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雷公聊蘋果：顛覆還能怎麼玩？ 雷公投資筆記

http://xueqiu.com/9987866486/28507849
喬布斯時代的$蘋果(AAPL)$ ，它顛覆了個人電腦、顛覆了版權音樂、顛覆了移動電話、開啟了移動互聯網盛世……蘋果的每一次顛覆行動，幾乎都是重構行業規則。因此，很大程度上說，蘋果是個人消費領域的顛覆者和締造者，而且它必須繼續它的顛覆行動。這是蘋果的投資者願意看到的，並且我認為蘋果能夠做到。

目前雪球上網友的主流意見大多還侷限於手機、iOS、Carplay這類「舊事物」，我找了一圈似乎沒有發現更多關於蘋果的有想像力的文章。從我過去發表的許多質疑蘋果的文章來看，似乎我是個蘋果空頭，其實我是個鐵桿果粉，甚至是腦殘粉，甚至我為了打探敵情還特地捨棄iphone用上了Mi3！

我拍腦瓜地認為蘋果一定在醞釀一件大事，這家企業的基因決定了它不是一個「安分守己」的公司。不論喬布斯在與不在，蘋果就是一個「Trouble Maker」。好，下面說說我的階段性觀點。

從收集的公開信息上看，我認為蘋果目前有幾樣東西是存在顛覆可能性：
其一，是Siri（聲控）相關的延展；
其二，是指紋相關延展。
這二者有一個共通性，即「生物特徵控制技術」！

據我不是很靠譜的研究，我認為未來10年生物技術將成為科技革命的先鋒。生物技術將進入人類生活的各個領域，首當其衝的商業化途徑應該是消費電子和數字醫療兩個領域。從蘋果的基因（發展史）來看，這家公司具有強大的整合創新能力，它喜歡（或擅長）把一件看似遙不可及的技術很快的商業化，能夠把看似「彫蟲小技」的東西發揮到極致。iPhone5s上出現的指紋技術看似可有可無，真正使用它的人可能都未必能夠想像出來Touch ID還能怎麼玩……但它已經給投資者一個明確的信號——生物技術開始進入消費電子領域，這次的主角依然是蘋果！

以下是在雪球中搜索到的一些關於蘋果生物技術的鏈接，挑選一些羅列出來：
《蘋果發佈iOS 7.1更新 支持CarPlay》http://xueqiu.com/S/SIRI/28140144
《蘋果Siri可蒐集用戶所在地點進行智能化服務》http://xueqiu.com/S/SIRI/28309910
《蘋果新專利劍指下一代Siri 將會配置傳感器》http://xueqiu.com/S/SIRI/28297424
《蘋果新專利支持房間定位功能 Siri或成全能管家》http://xueqiu.com/S/SIRI/28322908

《指紋識別、藍寶石被蘋果買斷》http://xueqiu.com/S/AAPL/28266768
《蘋果新專利：利用生物特徵傳輸文件》http://xueqiu.com/1139467579/28075990
《蘋果官方告訴你，Touch ID是怎麼保護數據的？》http://xueqiu.com/S/AAPL/27887652
《蘋果16個月收購了23家創業公司！》http://xueqiu.com/7718291643/27992590

不必點看內容，光看這些新聞的標題，就能得出一個相對清晰的邏輯：蘋果正打算用生物特徵控制技術統治世界！信不信由你，反正我寧可信其有，我相信蘋果有能力做到。因為，「蘋果出品，必屬精品」！

生物特徵控制技術具有很多優勢，能夠把人的生理獨特性發揮出來，產品的差異性因此由用戶決定。也許未來的手機顏色可以隨著使用者的心情來決定，也許手機可以根據你的聲音、體溫甚至是眼神來與你互動，也許那玩意就不應該叫「手機」……一旦把生物控制技術的應用場景打開，這個想像空間非常非常大。好吧，具體的想像空間交給業內專家，我不懂技術，但不影響我的邏輯判斷。

如果這個假設是成立的，行業趨勢上也合乎邏輯，那麼，只要蘋果把產品做出來，以蘋果的美學水準，這種很「高大上」的設計一定會讓上流社會和中產階級為之尖叫，正如$特斯拉電動車(TSLA)$ 熱賣一個道理——從歷史上看，在世界任何一個地方，任何時期，時尚潮流總是由上至下傳導，幾乎難有逆勢的情況。蘋果和特斯拉從高端做起是完全順勢的，而走屌絲路線的小米、比亞迪試圖逆流而上幾乎不可能，當然啦，雷軍的口號就是「得屌絲者得天下」，這與產品定位有關，不細說。

總之，蘋果的定位已在iPhone5c的定價策略上表明了姿態——小眾+高端。從那時起，我再也沒有幻想過蘋果會出廉價產品，公司擁有全世界最靚麗的現金流和資產負債表，目標只有一個：顛覆還能怎麼玩？

扯遠了，回到正題。如果「生物特徵技術在未來10年會得到普及」這一假設成立，那麼毫無疑問蘋果已經率先進入了這個領域。這個領域的想像空間非常非常大，那麼，作為投資者如何享受這一盛宴，這才是我最關心的問題。按照前面敘述的邏輯路徑，順藤摸瓜，與蘋果相關的一系列技術公司應該具有聯動性：
$GT Advanced(GTAT)$ :藍寶石供應商；
$Nuance(NUAN)$ ：Siri語音技術提供商；
$Synaptics(SYNA)$ :指紋識別技術供應商；
$InvenSense(INVN)$ ：體感動態控制技術供應商；
感謝雪球這麼好的平台，有不少大神已經做過了大量研究，我就省去了許多體力活。具體的文章讀者自己搜索。

下一個問題：風啥時候來？

嘿嘿，風來之前圖形會告訴我！

【案例】星巴克顛覆者之迪歐咖啡：在三四線城市營造「高端生活」

http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59922.html

很多人都很熟知星巴克的定位：做白領人士的「第三生活空間」。星巴克公司不僅在賣咖啡，更是在賣一種生活的場景。人們生活有兩大場所，一是家裡，二是公司，它們分別代表了休息和工作。但是人還有社會交往的需求，隨著社會的進步，人們對交往的需求就越高，「星巴克」就提供了一個舒適的社交場所，是顧客日常的「第三生活空間」。在「星巴克」，顧客們心情放鬆，把咖啡店當成自家客廳的延伸，既可以會客，也可以獨自享受，有些顧客甚至「躺」在舒適的大沙發裡，悠閒地讀著店內提供的雜誌。

好吧，不管您在真實的星巴克里有沒有體驗到這種感受，各種管理書籍和各種軟文裡都是這麼寫的。

這裡要著重提出的一句：星巴克的這種場景僅限於一二線城市。更確切的說，是一二線城市裡的黃金地段。「佔坑」是星巴克從高端性和地理位置上排擠其他競爭對手主要的手段，儘管那是以前屢試不爽的得力手段。

接下來要講的迪歐咖啡的玩法跟上述的軟文部分有非常多的重疊部分，但不一樣的是，它的用戶群體發生了質的變化：從一二線城市切換到了三四線城市;從小白領切換到了高收入有閒人群。

這同樣是由三四線城市的需求發生了重大的變化帶來的。隨著三四線城市的迅猛發展，它漸漸湧現出來一個新的用戶群體，特別是在江浙地區這個群體尤其多。這個群體與一線城市中永遠腳步匆忙、有能力沒時間消費的的白領階層迥然不同。

如果對他們做個特寫，應該是：三十歲上下，有一定消費能力，期望在工作之餘，有一個舒適靜謐的地方休閒，就餐或是打發無聊時間。而且，比起京滬穗和一線省會城市，這類人群在三四線新興城市中不僅數量增長更為明顯，能夠滿足他們需求的服務也更稀缺。他們的生活節奏沒有那麼緊張，擁有大把的閒暇時間，在大城市俯拾皆是的咖啡館、酒吧、西餐廳、俱樂部、電影院、桌游吧等，在這裡幾乎都是一片空白。隨著經濟的發展，三四線城市的主流人群的消費能力也達到了休閒娛樂產業的臨界點，人們在滿足日常基本生活需求之外，有餘力也有意願為舒適「打發時間」而支付成本。換句話說，這也就是星巴克所定位的「第三生活空間」，只不過它被迪歐咖啡帶到了三四線城市而已。

作為乾貨的需求闡述完畢，接下來就進入實操環節。

客戶：追求休閒享受的熟客。

在三四線城市的門店裡，迪歐咖啡的顧客總量上不能算多，但忠誠度很高。為什麼忠誠度高?那是因為在這些城市裡，不管是商務洽談或是情侶約會，都十分缺乏舒適安靜的休閒場所，以至於老闆們需要商務會面時不得不去星級酒店。少，自然忠誠度就高。

但忠誠度高，並不是因為這裡的咖啡口味很牛掰。對於這些消費者來說，迪歐咖啡意味著是可以花費數十元便可享受兩小時美好的午後時光，承載的是他們對大都市人們以及歐美現代生活方式的短暫感受。

選址：不求繁華，有錢有閒人多即可

迪歐避開繁華街道選址是源於其贏利方式：星巴克的贏利點來自於到店消費的客戶數，所以將門店開在顯眼而人潮湧動的商業區，是獲得充足客流的保障;而迪歐主要贏利點來自熟客，他們來這裡享受生活，所以它更看重門店的周邊是否交通方便，有足夠的停車位，是否有配套的其他娛樂場所(如酒吧、KTV等)可以互相帶旺客流。在考慮潛在客戶數量的時候，他們也並非計算街道上人流數量，而是考慮周邊是否有高級住宅、企事業單位，以確定周圍消費群是否有足夠的休閒或商務需求。

服務：三星級收費，四星級裝修，五星級服務

內部裝修上就不多說了，奢華裝逼提升格調，對標五星級酒店大堂、歐洲宮廷或是豪華鄉村俱樂部，那是必須的。

重點要提的是服務，就追趕著皇室服務的規格上。比如說，客戶乘車到門店，下車時服務生會過來幫忙開車門;客戶離店門口兩米時，門童一定會主動為客人拉門，進門口就有服務生歡迎招呼;還有更多的服務細則，比如，水壺的水線低於1/2就要加水;倒水時要求在桌子旁側身以示禮貌;一旦煙灰缸的煙頭超過2個就要換掉。在顧客的點單卡上，點單時間和送達時間分成兩欄，一壺新鮮水果茶的送達時間一定會在8-10分鐘以內，等等。

但是，這些軟硬件上的投入，並不是要將迪歐變成一個超標的「奢侈消費」，因為三四線城市的消費者，總體來說在消費價值判斷上還是「實用主義至上」，所以合理且具有親和力的價格對於在這樣的市場中獲得成功是關鍵要素之一。只有五星級服務，四星級裝修，和三星級收費才能在這個市場上殺出一條路來，才能做到極致。

就像星巴克常常會成為很多一二線城市白領們會面的幾大核心選擇地時，迪歐在三四線城市也在做著同樣的事。唯一不一樣的是，一二線城市，可選擇的地方很多，地標性東西也很多。

但三四線城市短期內除了迪歐咖啡還沒有太多選擇，這太可怕了!

