泥,終於見到成效。侯智元說:「以前EPS(每股稅後純益)是賠一元,現在是賺一元。」 進軍科技業 開發3C、醫療應用品搶市環泥本業站穩後,一○年,工研院與環泥合作技術移轉,就是侯智升參與研發的「軟性電子壓力感測器」。侯博義說:「這個技術真的不錯,引起很大回響。」比如運用到數位紙電子鼓,可依據使用者的力道,發出大小音量;應用於鞋墊,可輔助醫生判斷糖尿病患的末肢情形。當然,最典型的商業運用,則是在3C電子產品,如手機等觸控介面等。 取得工研院技轉後,環泥在內部成立電子事業部,正式從傳產跨足科技業,而該項技術也獲得美國《華爾街日報》二○一○年全球科技創新獎半導體類第二名,以及台北國際電腦展Computex二○一一年趨勢亮點產品。 今年,環泥轉投資成立利永環球,被市場解讀在科技業的布局將「開花結果」,對此,侯智升表示:「今年有信心可交出成績單,已經進入試產階段,下半年開始出貨,今年可望獲利。」除了中和廠外,利永環球在高雄大湖的三千坪廠房將在今年九月完工啟用,預計未來一年創造二億至三億元營收,以毛利率五成推估,將可挹注環泥超過一億元獲利。 侯智升、侯智元看似在科技業闖出一片天,其實也經歷多次挫折。弟弟侯智元回憶:「初期天馬行空,我們什麼都想做,甚至做品牌、成品,走了不少冤枉路。」後來他們認知本身優勢在於「技術」,決定朝元件、模組廠商發展。 由於「軟性電子壓力感測器」是新技術,如何商品化是成敗關鍵。一開始,他們開發「超薄行李測重配件」,把感測器裝在行李上,超重就會警示,找業者商談,結果對方只肯付每件一美元,根本無利可圖。 二○一一年,美國玩具大廠費雪(Fish Price)在美國CES消費電子展看到該技術,找上門洽談,開價令兩兄弟更傻眼:「竟然只出一分美元。」他們感嘆說:「同樣是遊戲,筆電遊戲機和實體遊戲廠的價格差了百倍以上。」幾次挫敗經驗,讓兄弟兩人意識到要朝高價格產品發展,調整方向往3C與醫療產業發展,不過他們也非一路順遂。 原來,他們先後和摩托羅拉、諾基亞、索尼等幾家手機大廠接觸過,但因公司改組或其他因素,合作計畫只好暫緩。 所幸,歷經了多方嘗試,利永環球終於在手機、筆記型電腦及醫療產品開發出相關應用的產品。據了解,客戶包括國內三大鍵盤廠、夏普、戴爾和華碩等公司。通路商大聯大負責平板產品的楊智強也表示,「利永環球的壓力筆與薄型觸控鍵盤,很有發展性。」在利永環球辦公室,侯智升拿著將要量產的平板保護套鍵盤解釋,「以後平板電腦的保護套,內面就是鍵盤,方便消費者使用。」目前坊間的幾款平板保護套鍵盤,因不是採用「壓力感測器」技術,無法感測施力程度,出現感應不穩,利永環球的獨門技術,可望搶下市場。 承襲務實家風 兄弟分工走出新格局 除了搶進電子市場,利永環球在醫療輔具市場也有斬獲,侯智升拿出銷到北美的糖尿病患專屬鞋墊說明,「糖尿病患因末端神經壞死,容易保持一個姿勢不自覺,利用這個感測器,可以提醒病患要改變姿勢。」這個糖尿病患專屬鞋墊感測元件,每片售價約二千元,產品毛利率至少五成以上,目前只有美商Tekscan公司以同類型產品應用在醫療復健領域。一位法人指出:「利永環球比美商便宜,有價格優勢。」此外,利永環球也積極開發遊戲用筆電市場,比如拳擊、賽車等遊戲因為出力不一,而有力道大小或油門快慢的反應。 另一位法人也表示:「傳產轉型科技業,資金與技術是兩大門檻,環泥的資金不是問題;技術有侯智升及工研院背景,成功的機會很大。○八年,侯博義父子砸五十億元拿下環泥經營權,他們現在已經站穩馬步,要爭一口氣。」環泥轉戰高科技業,侯博義雖然掛名利永環球董事長,但放手給兩個兒子經營,不過承襲侯家務實的家風,他對財務盯得很緊。侯智升說:「三萬元以上的請款,就要他簽核。」侯智元也說:「我父親最常掛在嘴上的一句話,就是殺個好一點的價錢。」侯智升上大學時,侯博義丟給他《張忠謀自傳》,給侯智元的則是一本《德川家康傳》,後來,兩人不負父望,侯智升拿到麻省理工學院電機博士,侯智元則是哈佛大學東亞研究所碩士。 如今,兩兄弟在這傳產老店的科技新事業中,一位負責研發技術、一位打理業務,協助父親重振環泥。現在他們每天陪父親吃晚飯,不外乎討論公事,兩兄弟異口同聲地說出父親對他們的期望:「他就是要我們走自己的路,創造新格局。」 軟性電子新革命 繼觸控面板後,軟性電子(Flexible Electronics)將是下一波引爆電子產業的新革命,這種元件與材料技術可建置在薄塑膠片或金屬薄片之軟性或可彎曲基板上,有大面積、可彎曲、超薄、可隨意設計和互動性佳特色,比如未來燈具可能是一整面牆,也可發展出超薄手機、腕帶式數位錶等應用。根據研究顯示,軟電市場規模在2017年將高達300億美元,其中「軟性電子壓力感測器」是關鍵零組件。 侯智升 出生:1982年 現職:利永環球總經理 經歷:工研院光電所經理 學歷:麻省理工電機博士 家庭:已婚、育有一子 侯智元 出生:1984年 現職:環泥副總經理 學歷:哈佛東亞研究所碩士 家庭:已婚、育有一女 |
