📖 ZKIZ Archives

三月，《時代》（Time）警告，以大份量為號召的量販店可能會終結在千禧世代手上，其中又以美國第二大零售商好市多（Costco）最該提高警覺！

《時代》主張，量販業的主力客群是千禧世代的父母輩，因為他們習慣住在郊區，買車代步，量販店的商業模式恰恰是順應這種生活形態而生。不過，現年十八歲至三十四歲的千禧世代卻喜歡在市區租房、搭捷運或走路，大份量包裝變成是生活一大負擔。

若從股價漲跌觀察產業變化，近半年來，三大量販業者沃爾瑪（Wal-Mart）、好市多與塔吉特（Target）確實都個別下跌約二％、四％、八％，儘管好市多稱不上資優生，但也不是墊底，《時代》卻特別看壞它的前景，最主要的原因是它不費心經營社群。

統計顯示，有三千四百萬名粉絲在沃爾瑪的臉書上按讚，而且它還依據事業部性質推出七個推特帳號，讓顧客可以在發現問題的第一時間內找對部門反映；塔吉特的臉書累計二千二百萬個讚，也和圖片社群網站釘趣（Pinterest）合推精選商品；相較之下，好市多只被按了一百多萬個讚，推特帳號更是失效已久。

沃爾瑪恐輸在「品行」差

只不過，這篇用字強烈的文章似乎說服力不夠，財經網站上有不少人反對，分析師直指，《時代》忽略一個重點：從歷史軌跡來看，每個世代多半是在進入結婚、生子的人生階段後，才會考慮往空間更大的郊區移動、置產。千禧世代還沒來到這個時刻。

此外，好市多的社群冷淡症也不代表它沒看到千禧世代的需求：它是三家量販超市裡品德最優的模範生。公共議題研究員桂爾（Kathleen Geier）評論，好市多善待員工是它最大的資本，特別是凸顯龍頭沃爾瑪不厚道的形象，讓公民意識強烈的年輕消費者知道「我們是可以有選擇的。」

千禧世代被形容為「史上最精明的消費世代」，《富比世》分析，最主要的原因是他們雖然喜歡便宜、方便的產品，卻更把製造過程是否合乎人道、環保放在第一順位。沃爾瑪和塔吉特的粉絲數遠勝好市多幾十倍，卻缺乏「道德溢價」，桂爾建議：「從頭投資員工也許是個新選擇。」

好市多 到底在賣什麼？

它只賣別人十分之一品項，客人卻從開門排到關店；它從不打廣告，還要收年費，但每10個人就有１人甘願成為會員；它徹底執行「賺少一點」戰略，營業額卻衝到同業第一。

在電子商務大行其道的年代，實體通路的台灣好市多逆風而行，登上台灣量販業龍頭寶座，我們為您揭開好市多大賣的祕密！

撰文‧劉俞青 研究員‧黃家慧 攝影‧吳東岳這是一個神奇的賣場！當所有的老闆都在追求毛利率不斷成長之際，只有在這個賣場裡，業者整天在想如何可以「賺少一點」，今年毛利率一○％，明年能不能只賺九．五％，後年賺九％就好？

當所有的業者都在錙銖必較，希望cost down的年代，只有在這裡，給消費者試吃不計成本，唯一的指令是，「再大塊一點」、「再多給一點」。

當許多賣場都設下門檻，要求「退換貨只限七天之內」，甚至頻頻刁難之際，只有在這裡，退貨不問原因、不限時間，重點是，只要「你不滿意」，就隨時可以退貨。

這裡像是一個把許多行銷企管理論反其道而行的異想世界；賣的是來自全世界的商品，除了好品質，更要求最漂亮的價格，他們不是在賣「便宜貨」，而是要給消費者「最高價值」的商品。

如果，你還不知道這個賣場在哪裡，那麼，歡迎來到台灣好市多（COSTCO）。

年創六百億營業額 台灣量販業新龍頭「我們最多的客訴就是，消費者抱怨排隊排太久，這一點，好市多深感抱歉。」台灣好市多總經理張嗣漢一開口，就先道歉。

因為毛利率不斷被壓縮、再壓縮，換來的，就是滿坑滿谷的消費排隊人潮。精打細算的消費者，從白天到晚上，從星期一到星期天，不斷湧進台灣好市多，停車場在每天開店十分鐘之後，就宣告客滿，業績不斷創下新高。二○一四年，台灣好市多的業績飛越六百億元大關，超越家樂福等許多同業，登上台灣量販業的龍頭寶座。

九七年在高雄開第一家店，歷經十八年努力，好市多由北到南一家家慢慢開，在全台灣也只開出十家店。比起同業家樂福有七十多家店，大潤發的二十三家店，好市多店數並不多，但它把每一家店做到最好。光是台北內湖店，一四年營業額接近九十億元，獲利超過兩億元，不輸一家小型上櫃公司的規模。

出色的表現不在話下，其中的靈魂人物，就是十八年來沒有換過的總經理｜｜ 張嗣漢，連好市多在台灣最重要競爭對手之一，大潤發的老闆尹衍樑都說：「他聰明地把好市多的消費族群，從原本只是『有過美國生活經驗的精英分子』，成功擴大成『想要成為』有美國生活經驗的精英分子，是成功的關鍵。」十八年不換總經理 台灣經營團隊成績亮眼如今在全世界好市多共六七一家店中，台灣的內湖店、台中店與中和店成績名列前茅，都擠進全球好市多單店獲利前十名。

一三年八月嘉義店開幕，好市多美國總公司執行長傑利尼克（Craig Jelinek）特地從美國飛到嘉義主持開幕；三年多前桃園店開幕，好市多從創辦人、董事長、執行長到總裁等一級主管，全員到場，可以想見對台灣經營團隊的成績很滿意。