上次在談及85度C的競爭策略時，i黑馬就提及要打星巴克的優勢裡的弱點項，迪歐咖啡也正是在星巴克把目標放在追求一二線城市黃金地段，「三四線城市投入短期內不經濟，資金也無力覆蓋」的無法切入的新市場上，以接近星巴克的「微創新」玩法攻城略地，勢不可擋。

【案例】星巴克的顛覆者之「85度C」：反向定位稱雄台灣

http://new.iheima.com/detail/2014/0326/59889.html

對於咖啡之王星巴克的競爭者們有了特別的好奇心。在全世界都在講「顛覆」的時候，體驗是最容易被顛覆的。咖啡業作為一種體驗經濟的代表，隨便換個維度就可能引起行業排名的變化。找到星巴克的最強有力的對手，看看它是怎麼玩的，對於我們創業人士有巨大的意義。

今天龍真摘編給大家的是知名營銷專家榮振環總結的台灣咖啡老大85度C的玩法，出於更好的說明問題，其中也融入了自己的一些觀點。

台灣有一家咖啡連鎖企業，85度C。目前大陸也有分店，到2008年公司沒幾年的時間，它就一舉成為台灣地區咖啡業的老大，分店數量和營業收入都超越星巴克。它通過以下三招達到了超越：1、反向定位：價格降幅讓人看得見;2借力打力：同樣位置，不做體驗做外賣;3、價值制勝：咖啡為餌，茶點帶動咖啡。

1、反向定位：價格降幅讓人看得見

當向行業老大挑戰時，或者面對行業老大的挑戰時，切忌與其在對方的優勢上一爭長短。那只會自取其辱。也不要在其常規弱勢上發起進攻，這樣也只是提醒老大，並且幫助對方改進.

我們作為弱小者，唯一能做的就是長處之中找弱點，優勢之中找不足。既然是對方長處之中的弱點，當你發起進攻時，對方難以自救，否則只會犧牲其賴以競爭的長處。

星巴克的長處是什麼，咖啡和體驗的感覺。咖啡好喝，這是優點，其背後的弱勢是貴。環境好，體驗的感覺很棒，這是優點，當然這就要求空間得夠，星巴克俗稱「第三空間」嗎!其背後的弱勢是這麼大空間，成本很高，最終還是會轉移到產品上，造成咖啡和面包價格不菲。

總結一下，長處之中的弱點：貴!

於是，85度C站在對手的反面，強調「平價奢華」。85度C以優質原料製作咖啡和糕點，價格卻比星巴克實惠。最便宜的咖啡只要8元，卡布奇諾也只要12元，即使是最貴的法芙納咖啡也只要14元。售價僅為星巴克的1/3，其面包價格從3元起，蛋糕5元起，比星巴克便宜三成以上，而且保證每個月至少有十幾個新品種。即使85度C做的很大了，星巴克也眼睜睜一點辦法也沒有.

2、 借力打力：同樣位置，不做體驗做外賣

基於反向定位，很多85度C的選址基本上都在主要城市的一級商圈，而且絕大部分店面就開在星巴克對面，與對手比肩而居不僅沒有死得很慘，相反還活得很滋潤。

因為85度C明白，去星巴克的人都是自己的目標客戶人群。沒有地段能夠比星巴克這個招牌更能吸引潛在顧客了。尤其85度C與星巴克產用不同的定位：星巴克玩的是第三空間，是體驗，而85度C針對快節奏的生活方式則主打外賣戰略，其70%的盈利來自顧客外帶消費。基於外賣戰略，85度C每家店面都較小，座位也不多，只需20平米左右，店租成本約佔營業收入的25%左右，遠低於星巴克動輒二三層樓的店租。

成本低，價格就能夠產生優勢。於是，低價優質的咖啡自然就對星巴克的客源形成了截流，完成了借力打力的客源沉澱。

3、 價值制勝：咖啡為餌，茶點帶動咖啡

85度C的優勢遠非價格那麼簡單。儘管價格是其撬動行業老大的槓桿，但這個背後有獨特的戰略邏輯。

眾所周知，星巴克的主要產品是咖啡，咖啡是星巴克的主要價值，面包是星巴克的剩餘價值。

所以，85度C做了一個顛倒，他的主要價值是面包，咖啡是它的剩餘價值。其在連鎖店中注入了「烘焙產業」的概念，顛覆了國際咖啡產業「潛規則」。目前其營業總額中烘焙產品比重已佔到一半，而台灣星巴克還不到20%。

更為關鍵是，85度C這些面包和蛋糕的品質絕對要優於星巴克，價格還比星巴克便宜。以至於很多顧客是衝著面包和蛋糕來選用咖啡，與星巴克的衝著咖啡選用面包、蛋糕形成反向路徑。此時，產生的價值就是差異化的。咖啡旗鼓相當，面包技高一籌，價格還實惠，以此創造最大化的顧客價值，於是自然出現了業績倍增。

剛才講的都是實操，最後還要落到需求層面。

85度C發現在快節奏生活狀態下，不是所有人都特別看重消費體驗：不是所有人都想在咖啡廳裡談事。這跟之前人們的消費狀態是不一樣的。之前很多人喝咖啡，是為了享受咖啡廳的氛圍，但現在很多人把喝咖啡作為一種生活習慣，在辦公室裡，在家裡都開始慢慢變得正常起來。所以外賣成為一種可能。搭配面包和蛋糕，作為一種和下午茶類似的休閒方式，也正慢慢變得流行起來。甚至很多人都開始更加重視面包和蛋糕的口味，而把咖啡作為一個配角。這在注重生活品質的台灣地區，成為一種商業模式就一點也不奇怪了。這種需求的微妙變化下，才有了85度C這種逆向定位，並最終趕超星巴克的現實。

兄弟們，找到巨頭們的不可能轉身的弱點，去創造你的商業模式，是一個很好的選擇!

第六屆新財富「最模式」評選：顛覆

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201404/t20140416_572060.htm

　　互聯網在現實世界攻城掠地，遊戲規則被深度改寫，商業環境快速迭代。不能獨善其身的，絕不僅僅是在2013年迎來倒閉潮的媒體行業，其可能只是被互聯網推倒的第一塊多米諾骨牌。2013年下半年，金融業已經開始深刻感受這種威脅。

　　在這樣的時代背景下，商業模式的可延展性不再僅僅是企業突破成長天花板做大做強的重要路徑，更已經成為生存必備技能。無論企業已經成長為枝繁葉茂的「大樹」，還是剛剛找到突破口正快速成長的「新苗」，尤其是對於「求顛覆」的傳統企業而言，更應該探索如何改變思維模式，做到對既有資源依靠而不迷戀，實現有機延展。

　　轉型企業的名單越拉越長，但無論如何，商業模式並不是靈丹妙藥，價值的最終載體還是產品和服務。

　　本刊研究員 王陽 劉美楠 古楊/文

　　可穿戴設備、大數據、互聯網金融、智能醫療、智能家居、移動支付、互聯網電視、互聯網彩票、自媒體、比特幣、在線教育、O2O、4G、眾籌……隨著一波波新趨勢的萌芽並成長， 互聯網正深度改寫著世界的遊戲規則。如今的互聯網早已不再是一個獨立的行業，而是每個行業必備的升級手段。互聯網思維不僅可以被小米用來賣手機，還可以賣煎餅、牛腩、情趣用品、玫瑰花……只要你想得到。

　　在互聯網「插手」現實世界、商業環境快速迭代的背景下，諾基亞這樣的巨頭分分鐘可能倒下，小企業也隨時可能迎來春天。企業需要根據商業環境的變化，充分利用已有的資源，推出與原有業務具有協同效應的新業務，滿足用戶新的需求，創造新的盈利方式，打造多點贏利的能力，而在商業模式延展的過程中，企業的定位、商業生態也往往相應變化。

　　「大樹」從何而來

　　2013年，最火不過微信，最美不過對於微信未來的暢想，無數人爭先恐後地要在微信這棵「大樹」下乘涼。微信的可怕之處就在於，其從移動通訊這一核心需求出發，逐漸衍變成一個具有無限延展性的超級平台，移動遊戲、廣告、電子商務、O2O、移動支付、互聯網金融，甚至大數據，微信的商業模式有無數種可能。

　　無論未來微信的商業模式如何「枝繁葉茂」，其都主要依賴於微信通過移動通訊服務所積累起來的龐大用戶群及社交網絡這一資源。從通訊工具到平台的發展過程中，微信的定位、盈利模式、生態系統等都發生了明顯的改變。而如果微信只提供基礎的通訊功能，不管其用戶群多麼龐大，哪怕其已經將產品成功推向國際市場，也只是在進行單純的業務擴展，而非商業模式的延展。