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內地物價狂飆,工資貴,廣東省一帶廠商陸續倒閉。香港卻有一個 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54404
王治全反思錄:被我「毀掉」的兄弟!http://www.iheima.com/archives/38212.html來源:i黑馬 口述:王治全(大朴網創始人) 整理:王根旺 【i黑馬導讀】「沒有合夥創業這一說,沒有人是你真正的哥們!」在4月13日的黑馬會「中國合夥人」分享會上,黑馬會理事、大朴網創始人王治全發出了這樣的一個觀點。在許多人看來,這似乎聳人聽聞,不過對於王治全來說,這是在經歷切膚之痛的感悟,也是自己「毀掉」一個兄弟後的徹悟。以下為王治全自述。 上篇·庫巴 庫巴網是自己很不小心的一次創業,它讓我們這幫人進入了一個巨大的市場圈子。現在回頭看來,我們在2006年選擇在網上賣大家電是一個錯誤,當時確實是有消費價值,利潤率也比較高,電商也很快。但是這個生意太大了,根本不是我們能做得了,能力上和資源上都做不到。不過幸運的是,我們對這個行業比較瞭解,做的速度非常快,幾年的時間做到了幾個億,到2012年3月我離開的時候,庫巴網的規模已經將近20億元。 和國美的合作很失敗 我們生意很大,但很糟糕的是,我們從頭到尾只有2008年有基本上的淨利潤,但是這個利潤根本拿不出來。做電商完全不用考慮市場問題,只要考慮把這個公司經營好就可以了,2009年1月份月銷售額1800萬。但是當你處於這種狀態時,你會覺得很痛苦,因為資源跟不上,如果資源大於產出,你相對比較幸福,但如果資源用不上的話,團隊壓力是巨大的。而且第一次創業,你又沒有所謂的光環效應,全靠自己幾個兄弟,但是只靠幾個兄弟肯定是不夠的。 因為金融危機,2008年下半年和2009年全年VC都關上了大門,沒有幾個人做投資。到了2010年上半年,我們決定不再陪VC玩了,而是選擇跟產業資本玩。而此前百度出手都很失敗,騰訊還沒有出手,電子商務必須三個來支撐:供應鏈、資金和流量,騰訊屬於最後一種,但是直到2010年下半年騰訊才出手做。所以我們選擇了國美,跟國美合作的結果大家也知道,去年我們離開,離開是各種綜合因素決定的,也是自願的,對我個人或者團隊來講,這是一種幸福。許多創業者都會遇上這樣的困境——自己的企業規模起來了,但是問題卻很大,過的生活不是你要生活,一地雞毛!我跟陳年不熟,但是我知道劉強東現在的日子絕對不是自己想過的,然而當被架到上面去後,你就下不來的,責任驅使著你痛苦地往前走。 完成併購之後,我就跟團隊的人說不要想錢的事情,大家把事情往好的方向去做,完全不要顧及個人私利,也不要把自己的身份看得太重,該怎麼做就怎麼做。但是這種方式既有好的一面,也遇到了團隊與整個體系之間融合和溝通上的一些問題。像國美和蘇寧這些改革開放起來的大企業是隨著中國的人口紅利和改革開放起來的,可以說創始人的膽識比較高,也要求整個體系執行力要超強。大多數員工在這樣的企業文化和管理體系中,經過長時間的適應、培養和磨礪,與我們原先的思考問題的角度、做事的風格等,確實存在一些差異。我離開國美的時候,說過是基因不同,也是想說明有些東西很難改變這樣一種情況。 沒有扛不住的事 像我們團隊創業這麼苦的很難找到第二個。我們是2006年開始創業,砸了四千萬元,不斷地砸,我們連高利貸都借過,按天扣的。我們團隊一度半年都沒有領過工資,我自己把所有的東西都投入進去,壓力巨大,我們發現自己好像確實扛不住了。但是同時事實又告訴我們,沒有扛不住的事,我們跟國美把合作都談完了以後,很不幸因為當時出現的一些特殊造成了資金遲遲不能到位,當我們意識到快彈盡糧絕的時候,我們發現自己並沒有死掉。 當年我們很多兄弟離職後出來創業的基本上沒有成的,我發現幾個原因,他們提出來的口號都是別人幹不行,我們要干的話,肯定能掙錢。但現在有幾個生意能是一直能掙錢的生意呀,一不賺錢,整個團隊就散了。 我們團隊還好,當處於虧損的時候,每個月各地分公司一定會回到北京來開會的,我告訴大家說,只要我們多堅持一天,我們就一定有希望。另外,我們做的事是對社會有價值,讓消費者受益,同時推進這個產業鏈進步,讓效益更高,選擇順應大趨勢、有社會價值的方向,應該沒錯。 到了2011年,當時做電商的兄弟們,只要在2010年上半年沒有倒下,全部拿到錢了,哪怕一兩年的公司都拿到錢了,我沒有看到一個沒融到資的,大家基本上算緩過氣了。