一個酒類連鎖創業者的實戰自白書
http://www.iheima.com/archives/42541.html導讀：夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個「品類殺手」?
雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只佔其總營業額的三四成。最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。於是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。
出師不利
在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業「有搞頭」。
「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。
零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。「現在最好的商舖位置，就是藥店、銀行、肯德基。」
與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入;白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右(不含香煙)。
「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。
C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億~40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場;通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額，那也有1億元;分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。
「再怎麼差，一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。
所以，他的思路是，開新店，通過門店佔領市場;做促銷，吸引客流。
不過，事情並沒有想像中的那麼簡單。
「我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。
因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷;送禮品，抽獎，啥花樣都玩。
但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。
有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。
開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦?
半年之後，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。
零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。
銷售額怎麼提高?無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。
價格：轉換參考坐標
其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什麼?
「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。」
以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格，一是「市場價」，一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤，在每款酒品上標註三種價格：「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。
「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。
「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。」C先生介紹說，「但價格又比賣場便宜。」
其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些;更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。
將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了「價格更貴」的問題。
一旦消費者認為這裡「更便宜」，下單購買便不再是問題。
「價格標籤換掉之後，下單率有明顯提高，每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。
抓住「忠誠大客戶」
有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。
「顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。」C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。
為了留住客戶，C先生想了不少招：「服務要學海底撈。」
只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。
進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。
所有開車來的客戶，買了酒之後，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。
類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車，效果非常好。」不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。