寫下好成績，美國總公司當然開心，一三年進一步拍板決定，已經觀望十多年的中國市場，「時候到了！」總公司決定由台灣團隊張嗣漢領軍登陸，目前已經在上海、北京、廣州等看了幾塊地，預估將於三年左右在中國開出第一家店。

在台灣，「好市多迷」非常多，網路上的「好市多粉絲團」人氣高到可以分版，各種新商品上架、折扣、比價，甚至是代購，都引來「好迷」熱烈討論。超夯的業績也衍生許多奇特現象，例如，在國外的消費者都開車去購物，在台灣因不耐排隊等待停車位，消費者乾脆搭計程車，造就了好市多門前竟有計程車排班的景象。連陸客都風聞台灣好市多，指名要排入購物行程，旅行社為此還特別蒐集親朋好友的好市多會員卡，由導遊帶隊去「參觀」。

這個鐵皮搭起來的賣場底下，到底有什麼神奇之處，讓這麼多人趨之若鶩？連美國好市多都不得不重視台灣這小小一塊海外分公司？

走進賣場，四千坪面積的鐵皮屋看似簡單，但光是撐起八米二（接近三層樓高）樓高的鐵皮，造價就要新台幣十億元，因為必須處處精細，才能承載起這個結合「倉庫」與「賣場」的重量。例如地上看似普通的水泥地，是經過特殊灌漿，每平方英寸能承載二百磅重量，是一般水泥地承重的十倍之多。

走近貨架，常逛好市多的消費者一定知道，比起其他量販業，好市多的商品項目少了許多。例如面紙只有兩種品牌｜｜ 舒潔和五月花，鮮奶只有味全、統一和好市多自有品牌ＫＳ（Kirkland Signature，簡稱ＫＳ）三種，全賣場加起來「只有三千六百種商品」。台灣好市多採購處處長章曙蘊說，這個數目，不到一般賣場的十分之一。

「『量』與『效率』，是量販業成功的兩大關鍵因素，好市多累積了相當的經驗，幫消費者提前做了選擇！」台灣大學管理學院前院長、會計系教授柯承恩一語道破台灣好市多成功的最大祕密。

柯承恩說，量既然少，好市多必須「選得好」，消費者才願意來，而消費者只要來了，選擇不多，拿了就走，就達到「效率」的目的。而同業家樂福的發言人何默真也直言，零售業是最敏感的，任何微小變化，都會反映在消費者行為，也考驗採購的功力。

好市多神祕﹁大腦﹂ 百人採購團隊幫你省為此，《今周刊》採訪團隊跨進台灣好市多從未曝光過的採購部門，並參與好市多的採購會議，為消費者一窺這家神奇賣場的核心禁地。

台灣好市多採購部門高達一百多人，可能是全台最大規模的採購團隊之一，每一樣在架上的商品，都要經過這個會議審核通過，才會出現在消費者面前。

「這個商品比市價至少節省二四％！」在台上報告的採購組組長拿著一五年第一季將要上架的遙控飛機，一邊操作模擬，並報告出最重要的資訊：價差。台下的好市多一級主管排排坐，對每樣商品都仔細端詳、討論，張嗣漢更是戴起眼鏡，認真操作起來。

這個閉門會議一個月開一次，無論是採購商品或挑選進口商，整個採購團隊嚴陣以待。以每天在好市多美食區熱賣的凱薩沙拉為例，沙拉最大的風險就是蘿蔓生菜上的大腸桿菌孶生，這一點要由進口商來確保，因此採購部門挑選蘿蔓進口商時，必須要求廠商每個月檢驗，而好市多自己又逐批檢驗，一旦生菌數超過一定比例，進口商就必須換人。

接著，每位採購利用大數據，精算出新商品或新廠商可能帶來的預期業績、建議採購數量還有價差。

採購部門是整個台灣好市多的「大腦」，透過這個精英部隊，和一般量販業一樣，都是從十餘萬種，甚至更多的商品中篩選，只是，別人選出四萬種商品，而好市多只從中選出三千六百種。「採購沒有速成之道，經驗的累積、不斷檢驗、然後徹底執行，就是選出好商品的關鍵。」章曙蘊說。因此在好市多，無論是上百萬元的鑽石或九十七元的桌曆，都必須是價格合理、品質保證的好貨。

按照柯承恩的邏輯，這個部門「選得好」，消費者就不會站在貨架前猶疑不定，很快就能做出選擇，然後迅速轉向收銀台，掏錢買單離場。台灣好市多估計，平均每位消費者從進場到出場約為四十五分鐘，比起同業足足少了三成，商品好、動線流暢，結帳後迅速離場，賣場就能吸納更多人進場，創造更大的業績，就能達成柯承恩口中的第二關鍵｜｜ 效率。

要做到「效率」並不容易，除了產品選得好，細微處還要有其他服務的配合，例如在好市多結帳時都有個收銀助理，會貼心地幫消費者把商品疊好，讓結帳動作更順暢。每一個人力都是成本，收銀助理亦是，但台灣好市多顯然在成本與效率之間拿捏精準，也是其中成功的關鍵。

薄利多銷是規定 毛利不得超過一四％在全世界的好市多裡，都藏著一個「十四」的神祕數字，這代表所有的商品毛利「不得超過一四％」，如果根據美國好市多總公司去年的財報來看，毛利率只有一○％多一點，比前年一一％還要低。

和同業相較，好市多一三年毛利率一○．六二％，而在港股掛牌的高鑫國際（大潤發）的毛利率則是二一．五九％，而其他量販零售同業的毛利率恐怕還要更高一些，顯示出好市多在價格上的競爭力。

以鴻海In Focus六十吋大電視為例，好市多一台只賣三萬三千元，張嗣漢證實，毛利率不到五％，讓原本好幾家高掛「三萬五千元」的賣場都賣不下去，連線上購物都跟進，但卻也標示「售完補貨中」，消費者想要以三萬三千元真正買到貨，只能到好市多。