當然現在他們又遇到新一輪的痛苦了,因為大悲大喜之後又膨脹。 中篇·兄弟 被我「毀掉」的兄弟 昨天晚上我看完《中國合夥人》這個電影的時候,我還和朋友聊,我一個很好的兄弟就是被我「毀掉」了。他大學畢業就和我一起幹,能力超強,庫巴就是他一手挑起來的。但一個能力超強和雄心特別大的人,往往特色鮮明,或者說,優點和毛病都非常突出。如果這樣的人你用不好,就把他毀了,公司也一樣被毀了。這種特質的人做事經常追求把事情做到極致,也往往會把員工逼到牆角,按說最適合做電子商務零售業渠道了,因為電商成功的第一條就是必須要符合低成本的法則,如果沒有這個競爭優勢,你不可能把電商做好。但員工都是人,你過於咄咄逼人,也會有非常負面甚至毀滅性的一面。這一塊我放權放得太多了,權限沒有界定好,造成公司裡面角色定位一連串的不清晰。我覺得每個人都會把自己的作用放大,都會覺得自己付出了很多。 假如沒有鄧超和佟大為所扮演的角色,「新東方」照樣成,但是沒有「俞敏洪」肯定不成,電影自始至終都沒有把這個問題講清楚。因為鄧超和佟大為演的角色就是個技術人才,這些人關係到的是企業夠不夠優秀的問題,而不是企業生死的問題。 對於一個公司來說,執行力是很重要的,我們做一件事情,沒有一個最優方案,方案只要對了,哪怕效率低一點,一樣是個好結果。哪怕你的最優方案再優,執行不到位,大家意見不統一,一樣會出問題,必須要有一個核心,必須要讓團隊相互之間無條件的信任,如果不行的話,我覺得很難走下去。而我一直在容忍那個兄弟,我後來跟朋友聊這事的時候,朋友說你要記住,有些人注定是無法合作的人。比如,我給他授權一件事,他會認為那個事就是他的事,當我去評判這個事好壞的時候,他就覺得我損害了他的權威、動了他的利益。到了這個地步,我覺得公司肯定會出事,所以不是我走就是他走,總之必須改變這種狀態和局面。 合作者分手後發生的事情,往往令人意想不到,甚至非常失望,非常受傷。現在反思這類事情,我覺得自己的責任也很大,因為我從一個打工者轉變為老闆的時候,就沒有意識到怎麼去做老闆,沒有意識到老闆的責任。當我已經是公司最大的股東時,還總是希望依靠別人,希望別人能夠幫我分擔責任,盡我的義務,然而這個義務不該別人盡,責任也不該別人扛。你既然給別人做了這樣的事情,就會造成別人的心態發生巨大變化。 下篇·感悟 沒有合夥創業這一說 我覺得創業就沒有合夥創業這一說,創業就是你自己一個人創業,或者在某一個公司,如果你也是一個所謂的合夥人,你就做好聽話的準備,你一定要服從別人。 我很贊同史玉柱的做法,我覺得他能走到今天就是因為他看透了核心團隊的組建問題。如果你真的把別人當成合夥人了,那你就傻了,電影《中國合夥人》裡最糟糕的情節就是「俞敏洪」最初太把別人當哥們了。但是沒有人是你真正的哥們,在每個事情上都不可能有真正的哥們,所謂的價值觀一致也只是相對的事,你不要把價值觀一致放大到利益上去考驗他,否則隨著差異體現出來,關係必須完蛋。就像把權力關到籠子裡一樣,每個合夥人一定要把自己的定位定出來,沒有人跟你一條心。 合夥人是有限的 我覺得所謂的合夥人是有限的,要看清楚合夥人不是你身體的延伸部分,你永遠不要想完全控制別人,或者讓別人跟你完全一條心,那是沒有意義的。 其次,儘可能要把兄弟感情放到工作中去,把殘酷的一面放到制度中去,這個制度是一定要寫死,不能用感情去代替制度,或者用感情去代替現實的利益劃分。就像分雞蛋的故事一樣,A不吃雞蛋,每天把雞蛋給B,結果來了C,A把雞蛋給C,B就不干了,覺得你為什麼給C?利益也是一樣的,你可以適度的給一點,但是千萬不要形成慣性。永遠沒有真正意義上的所謂的合夥人,這是我現在的創業體會,兄弟在這兒我也同樣會這麼去說的,大家一定要把這個事情講清楚,不然的話就沒法玩。 而公司一定要想清楚誰是不可或缺的,誰是最重要的,誰是付出最多的。這裡一定要想明白,為了公司長久發展,該誰分得多利益,就誰分得多。 不要畫股權的餅 前兩天有一個兄弟,現在做藝術品做得不錯,跟我見面聊到合夥人的問題,問我如何用期權和股權激勵,我說你為什麼做這個事情?你做這個事情不就是為了降低成本,希望別人跟你一條心。但是這個事本來就是個偽命題,你用股權和期權換取管理成本,真的就能降低成本嗎?創業者與其給別人家畫一個看不見的餅,不如盡其所能關心別人一點。不一定說錢是唯一解決之道,每個人的需要是不同的,有的人需要你的尊重,有的人希望跟你的關係走得更近,有人希望更八卦一點,比如開會宣佈的事情提前5分鐘告訴他,他就會很受用,每個人的差別是很大的。與其用畫餅的方式不如好好琢磨一下骨幹員工到底需要什麼。