2012年7月，我和兩個朋友在一個工業園區轉下一家餐廳，開始了第一次創業。其間有過歡喜，但最終失敗了，希望我的經歷能為後來者提供參考。
我們前期取得了不錯的成績，尤其在成本控制和招攬顧客方面。
成本主要來自採購環節。一種蔬菜，從生產領域到消費終端，至少經過5個批發商：農戶-小型收購商-省級收購商-省級批發商-市級批發商-縣鎮級批發商。經過這麼多環節倒賣，價格就容易波動，一旦出現暴雨、節日塞車等情況就猛漲。作為一個小餐廳，我們無法直接與農戶對接，但設法減少中間環節。對土豆、茄子等易儲存菜品，我們直接從市級批發商進貨，一次進一個星期的貨;對青菜、青椒等不易儲存的菜，我們與同行一起彙總每天所需的蔬菜，以量大換取規模成本優勢。
我們發現一個有意思的現象：一般女孩吃飯多的地方，男孩也會多。我們就抓住女孩的飲食偏好。一般女孩喜歡吃辣的、色香味俱全的東西，我們就選擇了酸辣雞雜、西紅柿炒蛋等菜品，並注意聆聽她們意見。果然，她們很喜歡，還介紹來很多新顧客。
半年後，很多潛在問題逐漸暴露，經營每況愈下。
1.缺乏事先規劃。選擇做快餐，是覺得這個行業門檻較低，風險壓力小，現金回籠快。由於這種錯覺，入行時我們掉以輕心，對經營缺乏規劃，以致在消費人群、現金循環週期、預估營業額等評估不足，當風險來臨時，措手不及。
2.缺乏行業瞭解。由於對餐飲業調研不繫統，導致在經營方式上出現迷茫。我們的消費人群，打工者居多，他們有三個需求：餐廳營業面積要寬敞，90平米左右(我們只有40平米)，快餐品種至少20種以上(我們不到18種);米飯要好吃。這些基本訴求，都被我們忽視了。
3.定位不明確。我們先是做快餐和桂林米粉，效果不明顯之後做快餐與經濟小炒，後來又推出石鍋魚與快餐。定位不明確，給消費者造成很大錯覺。多元化也造成力量分散，菜品品質無法有效改善。
4.選址問題。做餐飲，選址很關鍵，位置的參考指標為：現有消費人群、潛在消費人群、合同期。而我們選址時，考慮不夠長久，後來工廠搬遷，造成客流銳減，這是最大的硬傷。
5.產權管理不到位。在餐飲業，廚師是最重要的工種。一開始我們聘了一名經驗豐富的廚師，並以一定比例的紅利作為額外酬勞來激發其主動性。但由於採購等環節由我們控制，廚師逐漸懈怠。但他離開後自己創業很上心，在成本與烹飪上控制有加。由於產權管理不到位，挫傷了廚師積極性而影響效益。
6.合夥人問題。三個合夥人都很勤快很能吃苦，但在規劃、管理、營銷方面沒人能完全勝任。加之這倆哥們屬於慢半拍的性格，我作為主導者，在過程中沒有充分引發他們的激情，當經營出現問題時沒能及時改善。創業夥伴很重要，不是有想法就能一起創業。
一、餐飲品牌：模式為先。
「我想開個餐館，你說做啥好呢?」李瓊剛剛辭了外企經理的工作，打算開一個餐飲企業，關於餐飲企業定位，這著實讓她頭疼，圍繞這個問題，她整整想了一個多月了。
李瓊原來也想過幾個定位，她曾經看上了「呷哺」，她覺得呷哺模式好，開在商圈，人流也不錯，上座率和翻檯率也高，關鍵是模式好，簡化了廚房，降低了對廚師和服務員的依賴，更重要的是中央廚房將對連鎖化發展提供了強大的支持。李瓊覺得這個好，但現在模仿有困難，沒法超越啊;呷哺定位是時尚小火鍋。李瓊心裡不僅羨慕。
李瓊拿不定注意，畢竟她受過MBA訓練，於是索性把餐飲的成功案例好好研究了一番。李瓊總結了六種模式：
中西快餐模式：肯德基、永和這樣的中西快餐，分散在城市的商業區，為上班族和休閒人群提供「速食」和休閒服務。李瓊看到孫巍老師的研究：【什麼是完整的產品?】產品三層面：本質核心產品;輔助和服務;各種體驗。看到、買到、體驗到的才是「完整產品。以洋快餐為例，儘管中餐核心產品比洋快餐更適合中國人胃口，但中餐還是敗下陣來。你去肯德基，不僅僅是因為肯德基漢堡包比其他的好吃，而是因為在肯德基，你能享受到其他快餐不能提供的產品服務：【肯德基完整產品=漢堡包+明亮整潔環境+快速準時上餐+最佳溫度可樂+微笑+不趕客】
外送快餐模式：這種模式不開店，網上或電話預訂，配送提供送餐服務。主要代表是麗華快餐。麗華快餐是餐飲業「無店舖經營」的先行者，目前規模最大的「外送」快餐企業，快餐工廠模式打天下，曾3000元創業，現在已3000個員工，計劃上市。
商務休閒模式：緊盯著商務和休閒人士，提供中高端餐飲服務。以俏江南為代表，俏江南，致力為30～45歲之間的商務人士提供創新川菜。
社區餐飲模式：重點為社區居民和朋友聚會提供飲食服務。如眉州東坡及北京郭林家常菜。 「北京郭林家常菜」，這是一個典型的北京當地餐飲品牌，聚焦在北京當地社區服務，主營適合北京居民口味的家常菜，現在也有40多家店，年營業額8個億。社區型餐飲以社區為中心，重點為周邊3公里居民服務，這是大多數中國餐飲的主流模式;估計80%的餐飲都是這種模式為主，他們可能會專注做川菜，或者粵菜，或家常菜，或湘菜，或火鍋。
休閒主題模式：像鹿港小鎮、一茶一坐一樣，為消費者提供休閒空間、配以特色飲食，消費者來這裡是為了體驗某種主題休閒，而不像其他餐飲「來了為吃、吃完就走。
火鍋模式：火鍋本質上也是特色餐飲之一，像川菜、像魯菜、像西北麵食，本質上是一種口味和飲食風格。但是，火鍋為什麼大家這麼重視呢?因為火鍋容易連鎖複製，一旦在單店運營上做出標準模式，就可以快速複製。呷哺、小肥羊、海底撈都是非常好的火鍋模式。
選定好了模式，李瓊發現選址和經營也就清晰起來了。選址是由模式來定;模式決定了餐飲品牌定位：客戶是誰，客戶在哪，客戶要什麼樣服務;模式決定了開店需要的資源和能力，這個思考過程就是制訂戰略。
「大多數餐飲創業失敗案例，其實是選好址後才認真考慮經營模式，邊做邊探索，「摸著石頭過河」，這基本是在交學費，創業成功率極低」。李瓊聽到這句話，倒吸一口涼氣。
二、餐飲品牌：體驗為上。
模式決定經營，餐飲特色則決定品牌吸引力。
李瓊瞭解到，「與任何商品一樣，在模式競爭之外，餐飲特色體驗很關鍵」。特色體驗就是服務的獨到性，即使是火鍋模式，你也會發現有呷哺這樣特色，也有小肥羊那樣特色，還有東來順的京味、海底撈的驚喜;呷哺對年輕人很有吸引力，小肥羊可能對家庭朋友聚會有吸引力，東來順可能對招待來京的朋友是一種美好體驗。
因此，即使是提供同類飲食，每個餐飲品牌也要做出獨特體驗。「那麼，如何才能在特色中做到與眾不同呢?」李瓊問。以俏江南為例，我給出了四點建議：
飲食口味：飲食口味是餐飲品牌的基本載體，可以說，沒有好的口味，即使服務很好，也很難長遠取得發展。比如，「在食物口味方面，俏江南的菜式比連鎖快餐廳更注重食物的口味，菜餚在色、香、味上相對更勝一籌。這就要求廚師的刀功、選料及廚藝更加精湛，相比連鎖快餐，增加了口感和視覺上(菜餚顏色的搭配)的享受」。
體驗環境：近十年中國消費的升級，更多程度上體現在「消費者對體驗的需求」，「在環境氣氛方面，俏江南比一般連鎖快餐廳注重環境氣氛，餐廳採用了西式餐廳的室內設計，更注重燈光、餐桌陳設等與環境的配合，因此多了一份幽雅、高格調的感覺」。
顧客服務：對於一般餐飲來言，通常理解的服務就是「端茶上菜」就可以了，其實不是，現在顧客對服務的基本要求在提高，服務員的一舉一動都決定了下一次客戶是否還會光顧。俏江南強調「所有員工包括公司廚房、保沽、行政、後勤等人員在內，都具有以顧客為中心的基本意識，顧客從踏進俏江南第一步起，到顧客離開俏江南的最後一刻，讓每一位就餐客人可以享受這裡獨有的專業貼心服務和卓越超凡用餐環境……」。而海底撈卻通過「創造超出顧客期望」的服務來獲取競爭優勢，這也是很好的服務營銷了。
文化體驗：文化體驗才是品牌源源傳播的核心元素，餐飲品牌的競爭最終是文化的競爭。俏江南的成功，在於成功地建立了融合中西文化的川菜體驗。在餐廳設計上，俏江南採用了西方餐廳的佈局、室內設計，配合中式的工藝擺設，及中國四川特色的麻辣、怪味、紅油、魚香的菜色，將四川的風味融合於中西文化的環境中。這種「中菜西吃」的獨特之處正是餐廳的特色。讓顧客在幽靜的西式用餐環境下，慢慢地品嚐特色川菜。這些具有中國色彩的川菜，配合西式高雅的用餐環境，讓顧客在用心去品嚐菜餚的同時，體驗中西文化的融合，這無疑建立起了獨特的融合中西文化的川菜體驗。
三、餐飲品牌：營銷為王。
在強手林立的今天，「酒香不怕巷子深」已成過去。對於餐飲品牌來說，一個店生意火爆不難，所有店火爆則並不容易。餐飲品牌的營銷，也是餐飲經營重中之重，李瓊越研究越冒汗。
「其實，從一開始餐飲模式定位，到後來選址、裝修和文化體驗，這些都是營銷」，孫巍娓娓道來。那麼，開了店以後怎麼營銷呢?
