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從替代到顛覆，SaaS行業的下一個轉變

拓撲社 2017-01-13 10:06

本文由拓撲社（微信ID:tobshe）授權i黑馬發布，作者Tomasz Tunguz。

SaaS的下一個革命性轉變將是“軟件即服務“從一個傳統軟件“替代者”（displacer），轉變為顛覆者（disruptor）的角色。現在SaaS公司和老牌供應商相互競爭，解決的是相同的問題，大部分SaaS產品都只是傳統軟件的替代品。在未來，顛覆性的SaaS公司將改變買家解決需求的方式。

SaaS產品最開始出現的時候，人們認為SaaS只是在價格上有優勢，通常SaaS產品比不上客戶端/服務器同類產品。5年或10年前，這種說法可能是真的，但是在今天，SaaS公司的營收已經占據了整個軟件行業15%以上的營收，並且在不斷淘汰傳統的競爭對手。

然而，SaaS產品大部分的營收還是來自替代傳統產品。無論是取代傳統的CRM系統還是紙筆人工記錄，現代軟件公司仍然在相同的購買參數上與傳統解決方案進行競爭。舉個例子，一個CRM就會用可定制化、可集成的產品賣點來吸引買家。

將軟件世界進行區分的一種簡單方法是記錄系統（system of record）vs工作流應用（workflow application）。記錄系統是關於某一特定部門或公司的事實的單一來源。CRM是銷售信息的權威來源，ERP系統是公司財務信息的權威來源。記錄系統為公司管理層提供報表和洞察，這是它的價值，而不是它們的用戶體驗有多好。

最有價值的 SaaS 公司已經不是那些提供數據記錄存儲服務的，而是那些能夠提供企業真實狀況信息的公司。管理層探討人力資源問題時，會參考 HRM 系統的數據分析。在決定客戶服務運維時會調用 CRM 系統的分析結果。任何致力於做記錄系統的團隊都應將目標定在“管理層或企業主經常依靠系統的分析結論進行決策”。

從另一方面看，工作流應用讓員工更好的進行工作，這類產品吸引的是銷售員、銷售開發代表、營銷人員、客戶支持人員，在吸引這類用戶上做的最為成功。

絕大多數公司利用網頁瀏覽器的分發優勢以追求自下而上的客戶獲取。為了通過這種自下而上的策略贏得客戶，這些軟件公司大多圍繞工作流程創造產品價值。但也有例外：Salesforce，NetSuite，Workday。

有一些做工作流應用的SaaS公司開始轉向開發記錄系統。Zendesk就是一個很好的例子，它從最初服務中小企業市場，轉向中型市場，為客戶提供企業級的記錄系統。

但所有這些例子都是關於替代，企業購買產品進行決策考慮的因素仍然和傳統一樣。

在下一個SaaS轉變當中，我們將會看到創業公司通過改變購買流程，用工作流顛覆記錄系統。它們將通過這種方法聚合數據，並提供傳統的記錄系統所不能夠提供的獨特的業務洞察。

舉個例子，現在的CRM能告訴一個公司的CEO公司在關閉一個賬戶和支持這個賬戶上花了多少時間嗎？最終在這個客戶身上究竟有沒有賺到錢？

對於一家SaaS公司，工作流產品是一個本質上的戰略優勢，因為它為企業提供了傳統供應商無法提供的價值。雖然我們目前還沒有看到很多工作流應用完全擊敗傳統的記錄系統廠商，但通過利用這一戰略優勢，改變購買流程，新的SaaS公司將從替代者進化為顛覆者。

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餐飲SaaS進入紅海，他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶？

張曉軍 2017-01-20 19:48

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資，並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對於行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者並不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導並改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後，使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要麽將公司關閉不幹了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對於商家來說，將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了雲上，並輔助企業，將數據打通和沈澱，為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長，他的優勢在於研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些後來的餐飲SaaS入局者，也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由於忽視後端的信息化，會產生很多棘手的問題。

所以，在確定連鎖餐飲店的大方向後，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於，並不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，後端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在後端統一匯總數據，以供管理層決策。

分設不同的操作系統，並要在後臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其複雜，但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直於餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對於餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之後再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋，這里的專註來源於兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對於一些不具備條件的服務行業，就很難適用。

其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年，奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。

這兩年，收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合並購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

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100年的企業服務經驗：VC的風口過後，SaaS公司靠誰來養活，誰又將為如今的SaaS熱潮買單？

阿爾法公社 2017-01-20 10:48

本文系阿爾法公社（ID：alphastartups），授權i黑馬發布。

SaaS的僵局

縱觀2016年所有的風口，SaaS是最慢熱型的。不少SaaS服務叫好不叫座，只能在付費意願低的小企業群里徘徊。由於數據敏感性等原因，大中型企業面對SaaS服務表現出觀望態度。是SaaS不被接受，還是創業公司沒做對？

對於這樣的僵局，我們收集了三位行業資深大佬的見解，一位是錦江集團CIO張興國先生，他見證了中國酒店業信息化從無到有，錦江集團從原本默默無聞的連鎖酒店到現在毫無爭議的亞洲第一的連鎖酒店集團。一位是神州信息總裁周一兵，神州信息是一家2016年上半年營業額超過35億的IT企業，是中國IT服務市場的絕對領導者。一位是阿爾法公社創始合夥人CEO許四清，他在企業服務領域從業20余年，曾作為COO帶領藍汛赴NASDAQ上市，創立阿爾法公社後投資並幫助白山雲、薪人薪事、美洽、諸葛IO、PMCAFF等一系列企業服務領域的創業公司從0到1。

三位加在一起將近100年的企業服務從業經驗，分別從甲方、乙方、資方的角度全方位的幫助SaaS創業者洞悉出路，出謀劃策。

張興國：SaaS這件事上，CIO的內心是矛盾的

這是400年來最好的創業機會

張興國表示，中國在錯過了三次工業革命，不停的落後挨打之後，終於在2014年，迎來康乾盛世以後首次與歐美國家並駕齊驅的機會，同時進入移動互聯網時代，中國成為非常肥沃的發展土壤，而在企業服務領域，中國還處於種子期，發展潛力巨大。2016年美國絕大部分科技公司 IPO 都是 企業服務公司，包括Twillio、Nutanx、Coupa 等等，並且表現穩定。

反觀中國，中國的企業服務市場還處於未開墾階段，美國 企業服務市場僅僅Oracle、SAP 和 Salesforce三家巨頭就是5000 億美元的市場，而中國所有企業服務公司的市值預計不超過100億美金，占這三家巨頭市值的不到五十分之一。市場規模方面美國加西歐是2500 萬家企業，而中國是 2000 萬家企業。對於中國Saas創業者來說，目前正處於最好的時代，最好的時機，下一個比爾蓋茨也許就誕生在中國的企業服務領域中。

SaaS最終為成為傳統軟件的終結者

張興國先生預測未來10年，在互聯網不斷深化的前提下，Saas這種服務形式一定會成為傳統軟件的終結者。橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，在不同企業的眼里，對於雲服務這種可以終結傳統軟件的好產品，評價也是不同的。從不同的維度來說，傳統行業里的企業，大型企業和運行多年的老企業這些對雲服務持有的是不歡迎的態度，因為拋棄先有的穩定架構，自有的數據中心，而嘗試Saas服務，對於這些企業來說是有一定挑戰的。而對於控制權有較強需求的企業來說，Saas產品的體驗其實並不是很好。

所以老的，大的，傳統的這三大特質的企業是Saas創業公司在攻克時比較艱難的。相反對於小企業，新的創業公司和非傳統企業來說，它們在選擇雲服務產品時，並沒有上述三大特質企業的“心理包袱”，Saas產品的優勢更符合它們的需求。因而，小企業，新的創業公司和非傳統企業對於雲服務更多的是報以歡迎的態度。

作為企業CIO，對Saas產品的顧慮與切身的痛點是非常值得創業者關註與思考的。以連鎖酒店行業為例，張興國先生分享了3個自己作為企業CIO切身的痛點。

企業的網絡環境是否能保證Saas的正常運轉，目前大多的酒店都是兩網合一的模式（顧客用網與酒店辦公用網集合在一起），帶寬沖突無法保證雲服務產品的正常運轉，而改造帶寬又會帶來IT環境改造的成本支出。Saas產品的安全性與隱私性是否能夠得到保障，數據主權的歸屬問題的解決，這都關系到了企業的切身利益。持續穩定的服務是否能夠得到保障，對於企業，特別是大企業來說，選擇一款產品使用以後的忠誠度是非常高的，當企業把業務全全委身於Saas產品時，企業是希望能夠長期使用的，而Saas取勝的關鍵，就是與企業IT部門和現有IT系統的有效整合。

當企業選擇使用雲服務產品後，斷網會從之前單單一個點的斷了而變成了一個面的斷了的事故事件，從前技術上一個點的斷（無法正常運轉）現在可能就是一個面的斷，這些都是企業CIO在面臨Saas時所擔憂的。而對於企業的CIO來說，當決定引進Saas系統時，最大的痛莫過於在這個過程中，是CIO和IT部門不斷被邊緣化的過程，猶如壯士斷腕般的悲壯，這是一個無法阻擋的趨勢，也是一個涅槃重生的過程，這需要CIO不斷的重新定位，不斷的自我完善。

IT系統是企業資產，SaaS是運營費用

當一個企業級Saas產品試圖進入企業時，企業的CIO對於Saas產品是一個必要條件。CIO對於Saas產品的選擇享有一票否決權，在決策時，CIO與其他決策層一樣，在投票環節一人只有一票，所以，贏得SaaS最終使用者的青睞很重要。企業CIO通過發現企業的需求，采購不同的Saas服務來滿足企業需求，而這個過程中也產生了一個個困惑。