就像電影《中國合夥人》裡一樣,黃曉明演的角色送給鄧超一套別墅的時候,根本解決不了問題,鄧超要的是尊重,於是黃曉明幫鄧超冠名了一個實驗室。 股權和期權很大程度上會造成雙方的傷害,因為他一旦得到股權以後,你就會對他的要求很高,你這麼去要求他的時候,但結會讓你更加失望。而真正等到事情來臨時,你會發現只有你自己是靠得住的,壓力必須你自己來扛,沒有人幫你分擔,當你分擔出去的時候就會出現問題。當你想把壓力釋放出來,你會發現你給自己挖了一個坑,給自己造成了很大的負擔。 我記得柳傳志給楊元慶寫過這樣一封信,你最初是小雞,你長成大雞的時候沒有人佩服你,當你長成火雞的時候,也沒有人佩服你,只有你變成鴕鳥的時候,別人才會佩服你,因為你比別人都大。所以,你的分享不會帶來任何好處,只會給你帶來不必要的管理困擾。 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54579
新地兵變老臣子發炮三兄弟自作孽
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砂煲兄弟死守歌賦街
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巴菲特56億美元收購拉斯維加斯供電商NV Energy 我的兄弟叫彌勒http://xueqiu.com/4969839170/239985942013年05月30日 據當地時間5月29日本週三公佈消息,巴菲特領導的伯克希爾哈撒韋(Berkshire Hathaway)旗下中美能源公司(MidAmerican Energy)將以56億美元現金收購總部設在美國內華達州拉斯維加斯的電力與天然氣供應商NV Energy。 中美能源此次收購價為每股23.75美元,較29日NV Energy收盤價高23%。含債務在內,這次收購對NV Energy的估值約為101億美元。 兩家公司董事會均已批准交易,收購將於2014年第一季度完成,視監管方和NV Energy股東批准情況而定。 NV Energy目前為內華達州約240萬用戶服務,服務對象包括拉斯維加斯境內賭場。 今年4月,該公司稱會加快淘汰煤炭發電設備,成立天然氣與可再生能源的發電廠。 NV Energy首席執行官Michael Yackira稱 與中美能源合力將使我們擁有追加運營和金融資源的渠道。 一旦收購完成,中美能源持有資產將達到660億美元左右,面向840萬客戶提供電力和天然氣服務。 巴菲特談到這次收購時說 這對伯克希爾哈撒韋非常合適,我們樂意長期投資內華達經濟。 通過中美能源,我們發現NV Energy是一家了不起的公司。它價值可觀,資產質量出眾,管理團隊實力超群。 今年2月14日,伯克希爾宣佈,與巴西巨富Jorge Paulo Lemann控股的私募公司3G資本聯手,合計280億美元收購美國老牌食品公司亨氏。 在3月初公佈的股東信中,巴菲特用捕獵大象比喻為伯克希爾找尋大規模收購的機會。他回顧2012年是 我追了幾頭象,可最後空手而歸。 巴菲特說,今年會繼續獵象: 查理(·芒格)和我又一次穿上了我們的獵裝,重新開始搜尋大象。 我們的**已經再次裝上彈藥,我扣動扳機的手指癢起來了。 在巴菲特表示今年重新踏上獵象之旅後,中美能源收購是伯克希爾公佈的第二起收購。 4月底,伯克希爾哈撒韋宣佈,將以20.5億美元現金收購以色列金屬加工工具供應商IMC International Metalworking Cos BV20%的股權。該公司80%的股權此前已由伯克希爾哈撒韋持有。 受中美能源收購消息推動,NV Energy股價29日盤後飆漲逾23%,報每股23.73美元。 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56241
王中軍解碼華誼兄弟:我們不是PE,不做單純財務投資http://www.iheima.com/archives/42992.html導讀:中國的電影市場中,華誼兄弟絕對稱得上最「另類」。這家以影視製作起家的電影公司目前業務橫跨電影、電視、音樂、遊戲、股權投資、旅遊地產、影院、藝人經紀等諸多板塊,多元化之甚,業內找不出第二家。 2012年,華誼總體利潤為2.44億元,但其中政府補貼達到6538萬元,來自掌趣科技等投資收益高達近6000萬元,如果再算上海口旅遊地產「觀瀾湖」項目收到的4306萬元的品牌授權利潤,實際上,華誼去年電影影視主業的利潤不足總體的三分之一。 與此同時,近兩年內華誼共對外進行了18筆股權投資,其中2012年14筆,總計金額高達2.85億元,其中不乏pre-IPO的項目,這讓外界不禁懷疑,電影起家的華誼難道有意轉型PE?