　　事實上，每個優秀企業的商業模式基本都有相似的特點：從某種具有獨特價值的核心產品或服務出發，具有較高的商業模式壁壘，表現出良好的成長性和盈利能力，在行業中獲得領先地位，進而挖掘或創造新的用戶需求，順應時代變化向外延展。而不管是內生性增長還是外延式併購，不同業務之間的協同效應是商業模式延展能否成功的重要一環。

　　以樂視從內容到硬件的延展為例，手握大量影視版權資源不僅能讓其獲得版權分銷收入，更讓其有勇氣在硬件銷售上最大限度壓低價格、爭奪市場份額。同時，不僅服務收費成為樂視新的盈利方式，對終端的佔有更提高了其廣告收入。在此過程中，內容與硬件「相得益彰」，樂視的定位也從單純的內容提供商變成了硬件和服務提供商，電視行業的生態系統也因此改變。

　　復星醫藥是通過併購進行商業模式延展的典型。其被稱為「醫藥界PE」，從乙肝診斷試劑起家，通過併購的方式打造出一條涉及醫藥工業、醫藥流通、醫療服務、醫學診斷及醫療器械多個業務板塊的醫藥產業鏈。對於能夠完善自身產業鏈、與原有產品或服務形成互補的環節，復星醫藥將其與現有業務進行整合，獲得內生性增長的動力；而對於一些成長性較強、但業務互補性不強的企業，復星醫藥則選擇以財務投資的方式，等待合適的時機退出。

　　除了具有強大延展性的商業模式之外，還有一類商業模式能夠在某個時期內表現出極強的生命力—在快速增長的行業裡提供基礎服務，充當「賣水者」的角色，分享這個行業的增長紅利，例如提供IDC和CDN的網宿科技、提供金融IT服務的金證股份等。

　　它們因卡位成功而分享行業的繁榮，卻也極度依附於所在行業的發展狀況，因此商業模式的抗波動性並不強。為證券行業提供證券交易系統的金證股份，其業績表現明顯受制於股市的波動，因此難免在2004年「熊市」時陷入困境。金證股份如今已將IT服務擴展至基金和互聯網金融領域，但由於其在產業鏈中的定位以及盈利方式等並沒有發生本質性的改變，雖然可以在當下的環境中快速發展，但天花板依然存在，金證股份自身也認識到這一點，希望未來能夠縱向拓展，直接參與互聯網金融的具體業務。

　　從「痛點」起步

　　退回到3年前，微信只是個功能尚不完善的挑戰者。在一個開放的世界中，總是不斷有新的競爭者、新的商業模式試圖挑戰既有的規則。它們中的絕大多數都難逃半路折戟的命運，極少數笑到了最後，但最初的出發點卻總能找到相似之處。

　　正如《新財富》2014年「最模式」評出的十家最具潛力商業模式獲獎企業，雖然目前體量尚小，無法與巨頭抗衡，但它們都在市場空間較大的行業中找到新的突破口，準確地抓住用戶的某個「痛點」，並具有一定的商業模式壁壘，借此實現企業的快速發展，表現出延展的潛力。

　　無論「大樹」如何強大，市場總會有空白。途牛旅遊網、大姨嗎、嘀嘀打車和挖財的優勢在於其能巧妙地找到一個切入口，運用互聯網思維，再加上免費策略的實施，從而快速獲取用戶。對它們而言，最大的難點在於賺足吆喝之後如何變現。大姨嗎從女性經期管理切入，擁有定位明確且具有極高黏性的用戶群體，並已經開始了廣告、增值服務、合作生產硬件等多方位的盈利探索，但如何在商業化的同時保持甚至提升用戶體驗仍是其面臨的難題。對於從記賬切入互聯網金融的挖財而言，其也面臨著資源整合的考驗。

　　為快速增長的新市場提供基礎服務是另一條突圍的路徑。云適配、云知聲、梆梆安全、禾訊都屬於此類，技術是它們各自商業模式的第一道壁壘。與網宿科技和金證股份類似，此類企業在產業鏈中的簡單定位決定了它們對所在行業的依賴性較強，成長的天花板明顯，因此需要以技術為起點不斷探索。以云知聲為例，其深知語音識別本身只是一個工具，需要與各家垂直服務深度結合才能發揮功效，因此從一開始便著力打造為開發者提供免費服務的公共語音云平台，希望建立語音識別的生態圈。

　　做平台是所有互聯網公司的夢想。不過，對於初創企業而言，直接做平台的難度通常要比從細分市場切入或者以技術打開突破口高，需要一定程度上的「天賦異稟」。12308、融360都屬於這一類型的企業。以全國汽車票預定平台12308為例，做平台的「底氣」來自於其與「中國道路運輸協會」的合作，降低了與汽車站合作門檻的同時，也構建起自身的商業模式壁壘。

　　對於商界「新苗」而言，無論是巧妙地找到切入口，還是擁有核心技術提供基礎服務，或者是擁有獨特資源從平台起步，找到用戶「痛點」只是第一步，能否在此基礎上對其商業模式有效延展才是對其最大的考驗。

　　「求顛覆」並非「推倒重建」

　　互聯網縮短了商業環境更新換代的週期，改變了遊戲規則。相對於「好調頭」的互聯網初創企業，傳統企業的商業模式延展更為不易，與其等待被顛覆，「置之死地而後生」，不如主動「求顛覆」，因此而轉型的企業名單呈現越拉越長之勢。

　　互聯網與現實的互動，並不意味著需要為互聯網再造一個與其「配套」的新的現實世界，而只是把現實世界的資源與互聯網對接。因此，對於傳統企業而言，「求顛覆」並非「推倒重建」，而是要依賴於原有資源進行新業務的拓展。轉型的最大難點在於如何放棄對於既有成就的迷戀，讓互聯網等新趨勢徹底改變企業的定位、業務系統、盈利方式等，真正擁抱互聯網思維，而不僅僅是將產品搬到網上去賣，或者是不同業務間的機械疊加。

　　作為老牌家電廠商，海爾集團並沒有沉迷於其在傳統家電領域的優勢，於2000年中國互聯網市場剛萌芽時便投資成立了電子商務公司，而不管是其家電在線銷售、智能家居解決方案，還是C2B預售、家電製造眾籌等互聯網業務，都依賴於海爾在家電設計、製造、銷售上的多年積累。經過轉型，海爾早已不再是單純的家電生產廠商，其整個業務系統都發生了改變。

　　對已有成就和既有路徑的依賴是企業的本性。維絡城算是一例：作為O2O的先驅之一，維絡城的優惠券打印終端最多達到2000多個，吸引了500多萬用戶和3000多個商家，而後，面對來自移動端優惠券App的衝擊，維絡城錯誤地認為其大量的線下實體終端依然會有市場，因此錯過了對商業模式進行延展的良機，最後被移動互聯網拍倒在沙灘上。

　　在被互聯網拍倒的行業中，媒體首當其衝。其他行業還在求顛覆，媒體卻似乎已經到了「生死存亡」的時刻，2013年不過是媒體倒閉大戲的第一季而已。

　　社交網絡、大數據等對媒體的信息獲取、新聞生產、傳播，甚至盈利模式產生深刻的影響，所謂的新媒體絕不僅僅是把內容搬上網，也不只是換個傳播渠道。數字化轉型走在前列的《紐約時報》將推出名為The Upshot的新項目，通過數據來進行政治、政策和經濟的分析報導，而早在2012年，美國政治評論家內特（Nate Silver）就採用「數據式報導」的方式，成功預測奧巴馬連任總統，為《紐約時報》網站吸引了20%的流量。

　　不過，「傳統」永遠只是個相對的概念，門戶網站是相對於紙媒的新媒體，卻又是相對於自媒體的舊媒體。就算是目前站在時代前沿的互聯網企業，也會不斷受到挑戰，商業模式升級換代的能力已是一項必修技能。

　　商業模式不是靈丹妙藥

　　對於處於任何一個發展階段的企業來說，商業模式延展的能力都至關重要，有潛力的商業模式值得關注，成熟企業順時而動的智慧更具參考價值。這也正是《新財富》「最模式」評選在往年最具潛力商業模式的基礎上，新增了最佳商業模式的原因所在。因時而變，是一種魄力，更是一種能力。

　　但是，我們也不應對商業模式過分迷戀，因為商業模式既不是靈丹妙藥，不是一夜暴富的秘方，更不能代替產品和服務的創新。

　　在劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系博士尹一丁看來，商業模式創新只是企業創造價值的一種方法，而價值的最終載體還是產品和服務。目前很多企業陷入困境並非是因為它們的商業模式有缺陷，而是因為它們的產品和服務有缺陷。產品不強，就是有最優秀的商業模式也無濟於事。商業模式創新永遠只能是錦上添花，而非雪中送炭。

李學凌到底靠什麼顛覆俞敏洪？ 滴水石

http://xueqiu.com/6447901565/29385097
最近，看到YY創始人李學凌與環球雅思教育科技集團CEO張永琪，在2014創新中國·NEXT北京站上演了一場PK對話。

我更關心的是李學凌在此前提出要從新東方挖2000個老師後，到底憑什麼顛覆俞敏洪？

李學凌講了三個互聯網的方式，很兇殘，傳統企業必須要看一下：

1、免費戰略。免費的背後，是做流量入口。比如，「考試強化班是傳統教育裡最貴的一個東西，大概3000-4000元人民幣，但我們覺得它就是個手機貼膜，為了獲得流量，我們願意把它免費提供給用戶，然後做到最好。」

2、用貪嗔痴做變現。互聯網給你提供最核心的服務是免費的，但是如果你在上面有非分之想就得要交錢。比如，別人的QQ名字都是藍色的，我想我的QQ名字一定是要紅的。可以，交錢。