首先Saas類服務相對獨立，一定程度上形成信息孤島，而對於企業來說，部門與部門需要相互協調，信息數據需要相互流動。其次，SaaS成本直接成為運營費用，以往采購IT的服務設施，都是固定資產投資，可以五年攤銷。所以在推動SaaS的過程中毫無疑問會受到財務部門的阻力。再者企業CIO對使用雲服務產品時，運維層面的擔心，雲服務產品就像黑匣子一樣，穩定性與安全性無法被“雷達”或者“探針”探測到，無法預料下一秒將要發生什麽，而維護企業IT架構運行的安全與穩定是企業CIO的職責所在，這也造成了企業CIO的困惑。充分了解SaaS對損益表的影響程度至關重要。

SaaS怎麽才能能夠打動上市公司CIO

張興國先生也針對了以上的痛點和顧慮下了5道藥方Saas產品進行改性，3個落地策略錦囊幫助Saas創業者的產品更大概率能被企業CIO青睞：

五道產品改進藥方：

Saas系統與數據中心建立一道安全通道Saas產品開放管理接口或開發管理工具幫助CIO進行監測Saas軟件的安全性穩定性能夠得到保障Saas的功能要與企業產品需求結合的更貼切Saas產品能夠構架在企業的私有雲上（大企業往往對產權與品牌更加的在乎）

三個落地策略錦囊：

從易到難，先做新企業，小企業，非傳統企業學會幫企業算賬，簡單明了的展示企業在使用Saas後帶來的益處大企業推廣中應該采取排浪式的前進，持續的進行推動，收費策略上可以更加的靈活

周一兵：沒有和業務相結合的IT服務價值偏低

工具性IT服務會越來越廉價

當決定創業時，究竟要做什麽，從經營的角度，什麽堅決不能做，這都非常關鍵。

從三個維度去看待這些問題，首先是要有利益分配權，商業模式的本質也是利益分配的制度，能不能靠高質量的服務贏得利益分配權很關鍵。其次，成本是否可控，是否便於管理，當決定做一個業務的時候，需要首先想清楚這個業務的成本是不是可以掌控。無法控制成本最後導致的很有可能就是原本的利潤項目最後成了虧損項目。再者選擇的這件事是否能有規模，不具規模的業務是不可持續的或者說具有可見的天花板。

如果業務是單按一個接著一個項目的做，當需求方的需求出現並發甚至大規模並發時，如果不能批量規模化的進行解決，對於企業來說是不可取的，初創企業尤其如此。如果從這三個維度來看提供純粹的工具類IT服務會成為一個越來越弱勢的群體，純粹的工具性IT服務也會越來越廉價。通過將IT服務與行業緊密結合，提供更多產品化的服務，才能讓產品更具有價值和競爭性。周一兵用具體實例說明了他們與行業應用的深度結合，建立有效的產品化遞交模塊，贏取了大量的穩定客戶，那些國際廠商反而成了他們的下遊供應商，為此他們從被動的經銷商變成了主動的服務商，具有很高的定價權。

中型客戶是SaaS創業服務的甜點

Saas產品的發展中產品化、客戶化尤為重要。目前來說，Saas產品更適合小企業，但有個現象就是很多服務卻得不到小企業所付費認可。周一兵先生分享了自己的觀點，按照金字塔模型，頂端是大企業，中端是中型企業，底部是眾多的小企業，大企業的市場目前被IT服務商的巨頭們分食，而底部的小企業付費意識薄弱，中端的中型企業是Saas服務產品的生存區域。如何定義這個目標中型企業，周一兵先生給了自己非常獨到的見解：有很強付費意願但又無力自己開發的企業。這樣的企業花10年的Saas服務費比企業自己開發服務系統要便宜。他們對Saas服務有強需求，而且付費意識也非常強，因為Saas產品能切身的為企業在更少的成本下帶來更大的價值。所以這一類的企業將是Saas創業公司重點的目標客戶群體。

行業巨頭可以是創業公司最好的夥伴

談到創業Saas公司孤身披荊斬棘的發展，神州信息總裁周一兵先生也給出了行業領軍企業的視角，在企業服務領域，當巨頭瞄準了想要進入的領域，創業公司是很難進行抗衡的，因為巨頭擁有比你更深的行業資源，行業認可度。創業Saas公司除了孤身狂奔的發展之外，也可以選擇與行業領域巨頭合作，對於巨頭來說，擁有五艘船，並不可能五艘同時並駕齊驅的發展，更合適的方式是選擇關鍵的一到兩條船重點發展前進，對於行業巨頭來說，選擇足夠了解和信任的創業公司合作發展或收購也是公司戰略之一，而創業者背後的投資方可以為項目一定程度上背書。這也對Saas領域的創業者來說提供了更多的一種可能，而這也讓創業者背後的投資人更有了價值。

許四清：企業服務是幾十年來少有的爆發機會

許四清坦陳，帶寬的突破使得軟件技術正在被基於於雲端的服務替代，SaaS是一個劃時代的代表，雖然有很多問題要解決，但已經是一個不可抵擋的潮流。這種工業潮流會催生一批新公司，他們會打破原有的格局，會顛覆，而不是在一個穩定的市場上分一杯羹。美國已經催生出一批這樣的公司，中國也不例外。前面分析過中國企業服務市場，投資欠課20余年，在這樣一個龐大而又嚴重落後的領域里，創新者的機會非同一般，不容錯過。

這不是一個跑馬圈地的遊戲，單點突破才有機會。企業的要求與消費者不同，理性而又縝密，所以企業服務的不僅要滿足要求，更要品質靠得住，所以往往大而全的服務不容易成功，因為你什麽都做了，什麽都沒做紮實，不會有CIO願意把寶壓在不靠譜的服務上。只要在單點做的足夠紮實，經得起中等規模的企業考驗，那這個公司一定會成功起步。如果你做了一個很好的HR系統，哪怕只是從薪酬開始，讓焦頭爛額的C&B經理從繁雜低效的工作中解脫出來，你就有機會成功。從這里起步之後，在考慮擴展產品範圍。如果一開始就做一個HR平臺，面面俱到，可以想見新公司做的這樣的產品很難做精，結果就是很難獲取客戶。

企業服務創業者要學會借船出海。企業的需求很廣泛，所以往往希望有 One Stop Shopping的服務商。單獨選用某種新的服務時，企業最大的顧慮是跟原有系統如何共存。創業公司如果能夠跟原有的產品公司緊密合作，就有機會作為solution的一部分跟隨大廠商進入企業，你的產品快速進入了企業客戶，別人靠你的產品補足了解決方案，在原有基礎上多收一份錢，這是雙贏，是專心做好單點突破後，快速擴大客戶群的有效做法。做好產品固然重要，懂得合作的，有可能彎道超車，後來居上。

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做了 3 年企業級 SaaS，我收獲的 10 點心得

金亦冶 2017-02-09 10:13

本文為Ping++ CEO金亦冶對i黑馬的投稿文章

關於中國企業級服務的總結不少，本土派和海外派都有出色的文章出來，VC 和創業者站在各自角度也有很多不錯的總結。本文基於 Ping++ 近三年的創業歷程而來，有彎路，有教訓，有醒悟，也有心得。

 1.toB 產品的核心是對目標客戶精準的畫像能力。

其中最好的組合是:精準客戶定位。找準具有可擴展的小眾市場，一開始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一種全新的品類並壟斷它，占領客戶的心智。殺手級隱型需求。這個剛性需求很隱蔽，一直沒有被很好的解決，屬於同行一時想不起來也不看好的需求。toB 產品的早期發展要遠離競爭。系統性價值鏈。引入這個產品對於整個產業鏈是正向積極的，上遊下遊中遊都受益。不僅要如器官移植一樣避免排斥反應，還要能有催化劑的效果。革命性降低成本。客戶使用這個產品，整個效率從投入產出比上看是 10 倍數量級以上的提升。所有最後能被廣泛應用的創新都是具有革命性的，僅僅幾倍優化是沒有意義的。

2. 企業級服務銷售的核心是信任和願景。

因為企業的購買流程是一個理性決策過程，所以深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式就變得很重要，包括預算、責任邊界和關鍵人等等。產品解決客戶問題只是基礎，促成購買還需要兩樣東西: 

第一樣，信任。

為什麽是你？因為企業的更替成本和機會成本都很高，所以建立信任就變得尤為重要。信任一般來自於: 專業化的形象，在這個細分領域絕對的專家，不僅解決問題，還可以為業務提供咨詢。具有強大的實力，可以一直陪伴企業成長，不用擔心突然無法提供服務。標桿客戶的背書效應，品牌客戶的真實案例勝過千言萬語。第三方權威認證，行業報告的客觀評價。 

第二樣，願景。

未來還有什麽？這是更高維度的說服力，通過展示對未來產業的判斷全景圖，讓現在的產品充滿不斷優化升級的生命力，從而引領客戶的需求。企業級服務公司應該成為客戶的合作夥伴而非買賣關系，並超過客戶的預期，長時間踐行 「客戶成功」。 

3. 大型客戶是最佳目標客戶，LTV 客戶生命周期價值最好要高於 30 萬元，年金額流失率 CC 低於 20% 才算健康。

因為一個企業客戶獲取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零邊際成本獲客，所以如果 CAC 要小於三分之一的 LTV 的話，LTV 就不可能太低。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，LTV 大於 30 萬才能正循環支撐起正常的獲客，包括市場費用、銷售成本、人力支出和有效激勵。如果平均企業生命周期是 5 年，那麽每年的客單價要大於 6 萬，這樣 LTV 就大於 30 萬了。 

同時年金額流失率 CC 最好可以到 0 %，即雖然每年都會有客戶流失死亡，但剩下的客戶會升級更多服務付更多費用，所以平均下來 CC 就是 0%，甚至是負數。但這是一種理想情況，經驗值是 CC 最好不要達到 20% 以上，不然這個批次的客戶獲取質量是有問題的。 根據這幾個指標的綜合評估，只有大客戶才能更好地滿足這幾個指標。除了少數平臺級巨頭可以去大規模獲取小客戶，大多數企業級服務公司應該去服務大客戶。 