公司的主業是否正在悄然改變?未來華誼的定位究竟是什麼? 「華誼的發展需要靠投資、需要依賴整合併購,但我可以講,我們不是PE,PE的項目沒有IPO他早死了,但華誼不會死,我們沒有一筆是純粹的財務投資行為。」6月17日,華誼兄弟董事長王中軍接受本報記者專訪時說。 據消息人士介紹,目前華誼的內部分工中,王中軍與董秘胡明主要負責公司的對外投資項目,而總裁王中磊則主要負責公司業務運營。 「現在銀行、信託對電影業開放了,你有這個金融槓桿你就必須利用好你的融資平台和公司品牌,我是華誼的董事長,如果不去做,就是我的失職。」王中軍說。 投資重心瞄準遊戲 在王中軍的心目中,目前最重要的兩大衍生板塊:一是旅遊地產,第二就是遊戲業務。 2010年,華誼兄弟以1.485億元自有資金獲得掌趣科技22%的股份,成為該公司第二大股東。隨著掌趣科技2012年掛牌創業板,華誼兄弟的股權比例變為15.73%,公允價值一度高達9.5億元,投資回報高達500%以上。 「遊戲既可以視為電影的衍生品,也可以視為新的內容製造。它的創意模式,營銷模式和電影非常接近,所以華誼一定會往遊戲板塊去傾斜。」王說。 華誼上市之初,王中軍對遊戲投資有兩大嘗試,結果一勝一敗。除去掌趣科技的成功,2000年,華誼斥資7000萬和巨人網絡合資成立網遊公司,但由於業績不達預期,該合作於去年四季度終止。 「我們和老史(史玉柱)那個不成功,但大家都是上市公司,清算也非常快,所以也沒有太多的損失,而掌趣科技則得到了非常豐厚的回報。」王坦言。 掌趣科技的成功讓華誼期待進一步涉足遊戲市場,王中軍說,如今華誼的戰略方向就是希望去併購控股一家互聯網的手游公司。 6月5日,華誼兄弟在二級市場停牌,坊間一度揣測此次停牌將涉及重大資產重組事項。 因為在此之前,華誼正四處忙於籌錢。先是在4月發行3億元短期企業債,5月上旬,華誼因減持掌趣科技510萬股套現2.5億現金而飽受資本市場非議,幾乎同時期,華誼總裁王中磊將其擁有的公司股權分別質押給華鑫國際信託公司和湖南省信託有限責任公司,總計高達4200萬股。 對此傳聞,王中軍不置可否:「江湖傳聞華誼可能會出現整合併購的,如果你真要併購那現金從哪來啊?所以發企業債也好,賣手中的證券也好,這個都再正常不過了。但是我們兩兄弟的股權質押本身和上市公司沒有任何關係,我們沒有把錢再借給上市公司用,這是我們個人的一些投資用途。」 王中軍說,華誼所有的投資都不會是純粹的財務投資,一定是和產業鏈有關聯的。「我去談掌趣科技,前面有8個基金在談,但是我半小時就談成了,為什麼?因為華誼的出發點比財務投資人站得高,他們就是要投IPO出得來的,但是對華誼來說,投進去出不來也沒關係。」 2012年,華誼參股北京隨視傳媒8%的股權,參股香港GDC9%股權,其中GDC已經提交了赴美上市報告。王說:「前者做互聯網精準營銷,後者做電影數字設備,他們會給華誼帶來大量的數據。中國電影市場的未來一定是結合互聯網營銷,你要手機訂位,手機訂票,你手頭需要大量數據,現在的市場形勢下,誰不佈局互聯網就完蛋了。」 迪士尼的中國門徒 如今,數之不盡的中國影視企業都在努力效仿迪士尼,但王中軍認為,華誼或許會是最接近的那一個。 迪士尼全產業鏈模式下主要細分成四大業務:影視娛樂、主題樂園、媒體網絡(擁有美國三大廣播公司之一ABC、體育品牌ESPN),以及零售消費品。這樣的產業鏈描述給了資本市場足夠的題材空間,也給了王中軍足夠的想像力。 目前華誼在影視文化和主題公園方面均有佈局,而電視媒體領域,華誼通過收購All's Well Media Company Limited21.66%的股權涉足經營香港NOWPOP TV頻道。 王中軍說:「迪士尼的全產業鏈你不可能都涉足,比如消費品你做不了,因為盜版太容易,這個要根據國情來。比如國內的電視媒體,你進入不了,因為不開放給民營。如果用合約模式做,它不受法律保護,風險太大,作為上市公司我不會去冒這個風險。」 主題公園成了華誼最有希望突破的關口,目前華誼醞釀的產品有3種業態:即海口馮小剛公社、蘇州主題公園、以及深圳坪山文化城。而此前被上市公司列為4大地產項目的上海嘉定文化城項目遭遇擱淺。 2011年,華誼與上海嘉定工業區達成協議,雙方在工業區內建立華誼兄弟文化城。該項目規劃佔地1000畝,總投資數十億元,主要用於建設影視基地,包括攝影棚和其他配套設施,第一期佔地250畝。 「上海項目最終沒有真正落地,因為旅遊地產涉及方方面面,與地方政府的關係……總之這個事情太錯綜合複雜了。」王解釋說。 除上海項目無法落地以外,根據建設工期,海口觀瀾湖是能最早竣工的項目,時間為今年年底。而蘇州主題公園建設則更為複雜,尚無具體時間表可言。 