「一件保暖的外套今年賣六九九元，明年希望賣更便宜一點，六八九元就好。可是今年我們賣一萬件，明年可能下單一萬五千件，同樣的品質，我們希望給消費者最好的『價值』。」張嗣漢點出其中的關鍵：薄利多銷。這個連菜市場裡賣菜小販都懂的觀念，在好市多這個神奇賣場裡，應用到極致。

堅持收取會員費 續卡率卻逼近九成好市多還有一個重要特色，就是每年必須收取會費一千二百元，從第一家高雄店開幕至今，儘管美國已經漲過兩次，但張嗣漢始終堅持沒漲價。

台灣過去也有收會費的量販店，但最後都撐不住，只有台灣好市多始終堅持如一。如今全台發行二二○萬張卡，等於每十人當中就有一人是會員，如果以一張卡片平均三人使用計算，等於至少三成以上的國人都是好市多會員，再加上每年續卡率逼近九成，好市多堪稱是全台灣收取會員費人數最大的企業。

「我們從來不認為收會員費是障礙！」台灣好市多財務長尤民安是最早的員工之一，他說收會員費的壓力「其實是在好市多身上，不是消費者」。「當會員走進好市多，還沒買東西前他已經付錢了，你能不準備好嗎？」所以台灣好市多的採購，必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格，提供最好的服務。這就是張嗣漢口中會員費的「價值」｜｜最好的品質，最便宜的價格（good quality，cheap price）。

其實在好市多的算盤上，商品的毛利率只夠支付人事、行銷等費用，會費才是賺進口袋的錢。換算下來六百億元的營業額，可以賺取約十五億元的獲利，淨利率低到不能再低，只有二％多。

「追求營收還是追求獲利，是經營量販業不同的思惟。」何默真說，近年來台灣家樂福業績沒有顯著成長，就是因為公司希望能夠把重心放在獲利上。

反觀好市多則是用「量」來彌補微薄的淨利率，這就是薄利多銷的概念。

因此過去五年來，台灣好市多業績以每年二位數的成長率快速往上衝，五年下來，營收成長已經超過一倍，而且這個成長速度，還未停止。

此外，在台灣好市多的賣場角落裡，還藏著許多祕密，都是促進業績不斷快速成長的激素。會員應該不難發現，每次去逛好市多，相同的東西卻都擺在不同的地方，「我本來只想買盒雞蛋就走，誰知道找來找去，推著推車轉一轉，不知不覺就花了一萬多元。」賣場裡一位何太太說。這一招，也是好市多獨有的尋寶密技之一。

善用飢餓行銷 僅賣一檔﹁看到就搶﹂「我到好市多看到喜歡的東西一定立刻買，因為下次可能就沒了！」消費理財專家夏韻芬表示，好市多善於利用「飢餓行銷」，許多暢銷品、季節商品可能只進一檔，例如之前造成話題的九十三吋大熊，而前幾天她也搶到很漂亮的聖誕禮盒，還順便買了烤雞、披薩、濃湯回家開趴，方便又不貴。

「只是我每次買回家後都要分一半給媽媽、姊姊。」夏韻芬接著說；好市多的「大包裝」的確讓許多小家庭的主婦頗為困擾，因此這幾年許多產品改以「大包裝小包」的概念，也就是產品買回家打開後，裡面可能有四個、六個小包裝，以順應消費者需求。

好市多還常把熱賣品擺在不起眼的角落，例如自有品牌ＫＳ綜合堅果，一個月可以賣好幾千萬元，卻常擺在非食品區的角落，會員常要繞一圈才找到。

好市多另一項吸客祕密就是試吃攤位。好市多規定廠商試吃分量要夠大、不怕客人吃，因此經常引來長長的排隊人龍，這其實就是每年幾乎不打廣告的好市多最好的廣告行銷。例如近來天冷大賣的ＫＳ美國進口無骨牛小排，根據內部人員透露，只要有試吃，當天該商品營業額就大幅成長三倍以上，難怪廠商大方辦試吃不手軟。

還有，全世界的好市多都可以無條件退換貨，甚至連吃了一大半的餅乾、用過的電器都可以退；其實好市多利用這個零售業罕見的退貨方式，一來讓消費者更敢放手消費，帶進更多業績，二來可以透過退貨對所有供應商再做一次檢驗，被退貨太多的供應商自然造成壓力，一舉兩得。

不僅貼近民眾需求，好市多也提前看見市場的趨勢，不惜拿「空間」換取「時間」，最好的例子就是現在每家店都可以看到的「聽力中心」。乍看之下會很意外，處處要精算「坪效」的量販店裡，怎麼會賣起助聽器？好市多採購處長黃一林表示，台灣逐步邁入高齡化社會，對助聽器需求與日俱增。台灣好市多在四年前首創聽力中心，業績開低走高，這裡販售的助聽器只有市價的一半，造福許多聽力障礙的會員。

網路好市多將上線 打造全通路零售模式靠著散落在賣場角落裡的行銷密技，這家不打廣告的神奇賣場，賣的不只是商品、服務、價值，還有，最重要的是「會員與業主之間的彼此信任」。會員願意花一千二百元，好市多必須奉上對得起年費的「商品」和「服務」，這都建立在彼此信任的基礎上。

近年來，零售通路業正在進行一場大革命，一個全新的全通路（Omni-Chanel）時代已經來臨。著名的麻省理工學院︽史隆管理評論︾（MIT Sloan Management Review）曾指出，現在已經進入「全通路」零售時代，「實體與網路店面之間的界線會逐漸消失，世界變成一個沒有隔牆的展示間」。