3、讓老師變成老闆。假如說一個校長管200個老師，在一個老師身上要賺80%的錢，這個校長才能活下去。互聯網要把這個模式變成，一個校長管1萬個老師，但是每個老師只交10%的錢給你。

口述：李學凌YY創始人

找到用戶痛點，然後免費

我是一直跟90後在一起。我們做互聯網，接觸的基本都是年輕人，對新事物的接納程度比較高。其實90後現在並不是年紀特別小的人群，我想很快大家就不談90後了。00後今年14歲，基本開始成為互聯網的主力人群了。這個人群實際才是互聯網未來力量的一個代表，我覺得誰能夠紮根於未來的力量，誰才能活得比較年輕，也比較有趣。

因為互聯網把我們鍛造成為「面對用戶，解決問題」這樣的公司，所以在這個領域，沒有代溝，也沒有跨時代的想法。傳統企業是老闆決定戰略，下面所有的團隊都是執行老闆的戰略。互聯網公司是用戶決定需求，員工去滿足用戶的需求，然後老闆聽員工的。如果你不是這樣一個反向思維邏輯的話，在互聯網時代可能早就被淘汰了。

互聯網到底帶來了什麼?實際上是回歸了對人的需求的深入理解。互聯網到底帶來了什麼?實際上是回歸了對人的需求的深入理解。傳統企業是把自我意志灌輸到整個社會，比如我認為我的牙膏可以美白，就不停地填鴨式地向大家灌輸，人本身是不被重視的。互聯網思維是反過來，只研究人需要什麼，成本有多低，是否低到可以免費。

比如，考試強化班是傳統教育裡最貴的一個東西，大概3000-4000元人民幣，但我們覺得它就是個手機貼膜(編者註：之前曾提到，蘇寧在門店提供免費手機貼膜，也是互聯網思維的一種)，為了獲得流量，我們願意把它免費提供給用戶，然後做到最好。也就是說，我免費貼的膜比你花錢貼的膜還要好，這樣才能夠獲得長期良好的用戶口碑。當一個用戶願意告訴其他用戶，這地方有免費貼膜，整個營銷成本就全部降下去了。

我們對待教育就是這樣的做法，重新找到用戶最需要什麼，把用戶需求裡的最關鍵點找到，當發現這個服務成本並不高，就勇敢地把它免費，然後借此來獲取用戶。這就是典型的互聯網思路。

用貪嗔痴做變現

互聯網的自治環境，最重要的一個手段就是貼「大字報」。我經常在線下買一些釣魚工具，發現在線下我受騙的幾率比線上要高，因為店門口沒有人貼大字報說，這個店賣的東西是騙人的，貼了以後也被撕掉，所以你對它一無所知。但是進網店就不一樣了，你首先要看對它的評論，它的星級，相當於你有一個店，每個顧客都在你門口貼大字報，這種文化使得線上店比線下更誠信。當然，也會出現極端案例，就是你給一個極端差評，那個店主恨不得追到你們家裡砍你，這種事情的發生恰好說明大家對信譽很重視。但是線下店，你剛被騙吵完架走了，馬上另一個顧客又進來了。老師的可信度也一樣，線上遠遠比線下更好。

我認為互聯網上壞老師的試錯成本更低，因為有一個人罵你，其他人就不去了。

第一，人人都可以評論，互聯網上群體試錯，平均到每一個用戶身上成本是很低的。假如試錯成本很高，淘寶就崩潰了。

第二，互聯網有另外一個特點，就是「凡是非分之想，都得交錢」，這跟線下是相反的。互聯網給你提供最核心的服務是免費的，但是如果你在上面有非分之想就得要交錢。比如，別人的QQ名字都是藍色的，我想我的QQ名字一定是要紅的。可以，交錢。再比如，我上課想要效果，但是我這個人懶，需要有人盯著我。可以呀，我找一個人24小時盯著你。但是不好意思，要交錢。互聯網是你想讓我把你教好，就需要交錢。如果你自己主動能夠學好，那一分錢都不用花。

互聯網只向貪婪收錢。本來有這麼好的課，每一堂課都是高質量的，上完以後就應該能夠過雅思。但是你不想付出勞動，又貪玩，又想學習，還想過雅思，這叫貪婪。貪婪可以，但是要付出代價的。

讓老師變成老闆

我覺得一定是的，以後我們要培養更多賺錢的老師。韓國一個培訓機構讓一個老師一年賺400萬美元，我們現在收入最高的老師一個月只有200萬人民幣。當一個老師一年能賺400萬美元的時候，對老師的看法會發生質的改變。老師是跟創業者一樣是值得尊敬的人群，現在我們對老師說的第一句話是「你當老師，你好高尚啊」，第二句話是「你好窮啊」。我覺得不應該是這樣的，一個人提供這麼有價值的東西，他們應該獲得有價值的回報。

假如說一個校長管200個老師，在一個老師身上要賺80%的錢，這個校長才能活下去。互聯網要把這個模式變成，一個校長管1萬個老師，但是每個老師只交10%的錢給你。因為當一個老師做到一定規模的時候他也需要非常多的助手，老師拿80%或者70%，然後把30%分給助手。而這個助手管理的系統是現在校長應該干的活。所以校長管理的老師不應該是現在這麼少的規模，一個校長應該管理超大規模，但是從老師身上獲得的利潤是很低的，然後總體加起來的總額是非常巨大的。

互聯網創業第一個精神叫「欲練神功必先自宮」，把所有可能被敵人攻擊掉的點全部解決掉。比如敵人可能用這個產品免費來打我，我創業第一天就把它免費。互聯網公司的最核心的方法是先消滅自己的弱點，讓自己根本沒有弱點了，在這種情況去作戰。

本文為金錯刀授權網易財經發佈

眾籌正在顛覆傳統銀行：LinkedIn創始人眼中的「世界的銀行」

http://www.iheima.com/thread-6979-1-1.html

互聯網金融十大模式，你還能再顛覆嗎？

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6791
隨著互聯網和大數據的發展，互聯網金融企業崛起對傳統金融業的多個領域形成衝擊，並向金融業的核心領域拓展。
互聯網金融是依託於支付、云計算、社交網絡以及搜索引擎等互聯網工具而產生的一種新興金融模式，主要包括第三方支付平台模式、P2P網絡小額信貸模式、基於大數據的金融服務平台模式、眾籌模式、網絡保險模式、金融理財產品網絡銷售等模式。互聯網金融因具有資源開放化、成本集約化、選擇市場化、渠道自主化、用戶行為價值化等優點，將對傳統銀行業務帶來巨大衝擊。互聯網金融為傳統金融機構及新興金融機構帶來了巨大的機遇與挑戰。

NO1.第三方支付平台模式
人氣指數：★★★★★
潛力指數：★★★★★
模式概述：第三方支付企業指在收付款人之間作為中介機構提供網絡支付、預付卡發行預受理、銀行卡收單以及其他支付服務的非金融機構。
核心邏輯：支付擁有金融、信息雙重基因，很可能成為整個互聯網金融問題的核心。
主要機遇：當前的第三方支付平台主要執行的還是支付功能，未來可能基於沉澱資金做理財業務、基於用戶的消費數據做信用分析、營銷分析等，將成為未來顛覆傳統金融行業的核心平台。
面臨挑戰：在傳統支付領域時只需搞定銀行的情形已經不可能了，在移動支付領域，由於運營商的介入，第三方支付必須要與運營商、設備供應商建立起緊密聯繫，才有可能把握技術發展脈絡，從而整合支付資源，取得先發優勢。要想做到這一點，第三方支付企業的資金實力、技術基礎、公關實力都是缺一不可的。
代表企業：支付寶、易寶支付、拉卡拉、財付通為代表的互聯網支付企業，快錢、匯付天下為代表的金融型支付企業。
點評：第三方支付未來的發展將呈現多元化以及兩極分化，一部分好的企業會從某些具體的細分領域入手，搶佔更多的地盤和空間，知名度越來越大，品牌越來越被人熟知；而一些沒有明顯特色、戰略定位不清晰的第三方支付企業可能從規模上、品牌上越來越不被人熟悉，最終走向衰亡。

NO2.P2P網絡小額信貸模式
人氣指數★★★★★
潛力指數★★★★★
模式概述：通過P2P網絡融資平台，借款人直接發佈借款信息，出借人瞭解對方的身份信息、信用信息後，可以直接與借款人簽署借貸合同，提供小額貸款，並能及時獲知借款人的還款進度，獲得投資回報。
核心邏輯：所謂P2P，模式的本質其實就是一個互聯網平台通過網絡一端對接有小額借款需求的人，一端對接有理財需求的人。拆成兩半就是一個理財平台加上一個小額貸款平台。
主要機遇：小微貸款因其成本過高讓銀行敬而遠之，但是在互聯網時代這一切將發生根本性的改變，有效的技術手段和創新的服務方式為高效滿足龐大普通個體的金融需求提供了可能。這些普通個體往往能貢獻更高的收益率，因此對金融機構來說由他們組成的集群所創造的財富將是一筆巨大的寶藏，互聯網和數據就是關鍵的「尋寶圖」。
面臨挑戰：處於無准入門檻、行業標準、主管機構的三無狀態，根本原因在於我國沒有完善的個人信用評級機制。P2P公司很難找到比較可靠的個人信用評分，不得不把自身的商業模式做「重」，不僅要提供像國外的P2P公司般的服務，還要通過線上、線下等手段去獲得客戶的信用評級，實際上做了產業鏈上多個環節的事情，這對於企業來說非常不利。
點評：國外典型的P2P，像美國的prosper和lendingclubP2P公司，不具有擔保功能，是純粹的平台，不介入到交易中，出借和借出方直接交易。國內有些P2P為了吸引用戶，先把借款打到平台賬戶，在監管方面還處於空白狀態，不符合規範，可能出現卷錢跑路的風險。國內信用體系不完善，僅僅靠線上評估難度很大，如果我國的個人信用評級方面的金融基礎設施更為完善，那麼P2P會呈現更加百花齊放的局面。