1、做好體驗，就是營銷：餐飲服務，體驗為上，沒有好的體驗，營銷就會蒼白無力。
即使一次營銷成功，吸引了很多顧客來店舖，但你很難吸引他們下一次再光顧店裡。這種沒有回頭客的經營，會造成營銷成本的上漲，長期很難可持續發展。餐飲業最大的未被滿足的需求，不是口味，而是服務。這一點，正好是海底撈成功的機會。味道只是海底撈成功的原因之一，更重要的原因是其與眾不同的服務。海底撈的老闆張勇曾表示，海底撈的服務特色就是「超出客戶預期」，而且「超額」的服務貫穿客戶用餐的始終。作為以服務為宗的服務企業，海底撈「永遠比客戶要求多一點」的服務宗旨確實值得借鑑。海底撈是怎麼做體驗的呢?舉個例子：去過這家火鍋店的人想必會留下深刻印象：你若沒有預定，踩著飯點去吃飯，幾乎都要排隊，一排就要半小時甚至一小時。到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鐘可能就讓人心煩了，在海底撈等候期間可以上網，下跳棋、象棋、圍棋、玩撲克牌，有的地方甚至還有麻將可打，瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和髮夾，以免頭髮垂落到食物裡;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在檯面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……「只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來，把我們給感動壞了。」這就是體驗營銷。
2、讓定價吸引人。
無論是公款消費還是個人消費，無論是工薪階層還是富翁，其實對價格都是有一定敏感度的。這個敏感度，就是是否「物有所值」，因為任何顧客心裡都有一桿秤。餐飲定價的原理，就是在顧客滿意上尋找利潤空間。一間餐廳，你要根據你的顧客的購買力來定價，來提供餐飲服務，這就是需求導向定價法。這種方法就是以顧客的需求為著眼點，看他在什麼情況下能夠接受你的價格。比如，顧客對你的餐飲服務能夠接受的價格大概是50元/人，超過50元他就會覺得太貴了，下次就很難再來，那你就應該把超過的部分贈送顧客，吸引他下一次來消費，這即是優惠券。對於一些招牌菜，可以根據淡季和人稀時推出來進行優惠活動，回饋新老客戶。對於一些街上食客常吃點的大菜，比如「水煮魚」，應該推出一個「驚喜價」，這一方面會吸引顧客，也會讓顧客覺得我們的菜「物美價廉」，給客戶留個好感，這會贏得口碑，增加回頭客。
3、如何吸引回頭客?
是否能把頭回客變成回頭客，體現了一個餐飲店的餐飲服務水準。把頭回客變成回頭客，
首先，要在餐飲店裡形成重視回頭客的氛圍，做好客戶檔案等基礎性工作。其次，還要在服務流程設計上採取具體措施：1)老客戶獎勵，發展會員計劃。員工需要激勵，客人更需要激勵。為了留住回頭客，必須根據連鎖加盟型餐飲店的實際情況推出切實可行，送菜打折優惠券都是手段。2)解決客人難題。餐飲店可能會因接待會議或經營旺季時，回頭客當天無位可訂，而不能在餐飲店就餐。這是對回頭客極大的傷害。3)儘量滿足頭回客需求。4)老菜開發新客戶，新菜留住老客戶。對於頭回客可以推薦餐飲店新菜和招牌菜，然後進行細緻周到的服務。老客戶希望吃到自己平常喜歡的菜品;但不能總是「老三樣」，還需要一些不斷推出的創新菜創造新鮮感。
4、如何三公里營銷?成為第一。
對於大多數餐飲店來說，主要顧客來自於周圍三公里的社區和商圈。因此，三公里營銷其實是營銷重中之重;做不好三公里營銷，其他任何手段都是空談。三公里營銷應該怎麼做?我覺得做到三點：1)飲食環境做到第一。現在消費者越來越重視餐飲的消費環境，去飯店不僅僅是為了吃，更多是為了第三空間體驗。我們發現食客越來越不好「伺候」了。這就是消費服務升級，抓住這一點，這一點會成為餐館增長點。競爭，就是比對手做得更好。2)菜品特色做到第一。不同的菜品都有自己的市場，只是各大菜系及跨界創新品類在市場中的比重不同。對於一個社區來說，也存在這種菜品品類的競爭。如何獲得競爭優勢?菜品做出特色，做到3公里獨一無二，這就是特色取勝。3)顧客關懷做到第一。餐廳也是社區的一分子，應該和社區互動起來，而不僅僅是個孤立的組織;優秀的餐飲品牌會通過顧客關懷系統長期和客戶互動起來，他們也會積極參與社區的一些事務，參與公益以支持社區的大小事。
5、如何社會化媒體營銷?
社會化媒體營銷是新鮮事物，越來越多的人使用這些新媒介，使得社會化媒體營銷顯得越發重要。隨著城市化加劇，人口的密度越來越高，為居民提供服務的餐廳也越來越多，很多餐廳就這樣淹沒在城市的各個角落。這也越發讓餐飲營銷難度加大，多即是少。社會化媒體營銷的本質是降低成本，降低品牌營銷成本。具體如何做呢?製造話題，吸引眼球。具體孫巍給三個建議：1)限時特價菜品。對於餐館具有吸引力的招牌菜可以推出某個時段特價菜品，吸引新老顧客的「搶」風暴，讓好消息在朋友圈轉動起來，包括微博、微信和餐飲LBS應用(如大眾點評網)。團購也是社會化的一種應用。2)贈送感動服務。吸引顧客到店以後，重點就要在服務上做出創新，服務營銷核心就是超出顧客期望，瞬間讓顧客感動的「淚流滿面」。海底撈的成功就在於此，不經意間超越了顧客對服務的期望，這無論誰也會感動的。客戶一感動，一定會把這種「驚喜」分享出去，也許是微博，也許是微信朋友圈，也許是在大眾點評網上給個好評，等等，這些就是社會化營銷。3)鼓勵顧客分享。鼓勵顧客分享，一定是分享」有價值的東西」，比如在微博發佈「我在海底撈」照片，這就會提高曝光率，同時會給社交朋友進行了一次推薦;比如在微信朋友圈分享「好好吃啊」各種菜品美圖，一定招來一批點評客，圍觀的力量超級大，無形的將餐飲品牌和美譽在社交圈推送出去了。對於這種分享，餐館可以贈送菜品、積累積分等等，這就形成了良性的循環。
四、餐飲品牌：連鎖為盾。
餐飲連鎖是餐飲品牌化之路，唯有連鎖才能真正打造一個品牌。
做不好連鎖，也就沒法打造強勢餐飲品牌。對於有志於打造強勢品牌的企業家來說，你從一開始就要考慮如何快速品牌連鎖。餐飲品牌做好連鎖，我覺得需要做好五個模式：
戰略模式：即餐飲品牌最近三年戰略和規劃。往哪發展?北方地區，還是南方地區，還是其他區域，這些都需要謀略設計。從哪裡突破?創業難，難在開始突破口的選取，餐飲開店也是如此。從北京開始建旗艦店好，還是從成都開始，這些都是需要周密的佈置。前五家店的佈局和成功運營，直接影響連鎖戰略的發展。
單店模式。做連鎖，目的就是複製成功的單店模式。標準化只是連鎖複製中一個元素，餐飲連鎖的本質不僅僅是標準化，而是「標準店模式」，我們要複製的是「單店模式」。既然是一個「單店模式」，因此一定是一個可持續發展的商業模式。餐飲「單店模式」要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店舖設計(面積、連鎖店品牌形象和內部裝飾)，營銷、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。
融資模式。成功模式如何一路複製下去?這是考量連鎖模式設計了，是直營還是加盟，這取決於資金籌備。如果連鎖總部能夠吸引資本聯姻，通常會選擇直營快速開店模式，這樣的好處是效率高、內部訣竅容易複製，比加盟店更有效率和管理。如果連鎖品牌資金匱乏，那就只能選擇加盟模式，解決擴張中的資金問題，輸入成功的單店模式。呷哺和小肥羊就是這兩種模式的代表。
人才模式。餐飲行業最大的發展瓶頸，實際是人才問題。一個優秀的餐飲品牌，需要三種人才：經營管理人才、廚房人才和服務人才。對於希望打造強勢品牌的連鎖企業來言，從一開始就要重視人才複製的機制和方法。企業連鎖學院是人才製造的最好模式，一方面訓練分類分層的人員，一方面讓這些學員參與公司運營，「干中學、入模子、幫扶帶」，輸入企業的文化。
營銷模式。連鎖品牌在營銷上常遇到的問題是，幾個店可以顧客火爆，但多開幾家店後發現生意客流不行了。這就是營銷問題。營銷問題需要用營銷模式去解決。一方面在選址上少失誤，另一方面就是要有系統化營銷模式。我具體談談營銷模式：1)要有三公里營銷計劃。2)利用CRM進行會員營銷。3)季節性促銷和客戶關懷。4)社會化口碑營銷。利用微信、微博等社交媒介，借來店的顧客傳遞品牌信息，分享好評中做好口碑營銷。