八年前，張嗣漢預先看到這個趨勢，率所有量販業之先建立商業配送服務，設立物流系統，幫中小企業送貨，如今商業配送已占台灣好市多的一成業績。

好市多當然也沒有在電子商務風潮下缺席，一四年的光棍節，台灣好市多在美國總公司授權下，首次登上阿里巴巴旗下「天貓國際」，才兩周就賣出十萬罐、九十噸的ＫＳ綜合堅果，一度讓台灣店裡的堅果斷貨，引來許多客戶嚴重抗議。

因此，台灣好市多向《今周刊》預告，一五年開始，網路好市多即將正式上線，「好迷」們很快可以透過網路，買到比實體好市多更多的商品。

各種新形態的通路縱橫交錯在生活環境中，但實體賣場的台灣好市多依然以每年兩位數的成長挺進，證明「沒有不景氣，只有不爭氣」的硬道理。尤其在許多實體百貨公司業績衰退，甚至被迫轉型之際，張嗣漢將其在運動場上的心智磨練，花十八年的時間，打造出「台灣好市多奇蹟」，這個令所有零售業通路都敬畏三分的團隊，繼續打造下一個不可能。

開紅盤！—— 台灣好市多成績單2014年營收突破600億元大關，成為台灣量販店龍頭。

美國COSTCO總公司正式拍板，由台灣好市多經營團隊登陸中國市場，預估 2018年將開第一家門市。

內湖、台中、中和3家分店，擠進COSTCO全球671家賣場的獲利前 10名。

會員卡數達220萬張，每年收取年費15億元，是全台擁有最多收費會員的企業。

18年一步一腳印 歡喜收割—— 台灣好市多大事紀1997年 第一家台灣好市多在高雄成立。

1999年 第二家店在台北市內湖區誕生。

2001年 北上！總公司從高雄遷到台北。

2006年 率先開發商業配送服務，後續許多同業跟進。

2007年 第五家台灣好市多在台中誕生，開幕人潮創下許多紀錄。

2011年 首家「聽力中心」成立，業績開低走高。

2012年 內湖店創下全球好市多單店業績第二名佳績。

2013年 好市多中央倉儲成立。

第十家好市多在嘉義誕生。

藏在賣場裡的「大賣」祕密！

台灣好市多的商品好、動線流暢，結帳後客人也能迅速離場，讓賣場能吸納更多人進場，創造更好的業績，靠的就是以下九大祕訣︰惦惦養金雞 願意花時間培養冷門市場，例如「聽力中心」販售超值的助聽器，就是因應高齡市場所需。

就是不漲價 台灣好市多成立18年來，美食區的熱狗麵包套餐（含免費飲料無限暢飲）只要50元，從未漲過價。

降價超有感 一年兩次「會員護照」行銷活動，每樣商品都是真實降價，例如西雅圖即品咖啡打折後，與市價差最多曾超過兩成。

飢餓行銷術 許多熱賣商品限量一檔，賣完就沒了，例如93吋的大熊，成功製造消費者「看到就要搶」的習慣。

讓你占便宜 美食區提供免費洋蔥和酸黃瓜，堅持給消費者「占便宜」，可有效降低客訴，是最好的口碑行銷。

獨家商品秀 採購團隊市場嗅覺敏銳，常向供應商建議新包裝、口味的獨家商品，例如三層的舒潔抽取式衛生紙。

三倍釣魚法 試吃商品分量夠大，例如近來大賣的KS無骨牛小排，試吃當天該商品營業額大幅成長3倍。

貨架星移法 即使是長銷商品，也經常更動擺放位置，希望會員有尋寶的驚喜，間接提高消費金額。

退貨買更多 全球好市多皆可無條件退貨，甚至連吃了大半的餅乾也可以退，讓消費者更敢放手消費。

10大人氣商品

讓「好迷」為之瘋狂

1.Kirkland Signature（KS）無骨牛小排肉片 choice等級冷藏牛肉片，深受會員喜愛。

2.KS無調味綜合堅果 台灣好市多團隊建議增加「無調味」口味，推出後全球熱銷。

3.桂格養氣人蔘 包裝大器還加送贈品，送禮體面。

4.KS全脂鮮奶 以特殊保鮮技術從美國進口的鮮奶，在食安風暴後造成搶購。

5.西雅圖即品拿鐵 好市多長銷商品，常有餐廳廚師採購。

6.舒潔抽取式衛生紙 三層抽取面紙，廠商為好市多設計的獨賣商品。

7.幫寶適尿布 以箱為單位的尿布，比市價略便宜。

8.美食區凱撒雞肉沙拉 雞肉量多，生菜豐富，單店一日可賣上千個。

9.優鮮沛蔓越莓乾 比市價便宜許多。

10.葡萄醣胺 市場上葡萄醣胺相關產品的先驅。

美國好市多股價直飆

台灣等海外分公司貢獻大

好市多是一家美商公司，美國總公司的執行長傑利尼克（Craig Jelinek）2013年受訪時，曾稱讚台灣、日本、韓國等海外分公司的表現相當成功，他自己也曾多次來台灣，參加好市多新店開幕等許多活動，對台灣一點都不陌生，對於台灣好市多的淨利率高居全世界之冠的表現更是滿意。

如今好市多是全美、也是全球第二大的零售商，緊追在沃爾瑪（Wal-Mart）之後，家樂福與特易購（Tesco）分別為第三與第四，更曾被美國《彭博商業周刊》譽為全球最便宜、也是最快樂的公司。

一開始，好市多的創辦人辛尼格（Jim Sinegal）是在1976年成立全球第一家會員制的倉儲賣場，名叫Price Club；到了1983年，辛尼格與布洛特曼（Jeffrey Brotman）在美國西雅圖成立第一家好市多，並於1997年與Price Club合併，一度更名為PriceCostco （普萊勝），最終於1999年定名為Costco Wholesale Corporation（好市多）。