「店面的銷售都是這樣的細節，沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。
對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。
「老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。」
產品組合提升利潤
另一個秘訣則與提高利潤率相關。
對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購;也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。
怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品?
秘訣就在於產品組合。
暢銷品牌產品要多而全
消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。
比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。
不過，如果你是會員，「至尊」可以打八五折，而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算，「至尊」看上去更高檔，而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢，還是買「至尊」划算啊!
你猜對了，「至尊」就是高毛利率的產品。
如果只有「原漿」，沒有「至尊」，門店會有銷量但利率少;如果只有「至尊」沒有「原漿」，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規!所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得佔了便宜，買那款你想賣給他的產品。
非暢銷品牌產品少而精
外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要麼是他對該品牌有特定的關係(比如是他家鄉的酒)，要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。
但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。
少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇;二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規;三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有;其他價位，則由四特的其他產品來補充。
「光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。
微酒：一個酒類連鎖創業者的實戰自白書 微酒黃侍郎
http://xueqiu.com/8276920975/24533234夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個「品類殺手」？
雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只佔其總營業額的三四成。
最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂「團購」銷量的重要組成部分。
擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為「品類殺手」的路徑。
於是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。
實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。
出師不利
在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業「有搞頭」。
「這個行業還沒有出現大商。」C先生所說的「大商」是指大的零售商。
零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。「現在最好的商舖位置，就是藥店、銀行、肯德基。」
與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入；白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右（不含香煙）。
「這個行業在進化中。」這是C先生進入行業之前的判斷。
C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億~40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場；通過30家連鎖門店在這10億中佔10%的份額，那也有1億元；分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。
「再怎麼差，一天賣1萬元總可以吧。」C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。
所以，他的思路是，開新店，通過門店佔領市場；做促銷，吸引客流。
不過，事情並沒有想像中的那麼簡單。
「我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。」價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。
因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規範。「逮到機會就促銷。」去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷；送禮品，抽獎，啥花樣都玩。
但效果卻並不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。