冰凍三尺，非一日之寒。
餐飲品牌的發展需要長期積累，一旦在模式上取得突破，未來的前途應該是不可估量。中國還缺少一百億的餐飲品牌，未來留給企業家想像的機會還很多，這是一片等待開墾的處女地。
(關於作者：孫巍，2010年度中國營銷傑出專家，中國業績增長方法論開創者，北京必宜華管理顧問公司董事長)
開飯店，搞餐飲，除了辛苦以外，還越來越艱難。怎樣走出傳統的侷限，實現餐飲業整體水平的提升，在贏利的基礎上提高行業素質，在進步的道路上越做越好？
診斷一：餐飲市場有多大
診斷二：如何讓飯店火起來
出品的關鍵是——味道！
味道的關鍵——調料
調料的關鍵——在適合的菜餚，加入適合的調料！
是最重要的。
廚藝呢？嚴重縮水嘍！
不信你考考他們，什麼是「麻辣口」、「酸甜口」？他們也許知道；但什麼是「鮮香口」？知道的甚至能做出來的，能做出來而不用味精之類替代品的，能有幾人？
現在的老闆們都在尋找新品種，廚師們也在鼓吹自己的「特色菜」。但是，下下功夫，耐住性子，把已經「隆重推出」的菜品的質量提高上去，才是根本。
化腐朽為神奇，本是中餐的要義。化神奇為腐朽——餐飲業界的同仁們，已經將中餐逼進了死胡同！
我們的老闆和廚師們整天琢磨的是，「烤鴨」已經賣到38元一套了，「對門兒」如果再降，我敢不敢再降？「甲魚」40元一隻？我敢賣8元！這是胡鬧，是「白玩」！這是本末倒置！
應該坐下來研究一下例如「尖椒土豆絲」放不放「蒜米」的問題？
如果不放，那「肉絲炒土豆絲」也不放嗎？
如果放，在什麼時候？先放還是後放？放菜裡還是隨盤走？
放多還是放少？紫皮蒜還是白皮蒜？鮮蒜還是干蒜？
不吃蒜的怎麼辦？原來吃現在不吃了又怎麼辦？
在這上面花多大力氣，就有多大收益。
不在這裡念真經、較實勁，就全是扯皮！
一分耕耘，一分收穫。做買賣、搞餐飲、做廚師，全是實打實的事，不能虛誇、不能胡鬧，更不能浮躁。不斷地研究人們的口味變化，有針對性地結合時令氣候、人們的年齡、職業特點等，在恪守「一菜一味，百菜百格」宗旨的基礎上，推陳出新，揚長避短——餐飲的生命就在這裡，餐飲的輝煌也就在這裡！
診斷三：怎樣控制好餐飲成本
顧客：咋的也比家裡貴，最少賺你一半兒錢。
老闆：先打折，後降價，還要抹零，這買賣沒法兒做了。
歌裡唱到：……還有傷，還有痛，還要走，還有我。
成本控制？這個詞許多做餐飲的恐怕聽都沒聽說過。
餐飲要發展，就要提供質優價廉的服務。如果顧客覺得沒有在家裡吃得實惠、吃得便宜，那就不可能將絕大多數中國人從家裡吸引出來，餐飲的大氣候就不能形成，餐飲的「大戲」就唱不起來。
要降價，要便宜，要實惠……
價格怎樣降下來？
怎麼也降不下來！因為成本太高——
先說原料。1999年的夏天，北方的菠菜賣到4元一斤，飯店裡的「麻仁菠菜」8元一盤，明擺著賠錢。你做不做？不做，是傷主顧；做吧，就是一個賠。這個菜賠了，那個菜賺了，這是收支平衡。但這個菜賠了，那個菜也不賺呢？那是虧損！
把菜單拿來，考考我們的老闆和廚師們，每個菜真正賠多少，每個菜真正賺多少？有誰能說得很清楚？「海米燒茄子」好吃，8元一盤也不貴。特別是北方的冬季，吃著挺實惠。但是夏天裡茄子都一毛錢一堆了，也是8元，這就讓人犯合計，覺得不平衡。和店家論理，店家說：「夏天茄子賤，但冬天貴呀？我們是講成本核算的。」噢！成本核算，一年做一回？那我們吃飯的，只好在夏天去吃一回，冬天別忘了再去一回，要不然就虧透了！
在原料採購上，我們憑的是經驗，是直覺，而不是科學。正確的採購、科學的成本核算，應該是以「海米燒茄子」或者「麻仁菠菜」這樣的菜為例，建立數學模型，為其它的菜餚提供參照，以此來把握整個青菜系列的成本核算，這就叫成本控制。依此類推，還可以建立蛋禽系列、海鮮系列、肉食系列等。現代大工業生產中，這種方法已經司空見慣了。可惜的是，我們搞餐飲的還在封建制農業生產的層面上徘徊。
再說加工。「茄子」的皮是要打的，「菠菜根」要不要？將它加工後白送給顧客行不行。不行，那顧客點的其它菜就少了。將它白送給顧客帶回家行不行？如果不能入菜，加工一下做「工作餐」行不行？沒有人動這番腦筋。於是，那花錢買的極具營養價值的「菠菜根」都倒掉了！
別說「菠菜根」了，有的老闆說：「我要是不在後廚安上『眼睛』，那幫玩藝兒不一定怎麼坑我呢！」
按正常營業狀況，幾天買一次豆油？一袋味精能做幾個菜？糖漿熬糊了的損失誰來賠？平時用水能不能也像「停水」時用得那麼省？煤氣是不是非得總開著……我們的老闆，累！老闆的兒子接班當老闆，還累！這不就是「管理」嘛！像這樣的「管理」能不累嗎？要想不累？也容易，你睜一隻眼，閉一隻眼就是了！至於成本核算嘛，算了！只要是掙到手的比浪費的多就不錯了！
再說烹調。烹調得用火，火用得省不省，是大學問。炒菜用武火，燉菜用文火，該大時大，該小時小，一天下來，就省了不少的開支。油倒進鍋裡是講斤兩的，不是隨便倒多少都行，倒多了炸東西時會溢出來，那溢出來的就浪費掉了。每一道菜，味精多少，醬油多少，糖多少，是以「克」計數的，不是大勺子一揮用多少都行的。做糖醋菜，糖放多了，放醋，醋多了，再放糖，糖再多了，再再放醋，最後因為沒有了「原汁」，也就吃不出什麼「原味兒」了。
再說傳菜。後廚的廚師和前廳的服務員這兩天「彆扭」，廚師炒的菜就是沒人傳，於是客人不耐煩退菜了。打發掉那服務員換了新的，不認識廚師炒的菜，客人都等不及了他還說「馬上就好」，其實是菜上錯了！這些幾乎每天都發生在我們眼皮底下的事情，不知我們是沒注意，還是真的沒辦法？至於那菜裡的蒼蠅、頭髮，甚至老鼠，我們卻是真的沒有看到有什麼好方法能夠杜絕！
一樣的老闆，一樣的廚師，一樣的日子，一樣的我和你……
在這裡，我們之所以向老闆和廚師們說這些事，是因為這些與我們每個消費者都息息相關——損失的、浪費的，都要計入成本，最後由我們消費者來承擔！
當然，你們應該知道，這一切和你們也是息息相關——你付出得多，得到的少。什麼時候根本得不到了，廚師走人，老闆回家！
這一切，和我們大家、和整個餐飲業關係極大！不進行成本控制，價格就下不來，價格下不來，吃飯的人就少，吃飯的人一少，就更加價，更加價就更沒有人來吃，飯店——「黃」了。
這樣的循環，是惡性的。
中國餐飲業的整體水平不在世界餐飲的水平面上，也就是說相對比較起來很落後。這種落後，我們舉一個例子就能說得很清楚——
有誰見過「加州牛肉麵」降過價？
「肯德雞」、「漢堡包」降過價嗎？
不錯，「漢堡包」送過相機，但你知道那上面的加價率嗎？它為什麼不送雨傘等平常大家能輕易算出那東西的實際價值的東西呢？
做買賣，就是要賺錢，而且要大賺！
牛肉麵的毛利率有人說是280%，還有人說是200%，但起碼是100%以上。即使這樣高的利潤，還是門庭若市，靠的是什麼？
我們這裡，先打折，後降價，還要抹零……這買賣沒法兒做了，是沒法兒做了！
落後的原因呢？當然有很多。但核心的一條是，我們的餐飲沒有現代化！特別是價格管理沒有現代化。
以漢堡包為例，從原料採購到初加工、深加工，全部採用現代成本核算體系，不允許什麼降低質量標準、吃回扣、浪費等事情發生。加工出來的成品，實行嚴格的管理標準：烤好的面包5分鐘內賣不出去就倒掉，為的是保證口味。於是，就要求服務員高度集中和高度負責。
這種管理方式和手段，其實就是現代工業企業管理在餐飲界的運用。對了，全部的秘密就在這裡，我們的落後也就在這裡。
就餐飲而後言，我們其實沒有比賣炊餅的武大走出多遠，我們還處於封建的自然經濟在自給自足的「發展」中，只是將農業化的餐飲貼上了「現代化」的標籤而已！
診斷四：餐飲價格——怎樣真正降下來
餐飲價格必須縮水，這是吸引消費、發展餐飲業的重要因素；
昂貴的房租，使餐飲背上沉重的十字架；
裝修費開支越來越大，最終都是要消費者來承擔的。
眼下，餐飲的價格已經在下降。原來，一瓶啤酒轉手加價一倍的情況不多了，甚至連酒吧之類的地方也都學乖了。中餐縮水、客房縮水、酒水縮水……春水流啊流，流到天邊無盡頭。
世界進入了微利時代。
價格在下調，調到消費者認可和滿意的程度，調到顧客盈門、流連忘返的地步，這是餐飲業盛大的節日——全世界都進入了微利時代。餐飲的縮水，是適應時代要求，尋求發展空間的必然結果。
但是，如果我們對目前的「降價」的原因稍做分析，就會發現問題並沒有這麼簡單。第一，公款吃喝的少了，個人花錢的當然要注重價格，必然要求餐飲降價，這是來自消費者的壓力。第二，各行各業都在縮水，餐飲也不能例外，這是經濟大環境的要求所至。第三，飯店越開越多，在同行業的競爭中求生存，不得不降價，這是不得已而為之。