在美國股市掛牌的好市多，常被華爾街的投資報告抨擊毛利過低，不夠在乎股東的利益。但股價會說話，過去三年，好市多獲利節節攀升，股價漲幅高達7成，證明市場對好市多的未來相當樂觀。反觀它的最大對手沃爾瑪在過去三年成長不到５成，特易購的股價更近乎腰斬，相形之下，更顯出好市多的好表現。

（黃家慧）

好市多在全世界共671家

西班牙 1

美國474

加拿大88

墨西哥34

英國26

韓國11

日本20

台灣10

澳洲7

秒殺的5大驚奇

「暴動」搶商品 2006年推出時，搶購葡萄糖胺液的人潮可以「暴動」來形容，會員購買量以推車為基本單位，開啟國人認識這項保健產品。

會員搶辦卡 2007 年台中店未開店已徵得６萬會員，創下好市多全球單店開店前會員平均數２萬的最高紀錄。

５分鐘秒殺 2009年法國松露巧克力一上架，開店前２小時出現排隊人龍，５分鐘內秒殺。

７天就完售 2013、2014年53吋、93吋大熊進貨十幾櫃，不到７天售完。

轟動登「天貓」 2014年台灣好市多經營團隊登上天貓國際，兩周就賣出10萬罐、90噸的「綜合堅果。

好市多下一家店開在哪裡？—— 網路傳言實在太多，張嗣漢一次說清楚2015年中壢店 2016年關渡店 2017年新莊店 2018年北台中店、預計中國開出第1家店

幕後神祕股東：

高雄大統百貨吳家

台灣好市多來台設點近20年，其實一直採合資模式經營，除了美商好市多國際持股55%，其餘45%，長期由高雄大統百貨吳振華家族掌握。

18年前，吳家主動開啟這項投資，起因大統百貨販賣美國量販店Price Club的清潔用品，吳家主動邀請Price Club來台開設量販店，促成台灣第一家COSTCO在高雄設立。吳家隱身在幕後擔任股東，18年來還兩次增資經營團隊在台擴點。

這個神祕的高雄零售家族，是南台灣最老牌的百貨集團大統集團，成立逾50年，以保守低調作風聞名，最為人所知的是坐落高雄市五福三路的「大立精品」頂級購物中心，以及位於和平一路的大統百貨，可以說是高雄市精華地段大地主之一。

特別的是，已故大統集團創辦人吳耀庭為了讓子女永不分家，早期就將家族持有的百貨公司土地與建物登記在不同房的子女名下，因此，許多建設公司主動敲門打探，但吳家始終都無處分打算。

吳家近20年來最划算的投資，莫過於台灣好市多。多年來，吳家對張嗣漢領軍的台灣好市多非常放心，完全授權專業經理人管理，單純地當個快樂的大股東，而張嗣漢也端出優異的成績單，讓吳家能以高雄在地的百貨集團，坐享台灣量販龍頭好市多豐碩的果實。（梁任瑋）

從當年的慘澹經營，到現在嘖嘖稱奇的排隊奇蹟，台灣好市多創造許多新的世界第一，甚至成為其他國家分店借鏡的案例，幕後究竟是什麼樣的管理哲學與經營團隊，讓台灣好市多可以從容管理四、五千名基層員工，並創造一年六百億元的業績？

撰文‧梁任瑋 攝影．吳東岳清晨三點的台北市仍一片漆黑、寧靜，此刻好市多內已燈火通明，商品部的員工正開始上工。

《今周刊》獨家直擊好市多清晨補貨現場，只見九台電動堆高機在賣場裡來回移動，快速將以箱計算的商品，整齊地補滿在棧板上，它們必須在上午八點前整理完三千六百種商品、萬件貨物，好讓清潔人員進場打掃。

「儘管我們是倉儲式的量販店，但每天一定把地板清洗得乾淨、明亮。」台灣好市多營運副總黃邦守說，好市多把每日十點開門營業視為一場「演出」，所有商品都必須全部補齊，這個時刻稱為「Showtime ready」。

為留住好人才 薪水傲視各家量販店好市多每一家店的標準面積為四千坪上下，平均雇用員工約為四百人，以單位人力計算，比同業精簡許多，但薪水卻是量販店最高。以台灣好市多為例，四千多名員工中，有八成是時薪人員，為了留住好人才，好市多是全台灣唯一利用電腦自動調薪的公司，時薪人員工作每滿一○四○小時，就由電腦主動調高一職等，時薪約加七至九元不等，換算每半年會調薪五％、一年調薪一○％。

根據勞動部統計，台灣最低時薪約一一五元，但好市多助理試用期時薪就有一五三元，以好市多正職員工最低時薪一七八元計算，最高可達二六○元，是同業的二．二五倍，以全職一周保障排班四十小時計算，一個月薪水最多可達四萬零八百元。

「給員工好的待遇，就是最直接留住人才的方法。」好市多台灣區總經理張嗣漢講的坦白，很多公司會祭出一大堆福利政策徵人，但在好市多就是直接給高薪，而且每年公司都會做薪水調查。「如果同業追上我們，我們就調高。」張嗣漢說，曾有店長開玩笑地說：﹁公司莫名其妙給我調薪水！﹂他回答：「不是莫名其妙，而是因為人家快追上我們。」他說：「你去問多少人從好市多被挖走？答案是ZERO︵零︶！」不過，好市多很重視「介紹人」推薦，若是透過公司員工介紹，通常錄取的機會較大。在台北內湖店，就有一家四口都在COSTCO上班的家庭，原本父母只是擔任賣場清潔人員，兩個小孩大學畢業後也加入好市多，一家人每年從好市多領走上百萬元年薪。