有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。
開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦？
半年之後，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些「秘訣」。
零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。
銷售額怎麼提高？無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。
價格：轉換參考坐標
其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什麼？
「應該還是因為價格問題。」C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。「與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。」
以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標籤上有兩種價格，一是「市場價」，一是「桐徽價」。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什麼優勢的。於是C先生重新設計了價格標籤，在每款酒品上標註三種價格：「本地賣場價」、「桐徽價」及「會員價」。
「本地賣場價」的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，「桐徽價」肯定能比「本地賣場價」便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。
「讓顧客進店感覺到我們這裡裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。」C先生介紹說，「但價格又比賣場便宜。」
其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些；更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。
將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了「價格更貴」的問題。
一旦消費者認為這裡「更便宜」，下單購買便不再是問題。
「價格標籤換掉之後，下單率有明顯提高，每個月新註冊會員的數量也比之前提高了30%左右。」C先生說。
抓住「忠誠大客戶」
有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。
「顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。」C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。
為了留住客戶，C先生想了不少招：「服務要學海底撈。」
只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。
進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。
所有開車來的客戶，買了酒之後，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。
類似這樣的服務細節還有不少。「我們甚至試過免費洗車，效果非常好。」不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。
「店面的銷售都是這樣的細節，沒有什麼戰略性的東西。」C先生總結道。
對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪裡買的問題。看到這裡裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這裡買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。
「老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。」
產品組合提升利潤
另一個秘訣則與提高利潤率相關。
對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購；也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。
怎麼讓消費者更多地購買高毛利產品？
秘訣就在於產品組合。
暢銷品牌產品要多而全
消費者買酒很多是衝著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品並不瞭解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。
比如某地品牌的「原漿」系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的「至尊」產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。
不過，如果你是會員，「至尊」可以打八五折，而「原漿」只能打九五折。消費者掐指一算，「至尊」看上去更高檔，而打折下來比「原漿」還便宜30塊錢，還是買「至尊」划算啊！
你猜對了，「至尊」就是高毛利率的產品。
如果只有「原漿」，沒有「至尊」，門店會有銷量但利率少；如果只有「至尊」沒有「原漿」，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規！所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得佔了便宜，買那款你想賣給他的產品。
非暢銷品牌產品少而精
外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要麼是他對該品牌有特定的關係（比如是他家鄉的酒），要麼他要和與這個品牌有特定關係的人吃飯或者送禮。
但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。