這3個原因，都是來自於事物的外部，是「外因」起的作用，清一色的不得已而為之。其實，人們並沒有做好餐飲應該、早就應該做的一篇大文章——在企業內部改革，向管理要效益，在挖掘內部潛力上下工夫，降低成本，降低消耗，節約和減少費用開
把價格真正從應該降下來的地方降下來。
餐飲現在的降價，潛伏著一種危險，你降我也降，這是沒辦法；你不降了，我還降，這是「企業有後勁」；這樣降來降去，沒有個尺度，沒有什麼章法，就會傷元氣，動筋骨，最後兩敗甚至多敗俱傷。這種惡性競爭的狀況不根本改變，整個業界的發展都面臨著深刻的危機——誰也掙不到錢，血都沒了（還有人稱這為「沒子彈了」）還怎麼競爭？當然也就沒有了餐飲的發展，就更不用提有什麼大發展了。
為什麼現在飯店開不下去的那麼多？
為什麼新開了飯店的人的臉上並不那麼燦爛？
掙不著錢是一個原因，太辛苦是一個原因，太辛苦反而掙不到錢更是原因。
而另一方面，消費者仍然不滿意，吃飯前轉來轉去就想找一家便宜的，結果買單時還是連呼上當，當面發誓「從此不再來」。
是的，沒有把價格從應該降的地方降下來，仍然是要消費者來承擔，是老闆少掙點，這,決不是真正的降價。
在前一篇文章中，我們提到了降低成本和降低消耗的問題，那是餐飲業健康發展的一劑良藥。還有一大塊，那就是費用——如果解決好了，也是獲益非淺的。
先說房租。就目前房租而言，儘管也有某種程度的縮水，但還是貴了些。有意思的是，這很貴甚至昂貴的租金，並不是房主的一廂情願，而在某種程度上，是飯店經營者自己炒上去的——開飯店砌堆、總是往什麼「一條街」上湊，誰家生意火，就挨著誰家開——結果是洛陽紙貴，造成「不應有的經濟損失」。
「級差地租」是經濟學的一個概念，是說由於地點、地勢的不同而地租也就不同。如果你交的房租不是按客流量、回頭客率和翻檯率即經營業績來計算，而只是憑感覺、靠衝勁兒一咬牙一跺腳就「成交」了的，是看著別人賺了錢，我差哪兒的簡單推理來「拍板」的，你就違背了客觀的經濟規律。人，一旦違背了客觀規律，只憑主觀想像來辦事，其結果是要受客觀規律的懲罰的，不是嗎？
再說裝修費。裝修，是一筆不小的開支，而且現在的裝修都是不惜血本——越來越豪華，越來越奢侈，頻率也越來越快。你家新裝修了，我也得重裝；你家換門臉兒了，我不換怎麼成？那牆裡頭、地上面、棚下面，全是錢哪！再加上燈光效果、音響效果什麼的，硬是把老闆的口袋一次次掏個精光。
為什麼現在飯店出兌是那麼難？
一方強調，光裝修花的錢得多少？先後裝了3次又是多少錢？
另一方強調，你那得折舊！要不你都扒了去，反正我得重裝！
為什麼重裝？
沒什麼風格！
你能裝出什麼風格？
是的！儘管裝來修去，我們的飯店很少獨特風格的裝修，大部分是低水平重複，是在勞民傷財，但人們還是「明知山有虎，偏向虎山行」。最後是飛鳥各投林，落得個蒼茫茫大地真乾淨。
費用開支無計劃，缺乏有效的管理和監控，不能有效的分配和有計劃的分擔，造成費用開支失控和無休止的擴大，是使餐飲價格無法從根本上降下來的重要原因。
人們也在說，「該花的花，不該花的不花」。但哪些是該花的？不該花的是啥？「該省的省，不該省的不能省」。省的應是什麼？不應該省的又是什麼？
關於這一點，可是仁者見仁，智者見智了。我們看到的則常常是，裝修時，大把大把的錢往外拿，拿得老闆直咧嘴，但因為「那是該花的」，我們的老闆並不吝惜。裝修完了，廚師長找到老闆娘要幾塊抹布，領班也順便要點兒香皂，老闆娘說「能省就省吧！」
「 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。」
要說我們消費者其實是最講理的，只要你誠實，我們就買帳。你總是不在自己企業內部苦練內功，反而挖空心思琢磨和算計我們，我們當然要想方設法「反算計」。但算計來算計去，往往還是我們消費者吃虧，誰讓我們嘴饞呢？
餐飲消費在不斷增長，這是歷史趨勢。餐飲管理水平特別是價格管理水平一定要上去，這也是歷史的客觀規律要求。誰順應潮流，誰就獲勝；誰逆歷史潮流而動，誰就死亡。一句話，人們走出家門，到外面吃飯的將會越來越多，就看誰能把握住這個機會了！
於是，開源節流，清倉挖潛，這些現代工業生產上的理念對餐飲的現代化是否有用？
餐飲，如果不在成本控制和費用管理上將文章做足，面對著更加嚴峻的價格趨勢和更殘酷的競爭，你哪裡還有什麼後勁？
正常的有序競爭，不像我們這樣要降價就都降，誰不降也不成！降價一窩蜂，漲價又是一團糟，而是有升有降；該升的升，該降的降；該升的一定升上去，該降的一定降下來。這樣才構成了競爭的良性循環，是事物發展的本來面目。
成本、費用，這是兩座山，沉重地壓在餐飲業的頭上，是制約餐飲價格的瓶頸。不在這裡下功夫，便永遠也走不出陰影；不解決這兩筆最龐大的開支，誰都有可能「掉」進去出不來。
這，也許就是餐飲價格的秘密。
診斷五：餐飲管理——要以菜單為中心
餐飲管理，管什麼？有人強調：要選好和用好人；
菜單——是餐飲管理的中心；
餐飲的特色經營：有所為，有所不為。
做餐飲的，無論是星級飯店還是巷內酒吧，如果能在管理上做出特色，就會贏得眾多的顧客。
餐飲需要管理，而且要實行現代化管理。
餐飲管理，管什麼？
菜單——是餐飲管理的中心。
任何一個餐飲企業，從它運作的那一天起，就是從「菜單」開始的——在考察和立項階段，最重要的是經營內容的確立。中餐還是西餐？酒菜還是小吃？這其實就是菜單的運籌階段；從招聘到開業，最核心的仍然是圍繞著企業的經營內容即菜單而運作的，開小吃店怎麼能用大廚師？經營川菜的連服務員都是川妹子才好呢！從採購到加工，也全是圍繞著既定的菜單來操作；從顧客點菜開始到餐飲生產的全過程，服務的整個流程，更要緊緊地以菜單為核心來進行。也就是說，菜單——是餐飲企業存在的基礎。沒有菜單，就沒有餐飲。
為什麼有的企業在管理上井井有條，有秩序高效率，不出漏洞，很少事故？而有的企業卻疲於奔命，忙中出錯，服務指令和水準都大打折扣呢？沒有抓住菜單這個中心，是致命的一條。
菜單——是餐飲企業發展的基礎。一個餐飲企業，能不能根據市場的變化，及時地調整菜單？能不能根據消費者的需求不斷地推出新菜？而新菜的推出能否在保留傳統菜餚和特色菜的基礎上進行？這其實是衡量一個企業是否有後勁、有潛力、有張力的一個尺度。
而我們看到的則恰恰相反。
無論走進哪一家飯店，看到的菜單或是千篇一律，或是大同小異，很少有別出心裁的編排，更缺少出類拔粹的創意——
一問服務員：「你們這有什麼好吃的？」「我們這兒什麼都好吃！」
二問服務員：「特色菜有哪些？」「有不下幾十種呢！」
三問服務員：「你們廚師的拿手菜是什麼？」「別家會做的我們廚師都會！」「你想吃什麼我們都能做！」
這樣的飯店，能有生命力嗎？
都這樣做餐飲，行業怎麼能進步？
是啊，面對一群「自己都不知吃什麼才好」的顧客，遇上一個「自己也不知道自己哪裡不好」的飯店，再出來一個「吃什麼都不錯」的服務員，再碰上一個「做什麼都好吃」的廚師，這可是「糊塗神兒進了糊塗廟」，真正的「瞎吃」一氣了！
飯店開多了，人們選擇的機會就多了，在選擇的過程中，越來越成熟和越來越理智的消費者將逐漸將視點放在那些有特色、有內涵的飯店。
特色消費——是現代消費的趨勢。
好的菜單需要好的編排。
煎、炒、烹、炸，選一個為主，再輔以其它即可；溜、烤、涮、燉，強調一方面即成，沒有必要去追求「什麼都會」。因為「什麼都會」和「什麼都好」是兩回事！
遼、魯、粵、川，弄明白一個就不錯了，千萬不要面面俱到！因為那裡面隨便哪一個拿出來都夠咱們「發揚光大」到永遠的了，有取就有舍，貪多嚼不爛啊！
雞、鴨、魚、肉，要有主有從，要排列有序，不能一股腦兒地全上來，弄不好就是一盤兒盤兒地全剩下。
——「你總是心太軟，把所有問題都自己扛……」
看到我們飯店的櫥窗上、廣告裡「南北大菜，生猛海鮮」的「醒目」的同時又令人眼花繚亂的宣傳，你做何感想？
做餐飲的、開飯店的，你別忙著總去「考察」別人，「抽空」到自己的飯店裡，拿起菜單，點幾道菜，看看你那裡缺點兒啥？差在哪兒？
在很大程度上，很有可能的是——你在菜單上花的工夫太少！做的文章不多！
好的菜單需要好的創意。
從菜名到菜式，從菜別到菜價，需要挖空心思地挖掘，需要別具匠心地創造。作為一種寶貴的文化遺產，餐飲的革命，是在不斷的創新中走向輝煌的。
什麼是創意？就是要獨創出一種意境。人無我有，人有我新，人新我特，人特我廉。