4. 客單價低於 1 萬元屬於電銷，高於 5 萬元拜訪式銷售會比較舒服，會銷是性價比最高的銷售形勢。

因為 CAC 的收回時間最好是 12 個月，所以這就決定了不同客單價對應了不同的銷售策略和方式。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，客單價低於 1 萬元屬於電話銷售範疇，通過銷售線索獲取和 cold call 的形式就可以讓客戶半自主的完成購買過程。 以一個企業級服務公司中位數銷售的薪酬結構反推，當客單價高於 5 萬元，拜訪式銷售才能產生正向循環效果，即團隊擴張，客戶增多，收入倍增，現金流才有可能為正。 

與此同時，會議銷售的方式是性價比最高的，因為它是體驗式消費。通過集中式講解、演示、案例分享、客戶站臺、面對面交流，可以迅速建立信任，傳遞願景，認識關鍵人，及時回答核心疑慮，這種兵團作戰比單兵作戰要效率高不少。 

5. 產品先標準化，再定制化，再標準化，再定制化，不斷循環才是最佳路徑。

定制化還是標準化也是一個反複被討論的話題，這里不存在絕對的對錯之分，只是策略和節奏如何把握的問題。如果一家企業級服務公司從零到一發展，客戶體量不斷升級，每年 top 20 的客戶都比前一年大一個數量級，那麽最佳路徑就是：先標準化，積攢中小客戶，建立第一批口碑客戶，產品實現第一步驗證。再定制化，在已有客戶中尋找成長性快的客戶，根據他們的特別需求定制開發，把它們服務好，留下他們，同時提高產品厚度和維度。

 再標準化，把給高成長性客戶的定制模塊標準化出來，讓更多長尾客戶使用，全面提高客戶滿意度和服務質量。繼續這個循環，讓跑得快的客戶帶著產品往前走，讓產品不斷上臺階，獲取更大的客戶，同時做好標準化工作，讓產品和客戶螺旋上升。 

6. 商業模式最好可以跟客戶的業績成正比。

商業模式，或者盈利模式的設置非常巧妙和關鍵，糟糕的商業模式會導致收入的增長很快遇到天花板。一家公司的付費能力和意願基本跟這家公司的業績體量成正比關系，好的商業模式應該抓住這一點。比如當一家公司只有 10 人，年收入 100 萬的時候，它的付費能力可能就在大幾千，但當它發展到 500 人， 年收入 2-3 億的時候，它的付費能力基本可以達到 10 萬以上。 好的企業級服務應該可以隨著這樣的增長，提供相對應的服務，從而擴展自己的收入。

像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是這方面的高手。客戶越成功，他們提供的服務也就越多，從而收益也就越大，正向循環產生。相反，最怕有一種商業模式，一家公司有了 100 倍業績的成長，到頭來還是付費大幾千元不變，那就是明顯的商業模式天花板了。  

7. 絕大多數企業的強付費動力是 「可量化的商機」。

企業級服務的作用大體上可以分為開源和節流。隨著人力成本上升和勞動力紅利消失，節流越來越受到重視，提升效率，節約時間，專註主業越來越受到認可。但不可否認的一點是，企業真正的強付費能力是開源，而且最好是 「可量化的商機」，即投入多少錢獲得多少客戶一目了然，百度廣告投放就是一個很好例子。

 強調 「可量化」 主要是因為如果可以帶來商機，但不夠量化，不夠顯性，會導致企業的相關預算很難評估，從而抑制付費能力。很多企業級服務公司的路徑是先從工具入手，提升效率和降低成本，成為入門級強需求產品，隨後逐步切入商機，最終觸達客戶的付費強點，Salesforce 就是典型例子。 

8. 「客戶成功」 的關鍵是深刻理解客戶的狀況和需求並提供服務，而不是簡單基於功能。

隨著美國大量 SaaS 公司的成功， 「客戶成功」 成為了一個全新標配，這也拉開了新型 SaaS 公司和傳統軟件公司的區別，即前者提供服務而後者只實現功能。未來的企業需求，不僅僅是一個 IT 化的需求，外包實現一個軟件就可以大功告成的，因為未來的競爭格局不一樣了，企業需要的更多的是一種咨詢式的合作夥伴關系，這樣才能在商戰競爭中脫穎而出。 

這就讓 「 服務」 的價值在某種程度上大於「功能」的價值，或者說必須讓功能 「服務化」才能真正踐行 「客戶成功」。所以每一家企業級服務公司都應該有自己的 「客戶成功」團隊，這不僅僅是售後，技術部署，業務咨詢，而應該是理解客戶的實際狀況，協助客戶梳理自己的業務，最大化運用產品實現價值。

 9. 大數據和 AI 化是最大趨勢。

從美國頂級的企業級服務公司這幾年的收購案里基本可以看出這個趨勢：大數據和 AI 化。在競爭中有一個概念叫「積累優勢」，即有先發優勢的公司可以一直贏者通吃，後來者很難超越。Google 的搜索引擎就是一個很典型的例子，被 「大量數據訓練過的引擎算法」是無法被 「一個所謂更好的新算法」打敗的。 從一家企業級服務公司的角度來看，為什麽讓後起之秀無法簡單模仿呢？功能和商業模式是很容易抄襲的，但如果一旦有了「積累優勢」就完全不一樣了，因為這個是無法短期內彎道超車的。 

大數據和 AI 化顯然是最好的積累優勢，即客戶越多，「引擎」越聰明，效果越好，不斷良性循環。當然這里有一個核心問題就是客戶數據隱私，即企業級服務公司的數據本質上是屬於客戶自己的隱私數據，如果期待在這塊深耕必須獲得客戶授權，並嚴格執行「自己的數據服務自己造福自己」的原則。  

10. 企業級市場是一個慢活細活，需要積累，堅持，和熬。

在經歷了資本瘋狂之後，大家已經意識到 toB 和 toC 是完全不一樣的，toB 很難爆發成長，前幾年需要潛心發展和投入，一年 2-3 倍的增長就是一個不錯的速度。市場的預期就應該是這是一個慢活細活，沒有 3-5 年的積累，很難成大器。這個行業需要更多有耐心的人才，有耐心的資本，有耐心的氛圍。 

這 10 點心得僅一家之言，分享出來與諸位共勉。沒有一種東西放之四海皆準，引起思考和討論才是本文最大的心願。只願 17 年不要「再元年」，中國企業級服務一路向前。

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SaaS付費之火，終將燎原

孔樂 2017-02-16 11:42

2015年起，SaaS領域付費的苗頭已經開始，一方面用戶對品質的關註度急劇上升、個性化需求增強，另一方面上市公司、百人以上的大型企業使用專業的付費軟件已成為企業預算的重要部分。

各領域刮起付費之風

Workday、Slack、Everlock、Networkforce、Box.com等國際SaaS巨頭紛紛開始平臺付費戰略。

2016年1月，05年成立的SaaS領域老大哥“今目標”開啟了內部私董會，討論軟件收費問題；2016年5月，收費版本更叠走上日程。2017年2月15日，是繼情人節後的又一重要日子：“今目標”收費政策調整公告發布。

在此之前，各領域已經刮起了付費之風。2016年9月12日支付寶開始提現收費，2016年11月23日360雲盤回歸變相收費，2017年 2月14日晚，一位騰訊權威人士確認了微信公眾號付費閱讀的消息。

星星之火，終將燎原。

SaaS付費將成為企業的一種必須行為

2月15日上午8點開始，“今目標”產品交流群針對付費這一行為炸開了鍋。有用戶提出“一刀切”的軟件購買行為價格偏高，是否可以根據使用板塊不同進行靈活付費。今目標給出了答案：不管是任何一種軟件，都不可能讓全部的用戶滿意，都是踩著用戶的痛罵版本叠代的。所以只能做到的是遵從大勢，整體付費滿足了大多數企業用戶的需求。部分用戶對於付費附加福利：免費參加專家培訓課程很有興趣。

據之前調查數據顯示：87%企業認可企業級服務軟件收費行為，50~200人的新興企業付費增長比率和付費轉化率尤其迅猛。

黑龍江某企業CEO致電今目標VP，說等待此付費版本已久，付費可以針對自身企業進行個性化定制，得以“因企制宜”。多數用戶也對付費行為表示支持，重度用戶稱：“付費”讓溝通、協同的時間成本大大降低，服務專業度也更高；一對一的私人顧問和培訓課程的導入，讓“付費”的附加價值更豐富。“付費”也為第三方平臺提供了發布機制，合作更為流暢；目前，易到用車、攜程等巨頭已經入駐。背後投資巨頭老虎基金對“付費”也表示大力支持。

2月15日當天，預定今目標付費版的企業就達到400+，“今目標”CEO文榮預測未來3~5年，“付費”將成為企業的一種必須行為，企業級服務付費價值時代來臨。

SaaS做的更多的是冰山下的事情

相比美國成熟的行業環境，中國的SaaS還處於發展的青春期。對企業級市場，馬化騰曾經表示“企業市場不是發幾個PR稿就能造勢起來，終端會有很多想象，但更多還是在消費級市場起來，企業級市場是慢工出細活，要有一個十年八年二十年的時間去做。”

“今目標“就是這樣的慢公司，2005年，CEO文榮等十人成立公司，到目前歷經了12年的堅守與創新。文榮稱：企業級服務做得更多的是冰山下的事情。

比如：平臺必須自帶工具，看似不是所有人都需要但是必須去做，像蘋果自帶的Safari，你可能不會去用，但是一定要有。比如企業授號設置權限，它不能僅看做是一個登錄接口，還涉及企業成本問題。

“今目標“20多款的溝通協作應用all in one，這需要深厚的企業根基，存量大才能鏈接到更多的第三方系統，建立一個完整的SaaS生態系統。文榮預測，中國未來會出現2~3家SaaS生態平臺，它們會和世界知名軟件對接需求。平臺和合作對象之間不是藤和瓜的關系，而是彼此打通的網狀聯結，此為生態系統的最終形態。

2016年，今目標形成了工作平臺、企業圈、目標學院三大戰略版塊，打造了完整的企業級服務生態的布局，並將走出國門，面向世界。

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各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？

曾響鈴 2017-03-02 12:15

無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。

釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。

紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。

在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。

由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。

深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。

美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。

這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？

他們苦追入口的背後，真相是什麽？

即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。

1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。

盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。

所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。

2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強

這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。

入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。

3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難

為什麽這樣說?