少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇；二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規；三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。
比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有；其他價位，則由四特的其他產品來補充。
「光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。」C先生稱。
（原文作者：劉鵬，發表於《銷售與市場》）
為什麼錦江之星會是最賺錢的經濟連鎖酒店？
http://www.iheima.com/archives/48944.html淨利潤額第一，原因之一是錦江之星控制了開店速度，保證了較高的入住率，但它犧牲的是市場份額。2008年，錦江之星的客房佔有率為10.85%，2012年下降到了8.54%。雖然擴張變慢，但這也使得客房出租率保持在84.43%的高位。
如家2012年虧損2680萬元，一方面是由於快速擴張，新店入住率有待培養;另一方是在經濟不景氣的情況下，在入住率降低的同時，單間客房貢獻的營業收入額也在下降，並且房租、人工、水電快速上漲，侵吞了大塊利潤。經濟型酒店目前的成本壓力非常大。
這意味著，經濟型酒店想要繼續依靠自身發展擴大規模變得越來越難，可一旦放慢擴張速度又面臨被競爭對手搶佔市場份額超越的危險，每個季度交給投資者的財報會變得難看。
未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。
啟示一：單純的規模擴張不可持續
在過去10年的快速發展期中，經濟型連鎖酒店經歷了三次競爭：第一次是高價爭奪物業，結果導致物業成本(即房租成本)虛高;第二次是低價促銷、拼價格;第三次是現在的通過搶加盟商快速圈地。
在經濟連鎖酒店中，錦江之星開業最早(1997年)，且加盟策略最激進，2012年錦江之星的加盟店數量佔比達到了72%，而如家、七天、漢庭這一比例也都超過了50%，分別為54.68%、63.42%、55.07%。
加盟要收取加盟費、管理費、訂房費等一系列費用，加盟比例高，意味著更多的穩定收入，這直接導致了各大經濟型酒店不約而同大張旗鼓地發展低成本加盟店。和公司需支付成本開設的直營店相比，加盟店完全依靠加盟商投資，且加盟店的虧損不計入上市公司的財務報表，單店每年可為公司提供30萬元左右收益。
經濟酒店單店的客房數在100間至120間，自營店和加盟店算在一起，單間客房1年能給酒店貢獻的利潤，7天是1319元，漢庭1539元，錦江之星2893元。由此可以看出錦江之星的高加盟率是其高利潤的重要原因。
但靠加盟店的快速圈地，也產生了很多問題。經濟型連鎖酒店的核心競爭力是標準化下的規模效應，而靠加盟店快速擴張，雖然短時間內圈佔了地盤，但加盟店的開業標準、採購、服務與質量，都需要品牌總部來監管。
但互相搶佔地盤之下，品牌標準嚴格則有加盟商流失或被競爭對手搶走，降低標準則有害品牌的長期價值。經濟型連鎖酒店本身的快速擴張已經導致很多問題，而更快速的發展和更不可控的加盟店，會讓這些問題進一步放大。
未來，單純的規模擴張模式的可持續性將越來越差。經濟型連鎖酒店已經到了必須設法提高內控管理能力、加強產品附加值的階段。行業內幾大寡頭相繼開始拓展中高端市場。
啟示二：多品牌，中檔酒店成為新戰場
排名靠前的經濟連鎖巨頭紛紛推出了自己更高定位的新品牌，打入中端經濟酒店市場主意的意圖相當明顯。
漢庭(華住)推出的全季品牌、如家的和頤品牌、格林豪泰的格林東方品牌、橘子酒店的橘子水晶品牌，經濟連鎖巨頭們的這些新中檔酒店品牌都已有示範門店。其中以漢庭(華住)的全季品牌開出的門店最多，已經達到了37家，房間價位在300元至400元，其他經濟連鎖的中檔品牌店還都在10家以下，而外資巨頭洲際酒店集團的中檔酒店品牌智選假日已開了33家店，同樣值得關注。
錦江的中檔酒店佈局也在快速進行中，並已推出了中檔酒店雙品牌戰略。價位在300元至500元的品牌白玉蘭已經開出6家門店，另一品牌錦江都城下有兩個子品牌，錦江都城商務定價和白玉蘭一樣，為300元至500元，更高端一點的是500元以上的子品牌錦江都城經典品牌。錦江之星計劃在3年至5年內開業100家錦江都城和白玉蘭。
2013年4月，錦江宣佈出資7.1億元收購時尚之旅的21家門店，將其改為錦江都城品牌連鎖。時尚之旅酒店系萬達廣場綜合體的配套商務連鎖酒店，可以充分享受萬達廣場優越的地理位置和完善的商務配套，優勢突出。除這21家門店外，錦江都城品牌已有6家門店已在改造中。
一般商務活動需要的高標準客房、有限的餐飲、會議等設施會出現在錦江都城品牌的門店中，其他星級酒店中冗餘的奢華設施則不會出現，這能有效提升酒店的性價比。
相比較而言，錦江都城的經典系列對物業品質和地理位置的要求相對較高，數量會比較有限，在未來3年至5年開出100家門店的發展計劃中，錦江都城經典系列預計僅佔到20%左右，而商務系列將成為錦江都城品牌攻城拔寨、實現快速擴張的主力產品。
熊貓快餐：全球最大中式快餐連鎖是如何煉成的？
http://www.iheima.com/archives/50120.html
開餐廳是早期華人在美國生存的一種主要手段，即使在今天，從福建、廣東去美國的第一代移民，仍然以開餐廳作為原始積累的主要經濟手段。不過近10年來，中餐廳在美國發展迅猛，有數據顯示，美國中餐廳約有2.8萬家左右，這個數量和麥當勞在全球的餐廳數量相當。這從美國熱播劇集《生活大爆炸》中也能感受到，劇中的主角幾乎每週都要吃中國餐。
程正昌1973年開始在美國做餐廳，與中國城和華人區內的中餐廳不同，他一開始就把目標對準了美國人。他說，在美國的中國人畢竟是少數，做美國人的生意才能把事業做大。開了兩家聚豐園餐廳後，1983年，熊貓快餐在加州的一個商場中開出了第一個餐廳，1985年增長到9家，1997年達到254家，營收達1.78億美元。從這時起，熊貓定下目標要成為10億美元級的企業。2010年熊貓目標達成，銷售額為10.69億美元。
強化管理
與許多華人餐廳一樣，熊貓快餐由夫妻經營，不過程正昌和蔣佩琪這對夫妻檔，一個是數學碩士，一個電子工程學博士，如此組合為熊貓快餐平添了幾分傳奇色彩。當然，更重要的是，熊貓的經營管理因此與中國城的華人餐廳，甚至同時期的其他快餐品牌都有了很大不同。