什麼是菜單的創意？就是總要有「看家」的本領，要有「笑傲江湖」的能耐。
頭一回喝可口可樂，差一點吐在地上。後來喝得多了，幾天不喝還想得慌。它的配方被保密了多年，其實也沒有什麼特殊的成分。它的成功就在於，你說不上它是個什麼味，也說不上是用什麼做的，反正就是獨特的難以摹仿，獨特的無法假冒。這就把它與所有的飲料在涇渭分明、別具一格的意義上區別開來，然後獨樹一幟地風光下去。
可口可樂還能存在多久？
只是知道，它已經紅了很久，還將紅很久、很久……
紅燒肉有配方嗎？有獨特配方嗎？有誰也不能摹仿的、令客人讚不絕口的、總能保持一定質量標準的配方嗎？
狗不理包子到現在也沒有佔領全球市場，原因何在？
如果那裡面的豬肉都是上等的精肉，那裡面的麵粉都是來自相同的產地，那裡面的配料都由統一的標準規定，從合面的水到合餡的油都遵循一定的質量尺度，終於形成一種獨特的口味和口感，便終於可以打遍天下無敵手。
當然，單純地摹仿洋餐，不是出路。因為中餐和西餐在本質上有嚴格的不同——中餐講究復合味，西餐強調單純味。但是，西方人在餐飲經營的理念和方式上的確先進得很，我們最缺乏的就是他們在工業化大環境下形成的現代化理念。因為，我們的餐飲，其實到目前為止還沒有走出封建的農業化生產的藩籬。
特別是菜單——那照貓畫虎式的弄出來的不倫不類的菜單，那西施效顰式的「學」到手的不土不洋的菜單，那本來應該獨樹一幟的鶴立雞群的舉一反三的但其實都那麼雷同那麼老套那麼淺薄的菜單——其實已經反映和折射出我們的差距了，但我們不是面對這樣的差距，來自覺地修正和調整，卻恰恰在這裡忽略和放棄了。
做管理，要有重點。什麼都管，就是什麼都不管。
同樣，如果菜單上什麼都有，就其實是什麼都沒有。
有所為，有所不為，這個最簡單的道理，真正懂得的人不多。便總是虛張聲勢，總是故作高深，也便總是心猿意馬，總是不著邊際，總是畫虎不成反類犬。
診斷六：餐飲服務——理解品質管理的意義
肉包子裡的肉有多少？新鮮不新鮮？是好肉嗎？做得乾淨嗎……
臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
如前所述，餐飲的市場很大，但質次價高的現實已經嚴重地阻礙了整個業界的進步。餐飲要搞好，一是出品的質量，二是價格，第三就是服務。關於服務，人們已經談了很多，我們只想——
追問質量：肉包子裡的肉怎麼樣？雞蛋湯裡有多少雞蛋？什麼是湯？
上飯店吃飯，最想吃的和最怕吃的就是包子、餃子、餡餅之類的餡製品。因為在家裡做太麻煩，在外面吃又太危險。
明明是肉包子，但是餡有大有小。飯店包的混沌，裡面的「餡兒」其實就是用筷子一抿。
後來餡大起來了，但是都新鮮嗎？
如果將新鮮的和不新鮮的放在一起，你說是新鮮還是不新鮮？
即使新鮮，你敢說是好肉嗎？是血脖肉也行，裡面的囊腫拿出去了嗎？
拿出去了，是好好洗了再剁的嗎？絞肉機是新刷過的嗎？和餡的手洗了嗎？
是用清水洗的嗎？洗完手是用乾淨毛巾擦的嗎？
為了吃一頓包子，我們得問這麼多的「……嗎」？我們犯得著嗎？
是我們「窮講究」、「有毛病」嗎？
吃包子最好來碗湯。但是名為「雞蛋湯」的湯裡，究竟有多少雞蛋？一個雞蛋幾角錢，加上煤火費和所有的費用也超不過塊8角錢，但誰吃過一元錢一碗的雞蛋湯呢？
什麼是湯？菜譜上寫的是，各種骨頭熬製而成的曰「湯」，其它的只能叫做「水」或者「開水」罷了！
這樣來吃飯，不是太挑剔，而是有些成熟。
消費者越來越成熟，經營者如果不進步，只能被淘汰出局。
過去吃飯，能把肚子弄飽，讓嘴巴解饞就是標準。現在可沒那麼簡單了。筆者的一位朋友，每到飯店吃飯，總是要看那碗是不是用消毒櫃消過毒？然後，還要親自出馬用清水再洗幾遍，並且告訴我說，洗一洗，我看見那服務員用「白貓」洗完後也沒用清水洗就又拿上來了。我的這位朋友人很好，並不是挑剔的人，只是讓他看見了他不該看的事。
其實，在食品衛生標準中，洗碗的要求是一清二涮三漂洗的，飯店的洗碗池也是必須有3個，少一個都不行。而且有關部門還要求每個飯店必須有充足的消毒碗櫃，否則不能開業。
但消毒碗櫃是不是都在用？
品質管理，是台灣人管理的一種技術，是說就向檢驗一個人的道德品質一樣來實施管理。用在餐飲上，是說哪怕有一點點的紕漏，也會帶給客人極大的不快，甚至牴觸。這種不快和牴觸一旦超過「臨界點」，下次不來——就是人家最簡單的選擇，無論你怎樣「複雜」地改進和提高，人家反正是——不來了！
檢閱水平：臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
餐飲的質量標準值得憂慮，而服務水平上不去，又為餐飲業雪上加霜。
初看起來，如今的服務員，「學歷」在升級，「包裝」也越來越講究，臉上的笑容很燦爛，報菜名的聲音也蠻好聽，似乎可以了，別太難為了，不容易呀！
但是，如果我們「狠狠心」，稍微提高一點兒標準和尺度就會發現，他們身上缺少的，實在是太多了——
對餐飲服務工作發自內心的熱愛，才有發自內心的喜悅，那樣的笑容才愜意、才美！而滿腦子僱傭思想、湊和著幹一段再找別的工作的人，能笑得很甜嗎？
對顧客發自內心的歡迎，並以嫻熟的技巧和周到的服務讓顧客滿意，才是好的服務！而只會「讓座、倒茶、點菜、上菜、擺台」的「木頭似」的服務員，能做出好的服務嗎？
對業務精益求精，深諳顧客心理，懂得公關技術，將營養學、烹飪學知識在服務中發揮得淋漓盡致，這樣的服務員，我們有嗎？
老闆問:「哪有好的服務員？」「你想要什麼樣的？」「……」
沒尺度，沒標準，不考級，沒有高層次的培訓。有的就是年輕人的機靈勁兒和不機靈。
面對著一群就是不知道吃什麼才好的顧客，我們的服務員推薦的一定是海鮮、水產和山珍了！
面對著一群不知吃什麼好但還不肯多花錢吃推薦菜的顧客，我們的服務員開始有些不耐煩，然後是露出鄙夷，最後是不屑！
至於沒讀過多少書也實在是讀不進去而流露出來的粗俗，又在吃吃喝喝的場所中染上的市儈油滑，在餐飲界工作的我們的孩子們，其實很危險。
——舉手投足之間，流露出幽雅的潛質；言談話語之中，表現出博大的學識；服務與被服務之間，是一種高尚的審美關係。這樣的服務，這樣的服務員，就是飯店的搖錢樹，是一筆豐厚的無形資產，也是餐飲在人力資源上未來的希望！
審視品位：究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
一家飯店，哪怕是一個小吃部，能夠從經營理唸到行為識別再到形象識別，都能有自己獨特的「CI」，即企業形象系統，在競爭中獲勝，就是易如反掌了。
港台劇裡面說：「那家的叉燒包好，哪家的燒鵝好」。我們平日裡，令吃客最頭痛的是「上哪家飯店去好呢？」
不求形似，而求神似。
裝修得再豪華，佈置得更別緻，企業標識再醒目，但如果沒有骨子裡的溫馨，沒有實在意義上的「賓至如歸」，不能真正做到「童叟無欺」，提高品位？那就是一句空話！
即使達到這兩個要求，也不算是高品位。因為這樣的要求提出來的時間太久遠了，因為沒有誰能做到，也就變成一句客套話！因此也就沒有人去計較。因此，說和不說就沒什麼區別。
針對不同的顧客，提供不同營養、不同菜式的不同服務，並結合食療和藥膳，提供更高層次的服務，可以嗎？
對顧客喜歡吃而又確實對其有益的菜餚，能不能教其學會甚至到他的家裡去教或者利用電話、互聯網來教，怎麼樣？
顧客吃完飯，將本店的特色菜、傳統菜等編成的菜譜（錄像帶、光盤）奉送一本，如何？
再進一步，建立綠色食品基地，開設提供綠色食品及原料的飯店，那將大有可為。
永遠也不要忘記的是：餐飲是文化！是大文化！
將餐飲中的文化人為的沖淡，在低水平上重複，我們將愧對子孫。飲食文化的厚重，八大菜系的輝煌，已經面臨危機，我們再不能掉以輕心。
診斷七：餐飲經營體制——如何來一場真正的餐飲革命
中午，老闆對廚師說：客人反映你把鹽放多了。晚上，客人對老闆吼：你們的菜裡為什麼都不放鹽；
幾乎每個飯店的門前都寫有「招聘服務員」的啟事，甚至常年招貼。在所有勞動服務大軍中，服務員是流動性最強的一支；
餐飲企業在經營體制上要不要改革？如何改？
一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。開飯店的，很像當初的農民起義。特別是個體戶，打一聲呼哨，衝出一干人等，憑著江湖義氣和類似於幫會的作風，便大功告成。但這樣的場面和這樣的日子，不多，也不能維持，最終是「還有傷，還有痛，還要走，還有我……」