中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。

另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。

更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。

4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑

在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。

我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。

事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：

1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；

2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。

所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。

“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些

解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。

1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本

既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。

這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。

那具體怎麽做？有三個維度可供參考。

a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。

b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）

c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。

2、認清現實，不求大而全，先做小而美

當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。

a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。

b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。

c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。

3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶

這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：

拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。

閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。

追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；

嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。

HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。

事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。

在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。

4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。

最後還是要精細運營。

這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。

盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。

精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。

另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。

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國內SaaS進入下半場：3大趨勢、2個機遇和4種挑戰

溫二爺 2017-03-02 09:40

一、全球市場增速不減，國內進入下半場

1、2017，全球SaaS市場預計增速超過20%

全球公有雲服務預測（單位：百萬美元）

宏觀來看，全球公有雲市場正處在近十年來最好的發展時期。美國咨詢機構Gartner認為，2017年全球公有雲服務市場預計增長18%達到2468億美元，高於2016年的2092億美元。其中，雲應用服務（SaaS）預計增長20.1%達到463億美元。

Gartner認為，隨著SaaS產品逐漸成熟，全球SaaS市場的整體增速預計會在未來幾年有所放緩，但SaaS市場仍然是全球雲服務市場中增速最快和第二大細分市場。

此外，隨著企業應用采購者開始轉向以雲為先，估計2017年北美市場中有超過半數新采用的應用都是SaaS或者其他類型的雲解決方案。中型和小型企業進一步沿著應用曲線發展。到2019年，最大型的企業新軟件投資中有超過30%都將從以雲為先轉向只有雲。

2、規模超500億元，中國企業雲服務市場進入下半場

來源：iResearch

中國企業級SaaS市場自2015年迎來爆發，在2016年仍舊保持著強勁的發展勢頭。iResearch數據顯示，2016年中國企業雲服務市場規模超500億元，預計未來幾年仍保持約30%的年複合增長率。

來源：iResearch

從資本市場分析，在被普遍認為資本寒冬的2016年，國內企業級服務市場的融資頻率較2015年的集中爆發有所下降，但A輪、B輪占總融資次數的比例明顯上升。

來源：易觀智庫

綜上所述，我們基本可以看出，國內SaaS行業將繼續高速發展，仍有巨大的增量空間，遠未觸及行業天花板，但整個企業級服務的窗口期已經結束，正式進入行業洗牌期。

同時，SaaS市場的跑道雖寬，但以CRM、OA協作為代表的一些細分市場已經出現了領跑者，這些賽道上能夠堅持下來的選手會越來越少，後入者的機會不大。

與上述細分市場不同，HR SaaS市場卻呈現出後發先至的潛力。主要原因在於，HR SaaS占據“管理人與薪酬”＋企業管理的基礎入口，且直接與企業的金融、征信、信貸等業務息息相關。隨著企業信息化不斷推進，人力成本越來越貴，企業用戶對人力資源精細化管理呈現剛需，但國內並沒有出現能夠完全主導市場的HRM廠商，更是讓HR SaaS市場成為中國SaaS市場的生力軍。

2016年，HR SaaS市場的投融資尤為活躍，如拉勾網2016年3月完成了2.2億人民幣的C輪融資並推出HR SaaS產品“拉勾雲人事”。理才網2016年10月宣布獲得6億元B輪融資，鬥米兼職宣布B輪融資4000萬美元、陽光保險20億元註資易才、京東金融、螞蟻金服進入人力資源行業、以及獵上網、51社保等。

綜上所述，從2017年開始，中國SaaS行業正式了進入下半場。

二、3大趨勢：移動化、垂直化和技術融合

1、SaaS移動化

用戶花費在移動設備和臺式/筆記本電腦上的日均時間/小時 （來源：eMarketer, 2015）

移動企業級應用對企業工作效率的影響力評估 （來源：Mobile Helix/Vanson Bourne）

近幾年，隨著移動應用對互聯網行業的徹底改造，關於企業級SaaS移動化的命題幾乎年年都要被提起，似乎老調重彈。不可否認，中國企業級SaaS市場移動化的戰役並未取得全部勝利，移動化仍會是中國SaaS行業進入下半場開局階段的重要趨勢。

以SaaS行業發展較為成熟的HR領域為例。隨著認知升級，用戶的生活方式和工作方式都在不斷變化，幾乎所有的HRM應用均致力於移動端布局。例如，拉勾網旗下面向中小企業，提供包括招聘管理、人事管理、員工自助、企業服務平臺在內的“拉勾雲人事”，除網頁端外，其還基於微信端提供員工自助工具，員工可通過微信完成考勤、請假、查看工資等功能，其行為均會自動匯總到薪酬管理數據系統，並計算相應薪資。

2、SaaS垂直化

來源：易觀智庫

根據SaaS產品種類，可分為通用型和垂直型兩類。其中垂直型SaaS向個別行業提供針對性服務，而通用型SaaS作為主要產品類型可分為工具型、協同型、管理型和經營型等四類。

根據易觀智庫數據統計，當前工具型SaaS產品在我國通用型SaaS中占據主位，市場份額約為55%，其次則為經營型SaaS，占比約為23%，協同型和管理型SaaS各占8%和14%。

目前，制約企業選用SaaS產品的其中一個主要因素為：SaaS的行業適配性。由於SaaS產品無法如傳統企業管理軟件般做到定制化獨立部署，故其行業適配性始終是一個軟肋。

近兩年來，為解決企業效率和行業適配性問題，通用型SaaS產品往往通過針對垂直領域提供以標準化產品為核心的行業解決方案以滿足不同行業的差異化需求。而更具行業適配性的垂直型SaaS產品發展勢頭迅猛，尤其在餐飲、醫療、建築、健身等差異化要求較高的行業已經陸續出現了非常具有競爭力的SaaS廠商。

SaaS進入下半場後，“一劑良方，包治百病”的情況將徹底發生變化，無論何種類型的SaaS產品，以何種方式提供服務，以提升行業適配性為目標的垂直化必將是最重要的趨勢之一。

3、SaaS與多種技術要素相互融合

來源：網易科技 

以人工智能的全面爆發為標誌，曾經只出現在科幻電影中的新技術正在改變人類商業社會，企業級SaaS市場正經歷著與多種技術要素互相融合的過程。

從企業用戶角度出發，客戶希望能在一個SaaS應用上獲得更多的服務，這些服務往往是超出計算、存儲和網絡本身的，如大數據、人工智能、物聯網和區塊鏈，這些技術要素和SaaS行業所處的雲計算領域正在發生相互促進，相互融合。

目前來看，大數據與企業級SaaS的融合得最為深入，人工智能（尤其是深度學習）為當前的顯性趨勢，物聯網和區塊鏈已有少量服務商開始布局，但整體上看仍為蓄勢待發狀態。

三、2個機遇：中小企業用戶和雲計算層級融合

1、中小企業用戶的雲管理剛需

來源：iResearch 

目前，相比北美市場，我國的企業信息化程度較低，特別是中小企業，其信息化程度僅約10%。隨著互聯網的進一步普及，企業信息化與網絡化程度不斷加深，中小企業對基於雲端技術的SaaS服務的需求將不斷擴大，目前的企業級SaaS服務商遠不能覆蓋SaaS層的全部業務，SaaS服務長尾市場的潛在發展空間巨大。

面對中小企業的SaaS服務需要切入其剛性需求。以HR SaaS行業為例，中小企業對HRM系統的核心需求要麽是一站式服務，要麽是招聘、薪酬、績效三點其中之一。同時，中小企業的期望是，剛需被解決以後，還能夠獲得更多的附加價值，因此面向中小企業的HRM產品可劃分成兩種，一站式服務如拉勾雲人事，幫助企業一站式提供招聘管理、人事管理、員工自助等功能模塊；單點切入的如金柚多多，101HR等。

SaaS服務商對中小企業的爭奪，實則是快速叠代能力和獲客的能力的競爭，快速獲客成本將成為決定性因素。因此，以拉勾雲人事等為代表，依托多年行業積累，具備客群優勢的產品突圍而出的可能性相較於創業公司會比較大。

2、IaaS、PaaS、SaaS邊界模糊，融合加劇

來源：iResearch

從技術角度看，隨著API調用越來越多，跨層應用越來越多，例如統計類工具，SDK部分是在PaaS層完成，但後期所有的報表查看和分析都是在SaaS層完成。目前，已經有CaaS（Communications as a Service，通信即服務）、BaaS（Backend as a Service，後端即服務）等不同概念，但因這些概念並不能完全概括雲服務的全部，並未廣泛應用。

從商業角度看，每一層服務商都希望給客戶/用戶更好的操作體驗和更全面的增值服務，這就導致他們主動向其他層滲透：不斷有剛需性質的上層服務成為下層標配，如數據庫；也不斷有下層服務集成打包升級為上層服務，如融合了CDN、存儲而又增加了美化、鑒黃等功能的視頻雲。

基於此，SaaS 應用開發者，無需自己再行部署這些基礎應用，大大提高了使用效率，降低了維護的成本。那麽，隨著IaaS、PaaS、SaaS的融合加劇，創業者進入SaaS領域的門檻和試錯成本將會越來越低，開發出功能更強大，體驗更好的SaaS產品將不再困難。

四、4種挑戰：銷售模式、盈利性問題、新技術和增長門檻

1、直銷模式不再大小通吃，SaaS銷售方式發生變革

來源：易觀智庫 

在SaaS服務出現之初，各主要廠商便主要采用直銷模式。不可否認，直銷模式目前仍然占據SaaS市場的主流，主要原因在於，SaaS服務方式多采用按月度、年度的租金方式，相比於傳統套裝軟件的實施維護，渠道商能夠獲利的空間更加有限，回款周期延長，故直銷模式的根源在於SaaS服務模式本身，較低的獲利使得渠道商的意願水平較低。