NO3.眾籌融資模式
人氣指數★★★★
潛力指數★★★★★
模式概述：所謂眾籌平台，是指創意人向公眾募集小額資金或其他支持，再將創意實施結果反饋給出資人的平台。網站為網友提供發起籌資創意，整理出資人信息，公開創意實施結果的平台，以與籌資人分成為主要贏利模式。
核心邏輯：在互聯網上通過大眾來籌集新項目或開辦企業的資金。
主要機遇：是一種新型的融資方式，融資方通過眾籌融資的平台發佈自己的創意、項目或企業信息，互聯網用戶根據自己的判斷來用金錢投票，少量的資金就可以成為一個企業的股東。對創意的提出者或創業者來說，他們的創業成本更低，眾籌融資能更好地促進創新創業。
臨挑戰：我國的相關法律還跟眾籌融資的方式有衝突，因此，眾籌模式在我國面臨很大的法律障礙，他們只能在夾縫中找機會，逐漸演變，最後往往成為產品打廣告或者新產品試用的平台。必須嚴格遵守規則，如果作為公募，股東人數不能超過50人，不得向非特定人群募資，不得承諾回報，如果是私募基金還要至少100萬以上的起點。
代表企業：國外最早和最知名的平台是kickstarter，國內有點名時間、眾籌網、淘夢網等。
點評：眾籌融資的發展被認為有三個階段：第一階段是用個人力量就能完成，不需要提案多技術門檻的產品，支持者的成本也比較低，在最初更容易獲得支持；第二階段則是技術門檻稍微高的產品；第三階段是技術門檻較高，甚至需要小公司或者多方合作才能實現的產品。目前我國的眾籌融資基本處於第一個階段。

NO4.虛擬電子貨幣模式
人氣指數★★★
潛力指數★★★★
模式概述：虛擬貨幣是一種計算機運算產生或者網絡社區發行管理的網絡虛擬貨幣，可以用來購買一些虛擬的物品，比如網絡遊戲當中的衣服、帽子、裝備等，只要有人接受，也可以使用像比特幣這樣的虛擬貨幣購買現實生活當中的物品。
核心邏輯：雖然電子貨幣是因應電子商務而崛起，但未來電子貨幣將逐步取代現有貨幣的部分功能，因為電子貨幣具有高度的便利性，而貨幣的產生主要原因就是便利人們的生活。
主要機遇：第三方公司推出預付費卡、Q幣這樣的虛擬貨幣可以刺激消費，而不是去發展成貨幣可兌換的東西，消費實體貨幣的感覺非常強，而消費虛擬貨幣跟信用卡類消費的感覺類似，可以刺激消費。
面臨挑戰：一些虛擬貨幣發行量太大，導致這個幣種在其流動的領域膨脹，嚴重還會導致公司破產。像比特幣早期只是在線商戶使用，但後來線下實體商戶也開始接受，還有兌換的比例，政策監管起來會更加強，國家認定是非法，不允許進行實體交易。虛擬貨幣可能對貨幣體系產生衝擊，因此監管會很嚴格。
代表企業：國外的比特幣、亞馬遜幣、Facebook幣，國內的Q幣等。
點評：像騰訊的Q幣、亞馬遜幣跟比特幣不一樣，它是一個封閉運行的虛擬貨幣，不能隨便拿到市場上購買其他商品，也不能兌換成現金，對實體經濟不會造成很大的影響，並且成為騰訊和亞馬遜的收入。像比特幣這樣的虛擬貨幣雖然天生就是要取代主權貨幣，但在可預期的將來可能性不大。

NO5.基於大數據的金融服務平台模式
人氣指數★★★
潛力指數★★★★★
模式概述：這種模式通過打造類似去哪兒這樣的金融產品垂直搜索引擎的方式，把有借款需求的個人和有放款需要的中小銀行和小貸機構在一個平台上進行對接；然後通過廣告費或者交易佣金的方式獲得收入。
核心邏輯：各類銀行和小貸公司進行垂直搜索，為其帶客戶的模式。
主要機遇：這種模式不存在太多政策風險，主要原因是資金流不經過中介平台。簡單而言，這些金融垂直搜索，其實就是給銀行帶客戶的一個市場外包渠道，賺的主要是銀行和小貸公司的市場費。
面臨挑戰：由於很多在互聯網、移動互聯網上提供新型金融服務的從業人員往往是互聯網行業出身，對金融的理解還不夠深入，做的事情還停留在用戶體驗等表面的層面，沒觸及金融較深層面的內容。未來客戶的需求會越來越專業化，這些企業如何抓住這些更深層次的需求，需要進一步下功夫。
點評：我國的金融服務業還不發達，借貸業務、理財業務等都非常落後，一些企業針對當前金融服務的不足，從金融業務流程裡切割出一塊細分的領域，進行精耕細作，慢慢地獲得了越來越多客戶的認可。

NO6.P2B模式
第一個網站是叫FundindCircle，這個模式就是引導個人向小企業提供貸款，它不做資金的集中，它只做一個中介，專業團隊對這些融資的小微企業進行評級，評級直接對應它在平台上的借款利率，評級低的借款利率就高，評級好的利率就低一些，所以分成四檔，分別對應一個借貸款的個人利率，通過競標實現交易。

NO7.互聯網銀行模式（InternetbankorE-bank）
是指借助現代數字通信、互聯網、移動通信及物聯網技術，通過云計算、大數據等方式在線實現為客戶提供存款、貸款、支付、結算、匯轉、電子票證、電子信用、賬戶管理、貨幣互換、P2P金融、投資理財、金融信息等全方位無縫、快捷、安全和高效的互聯網金融服務機構。互聯網銀行的便利性、高效性將給傳統銀行帶來較大的挑戰。

NO8.互聯網保險模式
主要指對網絡虛擬財產進行投保，沒有線下渠道，是服務互聯網及相關產業的保險服務平台，比如眾安在線只銷售運費險以及未來設計的虛擬物品投保等。

NO9.互聯網金融門戶模式
在互聯網平台上銷售金融產品。在淘寶理財和保險這些平台上，客戶能通過網絡查詢、瞭解、購買各種理財和保險產品。與原來的線下購買相比，網絡理財、保險更加便捷、透明，門檻也相對降低，並能及時根據客戶的個性化需求，提供不同的產品組合。

NO10.節約開支方案模式
BillShrink公司主要是幫用戶做節省開支的方案，它提供的服務包括六大類—信用卡、手機、電信、汽油、存款和商業信用卡。這個模式在中國未必適用，但它的思想值得學習，它不單純是為了省錢，而是設身處地考慮了用戶的真正需求。

途牛如何顛覆傳統行業

http://www.xcf.cn/alk/201405/t20140530_596347.htm
兩個80後，借助互聯網的力量，用8年時間重新建構了最分散、最難以標準化的旅行社生意。他們是中國O2O領域的先驅之一，也有大把教訓。

　　五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤(戈壁合夥人)被問及一個富有挑戰性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業一兩年的小孩能管理這麼多人嗎?

　　蔣濤的回答是：「不知道!但相信他們有機會成長起來。」

　　投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網的兩位「80後」創始人——於敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內部被同事們親切地稱為「老於」和「鋒鋒」。

　　其實，途牛後面再次引進投資時，投資人也曾因創始人過於年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經驗豐富的職業經理人更為妥當?

　　「有超強的學習力、執行力」，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從於敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節中窺視一般。「男人要對自己狠一點，意志力強一點。」嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。

　　「兩個搭檔並非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO於敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，衝勁兒十足。」這點也是蔣濤相中的。「他踩油門，我踩剎車」。於敦德曾經這樣形容跟嚴海鋒的絕配關係。

　　就是兩位曾遭遇過質疑的旅行行業門外漢，把傳統旅行社的產品搬到網上銷售。並最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優品CEO陳歐在同一週內，躍身為中國為數不多的「80後」上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回覆微信鼓勁兒：「你們的股價要繼續挺住!」

　　經歷過在休閒旅遊行業的八年抗戰，兩位「80後」到底怎樣利用互聯網思維和方式顛覆了傳統旅遊行業?其間又遭遇哪些挑戰和困惑?

　　一、 流量不是王道!

　　要點提煉：

　　1、 垂直領域跟互聯網結合，潛力更大。

　　2、 入對行、踩准勢非常重要。

　　3、 流量為王不是絕對真理!但優良的互聯網技術不可或缺。

　　4、 用戶體驗差，再好的互聯網技術等於零。

　　5、 玩互聯網的人懂點金融不吃虧。

　　6、 學會將一分錢掰成兩半花。

　　7、 不甘當流量入口，盡快讓業務落地。

　　8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

　　途牛成立於2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人遊還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但於敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閒旅遊是趨勢，且有足夠的發展空間。於敦德認定，垂直領域跟互聯網結合，可以發揮更大潛力。於是，便做起休閒旅遊方向的景點介紹和旅遊攻略社區，有點類似今天的螞蜂窩。

　　但當時社區模式根本找不到盈利點，半年後，途牛轉型到現金流較好的旅遊產品預訂平台，起碼他們能在旅行社提取交易佣金。對此，嚴海鋒認為：「我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。」

　　他們所謂的「預訂平台」，就是將旅行社的線路產品直接搬到網上銷售。途牛為旅行社提供展示平台，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取佣金。「剛由社區轉型到賣旅遊產品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協議，和消費者簽合同，走平台的模式。」當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區別，途牛隻充當旅行社的網上流量入口。

　　「流量為王」，似乎是自互聯網誕生以來的不二法則。於敦德當初對這四個字從未質疑過。先後在東南大學校園門戶——先聲網、博客中國、育兒網的多次從業經歷，讓於敦德成為不錯的互聯網產品經理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位「80後」的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

