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第六屆新財富「最模式」評選：顛覆

　　互聯網在現實世界攻城掠地，遊戲規則被深度改寫，商業環境快速迭代。不能獨善其身的，絕不僅僅是在2013年迎來倒閉潮的媒體行業，其可能只是被互聯網推倒的第一塊多米諾骨牌。2013年下半年，金融業已經開始深刻感受這種威脅。

　　在這樣的時代背景下，商業模式的可延展性不再僅僅是企業突破成長天花板做大做強的重要路徑，更已經成為生存必備技能。無論企業已經成長為枝繁葉茂的「大樹」，還是剛剛找到突破口正快速成長的「新苗」，尤其是對於「求顛覆」的傳統企業而言，更應該探索如何改變思維模式，做到對既有資源依靠而不迷戀，實現有機延展。

　　轉型企業的名單越拉越長，但無論如何，商業模式並不是靈丹妙藥，價值的最終載體還是產品和服務。

　　本刊研究員 王陽 劉美楠 古楊/文

　　可穿戴設備、大數據、互聯網金融、智能醫療、智能家居、移動支付、互聯網電視、互聯網彩票、自媒體、比特幣、在線教育、O2O、4G、眾籌……隨著一波波新趨勢的萌芽並成長， 互聯網正深度改寫著世界的遊戲規則。如今的互聯網早已不再是一個獨立的行業，而是每個行業必備的升級手段。互聯網思維不僅可以被小米用來賣手機，還可以賣煎餅、牛腩、情趣用品、玫瑰花……只要你想得到。

　　在互聯網「插手」現實世界、商業環境快速迭代的背景下，諾基亞這樣的巨頭分分鐘可能倒下，小企業也隨時可能迎來春天。企業需要根據商業環境的變化，充分利用已有的資源，推出與原有業務具有協同效應的新業務，滿足用戶新的需求，創造新的盈利方式，打造多點贏利的能力，而在商業模式延展的過程中，企業的定位、商業生態也往往相應變化。

　　「大樹」從何而來

　　2013年，最火不過微信，最美不過對於微信未來的暢想，無數人爭先恐後地要在微信這棵「大樹」下乘涼。微信的可怕之處就在於，其從移動通訊這一核心需求出發，逐漸衍變成一個具有無限延展性的超級平台，移動遊戲、廣告、電子商務、O2O、移動支付、互聯網金融，甚至大數據，微信的商業模式有無數種可能。

　　無論未來微信的商業模式如何「枝繁葉茂」，其都主要依賴於微信通過移動通訊服務所積累起來的龐大用戶群及社交網絡這一資源。從通訊工具到平台的發展過程中，微信的定位、盈利模式、生態系統等都發生了明顯的改變。而如果微信只提供基礎的通訊功能，不管其用戶群多麼龐大，哪怕其已經將產品成功推向國際市場，也只是在進行單純的業務擴展，而非商業模式的延展。

　　事實上，每個優秀企業的商業模式基本都有相似的特點：從某種具有獨特價值的核心產品或服務出發，具有較高的商業模式壁壘，表現出良好的成長性和盈利能力，在行業中獲得領先地位，進而挖掘或創造新的用戶需求，順應時代變化向外延展。而不管是內生性增長還是外延式併購，不同業務之間的協同效應是商業模式延展能否成功的重要一環。

　　以樂視從內容到硬件的延展為例，手握大量影視版權資源不僅能讓其獲得版權分銷收入，更讓其有勇氣在硬件銷售上最大限度壓低價格、爭奪市場份額。同時，不僅服務收費成為樂視新的盈利方式，對終端的佔有更提高了其廣告收入。在此過程中，內容與硬件「相得益彰」，樂視的定位也從單純的內容提供商變成了硬件和服務提供商，電視行業的生態系統也因此改變。