這樣的情況將在進入SaaS下半場之後發生改變。首先，SaaS服務提供商從來都不曾並不排斥渠道商的加入，渠道的匱乏只是因為之前的力不能及。其次，當SaaS行業逐漸進入成熟期，對企業用戶真正有價值的SaaS產品的利潤空間會越來越大，渠道商有了進入其中分一杯羹的條件。第三，新的階段，在卡位者與顛覆者的競賽中，友商的市場與銷售團隊將正面交鋒，單純的線上直銷意味著大片陣地拱手相讓。

基於上述分析，愈發成熟和回歸理性的SaaS行業將在下半場面臨革新銷售模式的挑戰，渠道商被替換上場，看似傳統的分銷模式將重新走進SaaS的視野。

2、讓SaaS去掙錢，“盈利性”問題凸顯

當SaaS的下半場來臨，毫無疑問，市場已經從稀缺走向冗余。這其中最重要的變化是：越來越多的公司企業開始依賴於軟件來提升自己的生產力，市場變大了，它已經被培育成熟，並出現了全新的銷售渠道。日趨成熟的SaaS市場吸引來了非常多的SaaS產品供應商，從而導致產品價格的不斷下滑，競爭不斷加劇。

需要再次強調的是，在企業級SaaS市場上永遠不可能提供某種完全免費，或者異常廉價的SaaS產品。

在非常熱門的領域，SaaS 公司呈現爆炸式增長趨勢，競爭級別不斷提升。但是企業用戶是否真的願意去掏錢購買產品，關註點在於SaaS產品能否讓其生產效率真正獲得提升。例如，拉勾網旗下的拉勾雲人事能夠在切入HR SaaS行業短時間內即獲得市場的普遍認可，原因在於其策略：先通過為拉勾網大量的企業客戶提供招聘管理系統（ATS），快速獲得大批客戶的使用。繼而針對招聘後的硬需求進而提供人事管理相關功能，企業通過拉勾雲人事一個平臺即可輕松處理招聘、人事、員工自助等，自動化處理公司內部70%的人事管理工作，且管理數據能可視化呈現，工作效率得到了顯著提升。

就像幾年前，擁有精美的UX/UI以及系統的產品就可獲得市場關註。但今日已不同於往昔，如今的企業客戶變得更加成熟，更加著眼於SaaS產品的數據以及網絡效應。當SaaS產品獲取到用戶的數據越多，越充分，企業用戶就越不容易轉移陣地。換句話說，何種SaaS產品能夠掌握用戶的數據，並且帶來某種程度的網絡效應，並為企業用戶帶來看得見，摸的著的效率提升，帶來價值和利潤，其用戶黏性也就越強，市場競爭力也就越高。

3、新技術上場，考驗SaaS提供商的技術彈藥庫

在SaaS的上半場，服務商之間的競爭更多存在於商業模式和市場營銷領域，並未觸及到技術能力層面。隨著產業布局趨於全面，以及整體市場趨於穩定，這樣的情況將在SaaS下半場發生改變，以Docker、DevOps 和 NoOps等為代表的新技術將開始成為SaaS服務商相互競爭的勝負手。

來源：牛透社

Docker是一個開源的應用容器引擎，讓開發者可以打包他們的應用及依賴包到一個可移植的容器中，然後發布到任何流行的機器上，也可以實現虛擬化。目前，Docker因極大程度消除了開發環境和運維環境的差異，因此便於版本管理、持續交付，是一種有效的DevOps工具，此點廣為認可。

Docker在性能和啟動速度上有明顯優勢。短期看，Docker因鏡像小、啟動快、彈性強等特點，作為開源技術會進一步普及（國際、國內主流公有雲服務商都已支持Docker）。Docker官方公布的數據顯示，全球已有46萬個應用Docker 化，並且實現兩年增長3,000%。以Docker為代表的容器技術在發展速度上，已超過當時的虛擬化技術和雲計算技術。

此外，DevOps和NoOps正在引起越來越多的關註。DevOps即開發運維一體化，以CI/CD/CD（持續集成、持續交付和持續部署，DevOps的典型特點和具體環節）為具體環節，以統一的運維平臺為支撐，主要解決以下痛點：

①代碼分支過多，版本管理混亂，無法集成；

②開發環境和使用環境不一致，無法交付；

③客/用戶反應問題無法及時改進上線；

④A/B測試困難，應用回滾困難。開源工具上，DevOps既包括分布式版本控制工具如Git，也包括集中配置工具如Puppet、Chef、Saltstack和Ansible，還包括容器工具如Docker及相應的編排工具如Kubernetes。

NoOps即開發運維一體化的高級階段或理想狀態，即讓運維完全自動化以接近於零運維的狀態。隨著用戶的增多、數據量的增大，服務器的大規模、超大規模將成為常態，用戶體驗的不斷改進又要求代碼持續提交，產品持續叠代。因此，開發運維一體化會更加流行，並且運維自動化程度會不斷增加，逐漸趨於零運維，即NoOps狀態。

4、SaaS領域增長門檻越來越高

成熟和穩定是SaaS下半場的關鍵詞。在過去的2016年，SaaS的增長門檻越來越高，而這種趨勢將持續下去。

在北美市場，從Slack、Twilio、Zendesk等公司讓整個SaaS市場看到了指數級增長的可能性。但與此同時，全球範圍內，特別是中國市場，越來越多的創業公司成立，其中絕大多數SaaS公司將不會增長到千萬級別的年收入水平。

對整個SaaS行業來說，資本市場優勝劣汰的自然選擇將會越來越殘酷，所有的VC都想要投資少數“異類”的公司，避免平庸的SaaS公司。如果SaaS公司想要獲得一線VC的投資，則必須做好準備，告訴投資方：你將如何在未來10年讓年收入呈現具有說服力的指數級增長。

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各類SaaS苦尋入口，這題到底有無解？

曾響鈴 2017-03-02 12:15

無獨有偶，SaaS服務也迷戀上了“入口”。

釘釘以通訊錄為入口，通過品牌打造和免費商務電話補貼等獲得大量個人用戶，再接入第三方SaaS服務提供商，繼而形成生態型平臺。

紛享銷客則從CRM切入，將即時溝通和工作流程融為一體，把產品功能降維到工作中的通用溝通層次，再由此接入第三方SaaS服務提供商，最後把自己打造成入口式服務平臺。

在HR領域，招聘求職和社保一直都是人力資源服務的流量入口，拉勾雲人事就是拉勾從招聘領域切入後打造的獨立HR SaaS平臺，金柚網推出的人事平臺、51社保的101HR、螞蟻招聘轉型後的螞蟻HR等也都是把招聘、社保作為入口，去切入SaaS服務。

由深圳市易博天下科技有限公司和三茅人力資源網聯合推出的人力資源管理SaaS產品2號人事部則是以企業花名冊為入口，通過線上免費的SaaS管理系統工具和線下代辦服務的模式，試圖撬動企業服務市場。

深圳還有一家叫微位網絡的公司把名片盒作為入口，去嫁接CRM相關的SaaS服務。

美國Salesforce、Workday、Trello等也慢慢變成入口級產品，比如Slack以企業級通訊切入，不到一年時間就成長為美國各類企業應用的超級入口，市值高達28億美元。

這在消費者市場屢試不爽的“入口”論到了企業級服務市場也能繼續奏效？

他們苦追入口的背後，真相是什麽？

即便相對to C產品， to B市場的產品沒有那麽浮躁，但SaaS產品爭相追逐入口恰好暴露了他們對用戶的渴望。

1、搶入口的原因是:存量市場被挖掘完畢，只能指望增量新用戶。

盡管SaaS還算一個較新的概念，但企業軟件已經是老家夥了。整個存量市場也已被Oracle、金蝶用友等老牌軟件商進行過教育，且多是中大型企業客戶。如果再加上這幾年SaaS對企業市場的滲透，他們或多或少都籠絡了一部分用戶，只是這部分存量用戶並沒有幫助他們獲得盈利，就連國外的Salesforce和國內的北森，都是“成立以來從未有一年盈利”。

所以無論是現有的SaaS平臺還是新進入者，他們的希望都得寄托在增量市場上，這部分是已經被移動互聯網時代所影響的中小企業客戶，他們推廣成本相對低，銷售周期相對短，而整體數量更是遠遠大於老牌軟件廠商所針對的大型企業。我們也看到在HR SaaS領域，要不一站式服務，要不從招聘、薪酬、績效三個點選一個切入，因為人力資源6大模塊的剩下三個對於500人以下的中小企業來講，都不夠痛，市場難以打開。而且能成為入口的點一般都具備快速叠代、獲客的潛力，只要把一個剛需解決透徹，在快速獲客的時候也容易將成本壓縮得更低。

2、入口看起來意味著：高頻、需求普遍、複購率高、傳播性強

這恐怕是所有互聯網產品都夢寐以求的，因為高頻，所以切入擴充品類比較容易，也可能帶動其他低頻。因為需求普遍，所以用戶基數大，收費盈利便於篩選客戶。因為複購率高，用戶容易形成消費慣性，企業級服務更希望客戶上癮，讓產品具有“毒品屬性”。因為傳播性強，企業的獲客成本更低，容易形成口碑。

入口其實質是一個與客戶“重度連接”的點，企業以此為基礎展開其他增值服務，就如騰訊的QQ、百度的網頁搜索、阿里巴巴的淘寶、360的安全衛士。但SaaS先是找入口，然後把自己打造成入口，比如釘釘是以通訊錄為入口，然後把自己做成其他企業級服務的入口。2號人事部是以花名冊為入口，這可能更加具有普遍性需求，企業使用更加高頻，未來可能承載更大的數據和發展空間。

3、事實上，入口並非能包治百病，比如用戶對入口的依賴度降低、中國市場的成熟度不夠高、收費難

為什麽這樣說?