王中軍說,他也無法對公司旅遊地產項目的投資回報做出準確的預測。「3種業態中哪個成熟?說實話我也不知道,沒有一個『開揭』呢。但華誼涉足旅遊地產的模式風險幾乎為0,只是收錢快和慢的問題。」 「我的主要支出就是品牌授權+項目註冊資金,而換回來的是干股+品牌收入。有些項目我註冊資金6000萬,品牌授權回收1個億,算下來投資一開始就是『倒掛』淨賺的,一旦項目投產還可以有源源不斷的現金流。」 面對王中軍「0風險」的自信,市場的擔憂則顯得更加中肯:隨著北京環球影城的啟動,以及上海迪士尼樂園2014年底的竣工時間表日益臨近,華誼的主題公園屆時將面臨怎樣的競爭和外部壓力,外界正拭目以待。 電影產業鏈變局 2012年,華誼扣除非經常性損益後的淨利其實只有1.5億,比2011年還要下滑15%,電影及衍生業務毛利僅35%,位列華誼所有業務板塊末尾。對於以電影起家的華誼而言,這是一個不小的尷尬。 「去年電影業績不佳,答案很簡單,就是《1942》沒達預期嘛。」王中軍直言不諱。「但是目前,華誼肯定仍然是一家內容為主的公司,電影仍是公司財務收益上的第一位,它具備規模化和盈利的能力,你想調整也調整不了。」 但同時,在王中軍看來,一部電影80%~90%的回報來自票房又正是超高風險的所在。正是這種極具矛盾和衝突的現狀,刺激了華誼佈局的多元化。「我們不拍好電影就沒有價值,但只拍好電影,也沒有價值,這樣的公司頂多就是個二線公司的價值。」 華誼的調整還包括下游的影院建設。在上市之初,華誼計劃用1.3億資金大舉進軍國內影院業務,2012年時,王中磊還表示,華誼有一個很大的計劃,將在未來4到5年在全國建成80家左右的電影院,成為一個比較大的電影院線。而到目前,華誼的影院數量總共只有15家。 王中軍說:「開始是說要大舉進入,到現在蔫了。華誼的口號一直在變,這個太正常了,因為市場不是你想什麼樣就什麼樣的,我們想大舉進入的時候它(影院)成本起來了,租金高不說,原來方圓十公里就一個電影院,現在方圓一公里內有3個電影院,競爭太激烈!」 2012年華誼財報中,影院投資項目仍虧損348萬元。王中軍說,公司對影院業務的要求是,可以連續虧損兩年,但今年必須扭虧為盈,再過兩個年度,要實現5000萬-6000萬的盈利。 「3年之內,影院市場一定會出現兼併重組的趨勢,美國就3家在做院線,中國有100多家,這個市場不可能有那麼多主體。」王中軍暗示,華誼的院線業務正在等待併購時機的到來,「現在影院沒有清晰的定價標準,它不像電視劇和電影有5家上市公司,基本有一個資本描述,但影院上市公司一家沒有,什麼時候能清晰呢?第一家上的時候,定價標準就出來了。假設市場給30倍的市盈率,一般的影院你不敢要20倍。」 PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59423
華誼兄弟困局 502的牛http://xueqiu.com/2751308955/24212578作者:502的牛 發表於2013年25期《證券市場週刊》 中國的電影票房收入從2002年的10億左右起步,突飛猛進到2012年的171億,一直保持了年均30%的高速增幅,而近來《泰囧》、《西遊降魔篇》等國產電影輕鬆突破單片10億票房,更是引爆了資本市場對相關個股的關注。華誼兄弟作為行業內最早登陸創業板的公司,產業鏈運營最為齊備,受到不少投資者青睞。然而,華誼兄弟可能並未如預期當中的美好。 華誼兄弟以「提供優質娛樂內容」為核心,致力完善從「渠道」到「衍生」產業鏈佈局,旗下業務囊括:電影、電視劇、藝人經紀、音樂、影院、時尚、遊戲、娛樂營銷、文化旅遊、新媒體。電影和電視劇構成了華誼兄弟所稱的「內容」板塊,也是最主要的盈利板塊,但是這兩項業務真的賺到了「錢」嗎? 孱弱的經營性現金流 由表1可見,華誼兄弟的經營性現金流歷年均小於淨利潤,甚至常為負數。通過對資產負債表的審閱,日益膨脹的應收賬款、預付款項及存貨佔用了公司經營的大部分資金。而這些科目就是由公司目前最主要的電影和電視劇業務產生。 ![]() 事實上,除了華誼兄弟,包括光線傳媒、華策影視在內的所有影視行業上市公司的經營性現金流普遍不佳,造成這一現象主要原因是影視行業獨特的生產和銷售流程。電影和電視劇的必須先投入大筆資金進行製作,在此期間內,拍攝中的作品無法取得現金流入。一般而言,電影拍攝工作需持續 3-5 個月,再加上一定的後期製作時間,等到影片公映後,由影院售票賣錢,票款一般在影片上映後3 個月左右才結算完畢。電視劇同樣如此,而且製作發行週期甚至可能長達一年以上,需先由電視台或者廣告公司取得廣告收入後才與製片方結算,銷售回款期也更長,通常為一年以內。這樣就造成了電影製作方在產業鏈上最先付錢,形成存貨和預付製片款,又最後收錢,形成了應收賬款。