　　憑藉不錯的互聯網技術手段，剛轉型不到一年的途牛網，已經能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平台模式開始暴露出一系列問題。「比如，在旅遊旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。」旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，週末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的於敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯網技術也等於零。

　　這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。於敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了噹噹網CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

　　屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅遊市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不願意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。「當時還是很怕的。」嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創業者將一分錢掰成兩半花有多麼必要。「我們的生活一直很拮据，現在連房子都還是租的。」

　　途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。後來，他們才找了個開源系統，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用於敦德的話來講，設備相當土。「系統、硬件都很不穩定，有回音，容易斷線.」後來，他們還嘗試用IP網關的落地節省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網絡，這樣就不用支付長途電話費了。儘管最早的「互聯網+呼叫中心」模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經上市的攜程、藝龍一致。

　　幸運的是，儘管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，並成功獲得數百萬美金的A輪融資。拿到融資後，他們終於有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

　　他們感覺不能再當甩手掌櫃完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。於是，他們將原來的平台模式改成自營模式，嘗試「互聯網+呼叫中心+落地」的業務模式。即，就是途牛網不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是採購旅行社產品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游後的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，採取7×24小時客戶服務。「途牛網慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產品和服務質量的保證。這時，他們的業務開始出現突破。」蔣濤回憶說。

　　2009年，業務落地之後，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網的發展速度明顯加快，當年的年銷售額實現300%的增長速度。

　　但是，當你完成商業閉環，所承擔的責任就不可同日而語了。於敦德發現，單純做互聯網時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業，他發現會碰到各種細節問題需要處理。「比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。」現在，於敦德對各種類型的投訴已經可以倒背如流。

　　於敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。「重視流量，但缺乏品牌意識。」於敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。　

　　二、 最難以改造的傳統行業?

　　要點提煉：

　　9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業經驗。

　　10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質量。

　　11、 將工作流程系統化、標準化。

　　12、 通過強大的技術背景支撐，把複雜的非標準化產品變成標準化產品。

　　13、 鼓勵供應商開放庫存。

　　14、 用IT手段提升供應鏈效率。

　　15、 促進行業分工，企業一定要保持專注。

　　轉型自營模式之後，途牛和旅行社的服務範疇開始出現分工：旅行社主要負責本地的導遊服務，途牛負責游前、游中以及售後服務。

　　為此，業界很多人提出質疑：產品都是採購來的，自己沒有導遊、沒有領隊、沒有車，什麼都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制採購過來的旅行社的產品和服務質量?於敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

　　「這個問題就像蘇寧不生產電視，怎麼保證電視的質量?不是非得自己去生產，才能控制質量的。現在我們都懶得解釋了。」於敦德現在對把控供應商環節非常有信心。

　　於敦德他們從2011年開始學習和借鑑相對成熟的製造業、零售業、服務業等其他相對成熟行業的經驗，來改造傳統的旅遊業。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業的採購人員、製造業的質量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產品質量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業的不少人才跳槽到途牛網。

　　「我們原本覺得自己是一家互聯網公司，後來做著做著發現我們和零售品牌、製造業、服務業都有相似之處。」2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，於敦德在途牛討論商業模式、戰略方向時，越來越發現途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬於零售品牌，需要採購上游的產品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質量??

　　在服務流程體系搭建過程中，於敦德跨界學習製造業的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業讓訂單管理的效率大大提高。

　　在服務質量控制方面，他們也有其他行業的天然經驗可循。第一，借鑑服務業的管理經驗，在付款環節加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低於75%的產品，將被迫下架。出於產品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。

　　儘管有跨界經驗可循，但畢竟休閒旅遊行業又極具獨特性。行業標準化低、自動化程度低，這成為整個行業面臨的最大挑戰。用於敦德的話來講，旅遊行業的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統，只能通過一次次打電話詢問產品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅遊前需要前往不同的旅行社對比產品、討價還價、比價，打電話過去諮詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態下預訂度假產品。

　　要改變這種粗獷的原始狀態，首先需要從旅遊產品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產品而言，休閒旅遊度假產品是複雜程度最高的產品之一，因為它賣的是打包產品，除了包含機票和酒店外，經常還包括門票、導遊、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。

　　面對如此複雜的旅遊產品，於敦德創業前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產品。用他的話來說，「做的事情都是怎樣更接地氣」。經過反覆嘗試和改進後，他們的系統能將產品劃分成三個維度：出發地、目的地、品類(比如，郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產品線，形成不同的價格，而且價格能動態變化。產品線不同，訂單處理的流程也不一樣。

　　途牛招股說明書顯示，其產品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助遊庫存單位以及海內外超過1000個旅遊景區的門票構成。而途牛的系統能將這些產品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態。所有的預訂完全可以通過系統實現，前台預訂完之後，後台會生成一個詳細的數據庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。

　　至於每條產品線的價格信息如何實現動態變化，途牛網CTO 湯崢嶸(曾任阿里巴巴技術高管)做出過相關解釋。比如，從出發地北京去目的地馬爾代夫的某種休閒旅遊產品，該怎樣顯示價格?大部分電商網站的商品價格比較簡單，從數據庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規則。而休閒旅遊產品較為複雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產品的價格計算。

　　途牛之所以能實時查詢到供應商的產品狀態、產品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統已經和供應商系統實現對接。「因為我們的規模比較大，很多供應商願意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統中完成。」

　　在旅遊行業摸爬滾打七年時間，於敦德對一個問題一直感到奇怪：旅遊行業只有零售品牌，沒有產品品牌。這點不同於商品流通行業，「大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產電視的產品品牌」。服務行業和旅遊行業一樣，缺乏產品品牌。所以，於敦德堅信：服務行業裡面一定需要分工，大家各司其職。

　　其實途牛剛創業時，中國的旅遊行業談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產。攜程旅遊就是典型的自產自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導遊、領隊等相關配套，比較重資產。再看其他旅行社之間，採取「聯合組團」的模式，由其中一家旅行社發起和提供服務，形成產品，而另一些旅行社只負責採購和銷售，傳統旅行社既是批發商，又是零售商。

　　這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場;很少在產品上下功夫，產品老化嚴重，複製成風，缺乏個性化產品，很多時候靠低價策略取勝。

　　由於途牛這個零售品牌在旅遊行業滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅遊行業的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為「眾信旅遊」的民營旅行社，已經在A股上市，是中國最大的出境游運營商。　

　　三、難點在高客單價低毛利率

　　要點提煉：

　　16、 賣高客單價的產品，不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。

　　17、 賣高客單價產品，需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。

　　18、 高客單價產品，會做服務質量提出更高要求。

　　19、 賣高客單價產品，千萬不能忽視品牌廣告的投放。

　　20、 投「品牌廣告」和「效果廣告」要齊頭並進。

　　21、 讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。

　　「如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網上賣非標的高客單價產品。」於敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。

　　按照招股顯示，途牛度假產品的客單價高達4000～5000元，遠遠高於銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅遊公司。途牛是目前中國互聯網客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。

　　「高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優質的服務。」對此，於敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之後，轉換率就明顯提高很多。

　　意識到服務的重要性之後，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當於收購了一個旅行社牌照，後來又連續收購了幾家。

　　當時很多人費解，問於敦德：「為什麼要搞線下服務中心?人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經相當成熟，也沒搞服務中心，你們是不是燒錢?」

　　其實，於敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。「2007年時，儘管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經規劃好，但是具體什麼時間節點搞，確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢，收購之後能帶來多大業務量也是未知。」這是他們最為擔憂的。

　　當第一家旅行社正式落成之後，於敦德驚喜地看到效果，轉化率提高了30%。「當時的轉化率其實不高。從相對值上來講，應該提升了30%」。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。

　　有了這次成功嘗試之後，他們又開設出境社。2010年之後，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發展相當利好。他們不再需要到每個出發地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，「成本節約非常多」。於敦德簡單算了一筆賬：「就算一個城市花20萬塊錢，這麼多城市也要好幾百萬元。」

　　關於服務中心的選址，業內又傳出各種質疑：為什麼每個城市只設一個點?為什麼不是像傳統旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房，而是設到寫字樓裡?

　　當時，於敦德已經考慮得相當清楚。傳統旅行社設置路邊門麵店主要承擔營銷職能，即吸引客戶到來後推銷產品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門麵店，只需要放在交通便利的寫字樓即可，因為服務中心主要承擔服務職能，負責客戶簽約、當地採購和供應商維護。

　　其實，最開始於敦德也想嘗試門麵店，還詢問過租金。打聽下來才發現，租門麵店門門道挺多，不光要支付租金，還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網，每個城市搞一個據點就夠了。「比如，在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店，實在沒必要。」

　　從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產品品類，對企業的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。其實早在2009年3月，完成戈壁的A輪融資之後，他們已經開始在地鐵裡投放品牌廣告。這是途牛網投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內容很容易讓人聯想到湖南衛視脫口秀節目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統禮儀課堂》。片尾響亮喊出「要旅遊，找途牛」的廣告語。

　　儘管廣告效果確實深入人心，但於敦德坦言「當時品牌形象塑造得不是特別好，因為有點山寨，而且片子的畫面質量比較差，沒法在高清電視上播放」。

　　至於到底有沒有必要打品牌廣告?途牛團隊當時也有過猶豫：「為什麼沒看到別的公司推品牌廣告，打了品牌廣告到底會不會有效果?」後來，聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯，才願意嘗試。途牛應該是最早在地鐵裡面投放廣告的在線旅遊公司，因為嘗試效果不錯，後來又繼續投放。於敦德發現，後來驢媽媽、58同城、百姓網等也開始慢慢投放地鐵廣告。「有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。」他笑著回憶。

　　「在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。」蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。「二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。」現在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅遊顧問，就是為了提升高客單價產品的客戶體驗。　

　　四、要盈利還是要市場份額?