中國SaaS和美國SaaS不一樣，美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，中國則是在移動互聯網普及以後。移動端對於入口的依賴已經沒有那麽強了。之前互聯網里的共識是只有微信拿到了入口，支付寶、淘寶、百度都在擔心被用戶拋棄。

另外，中國市場還需要進一步被教育，用戶對企業化信息的認知度也待提高，美國企業和個人對企業軟件的需求是顯性的，甚至主動去找更加高效的工具幫助自己工作。中國企業和個人對於工具的使用，只有少部分人在主動搜尋。

更重要的是，中國還沒有成熟的付費意願，尤其是中小企業，這恰恰又是大部分SaaS服務的目標用戶，看起來市場大，卻不得不面臨著收費難的問題。

4、理解入口的真正價值是：縮短產品和用戶的接觸半徑

在互聯網時代，我們的理解是擁有了入口就擁有了用戶、流量和至高的決定權與話語權。因為好的入口能帶來源源不斷的信息流、業務流、資金流和物流，從而將虛擬的社會資本或文化資本等轉化為商業價值。而在企業級服務市場，SaaS產品的入口價值其實是縮短產品和用戶的接觸半徑，這意味著用戶使用方便、企業獲客成本降低、產品內容容易豐富、價值鏈便於完善。再簡單點說，入口的最大價值在於獲得最低的獲客成本和最大的轉化能力。

我們看釘釘之所以能成為其他SaaS產品合作的對象，無不是因為其背靠阿里，擁有千萬級的商家。2號人事部之所以能在上線短短5個月的時間內，就有超過6萬家企業進駐，管理員工數70余萬人，在2號人事部創始人焦學寧看來，他們只有轉化成本，獲客成本幾乎為0 ,擁有400萬HR用戶和100萬企業用戶的三茅人力資源網就是他們的獲客入口。拉勾雲人事最近備受關註，也是因為拉勾原本的招聘業務形成巨大的入口效應。

事實上，不同的入口背後隱含著人與信息、人與人、人與物關系的差異化聚合模式，SaaS產品的入口表現為信息價值，即數據價值。這包括：

1、入口可獲取足夠多的信息數據，而且不是註水數據；

2、找到合適的方式訓練利用好這些數據，馴服越好，越能掌控行業，越不可替代。

所以SaaS產品尋找入口最後還是回到了原點：PK數據能力，比拼服務能力。

“無入口”勝“有入口”，要做SaaS“剩者”得回歸這些

解釋完了入口的價值，我們再聊聊在入口這件事上，SaaS產品該如何做。

1、收窄入口“野心”，先降低平均服務成本

既然入口的價值在於獲客和轉化，那不妨先盯著客戶，把平均客戶服務成本降下來。

這里的大背景是SaaS服務仍然是項專業化程度高、業務規模又比較松散的行業形態，如果準備不足，就去對接入口，往往很難提供全方位的服務。所以我們也看到理才網這類產品，知道自己難做成集成者，就先退而求其次做渠道.釘釘其實也是，先讓自己僅作為渠道入口，把服務的壓力轉給產品供應商。

那具體怎麽做？有三個維度可供參考。

a、服務匹配度。當服務不匹配、友商強於強大時，與其以卵擊石，不亂主動放棄，從而降低損耗，尤其是對於那些個性化需求特別強烈的客戶，SaaS產品如若一味伺候，就可能耗死自己。

b、客戶價值，包括財務價值與戰略價值。財務價值考察的指標有：獲客周期、時間成本、規模化難易、客單價、付費能力、付費意願、生命周期、客戶量等等。2號人事部采用互聯網眾創的模式，讓產品的使用者們參與到產品開發和優化中來，一邊收集用戶意見，一邊高頻快速叠代，也從客觀上縮短了獲客周期，降低了規模化難度，提升了客戶價值，這也是從短期營收及增速上讓中小客戶占主導的打法，如果從長期營收與穩定性來看，大客戶則占優。（戰略價值單獨講）

c、市場競爭情況。比如大客戶使得SaaS廠商需要面對傳統IT廠商競爭，門檻較高，小客戶又會有眾多免費、不完全替代品。國外Salesforce、Workday先服務大客戶再培養小客戶的打法可以參考。

2、認清現實，不求大而全，先做小而美

當然這首先取決於企業自身基因，比如金蝶，傳統軟件企業出身，從財務開始可以繼續發散做大而全。釘釘有阿里這顆大樹，總能找到企業埋單。但對多數創業型SaaS產品而言，小而美，專而精更有機會讓自己“剩下來”。

a、大而全的產品容易陷入同質化的紅海中，尤其是小型企業綜合類工具，看起來受眾多，好維護，實際上，中小企業需求相對簡單，這樣讓競品之間的差異化比較小,難找機會突圍。

b、小而美有利於降低平均服務成本，它可逐步驗證產品、挖掘市場需求，而且深度垂直領域的需求新穎，一旦抓準了，開發價值大。

c、小而美還有一個歸宿是被大佬並購，經緯左淩燁曾舉例說新一代的企業服務公司，大多數都是在20億到50億美金估值時被並購，最終賣給了自己想要顛覆的對象，像微軟、SAP等，巨頭們看中的就是小而美在各個垂直領域的深度覆蓋能力。未來並購會成為通道之一，Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域。

3、認清客戶價值，用互聯網思維獲取用戶

這里的客戶價值更多表現為戰略價值。多數人認為企業是理性消費者，決策周期長、服務要求高，註重長期穩定服務能力，市場不會一下子就起來，但焦學寧告訴響鈴，他在研究HR市場後發現，5000元以下的購買決策HR負責人就能決定。所以了解誰能做決定埋單就變得格外重要，“SaaS學堂mp”曾撰文將企業SaaS按照留存率和續費率兩個維度分為四種類型：

拒絕者：在留存和續約上都是定時炸彈，他們活躍度極低又不願意繼續試用新服務，只是消耗團隊資源。

閑滯者：活躍度同樣低，只是他們願意繼續使用服務，不過不能夠最大化SaaS服務的價值。

追隨者：樂意嘗試新服務，但不夠忠誠，續約欲望低；

嘗鮮者：是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

如此，這不同類型的用戶其戰略意義就會不一樣，最直接的表現就是投入產出比。

HubSpot就曾吃過虧，原來將其目標客戶鎖定為“公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主”，結果他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，根本沒辦法規模化盈利。

事實上，SaaS廠商都在嘗試各類獲取目標客戶的方法，入口的作用之一就在此，而小米奉行的“參與感”互聯網思維也已被運用上，比如在鉛筆道對2 號人事部的采訪中，就提到“2號人事部在做產品內側時，焦學寧從三茅人力資源網上尋來了 100 位在職 HR，為產品做測試。”在“產品進行第二次內測時，又通過三茅人力資源網開始分發公測邀請。”這不就是當年小米MIUI的玩法麽。

在成本控制越來越重要的今天，類似利用三茅人力資源網這樣強大的HR社群去做用戶擴散會被越來越多的企業嘗試。

4、強化細節，服務好核心用戶，找信任背書。

最後還是要精細運營。

這既要求在產品功能細節上打動客戶，比如2號人事部創造了人事動態日歷，讓HR了解每天哪些員工轉正、合同到期、社保繳費等。即便是節假日，也可通過日歷收到提醒，此外還有企業用工風險提醒、人事動態時間軸、人事工作全流程指導、企業小秘書一對一服務等功能。類似的事，拉勾雲人事則是提醒中層管理者，比如部門經理，讓原來“管理靠記憶憑感覺”轉變為“管理靠工具”。

盡管釘釘的“釘一下”在執行層員工那不受待見，卻頗受管理者歡迎，讓他們可以隨時監控進度。人是有感情的動物，購買決策往往就是在這些小細節上。

精細運營同樣也要求“打蛇打七寸”，抓標桿用戶，找信任背書，不說Workday執行大客戶戰略，做幾百家客戶可以上市。單講投資方或標桿客戶就能給自己的產品做背書。尤其對於成熟的公司，他們在選擇供應商時對小公司的產品是相對謹慎的。所以這時候，免費不一定湊效，打造標桿，樹立在垂直領域的專業形象才是更為關鍵的。

另外，如今企業級市場生態環境和商業模式越來越複雜多樣，各類入口既有替代性，又有互補性，合作共贏成為主旋律。與其天天找入口，不如先把產品做好，把客戶服務好，入口反而是水到渠成的事。

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初創期saas公司，這幾個痛點有沒有擊中你？

31會議網 萬濤 2017-04-27 14:55

文 | 31會議網、黑馬會企業級分會秘書長  萬濤

雙創催生了很多東西，2015年，我們實實在在感受到了saas領域的爆火，老而穩的玩家搭上了資本的快車。人才、觀念、氛圍的溢出，也催生了一大批新玩家。隨之而來的2016遇冷，2017的回歸，saas行業進入了新的階段。

黑馬社群企業級服務分會秘書長萬濤，所經營的企業31會議網，也曾在2015年享受了暴發式的增長，2017年初，31會議獲4000萬元A+輪融資，作為一個階段性跑出來的師兄，我們試著請他，從中間視角，帶我們一起了解初創期企業級服務公司，到底在被哪些痛點煎熬著。以下為萬濤手稿。

初創期的企業級服務公司，必須要明白的一件事情：你的產品是否符合市場的需求。如果這個問題解決了，才可以認為是一個真正意義的上的進入正軌的企業。媒體和VC也經常用product market fit（PMF）來指稱這個階段。在這個階段里，經常需要思考如下的一些問題：我應該做一個大而全的產品還是小而美的產品？是入手低頻還是高頻？免費還是付費？剛性還是非剛性？在產品開發過程中，又如何定義產品的邊界呢？何時做加法？何時作減法？如何做好銷售和服務工作？如何和投資人打交道呢？創業者本人又如何進步？關於這些問題，就我自身的實踐、觀察和思考，分享一下我的理解。

痛點一：產品節奏與模式

通常來說，大野心的創業者先看的是面向所有人的高頻剛性產品，這類產品典型就是通信、協作為主體，因為只有這類應用是面企業內部的所有人的。看看市場上用戶量大的企業級產品，基本都是此類。譬如釘釘、企業號、今目標，再往下就是各種oa產品。大抵如此。