即使是國營大型餐飲企業甚至集團，到現在也沒有解決好經營體制上的諸多問題。
怎樣讓老闆和廚師坐在一條板凳上？
餐飲生產，在我國基本上還是以手工操作為主，從業人員應劃歸在小手工業者的範疇，包括服務員、廚師和管理人員在內，其生產方式仍然是建立在小農經濟基礎之上的粗放的經驗主義的，這就不能保證產品的質量體系和價格體系的完整和統一。
例如廚師做菜放不放鹽、放多少鹽、如何放鹽等類似的問題，基本上是憑廚師本人的意願和經驗。做老闆的呢，一般地只能通過與廚師處好關係來提高所謂的質量。也就是說，飯店的生產者和經營者之間，並沒有建立在現代管理科學和工業化理念下的現代企業制度。他們之間的關係，充其量是資本主義的僱傭關係。在有些地方，在很大程度上，則是封建主義的人身依附關係在現代的變種。在這樣的背景下，所謂的「餐飲現代化」，其實就是一句空話。
而就中餐而言，無論將來有多大的改革，廚師的手工操作還是取代不了的。手藝、絕活，即使是電腦和機器人也不能代替。這就不得不迫使人們思考這樣一個問題——老闆和廚師怎麼樣才能真正坐在一條板凳上，同心同德地把企業做好，共同把蛋糕做大，最後皆大歡喜？
不僅是老闆和廚師的問題，服務員的質量、水平和素質也是每一個老闆的「心病」。現在都在講向服務要效益，幾乎所有的「服務規程」中都有服務員要面帶「微笑」這樣的規定。就是這個「微笑」，怎麼能用「規定」來要求呢？而那種建立在在充分自信意義上的、出於對本職工作非常熱愛和對顧客特別尊重而綻露出來的微笑，誰真的見過嗎？
員工是企業的主人，餐飲企業裡的員工也是嗎？
員工是企業的主人，是老闆在嘴上說著玩呢還是真的要落在實處？
對企業實行股份制改造，作為投資者的老闆自然持大股（產權股），廚師可不可以以技術入股？服務員可不可以憑水平持股？管理人員可不可以憑貢獻和業績入股？大家在經營體制上共同承擔風險，共同享有利益，那種建立在共同經濟利益基礎之上的精誠團結和「利益驅動」，將為其企業的騰飛增添多少活力？
而像現在這樣，老闆的嘴裡常常念叼著「幹好就干，幹不好都給我走人！」在心裡常常想的是「誰誰誰，該換人了，某某某，該防備了！」實際上常常做的是，今天「裁人」，明天「換廚師」，後天「招聘新服務員」。如此說來，這企業的穩定發展怎麼保證？
而有些大中型餐飲企業目前進行的改革，包括股份制改造在內，是不是從餐飲的長期穩定和健康的發展為目的的？是不是真正調動了生產者和經營者的主動性、積極性和創造性，是否將他們真正作為（不是看成）企業的主人？如果不是，那就不是好的改革。
即使是個體戶，即使是小吃店，都有必要搞清這樣一個問題，即員工是為老闆干還是為自己幹？老闆給大家工錢，給得合理嗎？如果不合理，除了拍屁股走人以外還有什麼別的辦法？如果員工們頭拱地地為老闆拚命，老闆除了發給工資、獎金之外，還有沒有更好的形式？除了人身依附和僱傭關係以外，還有沒有更好的一種關係特別適合餐飲企業的發展？如果有，是什麼？
一句話，員工們可不可以因為在一個企業干的時間長，貢獻很大而擁有其「產權」因而可以同時擁有「所有權」和「經營權」？然後在「有奔頭」、「有亮兒」的驚喜中，在付出的勞動有很大補償甚至根本性的補償而終於「和老闆一起做老闆」的追求裡，將自己的青春和熱血獻給餐飲現代化這個偉大事業！
這，也許是解決目前餐飲企業普遍的不景氣的一個最好辦法。
如何讓服務員安心做下去？
以服務員為例，20歲左右的女青年，從服務員干起，在朝氣蓬勃中把青春和熱血貢獻給餐飲事業，這期間挨多少累，受多少氣，甚至被欺辱，我們暫且不提，單說靠端這碗飯就能出人頭地，實現人生的真正價值的，有多少？過去的餐飲，還曾經有服務員技術等級的評定，幹好了同樣可以評職稱、晉級，得到提拔和重用。
不知從什麼時候起，這一行的味道變了。「青春飯」這個詞的真正含義，指的是臉蛋兒和別的「什麼」，反正不是指服務技巧、服務技術和服務水平這些與餐飲業的發展息息相關的內容。挑選服務員的標準、培訓服務員的課程，老闆耳提面命的、領班面授機宜的，常常是和從根本上提高服務員的內在素質相背離而不是相統一。所以，當人們走進飯店，坐在座位上，接受到的服務總是不能讓人感到發自內心的滿意，無法作出由衷的讚嘆，而只能是打一聲哈哈：「這呀，就不錯啦！」或者誇一句：「還可以！」
在服務中運用社會學、心理學和公關學的知識，把營養學和烹飪學揉在一起，給顧客一種全面的整合的一流服務的感覺，並且在一舉手一投足、一顰一笑中給人以美的感受，以尊重顧客和自尊自愛為前提，在服務中形成主、顧之間正常的健康的和優異的人際關係，這才是餐飲業在服務員這個方面要念的一本「真經」。
如今市場經濟的發展，已經讓許多人明白了這樣一個道理，做買賣，搞餐飲，再不能靠邪門歪道，也不能憑僥倖撞大運，而要靠腳踏實地，靠真抓實幹。
而真的要想幹成、幹好一件事情，靠一個人的力量已非可能。一個好漢三個幫，是有道理的。問題的關鍵在於，幫什麼？怎麼幫？如何幫？像現在這種幫法成不成？人家幫了你，而且盡了全力，你的回報是什麼？你能不能反過來從根本上和最重要的方面也幫人家一把？人家幫你成了事業，儼然企業家，你把你的企業分給他一些，可以嗎？
鋼鐵大王卡耐基的話很耐人尋味：「你可以把我的工廠、設備、資金全都拿走，靠我手下的這些弟兄，不出3年，我還能成為鋼鐵大王。」
這是一種大度，也是一種膽識，更是一種智慧——人家分得清哪頭輕哪頭沉，知道什麼更重要！
可惜，我們缺少的，恰恰是這一點。
有一個百思不得其解的問題：為什麼外國人做買賣經常是合著伙做，而且越做大越合夥甚至兼併（不是吞併）？而我們做買賣起初能合夥然後不能再然後越大越不能，甚至夫妻反目、父子成仇？
這個問題不解決，所謂餐飲這個特殊產業的發展，就必然面臨著它自己給自己帶來的困擾——產業越大，就越有可能走向衰落……
這樣的例子，已經明擺在那裡。
不想重蹈覆轍的，只有走改革的路。2011年，我們公司搬到望京，公司附近有一個中等規模的商業中心。這個商業中心靠近五環，附近沒有地鐵，但在公共汽車四站範圍內有幾個居民區、公寓樓、一個中學和一大排寫字樓包括葉青、洛娃、啟明、數碼港、摩托羅拉大廈、瑞創、愛立信、雙鶴等望京工業園區。附近隔街還有一個六佰本和樂天瑪特。樂天瑪特有班車定期接送，涵蓋範圍不出望京。
我們公司除了食堂，附近沒有任何餐館，所以員工在中午會搭乘公司的短途班車前往商業中心就餐，固定時間往返各兩班，或者坐公共汽車三站，但等候時間比較長，或者打車。春夏還可以騎公司出租的自行車去，大約要騎十分鐘。
商業中心一樓的快餐店更換比較頻繁。大約在2011年底，我去吃飯的時候，發現在裡面新開了一家店，名字叫London Pie，裡面賣的是英式pie。店面大約是三十五平米，三分之一是櫃檯，三分之二擺放著不鏽鋼就餐桌椅。
我看到這個店，非常高興。因為我曾經在新西蘭留學，每天早上都會在租房附近買一個Pie當早餐，特別喜歡這種食物。回國以後，一直沒什麼機會吃到。北京雖然也有，但犯不上特意去吃。現在居然在公司附近發現有這東西賣，我自然欣喜若狂。我進去店裡，點了一個派，十五塊錢，如果多加一杯飲料，則需要多交兩塊，總共算下來十七塊。不算便宜，但也不算貴。不過派的味道非常正，起酥極棒，就是我在新西蘭吃的那種味道。
我一邊吃一邊觀察環境，店裡除了我幾乎沒人。服務員有兩個，但櫃檯後只有冰箱和微波爐，沒有任何廚房設備。
第二天我又去了一次，店裡還是沒人，服務員百無聊賴地閒聊著，櫃檯後多了一個跟我年級差不多大的男性。我照例買了一個派加一杯飲料，坐下來慢慢吃。那位男性走出來，跟我閒聊。我這才知道，他就是這家店的老闆，曾經在英國留學，和我一樣，回國以後他也懷念Pie的味道，所以特意投資搞了這麼一家店。店裡沒地方擺廚房，pie都是在別處做好運過來的。我問他這是連鎖店?他說不是。
兩個星期之後，我發現了一個危險的事實。每次我去的時候都是中午，但這家店除了我卻幾乎沒客人，我意識到，如果繼續放任店主這麼經營下去的話，我將會失去它。
下一週，我趁著店主在店裡，跟他進行了一次談話。店主看起來也很苦惱，他坦誠地說開業一週以來，幾乎沒什麼生意，也就賣出去不到三十個Pie，而且像我這樣的回頭客基本沒有。
他開店的初衷想的很好，pie算是英國食物裡的異類，它居然很好吃，而且無論是裡面的餡兒還是起酥皮，都挺符合中國人的口味。開業以後，大家一定覺得又新鮮又好吃，蜂擁而來。但現實比他想像殘酷得多。