加上公司成長的要求,資金佔用壓力更大。 從上述流程也可看出製片業天生具有不穩定性,自一開始,就處於投入和票房不對稱的矛盾中,投入是一定的,但是收入是未知的。為了吸引觀眾,高投入的、製作精良的大作則必不可少,此外,還需要龐大的營銷支出。而從影視產品本身來看,由於屬於文化創意產品,內容的多樣性必然帶來不穩定,消費者偏好永遠在變化,製作人無法一直準確預測,這就造成了影視項目的波動性。自然,這一規律在華誼兄弟身上也得到體現。 波動的「內容」 雖然中國的電影票房歷年都會有30%的增長,但華誼過去五年的電影收入數據(表3)顯然沒有跟上市場整體的增長,而是不斷起伏。這不奇怪,電影市場裡一直會存在熱點,但並不代表著公司一直能抓住熱點,從而取得票房收入。而且電影板塊的毛利率也毫不穩定,最高到了51.47%,最低有33.06%。即便某些年份票房收入很高,但如果投資成本更高,公司也無法能獲取較大收益。總之,市場整體的增長,不代表公司收入的增長,公司收入的增長也不等同效益的增長。 ![]() 電視劇業務收入數據(表4)相比電影業務則呈現穩定增長的態勢,不過近年來增速放緩,同樣的是毛利率也是巨幅波動。 影視業務的波動性一直是國內外公司所頭痛的問題,波動性的兩面則是高風險和高回報,經驗數據表明,80%電影投資是虧錢的。由於影片投資規模越來越大,幾部影片將公司送上天堂或打下地獄的例子並不少見。2002年,米高梅斥巨資投拍的戰爭大片《風語者》票房慘敗,公司高層被迫辭職,05年被索尼收購,但後來一直沒有推出成功的影片,又積欠了40億美元的債務,2010年米高梅宣佈破產。2005 年,夢工廠公司的《紅眼航班》和《逃出克隆島》票房慘淡,立刻陷入資金困境,後被派拉蒙收購。國外的現實狀況是影視巨頭無不被收編到巨型傳媒集團裡,哥倫比亞歸屬了索尼;華納變成了時代華納;新聞集團擁有著20世紀福克斯;維亞康姆收購派拉蒙;通用電氣掌握著環球,正是多元化的傳媒集團提供的穩定充足的資金平衡了影視業務的高波動性。 觀眾偏好的不斷變化已令影視公司的收入難以預測了,再出於商業機密的考慮,上市公司很少披露關於影視作品的投資成本、投資比例、合作方式、分成方式等條款。即便披露了上述信息,由於影視作品的成本是按照當期確認收入佔公司自身預計總收入的比例來結轉,這樣為公司調節業績提供了一定空間。因此,投資者想要準確預測影視公司業績成了件幾乎不可能的事情。 失血的「渠道」 正是意識到了「內容」板塊的高波動性,華誼兄弟才致力完善從「渠道」到「衍生」產業鏈佈局,而投資影院是「渠道」板塊重要的項目。如果電影不被觀眾喜歡,那麼影院就會迅速下架換上更賣座的電影,這樣看來影院收入會相對穩定許多。華誼兄弟旗下影院從2010年開始運營,至2012年已有13家開業,影院收入也上升至1.28億,但是由於每年新開的影院都有2年左右的市場培育期,影院板塊一直是虧損的。經統計華誼各地影院公司利潤總和,2010年至2012年,影院業務利潤情況分別為-696萬、-794萬、-2255萬,隨著擴張的加快,虧損情況也在加重。 公司2011年報就提到2012年計劃開業影院為15家,實際為13家,而2012年報提到計劃2013年開業影院數量仍為15家,影院擴張速度已經放緩,以等待盈利的提升。 近年來,新建影院數量激增,服務又較為同質化,短期過剩風險依舊存在。星美國際和橙天嘉禾是兩家以影院業務為主的香港上市公司,其影院也集中於中國大陸地區。星美國際和橙天嘉禾的影院數量均比華誼兄弟多,2012年分別為52家和70家,但盈利能力也並不理想,星美國際過去三年平均的淨資產收益率僅為5.6%,而橙天嘉禾該數據為6.3%,這也使得兩者在港股市場的交易市淨率僅在0.5~0.6倍的水平。 折戟的「衍生」 在國外電影衍生品佔據了收入的大部分,遠超電影本身票房收入,但是由於國內的知識產權保護環境,留給影視公司做衍生品的空間較小,而網絡遊戲是當中較好的運營模式。 2010年華誼兄弟使用超募資金5725萬元向上海征途信息技術有限公司收購華誼巨人51%的股權,並使用1275萬元對華誼巨人增資。華誼巨人主要經營網絡遊戲業務,華誼兄弟期望借助華誼巨人善公司產業鏈,充分利用電影品牌及影響力,進入盈利能力較強的娛樂內容領域。當時對華誼巨人2011年至2013年的淨利潤預測是1125萬、1380萬、1819萬,但實際的運營情況是2011年淨利潤411萬,截止2012年10月淨利潤-375萬。華誼兄弟在2012年10月就以原收購價將股權賣回給了上海征途信息技術有限公司,甚至連增資都沒有履行。 應當說這筆交易,華誼兄弟的股東還是幸運的,畢竟把不達預期的公司原價賣掉了,但是華誼音樂的交易就沒那麼走運了。