每一類應用都有非常強的窗口期，窗口期通常在2-3年，有一些歷史性的機遇，譬如移動互聯網的紅利期，過了這2-3年，一般來說，再進入的機會就不大了。特別是基礎通信、溝通和協作類應用，具有極強的通用性和水平特征，在窗口期競爭極其激烈，也最有可能會采用免費的模式來做推廣。由於其具有高頻、剛性、基礎等特征，在競爭不是特別激烈或者塵埃落定之後，通常可以收取一定的費用。或者形成一個流量的入口在其他方面尋求商業回報。

當基礎類應用的競爭塵埃落定之後，各種行業性或者垂直型的應用產品就百花齊放了。高頻場景一旦被人占領，進入低頻場景的應用就需要以專業邏輯為核心，為垂直和細分場景提供專業產品。開發垂直應用時的需求剛性是一個重要的判斷依據。需求剛性就是不得不用系統的場景，如果一旦抓住剛性需求場景，那就可以遵循付費的邏輯。低頻和收費邏輯往往是密切正相關的，很難想像為一年才用幾次的產品免費提供給用戶，如果沒有強有力的直接轉化邏輯，在商業上是無法長期成立的。

在這個過程中，我們尤其要避免一個常犯的錯誤，我們對我們的產品和生意的邊界意識。初創期的企業資源非常有限，需要非常珍惜團隊的註意力和精力，需要專註於最核心的價值點。一旦在初創期就開始做平臺和生態的話，就非常容易失去焦點。陷入鋪攤子，不聚焦的狀態。沒有重點、核心的業務，比較容易被其他專註於一點的競爭對手擊破。

通常來講，B輪或者C輪的企業會花力氣去打造組織能力和平臺化能力。完全有賴於在初創期的PMF所獲取的市場勢能，如果PMF階段並沒有有效達到目標，急匆匆的進入平臺化甚至是生態化建設的化，只會和最初的目標越來越遠。

一旦產品和市場完成匹配，就會有一種順勢而為的感覺，會獲得良好的用戶口碑，用戶接受的抗性也比較低，公司高速成長，進入良性循環。這個時候，就可以開始進入規模化的階段了。

痛點二：銷售與渠道

在企業服務領域，完成規模化的一個重要手段就是銷售。如何開展銷售工作？

從Salesforce的經驗來看，大規模的銷售團隊是提升公司銷售規模最重要的手段，包括我們所熟悉的Linkedin，也是有3000多人的銷售團隊來支撐20多億美元的營業額。為什麽需要大規模的銷售驅動呢？我們企業級的IT應用總體上都處於早期，因為我們市場滲透率都很低，意味著絕大數用戶其實都不了解數字化工具以及其帶來的價值。大多數時候需要面對面去介紹、演示和交流，才能完成價值陳述和交付。早起市場的教育成本是非常高的，這也是很多SAAS的創業公司在早起銷售成本大大高於公司收入的原因。一旦領先者的地位確定，也比較容易獲得壟斷性的競爭優勢。

即使有了遠程會議、在線視頻等工具來提升溝通的效率，目前看來，面對面的直接溝通依然是2B領域銷售的利器。

Salesforce的三個驅動力

簡單來說，研究Salesforce的業者認為salesforce有三個主要的驅動力。在早期階段，主要依賴銷售力量來推動公司的成長。隨著用戶數擴大、產品的不斷完善，技術的進步，salesforce 增加了一個新的驅動力：產品和技術。隨著融資還是上市過程，規模不斷擴大，帶來資本市場上的高溢價，此時salesforce 不斷收購新的創業公司，補足自己的短板，不斷滿足客戶的需求，提升客戶價值。銷售驅動、產品和技術驅動、資本驅動相互促進，推動salesforce 不斷成長，形成巨大的平臺和生態。

夥伴網絡在企業服務市場具有非常大的價值，無論是基於API的應用之間的集成，還是通過夥伴來完成產品的銷售和交付，都可以幫助企業構建更完善的網絡生態價值。

痛點三：提升服務水平

對於服務的重視，能夠把你的對手在客戶認知里區分開來，85分的服務，客戶不會投訴，95分的服務，是一個臨界點，客戶就會主動去做傳播，提高老客戶帶新客戶的概率。

無論是針對開發者、合作夥伴還是最終客戶，我們必須要重視服務。在企業服務領域，我們通常用客戶成功來定義我們的服務交付。其重要的標誌續約率。有投資人號稱不投資續約率低於80%的企業服務創業項目。另外一個標誌就是客戶生命周期價值（LTV）要三倍於獲客成本（CAC）。因為前期獲客成本高昂，一旦客戶不續約的話，從客戶獲得的生命周期價值就比較低，一旦續約率低於某一個數字，而當期的客戶生命周期價值（簡單說就是當期的訂單總值）不能夠覆蓋獲客成本的話，這個商業模式的持續成功就值得懷疑。

重視客戶服務是真正的以客戶為中心的經營策略，銷售把客戶簽下來，客戶成功團隊把客戶服務好，完成交付和收款。如果客戶的滿意度高的話，還可以獲得用戶的口碑推薦，獲得好的凈客戶推薦比率（NPS）。高的客戶推薦既充分證明了服務質量，也可以大幅度降低新客戶的獲取成本。『質量是免費的』這句名言在這個時代依然適用。

總結來說：產品、銷售和服務是企業服務的鐵人三項。在我們行業里面也有非常深刻的教訓。譬如曾經有公司銷售非常兇悍，由於產品和服務跟不上，客戶滿意度不高，流失嚴重，難以獲得滿意的客戶生命周期價值，後來不得不做出大的調整，裁減銷售團隊，回歸『初心』，繼續打磨產品和客戶服務。還有一些創業公司堅持小清新的產品風格，不重視線下的銷售和服務，也面臨叫好不叫座。

痛點四：資本化與並購

當產品、銷售和服務打磨得差不多的時候，創始人需要去見投資人了。在和投資人交流的時候，我們的創始人需要結合自己的特點去做一些功課。如果是一個銷售風格的創始人，避免滿嘴跑火車。問題比較嚴重是專業和技術風格的創始人，他們往往對某一個領域或者行業的知識比較精專。長於埋頭拉車，不善於擡頭看路。創始人最好是對行業有一個大概的了解，各種研究機構會出一些報告，找來讀一讀，也拜訪一下同行，了解自家的產品和經營和上下遊之間的關系。反觀自身，可以獲得對自己所提供的產品和服務有更清醒的認識。

一個好的BP應該能夠非常清楚說明一個企業或者行業存在的明確的痛點和解決方案，以及這個方案的價值。如果是一個低頻不那麽大眾的生意的話，這個地方往往是最費口舌的，在你看來是當然的事情，對很多不了解這個領域的投資人來說，需要能夠簡明扼要地介紹比較清楚。同時又能夠比較清楚地說明為什麽是你（團隊）去解決這樣的問題？你和市場上的其他人有什麽不同？你們獨特的優勢是什麽？以及需要多少資源（融資額度），拿了這些錢準備做什麽？是擴大研發還是產品銷售？至於更遠的未來，則可以簡要描繪和想象一下。

在和投資人打交道的時候，要善於去聽投資人對商業模式的行業宏觀的分析，絕大多數時候，投資人關於商業模式和大方向的分析都是比較有道理的。第一，這是專業分工不同，人家就靠這個吃飯，和我們花同樣的時間在他所擅長的事情上，自然見識會不一樣。其次，投資人天天見創業者，見多識廣，比我們一個個埋頭拉車的創業者要知道的東西多。雖然在某一個行業和專業上的認知並不一定比我們多，但是總體上，投資人的觀點是可以很好地幫助到創業者的。另外，由於大量成功創業者加入到天使到A輪的投資人行列，他們無論在行業觀點還是創業經驗上都可以給創業者更有價值的幫助。

TO B企業未來不可能誰都可以做到上市，並購、賣公司是另一條路。

痛點五：創始人成長

在這個過程中，作為“第一次”的創業者，創始人的進化是一切邏輯的核心。創始人如何來成長呢？最本質是認知的進步。對行業、對自己、對團隊、對競爭對手、對投資人的認知會推動自我的進步。

對行業和客戶痛點的認知，能夠更清晰地了解到產品和公司的定位。對成功生意模式的認知能夠提升對不同能力的重視，譬如產品-銷售-服務三角形，也更加能夠掌握發展過程中的節奏。對自己能力的認知，就能夠更清楚在什麽時候做加法，什麽時候做減法？通常來說，大多數創始人在公司都處於一言堂，或者不善於建設性辯論，往往在做加法的時候SAY No的人偏少，做減法的時候不夠果斷。

創始人就是創業公司的天花板，如果自己不能夠不斷超越自我，不斷拓展自己的認知邊界，清醒地了解自己的能力邊界，期望成功創業，幾乎是一件不可能的任務。

如果有10-20個創始人在一起碰撞，有已經成功A輪後，到B輪、C輪或者成功IPO的先行者，懂行業的2B投資人在一起呆上一段時間，是不是會產生更多的化學反應，幫助我們自己的進化呢？

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點點客黃夢：SaaS電商營收5把刀，蛋糕是這樣切的

孔樂 2017-06-01 21:00

黃夢於2008年創立了點點客，專註於大中型企業移動應用開發，2012年12月成功掛牌新三板。在5月21日，創業黑馬內容總監韋物主義和黃夢進行了一個小時的對話，共同探討了SaaS產品的營收方法。

接下來是本次訪談的幹貨整理

SaaS趨勢：從線上到線下，從PC到移動

韋物主義：這次我們專門邀請到了點點客創始人黃夢 ，前面兩次聊了產品和營銷，今天我們談談最關鍵的一個問題——企業營收。

黃夢：點點客主要是一家做移動電商的公司，目前我們的主要營收來自於SaaS領域。

我們主要分兩類客戶：一類是電商，以前在天貓、淘寶上賣，我們給到他們一套SaaS工具，有了這個工具之後，他們可以在微信、QQ上賣，通過手機端社交的方式，帶來新的客人，同時能刺激老客戶互動，產生重複消費。一類針對線下門店，比如餐飲、線下零售。我們的SaaS工具會把來來往往的客人沈澱下來，變成你微信、QQ、支付寶上的粉絲，再去給你發優惠券、購物卡，我們鼓勵老客戶通過分享的方式進行拉新。