　　要點提煉：

　　22、融資之後花錢，公司肯定是要虧。

　　23、在早期市場，考慮清楚想賺大錢還是小錢。

　　24、要掌控好盈虧節奏。

　　該不該盈利?是不是堅持虧損?於敦德曾經猶豫過。

　　儘管在線旅遊市場空間巨大，但隨著越來越多參與者的加入，競爭呈現白熱化。BAT出手頻繁，先後投資各種在線旅遊類公司，攜程也不甘下風，火速投資同程，又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅遊市場的爭奪戰將愈演愈烈。

　　「融資之後花錢，公司肯定要虧。」於敦德承認，「在一個市場早期，想賺錢是可以賺到的，但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現在賺些小錢;也可以選擇現在虧損，將來賺更大的錢。所以，在平衡好這兩方面的關係前，關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報，不是以年為單位來計算，可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。」

　　「敢花錢，對心理的素質要求還是蠻高的。但要把錢花對地方，不亂花，其實有很大難度。」途牛在去年曾向《創業邦》披露其2013年第一季度實現盈利。對此，於敦德表示：「我們當時稍微有點動搖，一動搖，就賺錢了。你看後來的增長速度放慢下來，其實本來速度可以更快，但後來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。」

　　「要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創業公司都會碰到一個問題：什麼時候賺錢?什麼時候堅持虧損?當規模還不足夠大時，如果選擇賺錢，未必是最好的選擇。」這次，於敦德意識到設定好盈虧節奏至關重要，應該避免中間大的起伏，造成團隊情緒波動。復盤時，他的觀點是：「2013年應該更早去做平台上的投放，沒必要那麼早盈利。」

　　蔣濤的觀點是：途牛距離盈虧平衡其實很近，這次盈利犧牲了增長速度。之後我們判斷，線下旅行社有3000多億元的市場規模，2013年，途牛才撬動了30億元市場，僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時，盈利規模自然增加很多。」　

　　最大股東DCM眼中的途牛：產品+服務=品牌

　　口述：DCM董事曾振宇

　　DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之後每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬於比較早期階段，剛剛做完數額不多的A輪融資，正在由平台模式轉型到零售模式。團隊的規模也較小。

　　投資時，我們沒有刻意區分途牛到底是一家互聯網公司，還是旅遊公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯網的思維和方式提供旅遊服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。

　　投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅遊類的公司，儘管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發現團隊有長遠的戰略思考，同時非常專注，執行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質量、制訂產品標準等一系列措施，從源頭上確保產品質量過關;在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細緻，很好地完善了服務質量。可以說，他們在業務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。

　　之所以投資途牛，除了看重團隊和執行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網上尋找和分享旅遊信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題;第二，傳統的線下旅行社效率不足，陣營分散，後台的客戶和產品數據也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間;第三，隨著消費者收入水平的提高，休閒旅遊未來一定存在著巨大的商業機會。

　　其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區域拓展上都存在著大量的工作和挑戰，團隊能否經受住考驗?第二，與酒店、機票相比，旅遊線路產品的複雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩定性;第三，途牛作為在線零售平台，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經受住了市場的考驗。

　　途牛團隊不但戰鬥力強，而且團隊協作性好，非常透明。並且公司所有的營業狀況等數據都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合夥人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰略投資者;幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內的各類人才。

　　就整個旅遊行業來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經上市，同程的發展速度也相當快。當然，短期內的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現在整個在線旅遊行業，仍然屬於比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費會追求更高的旅遊頻次、更好的旅遊體驗、更完善的售前售後服務。對途牛來說，公司還處在發展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產品選擇的同時確保優質和穩定的服務，並在這個過程中，持續提升自己的品牌知名度。

無人駕駛汽車大起底：硅谷如何顛覆底特律?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7212
當特斯拉創始人馬斯克在北京，以一人之力 讓此間舉行的北京車展相形見絀之時，谷歌工程師的一篇博文，讓整個汽車業感受到了硅谷對車門的撞擊。
4月28日，谷歌「無人駕駛汽車項目」的 負責人Chris·Urmson(克里斯·厄姆森)發 表了一篇官方博客，披露了谷歌汽車研發項目的 一些最新進展。在博文中，厄姆森指出谷歌無人 駕駛汽車的軟件系統，可以同時「緊盯」街上行 人、車輛等「數百個」目標，已完成約70萬英 裡的無人駕駛里程，做到了萬無一失。


這意味著 谷歌無人駕駛汽車已經邁過了一個關鍵性的障 礙，可以在城市道路上行駛了。

征服城市

相對於最初在高速公路上的行駛，城市道路 中的行駛是一項更複雜的挑戰。 在加入谷歌之前，克里斯·厄姆森擁有「非 鋪裝路面自動駕駛」的博士學位。
2007年，厄姆森曾經加入一個研發非鋪裝路面自動駕駛汽車 的團隊，因為優秀的產品獲得了200萬美元的獎金。厄姆森在其博文中表示，研究表明，對於 人類而言，城市路面的各種情況看上去隨機和混 亂，然而對於一台電腦來講，實際上卻是可以預 測的，「我們仍有許多問題需要解決，不過目前 已經可以自動處理兩年前對我們來說非常困難的 數千種道路路況」。據他介紹，一輛自動駕駛的 汽車，可以像人類的眼睛一樣，對於街上的各種情況和目標保持關注狀態，而且這種監控系統從 來不會感到疲勞或是分心。

實際上，早在2009年，谷歌就啟動了對無 人駕駛技術的研究，這是一台安裝了24個傳感 器的雷克薩斯RX450h汽車，到2012年8月，谷歌宣佈完成了超過30萬英里 的無人駕駛里程，如今這一數 字達到了約70萬英里。

據瞭解，在1年前，谷歌已經開始 專注於城市道路的無人駕駛， 為了處理複雜的城市路況，谷 歌升級了無人駕駛汽車的軟 件，加入了更多類型的對象， 例如行人和自行車騎行者，使 汽車能夠發現這些對象並做出 相應的反應。 目前，車載傳感器能對突 然出現的道路信號，例如十字 路**警舉起的「停止通行」 指示牌進行「閱讀」;如果另一輛汽車正在高速 接近十字路口的停車線，谷歌的計算機將計算該 車輛正常停下、急剎車，或闖紅燈的可能性。此 外，谷歌無人駕駛汽車還採用了具有防禦性的駕 駛習慣，比如會避免出現在其他車輛的盲區，同 時遠離重型卡車和大量摩托車;在紅綠燈前，無 人駕駛汽車在紅燈變綠後仍會停止1.5秒時間， 以免有人闖紅燈。 谷歌曾在youtube上發佈一段視頻，展示無人駕駛汽車在加州山景城的行駛情況。據介紹，在無人駕 駛模式下，這一技術還沒有導致過任何交通事故。

硅谷與底特律的博弈

i黑馬發現，谷歌並不是唯一一家擁有可以上路的無人駕駛車的公司。事實上，通用汽車、大眾、奧迪、寶馬、沃爾沃等廠 商都早就在測試各自的無人駕駛汽車，他們曾希望在2018 年前將這種汽車投入量產。

但谷歌汽車的設計思路與通用、寶馬等汽車公司並不 相同，它並不是借助GPS衛星定位的「無人駕駛」，而 是應用了谷歌研發的智能軟件和多種感應設備，包括攝像 機，雷達感應器和激光設備等。汽車能夠360度全方位感 應，激光測距儀獲取的數據與GPS數據會在車載電腦裡匯 總整合，並對汽車航跡進行實時修正，能將導航系統的誤 差縮小到釐米級。 硅谷汽車擁有更多的傳感器，更先進的計算終端和更 強大的信息處理能力，而這種先天優勢是傳統汽車廠商難 以企及的，也給眾多IT創新者帶來了機會。

其他IT巨頭們也沒有讓谷歌專美。4月下旬，中東科 技類媒體Green Prophet報導，電動汽車巨頭特斯拉可能 很快就將在以色列測試無人駕駛電動汽車，與谷歌不同， 特斯拉的自動駕駛採用的是以色列一家公司開發的機器人 程序控制系統。據瞭解，這家公司名為Mobileye，本是 一家駕駛員輔助系統製造公司，特斯拉公司去年7月宣佈 與其合作，共同製造首輛特斯拉無人駕駛汽車。

此前，特斯拉創始人馬斯克曾表示，計劃在2016 年向市場推出半自動或自動駕駛儀技術。市場推測， Mobileye公司開發的機器人程序控制系統，將配備在特 斯拉的Model S、Model X或Model E型電動汽車上。 而在更早之前，蘋果董事會成員米奇·德雷克斯曾透 露，喬布斯生前曾夢想創建一個蘋果牌的iCar智能汽車。 這一夢想仍在蘋果延續。 今年3月11日，蘋果發佈了iOS 7.1。

其最大的亮點就 是增加了車載娛樂功能CarPlay，可通過Siri語音與汽車進 行交流，告訴汽車接下來應該幹什麼。許多分析人士認為， CarPlay稱得上是智能駕駛的前奏，未來蘋果可能打造一個 交互閉環，添加更多的智能應用。但是缺乏汽車產品讓蘋果CarPlay的應用範圍受限。截至目前，首批支持CarPlay的 僅有奔馳、法拉利和沃爾沃三家公司的最新車型。

《舊金山紀事報》的報導顯示，蘋果合併與收購部 門負責人Adrian Perica 2013年春天曾與馬斯克在蘋果 總部會面。有分析師稱，馬斯克本來只是與蘋果CEO庫 克會面，討論 iOS 設備與特斯拉汽車之間的整合，然 而蘋果收購部門主管 Adnaan Ahmad 的加入讓這一次 會談的主題轉向了收購。但特斯拉並未對此做出正面回 應。目前，蘋果旗下產品設計副總裁道格菲爾德已經宣 布離職跳槽至特斯拉，參與該公司多款新汽車的開發。

2030?2020!

i黑馬認為，要讓無人駕駛汽車能夠上路行駛，硅谷公司們目前仍面臨大量法律和監管障礙。但形勢正在向有利方向發展。

據「國際無人駕駛系統協會」預測，美國，因為司機 分心或是飲酒導致每天有42人死於相關車禍事故，造成的 經濟損失為5.76億美元，其中包括法律費用、汽車修理費 用以及醫療支出。上述協會的報告指出，大量採用無人駕 駛汽車。每天可以降低35%的燃油消耗，每日在交通信號 標誌方面節省的資金則為6575美元。

經過多年努力，谷歌無人駕駛汽車目前已經在美國 多個州獲得了上路測試許可。據谷歌介紹，目前汽車還 得有至少兩人護駕，隨時準備以手動控制來應對突發情 況的發生。不過谷歌團隊表示，以現在無人駕駛汽車的 表現，未來一個人坐在車上足矣。 在2010年上海世博會召開之時，「上汽-通用汽車 館」曾展示過一部科幻大片《2030》。在片中，每一輛 汽車都具有感知能力，並進而做出關於交通出行的明智 決定。而在硅谷的努力下，這一場景可能在2020年以前 就會出現。

谷歌無人駕駛車真的安全嗎?