在好市多大家族中，夫妻檔、兄弟檔還真不少，例如嘉義好市多店長周海容，他的妻子也在台中好市多擔任經理，也有不少基層員工在好市多結為連理。

升遷管道透明 內部升遷達九成好市多人才升遷管道透明，秉持著美國總部「內部員工升遷須達到八○％」的要求，台灣好市多內部升遷率甚至達到九○％以上。目前好市多台灣十家分店店長，一定都是從基層幹部做起，其中不乏十八年前成立之初就加入的「黃埔一期」，年資超過十五年以上的店長更比比皆是。「員工永遠有向上挑戰的機會，當然，付出的辛苦與努力也不少。」黃邦守說。

好市多人力資源副總經理王友玫表示，好市多的第一線員工都會接受跨部門訓練，培養兩個部門以上的工作能力，收銀員不只負責結帳，助理也並非只幫忙搬東西，在中秋節、過年前夕，銷售量大增，收銀員也必須去支援商品部補貨、肉品部包裝。

企業文化鮮明 提高員工向心力好市多企業文化鮮明，幾乎深深烙印在每位員工的腦海裡，只要和好市多的員工談起企業文化，每個人都會不假思索地說出「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供應商」四個職業道德規範。

因此，好市多不僅可以招募到素質較高的人力，還能降低員工流動率，留住愈多資深幹部，不僅員工再教育成本會較低，也有助於凝聚公司的向心力。

電子商務曾為葉奇鑫的人生帶來輝煌，但創業過程卻也留下滿身傷痕，讓他一度在心中暗許再也不要碰電商。但一趟日本之旅，他親眼見識到「零毛利」的威力，決定重出江湖，要帶領台日混血的中華優購在台灣電商混戰中，殺出重圍。

撰文‧何佩珊

開門做生意卻不賺半點毛利，可能嗎？就是這個令人好奇的念頭，吸引台灣網路界名人葉奇鑫重出江湖，以中華優購總經理身分再戰電子商務。外界好奇，在他的帶領下，這個打著「零毛利」口號的電商新兵，是否真能改變台灣電商版圖？

大學念電子工程的葉奇鑫，在研究所時改讀法律，還沒畢業就考上律師與司法官，但二○○五年，他的人生又轉了一個大彎，因為結合資訊與法律專長的傑出表現，被eBay相中，挖角擔任台灣區安全交易長，後來eBay與PChome合資成立露天拍賣，由葉奇鑫擔任營運長，也寫下他在電商界的代表作。但在離開露天後，一○年他創業推出兩岸網路免費開店平台「飛翔駱駝」，發展未如預期順利，可說讓他的人生首嘗敗績。

「每次體會都是一個傷痕，從露天到飛翔駱駝，那時我覺得身上太多傷痕，不該在網路的汪洋大海中繼續漂泊。」葉奇鑫坦言，他曾經有過「再也不要碰電商」的念頭。

然而，回到律師老本行，經營事務所的日子卻讓他覺得人生好像失去目標。他自嘲那情景像是在「了此殘生」。直到中華電信行銷處協理吳學蘭以請益為由，親自到律師事務所拜訪，才又燃起他的熱情。

「我完全不知道她是在面試我。」葉奇鑫記得當時吳學蘭問他：「台灣電子商務還有什麼可以做？」他毫不猶豫就回答：「沒有了。」因為在他看來，若沒有創新商業模式，台灣電商市場已無太多空隙。但吳學蘭不死心，希望葉奇鑫一起去日本和合作夥伴伊藤忠與Benefit One談過後再做決定。

Benefit One是日本第一大，以提供企業員工福利外包服務為主要業務的電商平台，而比較特別的是，因為他們的收入主要來自以企業福利金繳交的會員費，而非商品銷貨收入，所以可以在不賺取銷貨利潤的情況下，將產品以低於市價的價格售出。

訪日找商機 決﹁再試一次﹂「這真是我看過最奇怪的商業模式。」親自走一趟日本，葉奇鑫發現，「他們不在乎毛利，甚至還願意倒貼，在乎的只是會員快不快樂。」這確實是台灣還沒有過的商業模式，讓他不禁有了「再試一次」的念頭。

只是在他點頭同意後，過去創業的艱辛點滴，讓他又心生卻步，因此中華優購第一次工作會議召開時，他就當了「落跑總經理」。但時任中華電信財務長的葉疏沒有輕易放棄，他認為以葉奇鑫豐富的經驗和人脈，一定可以幫新公司快速就定位，因此一再遊說，誠懇的態度讓葉奇鑫很感動。

最終是朋友的一句話讓他下定決心：「Simon（葉奇鑫的英文名），你快五十歲了，這是你最後一次機會。」抱著放手一搏的覺悟，葉奇鑫終於決定再次投入電商懷抱。

如他所料，即使背後有台日兩大強力股東作後盾，創業終究是一場硬仗。原先他們計畫在台灣複製Benefit One在日本的模式，主打企業福委會市場，但事情卻不如想像中簡單。

新模式啟動 拚損益兩平「我正式進辦公室是（一四年）二月，大概六、七月就發現要在台灣福委會推動這個模式的難度是日本的十倍。」但他不絕望，轉念一想，「COSTCO在台灣深受消費者喜愛」。相比於企業的福委會，他相信台灣一般消費者更能夠接受付費會員制的作法。

而且他問自己，也問身邊的朋友：「如果一台電腦在PChome要抽一○％利潤，賣五萬元，而中華優購收一二○○元會員年費，不賺毛利，只賣四萬五千元，你會不會想要？」他的答案是肯定的，因此決定啟動轉型，將服務對象從企業員工，擴大到所有人，被形容是網路版的COSTCO。