韋物主義：你們是跟哪些平臺進行合作的，微信、微博都涉及嗎？

黃夢：基本上我們都支持，用他們開放的接口，相當於給我們提供了一個平臺，消費者可以用微信、支付寶去訪問我們。

韋物主義：08年點點客成立，經歷了PC互聯網到移動互聯網，其實抓住這個機遇需要很靈敏的嗅覺。第一，從PC到移動互聯網，你是怎麽抓住這個轉型機會的？第二，你怎樣讓企業能保持高速的增長？

黃夢：這兩個問題應該是相輔相成的。

一個企業如果在技術轉型或趨勢來的時候能夠抓住，可能一下子就出來了。2015、2016年時，我們突然發現其實我們可以比營銷更近一步，可以通過SaaS幫中小企業通過移動互聯網的方式來做交易。大家都用智能手機，這是PC端到移動端使用習慣的轉變。以前PC端是做搜索，而移動端重視社交。這個時候我們就想，如果能幫企業通過微信、QQ的方式跟消費者連接，會非常有用。有了這個想法之後，我們就開始做測試、推產品，結果在市場上很受歡迎。

一開始在企業服務領域里做營銷交易其實挺難的。從營銷交易往前邁一步，實實在在的讓消費者在手機端能夠下單、成交，對客戶來講，他能看到錢，能夠看到實實在在的收入，那麽他做出購買我們SaaS服務的決定會比較快。

韋物主義：你們營收主要構成是什麽樣的？

黃夢：我們去年有3.7億營收，里面差不多有1.7億是來自於SaaS，1.2億來自於移動互聯網廣告。SaaS工具初期流量不夠，我們會去購買，以此提高交易效率，賣出更多SaaS工具。我們從去年1月份就開始做廣告，廣告的流量有些是從外面采買的。

韋物主義：現在圍繞整個移動電商的生態去做的人很多，也有一些是在阿里的眼皮底下成長起來的，你們和他們的區別是什麽或者說有什麽競爭優勢？

黃夢：區別在於我們對移動互聯網的理解跟他們可能有些不太一樣，我們覺得移動互聯網的本質是社交而不是搜索。很多移動端的電商平臺，更像是把淘寶縮小了搬到手機上，大家會去淘寶上搜東西，但是大家往往不太會用手機做搜索。

我們所有的產品都是圍繞社交來做的，通過互動、遊戲、團購等方式幫助商家把用戶粘住，鼓勵消費者去分享、轉發，通過分享轉發的方式去做拉新或帶來複購。PC端消費者最主要的習慣是搜索，為什麽百度很忌憚今日頭條，因為不是說你去搜索信息，而是信息有的時候會找到我們，信息存在於朋友圈微信群里。

我們SaaS產品的口碑不錯，再通過做推銷體系、團購體系、轉發體系、合夥人體系、推客體系等，把本來的500個用戶服務的更好，再把500個用戶變成了5000、 50000個，通過社群的方式做管理、循環往複。根據這些體系能夠激活老客戶，讓他們產生反複複購，然後做出大數據報告，做出用戶畫像。

SaaS營收的三個訣竅

韋物主義：你們的產品確實很誘惑人，當然好的產品也需要讓客戶去用，我們知道SaaS產品和2C產品的推廣是不一樣的，所以你們能做到電商領域SaaS服務營收的第一，應該是有很多訣竅的，能否給我們分享一下？

黃夢：這里面我覺得大概有三點吧。

第一，交易型SaaS離錢更近一點，客戶願意付錢，這是最主要的原因，不同於市面上很多管理型和營銷型的SaaS。

第二，我們重視產品。移動電商領域里，我們每周都會有產品叠代。我們在產品和技術方面的人力投入比較多，設立了上海、杭州、武漢三個產品技術中心。只有你的產品好，能為客戶帶來效果，客戶才會購買，銷售起來才更有邏輯，客戶才會續費。

第三，直營與渠道相結合。實際上，銷售管理也是非常重要的一環。我們采取核心業務放直營團隊、非核心業務放渠道團隊的方式，執行層面也有自己相關的管理系統。為了銷售效率提高，我們有很多種方法。

SaaS管理的三個訣竅

一、做銷售漏鬥

韋物主義：您說銷售效率提高，到底是通過什麽樣的管理方法讓它高起來的？ 

黃夢：我們自己的銷售管理系統是自主研發的，這里面要提到一個詞——銷售漏鬥。打個比方，我們的銷售通過電商網站、招聘網站等去找客戶信息，什麽商家最近招聘比較活躍，說明這個商家不錯。

最開始我們會通過人工的方式去找，後來發現這個動作完全可以通過技術實現，這樣技術部門會去相關網站把客戶信息找出來，再把信息灌到銷售管理系統里，這樣就省下了很多時間。

再打個比方，我們前段時間正好有一條產品線，我們用大數據在一些業務管理部門做試點，幫銷售做一些路徑規劃，銷售會根據路徑規劃去跑客戶，效果很明顯，做試點的銷售變成了當月的銷冠。

大數據這塊我們還是投入了不少的人力，這對細節優化、效率提升都有很大幫助。

二、精細化運營

韋物主義：經營和管理方面有什麽技巧或訣竅呢？

黃夢：訣竅還真不敢說，無非是平時多一些思考，很多時候需要以一種精細化運營的思路來做一些管理上的判斷。

我們很多資源不管是資金還是人力，可能都會投入在最有可能有產出的方向，這是最重要的一點，同時我們幹這個事會用更巧妙的方式來做。打個比方，我們選做交易型SaaS而不是營銷型SaaS，這就是方向的選擇。其中的每個環節、每個層面我們都會去反複測試，看怎樣效率可能會更高，效果會更好。

三、“理科生+文科生”的管理方式

韋物主義：這麽多銷售，怎麽更好的去管理或激勵他們，讓他們不停地開單，這是一個問題。

黃夢：這分兩個方面吧，一方面是理科生的做法，一方面是文科生的做法。

理科生的做法是指銷售是一個技術活，銷售過程需要分得細一點。從打電話開始，多少電話量、多少高質電話、多少拜訪量、客戶級別劃分。每一步考核的轉化率、產品是重是輕、實施周期是長是短、價格是低是高。這些決定了電話量每天是100個合理還是50個合理、每個月的拜訪量到底是10個合理還是30個合理。

經過一段時間的摸索，我們找到了一套適合自己產品特點的數值。數量大概多少、轉化率大概多少，然後我要確保我們銷售團隊不折不扣地完成這個數值，好的就留下，不好的淘汰，這是理科生的一方面。

文科生的做法就是要求每個銷售都達到要求還是比較苛刻困難的，因為人畢竟不是機器。他們被客戶拒了會有挫敗感，這就需要不斷去調節團隊氛圍。我們大部分銷售是90後，我們會去團建、想辦法激勵他們，逐漸摸索出了一套適合90後的方法。比如經常舉辦睡衣趴、蹦床等活動。

SaaS選方向要避開巨頭，流量要共享

韋物主義：現階段互聯網有的話題是沒法避開的，特別是借助社交平臺，怎麽跟大象起舞？微信也好，微博也好，他們都是金主爸爸，怎麽跟他們一起做會比較好，讓他們不封殺我們？

黃夢：首先大家都是開放平臺，我們使用開放平臺，不違反平臺規則；另外我們的業務取向和利潤取向一定要避開他們的主要方向，像支付，廣告是他們做的。除次之外，怎樣給B端、C端提供更多的服務，應該也是大的平臺方喜歡的。

韋物主義：比如說像支付這種就不做了，那你們會給商家做哪些方向的深入服務？

黃夢：我們會在商家允許的情況下做一些流量的匹配，這個商家有1000個消費者，那個商家有5000個，另一個商家有3000個。我們會把消費者的數據打散，比如讓買襪子的客戶怎樣願意去再買化妝品，通過這種方式把交易效率提升，為客戶帶來一些增量。

韋物主義：明白。你們給不同的客戶進行不同的、個性化的解決方案，是這個意思嗎？ 

黃夢：假如你是賣襪子的，你有1000個用戶，通過我們的大數據計算，你現在的用戶里有某些用戶買內衣的可行性是非常高的。在允許的情況下，我們會推內衣的優惠券在你們平臺上。通過這種方式把交易量給做到了，然後再做收益上的分成。

所有點點客平臺的流量都是共通的，流量本身肯定是可以互相轉化的。消費者有什麽交易傾向，有什麽樣的交易愛好，在商家允許的情況下，我們會互推優惠券，把交易拉大，然後再給商家看分成機制，做更好的匹配。

SaaS客戶要抓一頭，要麽塔尖要麽塔基

韋物主義：你們怎麽獲客呢？怎樣獲取更多的潛在客戶？很多2B公司只有幾個銷售，去接觸幾個客戶。

黃夢：我們研究過，古今中外基本上都是靠銷售來推，要不直營，要不通過渠道。

2C很多時候會做很大的市場投放，2B也有一些企業這樣做，但效果比較勉強。很多時候還是要通過地推的方式，去說服、打電話拜訪。比方說用戶體驗會，參加一些會展，百度資源投放，這是有用的，但是做大規模普遍性的市場投放效果好像不太好。

韋物主義：有的投資人說你們別做標準化，因為其實小企業都不掏錢買SaaS，只有20%的大企業買SaaS，你就去做大的。在電商行業是這種特征還是怎麽樣？

黃夢：因為中國SaaS起步沒幾年，我覺得其實大家都在摸索，我們認為應當吃兩端。要麽做金字塔的塔尖，做6000萬，3000萬；要麽就老老實實做幾萬塊錢，10萬、20萬、30萬的服務，這是我們的理解。要麽是塔尖，要麽是塔基。

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