　　復星醫藥是通過併購進行商業模式延展的典型。其被稱為「醫藥界PE」，從乙肝診斷試劑起家，通過併購的方式打造出一條涉及醫藥工業、醫藥流通、醫療服務、醫學診斷及醫療器械多個業務板塊的醫藥產業鏈。對於能夠完善自身產業鏈、與原有產品或服務形成互補的環節，復星醫藥將其與現有業務進行整合，獲得內生性增長的動力；而對於一些成長性較強、但業務互補性不強的企業，復星醫藥則選擇以財務投資的方式，等待合適的時機退出。

　　除了具有強大延展性的商業模式之外，還有一類商業模式能夠在某個時期內表現出極強的生命力—在快速增長的行業裡提供基礎服務，充當「賣水者」的角色，分享這個行業的增長紅利，例如提供IDC和CDN的網宿科技、提供金融IT服務的金證股份等。

　　它們因卡位成功而分享行業的繁榮，卻也極度依附於所在行業的發展狀況，因此商業模式的抗波動性並不強。為證券行業提供證券交易系統的金證股份，其業績表現明顯受制於股市的波動，因此難免在2004年「熊市」時陷入困境。金證股份如今已將IT服務擴展至基金和互聯網金融領域，但由於其在產業鏈中的定位以及盈利方式等並沒有發生本質性的改變，雖然可以在當下的環境中快速發展，但天花板依然存在，金證股份自身也認識到這一點，希望未來能夠縱向拓展，直接參與互聯網金融的具體業務。

　　從「痛點」起步

　　退回到3年前，微信只是個功能尚不完善的挑戰者。在一個開放的世界中，總是不斷有新的競爭者、新的商業模式試圖挑戰既有的規則。它們中的絕大多數都難逃半路折戟的命運，極少數笑到了最後，但最初的出發點卻總能找到相似之處。

　　正如《新財富》2014年「最模式」評出的十家最具潛力商業模式獲獎企業，雖然目前體量尚小，無法與巨頭抗衡，但它們都在市場空間較大的行業中找到新的突破口，準確地抓住用戶的某個「痛點」，並具有一定的商業模式壁壘，借此實現企業的快速發展，表現出延展的潛力。

　　無論「大樹」如何強大，市場總會有空白。途牛旅遊網、大姨嗎、嘀嘀打車和挖財的優勢在於其能巧妙地找到一個切入口，運用互聯網思維，再加上免費策略的實施，從而快速獲取用戶。對它們而言，最大的難點在於賺足吆喝之後如何變現。大姨嗎從女性經期管理切入，擁有定位明確且具有極高黏性的用戶群體，並已經開始了廣告、增值服務、合作生產硬件等多方位的盈利探索，但如何在商業化的同時保持甚至提升用戶體驗仍是其面臨的難題。對於從記賬切入互聯網金融的挖財而言，其也面臨著資源整合的考驗。

　　為快速增長的新市場提供基礎服務是另一條突圍的路徑。云適配、云知聲、梆梆安全、禾訊都屬於此類，技術是它們各自商業模式的第一道壁壘。與網宿科技和金證股份類似，此類企業在產業鏈中的簡單定位決定了它們對所在行業的依賴性較強，成長的天花板明顯，因此需要以技術為起點不斷探索。以云知聲為例，其深知語音識別本身只是一個工具，需要與各家垂直服務深度結合才能發揮功效，因此從一開始便著力打造為開發者提供免費服務的公共語音云平台，希望建立語音識別的生態圈。

　　做平台是所有互聯網公司的夢想。不過，對於初創企業而言，直接做平台的難度通常要比從細分市場切入或者以技術打開突破口高，需要一定程度上的「天賦異稟」。12308、融360都屬於這一類型的企業。以全國汽車票預定平台12308為例，做平台的「底氣」來自於其與「中國道路運輸協會」的合作，降低了與汽車站合作門檻的同時，也構建起自身的商業模式壁壘。

　　對於商界「新苗」而言，無論是巧妙地找到切入口，還是擁有核心技術提供基礎服務，或者是擁有獨特資源從平台起步，找到用戶「痛點」只是第一步，能否在此基礎上對其商業模式有效延展才是對其最大的考驗。