「你太一廂情願了。」我直接指出他的錯誤。這個錯誤是許多開餐飲店和做市場營銷的人最經常犯的：把自己的好惡當成目標群體分析。
他沒有對目標群體做任何分析，甚至不知道自己的目標群體是什麼，只是一廂情願地認為所有人都會和他、和我一樣對pie有著痴迷。
而且從他的介紹裡，我又看出另外一個錯誤，這個錯誤也是許多搞市場營銷的人最愛犯的錯誤：把產品特點當成目標群體分析
我聽他講了十多分鐘開店理念，其中大部分時間是在分析他的產品。這個pie的起酥有多棒，這個pie的餡有多好，這個pie的烘焙是請的名師云云。
是的，產品特點很重要，這是一切的本源。但是如果產品特點和目標群體完全不搭配的話，再完美也沒意義。有一句話：「媚眼拋給瞎子看。」 其實就是一個很好的案例。媚眼是很誘人的，但目標群體是瞎子的話，那麼這個媚眼是鳳姐還是林志玲拋來的，根本沒任何區別。如果我們想誘惑他，就要明白他最敏感的是觸覺和聽覺，我們派去的姑娘不一定漂亮，但聲音一定要好聽，手指一定要細嫩。
我告訴他：「你的開店理念，就是在拋媚眼給瞎子看。」 他有點不服氣。我指了指空蕩蕩的店裡：「這就是證明。」
出於對他做出美味pie的敬意，我為他做了一次免費的營銷諮詢分析。
首先從大環境來說。這個商業中心附近屬於准CBD商圈+小居民區的封閉式復合環境。它是以寫字樓和工業園為主體，附近居民區不少，但規模都不大。也就是說，中午白領將是光顧這裡的絕對主力，到了晚上，居民會佔到大頭。
「封閉」的意思是，在商業中心方圓兩公里的範圍內，沒有地鐵，公車線路也不多，走路出去太遠，打車出去到望京商業街或嘉茂這兩個商業點，又有些浪費。當然，白領會有私家車，但每一家公司的停車位都非常緊張，很少有人願意為了一頓中午的工作餐把車開出去，捨棄寶貴的停車位。
換句話說，封閉的意思是，區域內消費者缺乏離開的意願，離開的方式要麼麻煩，要麼不經濟，外出圈外就餐的意願不會特別強烈。他們只願意步行五分鐘或者坐公車三、四站——恰好是一個人外出工作餐所願意承受的時間與麻煩成本的極限。在這個距離內，商業中心只有一個對手六佰本，而且後者的入口和商舖排列位置非常不友善——這讓它形成一個小小的壟斷。
「這很好啊，說明消費者忠誠。」 店主說。但我打斷了他的美夢，糾正了他的第三個常見錯誤：以為地段決定一切。
地段很重要，但單獨指望地段能帶來收益，純屬妄想。那種「無論賣什麼都火」的地段是不存在的。他需要的是進一步市場細分。
這個商業中心的佈局很精妙。它分成五層，頂層四層是中、高檔餐廳比如毛家菜、渝湘匯等，三層、二層是家樂福，一層是一圈快餐性質的店如漢堡王、味千、小火鍋、南粥北面、木桶三國等。地下一層是電影院，電影院旁邊是一圈冰淇淋店和甜品店。一、二、三層還夾雜著一些小商舖。這裡每一層的目標客戶都是經過細分過的。附近公司如果想找一個體面的地方招待客戶，可以選擇四層，有電梯直通。白領的工作餐都是去一層，附近居民買東西都去家樂福，情侶們約會的話，可以直接下B1，不必擔心被其他層的顧客打擾到。
你的目標客戶大群，應該是這些吃工作餐的白領。他們收入適中，願意承受貴一點的價格，而且對西式食物接受度很高。更重要的是，他們的數量是最大的。
這一個客戶群體在中午對飯店的選擇，有四個標準：一是快速，二是美味，三是經濟，四是方便。(我經常在公司聽到的對話是：A：走，哥兒幾個中午哪吃去?B：XXX吧，那兒有地方，咱們都能坐下。)Longdon Pie面臨的競爭是非常殘酷的。一層的快餐店非常多，在這個弱肉強食的世界，這四個標準是生死存亡之道，滿足的越多，生存能力越強。
「我的Pie從下單到顧客吃到，只要一分鐘。這是我的優勢。」店主開始自作主張地分析。我點頭，贊同他的意見。
「而且我的pie很好吃，美味這個標準也有了。」
我很快打破了他的美夢：「你覺得有多少中國人喜歡吃pie?不，是有多少中國人吃過pie?不，是有多少中國人知道有pie這麼個東西?」
他回答不出來。
這是他的第四個錯誤：只推產品而忽略市場培育
中國人壓根不瞭解pie是什麼東西，部分人略有耳聞，很少有人吃過，像我和他這樣的狂熱愛好者更是少數。我給我的同事推薦這家店的時候，他們的第一反應往往是「那是什麼東西?」
對於餐飲業來說，熟吃永遠比生吃好。一個人的飲食習慣是很難改變的，大部分人總是傾向於選擇自己熟悉的館子和食物，追求獵奇食物只是少數勇敢者的遊戲。更何況——這還是來自英國。
最不能容忍的是，店主自己居然沒有採取任何舉動來解釋、來宣傳，只是枯坐在店裡等著人主動上門。這家店別說「美味」，就連「認知(aware)」這個標準都沒達到，門可羅雀實在是再正常不過。推廣和營銷，永遠不可以只和產品相關，要從大處著眼，往往才能培育出接受度高的市場。
然後我繼續打擊他。
你的價格定位也有問題。我花十五塊買一塊派，OK，這個價格我可以承受，但這一塊派我吃不飽，可吃兩塊我就要花三十塊，這就有點貴了，何況我又吃不下兩塊，剩下的部分又沒法分給別人吃。你為什麼不設置一些套餐優惠呢?
可我的店很方便吧?很容易找到座位跟朋友起吃啊。
我伸出三根手指：1，你的方便只是假象，本質上是因為生意不好。2 你的椅子是高腳硬面還沒靠背，坐著不舒服，純不鏽鋼的色澤又特別冷，一副不願意讓人坐久的嘴臉。3 你居然不準備餐巾紙。pie的表面是起酥的，起酥好吃，但會掉落大量的酥渣，一個Pie吃完，桌面上會落一層，弄得衣服上手上全都是。沒餐巾紙擦，你讓顧客怎怎麼辦?
我又豎起一根：我忘了說了，你還犯了一個錯誤，服務員居然從來不問我你是堂吃還是帶走。Pie是適合外帶的食物，你把它當成一個完全的堂吃店，這完全違背消費者心理。我坐下來吃飯，那肯定得要吃些正式的東西，而pie這種東西看起來根本就不夠正式。幾個人圍坐在桌子上捧著pie吃，是件挺傻的事。你的店舖定位和你的食物特點根本弄擰了。
可肯德基麥當勞和漢堡王也是這麼做的呀。他試圖爭辯。
沒錯，只要你有那麼多錢和那麼多耐心。
他不說話了。
我順勢開始給他提出建議：
所以你首先要調整的，是店面。你現在的店面裝潢就是個低檔次的快餐店，在這個層面，你是沒辦法跟其他人競爭的。你要把它打造成一個高端時尚西點店。類似於貝爾爸爸或DQ那種，泡芙也不是中國人所熟知的東西，但貝爾爸爸走的風格就很有范兒，實際價格卻不算貴。你給消費者灌輸的心理預期，不是來這裡哄飽肚子，而是來這裡體驗一下異國風情食物。London Pie這個名字又難聽又冷漠，和英國人差不多，要改個名字，還要帶一句口號。
定位決定了，你最要緊的工作，就是迅速打出符合這個定位的知名度，讓大家對pie有所認知。印製一些宣傳單頁，宣傳的主基調是英倫風，哈利波特風，但絕不要明確提英國兩個字——那只會起到反作用——而是強調國際化。
這些宣傳的發行渠道有兩條。最重要的一條是公司門口。你不能等公司白領上門，而是主動出擊。商業中心附近的寫字樓每天早上八點一刻到九點之間，會有大量班車抵達。這段時間是白領們最集中而且最飢餓的時候，雇幾個小工拿著宣傳單頁等在班車點，車來了，就站在車門旁邊發，效果最好。
二是地下電影院。去看電影的以情侶居多，他們一般沒時間坐下來慢慢吃。女方可能會買冰淇淋爆米花，男方需要的是一些耐餓好吃又快速的東西。而且跟女朋友約會，去吃肉夾饃有點掉價，如果是英倫西點的話，感覺就大不同了。所以你的店雖然在一樓，但在電影院和商業中心門口一定要擺出牌子來，寫明特點和位置，讓所有看電影的人都知道你的存在。
當然，其他一些常規的小手段是必不可少的。比如在每一棟寫字樓外搞一次試吃活動，或者贈送一些免費券。另外這附近外企多，外國人很多，職位不低，針對他們做進一步市場細分，可以制訂專屬的英文宣傳計劃。他們不僅自己對pie的接受度高——家鄉的食物嘛——而且還會帶動許多中國人下屬前來。
然後我建議他取消堂吃，改成外帶，只保留櫃檯就夠了。pie這種東西，從本質上來說就不是正襟危坐吃的東西，取消堂吃一來可以削減成本，二來可以讓特色更鮮明一些。當然，可以稍微擺幾張小桌椅在附近，但不必特意設置了。省下來的成本，可以適當考慮遞送外賣。商業中心輻射範圍兩公里內的外賣需求非常多，大多是公司中午開會臨時叫餐，遞送距離又短，非常適合考慮這種模式。
另外菜式可以再增加一些，讓顧客感覺選擇餘地更多。主食不用動，目前店裡的pie有七、八種，已經足夠了，可加些比如沙拉、烤腸、洋蔥圈、馬芬什麼的簡單小吃，但切記別做雜了。烤羊肉串、驢打滾什麼的別賣，否則顧客對這家店的認知就混亂了。還有，別忘了送餐巾紙……