影視作品中均配有音樂或歌曲,為了能使公司旗下影片與歌曲相互帶動,相得益彰,2010年華誼兄弟先後兩次使用超募資金6,365.40萬元收購華誼音樂公司全部股權,當時華誼音樂淨資產僅為686萬,09年淨利潤為-926萬。由於收購當中有部分股權來自公司的實際控制人王忠軍和王忠磊,屬於關聯交易,因此公司實際控制人承諾華誼音樂在2011 年和2012 年平均每個年度經審計的稅後淨利潤如未達到人民幣660萬元,經公司經董事會批準可將所持華誼音樂以原價轉讓給實際控制人。以該承諾的業績看,交易市盈率為10倍左右,收購並不算貴,但實際的運營情況是華誼音樂2011年淨利潤132萬,2012年淨利潤197萬,遠未到達業績承諾。華誼音樂的過去兩年的收入也止步不前,均為2300萬左右,較收購當年的2955萬出現了下滑。或許因此,華誼兄弟2012年報不再將音樂版塊收入單獨列示而是合併到增長同樣放緩的藝人經紀及相關服務裡,從而使藝人經紀版塊收入勉強增長了10%。所謂的業績承諾等同於沒有承諾,因為需要董事會批准才可以將華誼音樂股權原價轉讓給實際控制人,但是以董事會成員和大股東關係的密切,再將華誼兄弟轉讓出去的可能性微乎其微,於是乎華誼兄弟的股東花了大價錢買了大股東手中的資產。 ![]() 其實的「衍生」板塊的重頭戲在於旅遊地產。華誼兄弟利用已有豐富的影片資源,通過建設影視基地或者電影主題公園來吸引消費者重複消費影視作品。目前華誼兄弟宣佈的文化旅遊項目已達4個(表5),每個的投資規模都以數十億計,以華誼現有資產規模衡量,無異於天文數字。由於涉及部門多,建設週期長,影響因素複雜,這些項目未必都能實施,即便建成,回收週期很長,效益究竟如何也不得而知。 以影視基地為例,多地類似項目早已上馬,據不完全統計,我國目前已立項並通過審批的影視基地已達110多座,30多座規劃建設的影視旅遊基地正在施工和招商之中。而相關調查數據顯示,國內的影視城中,有80%虧損,15%溫飽,只有5%可以盈利。 國內各種類型的主題公園盈利同樣不樂觀,華誼兄弟的電影主題公園學習的是環球影城和迪士尼樂園,但是在中國投資高達141億元的香港迪士尼樂園自2005年開業七年後才迎來首度盈利1.09億港元,收回投資成本更不知猴年馬月。迪斯尼的米老鼠、白雪公主等形象近百年來經典不衰還算是迪斯尼樂園運營的保障,而以目前國內影片的製作水準,過個十年還能否被下一代的觀眾所記住嗎?當然,做旅遊地產不一定侷限於旅遊收入,其實質可能變成地產銷售,可如此華誼兄弟應該當成地產股來估值嗎? 掙快錢的PE 2010年6月,華誼兄弟以14850萬元投資參股掌趣科技,後者主要經營手機遊戲,於2012年A股上市,今年以來股價上漲超過200%,交易市盈率超過100倍,華誼兄弟獲利超過十倍。2012年11月,華誼兄弟又以2091.6萬美元投資參股GDC技術公司,GDC技術公司為數字影院服務器供應商,近日在美國納斯達克進行IPO,或許美國市場比較成熟,華誼兄弟似乎並沒賺到多少發行溢價。由此,華誼兄弟變得越來越像一個文化娛樂方面的PE,通過投資的公司上市獲得投資收益。掌趣科技的投資無疑是非常成功的,但是會起到怎樣的激勵效果?一個Pre-IPO投資短短兩三年賺到的錢頂過辛苦十幾年拍攝幾十部電影所賺到的錢,創業板估值過高無疑會繼續誘導公司將人員、資金、精力等資源向Pre-IPO投資配置。 由於在全產業鏈的投資,華誼兄弟08至12年投資性現金流分別-0.44億、-0.26億、-2.33億、-3.16億、-3.97億,投資規模不斷加大,再加上經營性現金流狀況不佳,有息負債迅速攀升,從10年的0元,增長到11年的3億,再增長到12年的11.93億。如此下去,可以想像華誼兄弟將由原先的高經營風險變成了高經營風險加高財務風險。 華誼兄弟募集資金2011年已基本使用完畢,11年、12年以扣除非經常性損益的淨利潤計算的攤薄淨資產收益率僅為10.73%與7.27%。2013年一季度由《十二生肖》的跨年票房及《西遊降魔篇》的熱賣,攤薄淨資產收益率處於較高的6.21%。目前華誼兄弟交易市淨率為7倍左右,根據筆者的估計,這個估值水平隱含著市場預計華誼每季度均能推出類似《西遊降魔篇》的熱賣大片,將淨資產收益率推升至20%以上,再加上未來幾年每年都須有20%~30%的增長速度。最近,華誼兄弟幾大股東紛紛減持套現,而二級市場股價卻一漲再漲,哪方最終會更精明一些? PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59577
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