　　「求顛覆」並非「推倒重建」

　　互聯網縮短了商業環境更新換代的週期，改變了遊戲規則。相對於「好調頭」的互聯網初創企業，傳統企業的商業模式延展更為不易，與其等待被顛覆，「置之死地而後生」，不如主動「求顛覆」，因此而轉型的企業名單呈現越拉越長之勢。

　　互聯網與現實的互動，並不意味著需要為互聯網再造一個與其「配套」的新的現實世界，而只是把現實世界的資源與互聯網對接。因此，對於傳統企業而言，「求顛覆」並非「推倒重建」，而是要依賴於原有資源進行新業務的拓展。轉型的最大難點在於如何放棄對於既有成就的迷戀，讓互聯網等新趨勢徹底改變企業的定位、業務系統、盈利方式等，真正擁抱互聯網思維，而不僅僅是將產品搬到網上去賣，或者是不同業務間的機械疊加。

　　作為老牌家電廠商，海爾集團並沒有沉迷於其在傳統家電領域的優勢，於2000年中國互聯網市場剛萌芽時便投資成立了電子商務公司，而不管是其家電在線銷售、智能家居解決方案，還是C2B預售、家電製造眾籌等互聯網業務，都依賴於海爾在家電設計、製造、銷售上的多年積累。經過轉型，海爾早已不再是單純的家電生產廠商，其整個業務系統都發生了改變。

　　對已有成就和既有路徑的依賴是企業的本性。維絡城算是一例：作為O2O的先驅之一，維絡城的優惠券打印終端最多達到2000多個，吸引了500多萬用戶和3000多個商家，而後，面對來自移動端優惠券App的衝擊，維絡城錯誤地認為其大量的線下實體終端依然會有市場，因此錯過了對商業模式進行延展的良機，最後被移動互聯網拍倒在沙灘上。

　　在被互聯網拍倒的行業中，媒體首當其衝。其他行業還在求顛覆，媒體卻似乎已經到了「生死存亡」的時刻，2013年不過是媒體倒閉大戲的第一季而已。

　　社交網絡、大數據等對媒體的信息獲取、新聞生產、傳播，甚至盈利模式產生深刻的影響，所謂的新媒體絕不僅僅是把內容搬上網，也不只是換個傳播渠道。數字化轉型走在前列的《紐約時報》將推出名為The Upshot的新項目，通過數據來進行政治、政策和經濟的分析報導，而早在2012年，美國政治評論家內特（Nate Silver）就採用「數據式報導」的方式，成功預測奧巴馬連任總統，為《紐約時報》網站吸引了20%的流量。

　　不過，「傳統」永遠只是個相對的概念，門戶網站是相對於紙媒的新媒體，卻又是相對於自媒體的舊媒體。就算是目前站在時代前沿的互聯網企業，也會不斷受到挑戰，商業模式升級換代的能力已是一項必修技能。

　　商業模式不是靈丹妙藥

　　對於處於任何一個發展階段的企業來說，商業模式延展的能力都至關重要，有潛力的商業模式值得關注，成熟企業順時而動的智慧更具參考價值。這也正是《新財富》「最模式」評選在往年最具潛力商業模式的基礎上，新增了最佳商業模式的原因所在。因時而變，是一種魄力，更是一種能力。

　　但是，我們也不應對商業模式過分迷戀，因為商業模式既不是靈丹妙藥，不是一夜暴富的秘方，更不能代替產品和服務的創新。

　　在劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系博士尹一丁看來，商業模式創新只是企業創造價值的一種方法，而價值的最終載體還是產品和服務。目前很多企業陷入困境並非是因為它們的商業模式有缺陷，而是因為它們的產品和服務有缺陷。產品不強，就是有最優秀的商業模式也無濟於事。商業模式創新永遠只能是錦上添花，而非雪中送炭。