除了日本兩位股東主要提供商業模式上的建議與協助，中華電信則是提供便宜的辦公室租金、網路費之外，更讓中華優購能以極快速度與眾家供應商達成合作，豐富平台上的商品數。「像85度Ｃ如果沒有中華電信幫忙牽線，我們是見都見不到的。」葉奇鑫透露，接下來中華電信全台灣的實體通路還會幫忙中華優購推廣付費會員。

「先把目光聚焦將平台做大，然後獲利。」資策會MIC產業顧問王義智指出，過去在露天，葉奇鑫就是以賣家免費上架的作法來吸收雅虎奇摩的客戶，成功為露天打穩基礎。雖然現在還無法判斷中華優購以零毛利作為號召，是否能重現露天當年的好成績，但王義智對中華優購選擇一條非傳統電商的路，持肯定的態度。而葉奇鑫則是很有信心，認為今年可以先做到損益兩平，且目標三到五年內挑戰PChome百億元營收規模，躋身台灣一線電商之列。

「成功的總經理是可以把公司帶上IPO︵首次公開發行︶的總經理。」葉奇鑫破釜沉舟立下這次事業的標竿。曾經是台灣電商界一號人物的他，是否真能讓此新商業模式在台灣打下江山？值得拭目以待。

中華優購

成立時間：2014年

資本額：1 億元

總經理：葉奇鑫

主要業務：電子商務平台

主要股東：中華電信、伊藤忠、Benefit One

葉奇鑫

出生：1969年

現職：中華優購總經理、達文西個資暨高科技法律事務所主持律師經歷：露天拍賣營運長、飛翔駱駝執行長、中華龍網總經理、eBay台灣交易安全長、檢察官學歷：東吳法律研究所碩士、交大電子工程學士

好市多（COSTCO）中壢店將在八月二十三日開幕，不僅如此，關渡店十一月也將營業，在國內消費市場低迷環境下，逆勢拓點的好市多，正牽動國銀發卡生態重新洗牌。

堅持收取會員年費的好市多，去年業績依舊成長一一％，近期甫升任亞洲區資深副總裁的好市多台灣總經理張嗣漢更喊出，今年台灣業績可望再成長二○％，讓獨家發行聯名卡的國泰世華銀行在衝刺信用卡發卡數上看百萬張，簽單金額如虎添翼。

國泰世華好市多聯名卡上市已滿兩周年，目前發卡數約七十餘萬張，占好市多全台二二○萬會員數的三分之一，還有很大成長空間；張嗣漢指出，由於好市多會員續 卡率高達八五％，再加上今年持續積極擴點，以及明年五月還有新莊店開幕，可望再幫國泰世華帶進更多新辦信用卡數量。

全台僅十一家分店的好市多店數雖少，但每筆客單價高，穩居全台量販通路之冠，以好市多一年營業額六百億元推算，簽帳金額相當可觀，一張好市多聯名卡也讓國 內信用卡市場競爭更加白熱化，以今年上半年中信、國泰世華輪流坐刷卡金額王座的態勢來看，好市多業績長紅，對國泰世華鞏固簽帳金額寶座將添助益。

（梁任瑋）

現在大家想到的零售通路第一個威脅，都是電子商務。然而專家表示，以「食品雜貨加百貨公司」模式經營的超級購物中心崛起，它對於小型量販商的威脅，其實比電子商務還大。

芝加哥大學經濟學家霍塔克蘇(Ali Hortacsu)和席弗森(Chad Syverson)指出，過去二十年來，美國的零售業因為一種截然不同的新銷售通路興起，而發生巨大的改變。

第一時間大家所想到的，可能會是網路購物所帶來的衝擊；然而，他們指的並不是電子商務。

四大零售業銷售額勝電商

霍塔克蘇和席弗森在《經濟觀點期刊》(Journal of Economic Perspectines) 一篇新發表的文章中說，造成零售業改變最大的原因，是量販俱樂部(warehouse club)和超級購物中心(supercenter)的崛起。

上述造成衝擊代

表的例子，包括廣為

人知的量販俱樂部

好市多(Costco)和

山姆俱樂部(Sam's

Club)，以及在沃爾

瑪購物商場看到的

「食品雜貨加百貨公司」模式。

在零售業中，量販俱樂部與超級購物中心的規模確實很龐大，光是四家最大的零售業者，二0二一年的零售銷售額占零售總額的比率，高達近八％，比同年電子商務的零售銷售總額多出將近五0％。

當然，霍塔克蘇和席弗森文章的根據是歷史數據，而二0一二年已經是三年前的事，但量販巨獸鯨吞零售市場的趨勢還在繼續。根據美國人口普查局(Census Bureau)的數據，美國電子商務占總零售銷售的比率，從一二年以來的確持續成長，但還未達到八％。

電子商務仍處於萌芽期

目前好市多的市值約有七一0億美元，即使有許多直接競爭的重量級對手，但仍是領先市場的連鎖量販俱樂部；亞馬遜現在的市值高達三一四0億美元，所有業者在 線上零售方面都遠遠落後它，而且亞馬遜還擁有利潤較高的非零售事業「亞馬遜網路服務(Amazon Web Serxices)」，因此即使亞馬遜此刻並不著力於營收，但未來的成長性，勢必會領先其他對手。

然而，如果要解釋何以許多購物商場和百思買(Best Buy) 之類的小型量販連鎖商，近幾年來營運舉步維艱，量販俱樂部和超級購物中心的罪過，恐怕不下於電于商務。

當然，電子商務仍處於萌芽期，未來零售業要面對的數位破壞(digital disruption)，肯定會比截至目前碰到的更加嚴重，

只是這個過

程，可能還需要一些時間。

根據截至目前人口普查局電子商務資料呈現的趨勢，可以發現，零售市場中銷售金額較大的類別，透過電子商務銷售的比率都不算高。

實體加線上未來產業樣貌

但值得注意的是，我們預期會最晚數位化的產品，恰好是截至目前銷售額最大的類別：「衣服、飾品與鞋」、「藥品、健康與美容」以及「食品與飲料」，而這三類產品的線上銷售，未來還有很大的發展潛力與挑戰。如何克服這些挑戰，或能不能克服挑戰，將決定未來零售業的樣貌。