我跟他拉拉雜雜說了半天，沒用什麼工具，也沒畫什麼圖表或PPT，但中心意思只有一個：不分析清楚目標群體的行為模式，一切都是白扯。我是真心想幫他，因為我愛吃Pie，我怕它倒了。
如果是一部電影，接下來應該是店主幡然醒悟，依計而行，終獲成功。我不確定我的方案會不會大熱，但至少會比現狀好許多。可惜現實沒電影戲劇性那麼強。我說完以後，店主點頭稱是，但在接下來的一個月內，我沒看到什任何改變的跡象。緊接著我出了一次長差，回來以後，看到這家店和店主一起消失了，被一家叫做「找茶」的店舖取代。
這時候，我發現我也犯了市場營銷人員最經常犯的一個錯誤：如果你不負責執行的話，不要跟產品的人講太多，他們總不會聽。
戴勝益是應邀在第二屆華人家族企業年度論壇上演講時，提到王品的上述規定。據與會的浙江大學管理學院副院長陳凌指出，全球90%企業是家族企業，500強企業中也有40%是家族企業，但全球只有13%的家族企業能傳至第三代，說明接班是家族企業經營常面臨的問題。
為解決接班問題，王品訂立了非親條款，禁止三職等以上主管任用四等親以內的親戚。此外，王品還有「五不」政策，包括不買賣股票(包括王品的股票)、不能有政治傾向、不交際應酬、不做業外投資，以及不貸款。
戴勝益強調，王品這一連串「慘無人道」的規定，都是由員工投票決定的共同規範，目的是確保員工全心全意服務客戶、照顧同仁，沒有後路。
他說，家族企業為了接班，往往讓兒女在企業裡擔任董事長特別助理，以帶在身邊學習。但他認為，對內，這對一路跟著自己打拚的員工並不公平，使他們晉陞的前景大為失色;對外，採購商和客戶也會因為其接班人身份而另眼相待，造成經營上的許多問題。
因此，他兒子在初中二年級時，王品就訂了非親條款，他兒子從小就知道自己不可能進王品。現在他兒子在松江路開背包客旅館，還在美國讀書的女兒也寫了創業計劃，準備將來開花店。
小型餐飲業扎堆，開一家成功的餐飲店如何起步？開業前期最需要注意的問題是什麼？如何發展連鎖？
以下是一位餐飲行業創業者對師兄提出了自己的難題：小型餐飲業如何做連鎖?「黑馬師兄」云南云海肴創始人趙晗結合自己的行業經驗給出了專業性的解答。
【餐飲行業創業者 王元勛】
問：
想在太原開餃子店，20—30平方那種，後期想發展連鎖，請問1.加工生產餃子這塊放店裡好，還是另外找地方單獨加工好，自己找員工做還是外包好?2.第一個店開業前需要注意些什麼事情?3.這個項目後期發展怎麼樣，如果想做連鎖的話最重要的困難是什麼?萬分感謝!期待您的回覆。
【云南云海肴創始人 趙晗】
答：
1、早期一來肯定前店後廠經濟性最好，第一個店可以租大些，相當於前面幾個店的中央廚房。要想掌握核心技術，必須一來自己找人包，一是質量控制要求，二是掌握完核心技術和關鍵控制點了，再外包，不然和賣速凍餃子沒有區別。
2、第一個店，對於餐飲零售來說，最重要的三件事，選址、選址、還是選址。(北上深互聯網程度高和人口密集大的城市，早期一兩個店，選址相對可以要求低些)
3、餐飲是一個營運難度很大的生意，所以做好管理抓好營運，在一個城市一個區域深耕，開很多店都會活的不錯的，但若要全國發展異地擴展，餃子連鎖這個品類，一是運營管理難度很大，二是已經有大娘水餃、老娘舅一類更知名品牌的挑戰，三是餃子這個產品的食品行業涉足很深，你需要思考客戶為什麼不直接買速凍餃子自己做，而要到店消費?超市的凍餃品牌會不會自己開店?7.11賣關東煮了，會不會賣餃子?自己容易做的東西，別人做起來也容易。
| ||||||
坐在東京都繁華港區的愛宕綠丘森大廈最高樓層，東京鐵塔、富士山、銀座夜景等盡收眼底。這裡是有「日本餐飲界LV」之稱的Y's table公司，旗下的XEX餐廳。 除了食物，這裡更講究服務、用餐氣氛、環境裝潢，甚至提供直升機接送，成為名流富豪常造訪之地。包括美國前任總統柯林頓、電影明星李奧納多狄卡皮歐、歌手濱崎步，皆曾是座上賓。 現在，Y's table即將進軍台灣市場，二○一四年一月就會開第一家店。然而這次要開的不是該集團中的頂級品牌，而是旗下走平價路線的義大利餐廳，進駐微風廣場地下一樓。 曾任欣葉餐飲集團執行長、現為寒舍餐旅集團副總經理施劭偉表示，如果他要進軍美國市場，一定會選集團內最高檔的品牌，並且把單價拉高，打開品牌知名度後，其他價位品牌要向下延伸也相對容易。 Y's table卻反其道而行。他們究竟在想什麼？ 從披薩到燒肉都賣多元開店，營業額四年增倍 「經營餐廳要有彈性、要多樣化才是business（事業）的道理。」接受本刊專訪的Y's table創辦人暨社長金山精三郎，點出他的經營之道。 今年六十八歲的金山精三郎，早年以經營高級餐廳起家，他創立的XEX餐廳，走頂級路線，從食材到裝潢都十分講究，並提供客製化的桌邊服務；專門開設於東京六本木、代官山等高級地段，單一家餐廳最高年營收可達十三億日圓（約合新台幣三億七千萬元）。 一次機緣下，金山認識了義、日混血的主廚莎瓦多利．科莫（Salvatore Cuomo），於是請他來負責義式料理，後來將其獨立出來，以其名成立義大利餐廳，並陸續開發出義大利披薩、bar、燒肉、鐵板燒等多元形式。 靠著如變形蟲般發展多樣化餐飲事業，Y's table營業額從二○○六年的七十四億日圓，一路成長至二○一○年的高峰一百五十億日圓，四年成長一倍。 但是，Y's table在開拓海外市場時卻踢到鐵板。二○○五年，該公司進軍台灣，選在全台位置和租金都是最高的台北一○一大樓，一口氣租下八十五和八十六樓兩層樓各半，預計開設其最擅長的高級餐廳。結果，因大樓管制烹飪方法等問題，過了半年仍無法順利協調，最後決定撤出，損失約一億日圓。 到大陸展店曾踢鐵板不熟市場，獲利不如預期 金山精三郎於是決定轉戰上海，進駐當時為全中國第一高樓的上海環球金融中心，同樣引進其最擅長的高級餐廳。但之後才發現，主要客層中，只有二○％是大陸當地人，其他多為台灣、日本、西方人，導致業績不穩定，獲利不如預期。 科莫表示，中國當地目前喜歡的奢華感，和日本企業認知不同，而他們擅長提供的細緻服務品質，也不是當地人最重視的。 此外，Y's table進軍上海採全部獨資方式，因此「凡事都自己來」。為了維持菜色穩定，從日本派駐十幾位大廚到上海工作，成本大增。而不夠了解當地市場，是造成Y's table如今經營上海市場進退維谷的主因，「這是我們犯過最大的錯誤。」 跟台灣在地業者結盟經營和技術控管都顧得到 所以，此次Y's table重新進軍台灣，選擇與本地業者結盟，和微風以合資方式成立新公司，由Y's table占七成股份，負責主導餐廳整體與菜色規畫、提供經營know-how等；而持股三成的微風則負責選點、招募人員、宣傳等，發揮通路優勢及行銷專長，雙方資源剛好互補。 微風集團副總裁岡一郎說，過去也曾引進日本餐飲品牌，如湯布院烏龍麵或丸壽司等，但因為對方都是日本小公司，後來無力擴充而撤出，變成微風百分百持股後，少了日方技術支援，「畢竟我們是百貨通路商，開餐廳做菜，還是需要專業的人去做。」 所以，這一次他選擇和大公司合作，二○一四、一五年還會有新店開幕的微風，也正須引進更多特色餐飲品牌，「我們希望找的是，在國外很強、國內沒有的餐廳品牌！」 Y's table執行董事船曳睦雄指出，過去公司經營海外市場有兩種策略，在上海採取獨資方式，雖可掌握全部決定權，但缺點是無法了解當地現況。而在韓國採授權加盟，品牌與技術輸出後，收取總營業額三％到五％費用做為品牌權利金，「就算做得很好，我們也只能賺一點點，」綜合以往經驗，他認為和當地業者合資，「兩種好處都可以得到」。岡一郎表示，雙方都有投注資金，所以都會用心經營。 即使如此，先前經驗還是讓Y's table對海外投資更加謹慎，所以這次來台，從平價品牌開始。科莫強調，「開一家高檔餐廳，從訓練人員開始，至少要三年，但是開平價的店只要三個月。」不但資金、風險小，也先為未來的高檔餐廳鋪路，培訓人才。他解釋，頂級服務必須非常細緻，無法速成，而餐飲服務業人才需要在地化，不可能都從日本當地輸出。 然而，Y's table並未放棄中國市場，在金山的藍圖裡，把台灣當成練兵重地，「台灣人對日本的接受度高，溝通方便；而且，只有台灣人懂得大陸人在想什麼，」金山說，希望和微風一起做好台灣市場，未來可能一起拓展海外。這不只是Y's table拓展海外市場、再度進軍台灣的故事，也能讓台灣業者從中找到自己的機會點。 | ||||||