和傳統汽車不同，谷歌無人駕駛車行駛時不需要人來操控，這意味著方向盤、油門、剎車等必不可少的配件在谷歌無人駕駛車上統統看不到。

事實上，谷歌無人駕駛車只有「開動」和「停止」按鈕，這就需要利用安裝在汽車不同部位的攝像機、測距傳感器和激光雷達等設備以及精確詳細的導航地圖，再依靠計算機系統模擬人工智能，最終實現無人駕駛。主要包含下面這些：

1)激光雷達。安裝在車頂旋轉的傳感器，可掃瞄直徑120米範圍內的區域，並建立一個動態的、三維地圖環境。

2)攝像頭。安裝在後視鏡位置的相機，負責檢測交通信號燈和任何移動的物體。


3)距離傳感器。一個車共配備四個雷達。其中三個設置在前保險槓，一個設置在後保險槓，負責測量各種障礙物的距離，並允許系統適時減緩車速。

4)位置評估。一個傳感器安裝在左後輪，通過車輪的運動等指標確定汽車在地圖上的位置。

谷歌無人駕駛車如何應對意外?

天有不測風雲。除了在這些基本技術上下功夫，谷歌還從整個產品的結構上做了改進，來應對突發和意外。

1)車身改造。由於傳統車身造型的原因，導致汽車近前的一些東西無法看清。對此，谷歌在原型車的車體側面也固定了激光傳感器，從而可以探測近距離的物體。為了保障安全，谷歌無人車甚至可以監測到車下方的情況，消除盲點。

2)系統設計。普通汽車裡有動力轉向和動力剎車系統，如果動力轉向失效，你仍然可以用力轉動方向盤。谷歌無人駕駛車沒有方向盤，因此設計了容錯架構：汽車裡實際上是有兩套系統、兩個發動機，都不由人工進行操控，當其中的一套系統或者發動機損壞時，會自動切換到另一套系統或者發動機。此外，谷歌還吸納傳統汽車教訓，推出了防禦性駕駛，例如在綠燈亮起時稍等一會兒再起步。

3)控制速度。開慢點兒，更安全，谷歌將原型車的最高時速限制在25英里。根據谷歌做過的調研，車輛發生交通事故的概率與速度是呈次方遞增的，將時速從35英里/小時降低到25英里/小時，發生交通事故的概率就能小一半。

4)意外應對。雖然有容錯結構，但如果發生意外兩套系統、兩組發動機同時故障，谷歌無人車該怎麼保證安全呢?為此，谷歌無人駕駛車的車頭採用了可壓縮泡沫材料以及柔性的擋風玻璃設計，以將意外傷害降到最低點。

雖然機器可以更精確地測量、計算，做出理性的選擇，谷歌做也了不少安全措施，但老司機固有的經驗與隨機應變則是無人駕駛車在短時間內無法習得的。尤其是當系統不幸被黑客入侵、汽車被劫持，谷歌無人駕駛車是否還能保證安全，也是值得考慮的。(該段落摘自騰訊科技)

黑馬導師，E人E本公司總裁蔣宇飛點評:

10年前，在好萊塢大片《機械公敵》中，威爾史 密斯開著一輛無人駕駛汽車，為了躲避通緝，在 槍林彈雨中啟動了人工駕駛模式，被系統認定為危險並發出警告。

無人駕駛=安全，人工駕駛=危險?

彼時，面對這樣的邏輯我只能讚歎好萊塢編劇們無與倫比的想像力! 兩年前我在硅谷訪問時，首次看到了這種無人駕駛汽車，沒想到這麼快它就要走入我們的生活! 汽車行業就這樣成為下一個即將被移動互聯網顛 覆的傳統行業!讓人不得不再次驚嘆，硅谷工程 師創新應用的能力與好萊塢編劇的想像力同樣無與倫比!

只有想不到，沒有做不到，不知道是好萊塢編劇們還是硅谷的工程師們，誰才是真正的造夢者?




《創業家》&i黑馬作者：張九陸

Uber和Airbnb何以顛覆傳統行業：打造自身差異性

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12126
近年來旅遊行業未能誕生出偉大而成功的品牌，Expedia、TripAdvisor等大品牌，退一步說，包括Kayak在內的企業都是在至少十年前起步的，行業人士對這一現狀深感痛心。

與此同時， Booking.com、Skyscanner以及Trivago等品牌在歐洲深入人心，去哪兒和攜程在中國也是家喻戶曉。

Uber和Airbnb的估值已超越了主流租車企業和連鎖酒店，儘管它們面臨許多監管問題，但仍有潛力成為國際大品牌，為這個行業帶來新的生機。

Uber和Airbnb如今知名度大增，它們和競爭者一起正在改變租車和住宿行業的傳統觀念。

Uber剛剛完成12億美元的融資，估值達到170億美元，其移動應用和它的競爭者Lyft一起正在拉動消費者的增量需求並改變他們對租車服務的認識。

正在重新定義住宿行業的Airbnb估值同樣高達100億美元，正如凱悅酒店的CEO Mark Hoplamazian所說，毫無疑問Airbnb將會發展，但它也會一直存在。


創業公司要多麼與眾不同?

Uber、Lyft和Airbnb都有機會成為國際大品牌，因為他們與行業內其他企業非常不同。

還有人稱這三家企業與行業先行者「截然不同」。

想起這句話是因為我最近和HotelTonight的CEO、一名積極的旅遊創業公司投資者Sam Shank聊起了他對旅遊創業公司的看法。

Shank對我說，當創業公司和他討論差異化的問題時，他會問他們所做的事情是否與其他公司「截然不同」。

旅遊創業公司Hipmunk創造了機票和酒店搜索的痛苦指數(Agony Index)，這是否能成為足夠獨特的成功基石有待探討。當然，Hipmunk不會止步於此，但是大家都知道了這個創意。

要想獲得真正的成功，旅遊創業公司必須致力於自身與其他企業的「差異性」，就像Uber和Airbnb與他們的競爭者一樣。

Hopper的轉變

當談到旅遊創業公司Hopper時，我們難免會想到旅遊創業公司的創意流失。

Hopper由Frederic LeLonde創辦於2007年，致力於打造一個能改變旅行計劃過程的大型目的地數據庫。

融資2200萬美元之後好幾年，Hopper才將所謂的「alpha」網站上線，展示其姍姍來遲的旅行計劃產品。

然而這個產品並未引起關注。

據說，在成立七年之後Hopper改變了策略，因為他們發現旅行者對目的地內容和旅行計劃產品並不是特別感興趣。

Hopper最新開發的產品是讓旅行者獲得潛在航班的票價「資料」，從而決定最佳飛行時間。

Hopper似乎完全無視行業的現實，沉浸在自己打造的技術中，現在他們又弄出了另外一個旅行者不會感興趣的產品，以證明自己這些年的付出是值得的。

沒人能通過預測什麼時候坐飛機賺錢，幾年前Bing Travel收購Farecast時獲得了其航班預測技術，但最近他們也停掉了航班預測業務。

LeLonde是一個非常聰明的技術專家，也曾獲得過成功，他創辦了Newtrade Technologies並於2002年將其賣給了Expedia。

不過，Hopper沒有創造過、顯然目前也沒有創造「截然不同」的產品，無論是旅行計劃、機票預測還是傳說中的元搜索產品。

LeLonde以及一群有志向的旅遊公司創業者，尤其是那些創始人和聯合創始人一直在旅行計劃和移動應用方面進行著各種努力，但他們只是在白費工夫，而且還浪費投資人的錢。

當然，這些嘗試不能完全歸零。創業者們可以獲得有益的經驗，或許還能創造出有趣的產品，只是他們在開發旅行計劃產品上面花費了太多精力，而這些產品又太過相似，成功的幾率太小，因為他們不像TripAdvisor或是Lonely Planet那樣「截然不同」。

Hopper或許不願承認，但是這家創業公司會發現消費者並不買賬，無論技術看起來多麼誘人。

Airbnb和Uber已經證明了要成為成功的具有顛覆精神的旅遊創業公司，必須「截然不同」。

「我經常和創業公司說的一點就是，他們不能僅僅是比別的企業更好，他們必須與眾不同，」 Hotel Tonight的CEO Shank說道，「HotelTonigh提供更好的酒店、更優惠的價格和更便捷的預訂服務，但我們與眾不同的地方在於我們只做當天服務，並且只在移動設備上提供服務。」

你可以爭論說HotelTonight的模式最終會被市場淘汰，但事實是我們的確在創辦之初就做到了「截然不同」。

僅僅是調整策略變得和其他企業略微不同，或是開發出一些很容易被大公司模仿的產品，這樣的企業只能走向毀滅。

創造一個截然不同的創業公司極其不易，但這是成功創業者的信念。

來源：環球旅訊