現在我們可以推論的是，「全通路」(omnichannel)零售，亦即「實體加線上」，會成為這些零售業未來的樣貌；但是在一九九0年代初期，有誰能夠料到，巨大、像倉庫般的量販商場，將會是零售業未來的樣貌呢？

三十天不合用都能退貨，快時尚業者打出的口號，讓你以為佔到便宜，其實，業者賺得比你想得還多。

你知道嗎？過年期間，當你大買新衣、逛好市多（Costco）或上網購物，因產品不合，而進行退換時，一個精密的商業盤算正在背後發生。

退貨，猛聽是很負面的訊息。

雙十一購物節後，中國最大電商阿里巴巴股價不漲反跌，兩個半月跌了一六％，原因之一竟是中國媒體謠傳，在兩個月前的雙十一購物節中，阿里巴巴的退貨率高達五成，儘管阿里巴巴對此傳言回應是：「阿里巴巴從來沒有相關的數據，」但傳言仍未終止。

但另一方面，卻有越來越多企業引用退貨策略。量販業者好市多（Costco）提供無條件退貨，快時尚品牌優衣庫（Uniqlo）、Zara跟H&M都給予顧客三十天商品未受損、不剪牌、不下水，即可退貨的服務。當競爭者提供更好的退貨條款，同業只得跟進。

我們到底該怎樣看退貨這件事，為什麼日前發生「林鳳營秒買秒退」事件，廠商仍願意這麼「大方」的給予退貨？

對資本市場而言，過高的退貨率，確實會讓外資在評估企業真實營收表現時，變數大增。服裝代工商旭榮集團執行董事黃冠華說，多數的業者都已經把退貨成本算進售價。服飾的毛利率約六成到七成，高退貨率雖不至虧損，但是會拉低淨利。

行銷盤算：

退貨便利，能刺激顧客回購《麻省理工學院史隆管理評論》〈退貨可賺錢？〉（Can product returns make you money?）一文中，卻點出大量退貨會減少企業利潤，但是「適當的退貨率」比「零退貨」更能提高企業獲利。因為退貨便利，能刺激顧客回購次數與金額，消費者會想先買回家試再說，業者營收與獲利自然提升。甚至，企業運用大數據了解顧客的「退貨率」後，可以多發折價券給退貨率低的顧客，鼓勵他多購物。

政治大學商學院教授邱志聖也直指，這是創造差異化的最好方式。如，好市多可以以此跟對手做出區隔，且其挾著通路優勢，退貨後成本是由供應商吸收，它何樂不為？此外，好市多透過年費，篩選出了消費意識相對成熟的消費者，也有利於降低與控制退貨率。

心理學盤算：

時間給越鬆，越會留下商品這背後還有心理學盤算。美國德州達拉斯大學曾研究發現，退貨時間越寬鬆，退貨率不升反降，產生一種「稟賦效應」（endowment effect），意指擁有越久，顧客對商品逐漸產生擁有感，即使產品沒這麼合心意，也不會拿去退錢。

有意思的是，退貨管理還能影響企業成敗。

歌林跟Vizio就是絕佳案例。兩者在美國市場銷售液晶電視，因為美國允許消費者一個月後退貨，歌林的北美通路商新泰輝煌（Syntax-Brillian），高退貨率成為導致其聲請破產的原因之一；反觀Vizio為了處理退貨問題，北美公司有一半以上的人，都跟客服相關，降低退貨率，讓Vizio僅次於三星，成為北美液晶電視市占第二名。

以前，我們花很多時間處理如何賣商品，卻不願意花時間正視退貨這件事。因為認為前者會帶來營收，後者卻只會帶來成本。

但，當我們進入電子商務時代，這已是無法回避的課題。根據「Visa電子商務消費調查」，有八七％的消費者過去一年已有網路購物經驗。結合購物與社群的時尚網站U-style執行副總經理王侯堯指出，以前消費者到實體店面買東西，要退貨還要親自跑一趟；但現在，在網路想要退貨，只要一指搞定，退貨難度降低，退貨機率勢必較高。

戴森代理商經驗：

追蹤原因，退貨率降至三％正視退貨這件事，寶藏遠比想像多。

代理戴森（Dyson）吸塵器的恆隆行，其虛擬通路營收已經占戴森事業部兩成。其事業群副總經理曾逸晉分析，在電視購物開賣之初，退貨率達三成，所有的退貨不是變成展示機，就是得以七折福利品出售，損失不小。

他追究後發現，多數購買者都是買給另一半或父母，收貨人開箱後不會使用而退貨。他組成六人團隊，專門提供到府服務，一來是教學，二來是展示戴森吸塵器確實優於他牌，直接在顧客家裡吸地毯、吸窗簾，把電視購物那一套搬到顧客家實際展演「眼見為憑」，退貨率馬上由三○％降低到一○％，有提供到府服務的，甚至可降低到三％。

就如同《哈佛商業評論》〈從退貨商品找商機〉一文所述，一個退貨原因，就是很寶貴的顧客意見，廠商可以藉此改善產品組合，甚至調整營運基礎架構的缺失。

在萬貨皆可退的時代，企業一個轉念，將決定「退貨」是成本或黃金。

【延伸閱讀】數字告訴你，退貨為何重要！

•88%網購顧客認為退貨物流零負擔是下單的重要原因•66%網購顧客在下單前會檢視退貨條款•58%消費者希望能無條件退貨•52%網購顧客認為附贈退貨單非常重要資料來源：comScore,2015 UPS Pulse of the Online Shopper

整理：曾如瑩