妻子蔣佩琪在1982年加入家族企業，之前的學識和工作經歷使她非常注重計劃性和效率。「作為工程師，我清楚地知道我們需要一個系統，這可以讓點餐更方便，也讓我們更清楚地瞭解顧客喜歡什麼。」蔣佩琪的加入使得熊貓的規劃和管理更有系統性，她設計了一套軟件系統，可以自動追蹤連鎖店庫存，可實現自動添購食材。她不斷完善這套系統，將其命名為「熊貓自動工作站」，還申請了專利。在上世紀80年代，熊貓是美國最早使用電腦管理的餐廳之一，也是唯一使用自動化管理系統的中餐廳。
為吸收美國餐廳的專業管理經驗，加速在全美的擴張，1992年熊貓快餐聘請管理專家唐·麥克馬斯(Don McComas)出任公司總裁，全面負責熊貓快餐的連鎖推廣項目，首次打破了公司管理層清一色是華裔的局面。其後，程正昌又請來了Chi-Chi連鎖的總裁Joseph Micatrotto，以及原El Torito的行政主管Russell Bendel，分別擔任公司的總裁執行長及總經理。這一人才計劃有效加快了熊貓快餐的發展步伐。
熊貓快餐發展至今沒有負債，只在1983年有過一次50萬美元的貸款記錄。「做了四十年餐飲，我們沒有拿過投資人一分錢。」從做餐飲這行起，程正昌每開一家店，都要先贏利，再用利潤去發展。開始時基本30萬美元到50萬美元投資一個店，通常三年內可收回投資。
菜單的學問
中國菜菜系之間差異大，原材料豐富，菜品繁多，因此程正昌認為，做中式連鎖快餐最重要的是解決維持中國食品特色與標準化的矛盾。從店面大小、物流成本以及菜單簡單易懂幾個方面考慮，熊貓餐飲選擇了「少做幾個菜」。
熊貓快餐以京、川菜係為主，橘子雞是其最熱銷的一道菜，口味酸甜中帶辣，能佔到銷售額的30%左右。熊貓快餐的基本菜餚只有十幾道，除了全年保留的特色品種，每個月還會創新2個品種，以便讓顧客保持一定的新鮮感。菜單設計也簡潔明了，還註明了材料和烹飪方法，顧客點菜時一目瞭然不必浪費時間。
品種不多也讓熊貓餐飲可以採取現場手工製作的方式，它在現場用中餐傳統的明火炒菜，以保持菜的原味和特色。廚師將菜炒好後，裝入餐盤放在桌子上保溫銷售。每盤量不大，賣完後再炒。程正昌說，考慮到快餐的特點，他們放棄了一些耗時的烹飪方法，比如燉鍋和生煎。另外，他們製作了統一的復合調味料和調味汁，以達到味道的統一。
在原材料處理上，熊貓快餐也做了標準化處理，食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成，這也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種，極大方便了統一進貨，確保每個分店都能提供最新鮮的產品。程正昌認為，在保證品質、控制成本兩方面，精簡的菜單都起了關鍵作用。
重在社區
近兩年，熊貓快餐在加速擴張。它的總部在美國西部的加利福尼亞，西部市場開發得較充分，地產部副總裁史蒂芬·布魯姆(Stephen Blum)表示，他們這兩年的工作重點在東邊，並且重在社區和家庭市場。他說，他們的一個優勢是，人們知道中國菜是什麼，那是人們熟悉的東西。
熊貓快餐大部分是直營的，隨著分店數目不斷增加，熊貓快餐從商場擴展到超市、機場、大學、寫字樓、賭場以至圖書館等各類場所。伴隨發展速度加快，臨街的獨立店面也開始多起來。近幾年最令人矚目的熊貓快餐分店有兩個，一個設在西海岸洛杉磯市中心公共圖書館內，另一個設在紐約曼哈頓華爾街金融股市區內。
程正昌認為，在中餐這個充滿活力、競爭加劇的市場環境裡，多元化的企業策略是必要的。除了熊貓快餐，熊貓餐飲集團還經營全服務式餐廳聚豐園、日本料理餐廳Hibachi-San、快餐格局的家常式餐廳雙雙熊貓、Kitchen Garden餐廳、以及Bookends Cafe餐廳。「搶佔先機是必要的，1992年我們決定做日本料理餐廳就是一種防禦策略，是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。」
對於跨國經營，熊貓快餐比較謹慎，採取的是穩步漸進的策略，目前只進入了日本和墨西哥。程正昌認為美國市場仍未飽和，應首先立足國內，減少異國投資風險。對於中國市場，他的態度非常明確：「中國不需要這樣的快餐，淨增也過於激烈。」
互聯網加速連鎖快修的三大方向
http://www.iheima.com/archives/50756.html客戶導流平台
如果你能夠為龐大的線下店舖提供穩定的客流和品牌支撐，線下平台只要單純做好服務，這樣的淳樸邏輯就可以建立連鎖服務。大量的汽車後市場O2O都是基於這個邏輯建立的。
最近我看到了正在內測的某汽車門戶的車主服務平台，從內測的界面看，和當前各類O2O網站很相似。由於汽車門戶網站的流量相對龐大，分流到汽車服務平台上的用戶會很可觀，此前汽車門戶只是使用了潛在購車者這部分流量，而保有用戶這部分流量被浪費了。車主服務平台的推出有可能利用這部分流量，通過向存量服務商導流或者乾脆自己做授權連鎖服務等模式，可以充分挖掘這部分流量的用戶價值。
當然，這個工作各個汽車門戶、垂直網站都在做。此前和垂直網站的朋友交流，他們認為這個工作可能會和現有的商業模式衝突，比如你收取4S的會員費，但與此同時你做的車主服務平台又可能幫助其他服務商分流4S的客源。如果你未來做零部件電商，還可能分流4S的配件、附件銷售。如果接受此消彼長的結果倒無所謂，如果無法接受此消彼長這個結果，這種與現有顧客爭利的服務平台可能遇到銷售和市場拓展的挑戰。
對於門戶和垂直網站而言，吸引4S體系的服務商並不難，現有銷售平台就可以對接，但要拓展更大範圍的非4S服務商資源則需要耗費大量人力物力，這部分掃街的工作肯定得委託第三方完成。對於初始投資而言，不同平台可能會為爭奪同一個線下服務商的獨家網上授權而競價，得利的可能是線下服務商。但這樣折騰完之後，除了實現了客源的再分配以及競價服務，門戶和垂直網站並沒有給線下服務商增加什麼額外價值，甚至可能因為價格透明化導致線下服務商利益受損，這使得後市場導流平台的商業模式可疑。
如果門戶和垂直網站的O2O導流平台都面臨這樣的問題，目前各地湧現的大量客戶導流平台更可能遭遇這個問題。雖然這些導流平台投資人力物力線下掃街，把服務商納入自己的網絡平台，但這樣做了之後仍然需要購買外部流量，不可能指望車主自己登錄你那個不知名網站獲取服務信息。而流量不外乎從BAT或者門戶、垂直那裡獲取，你沒賺到錢，哪裡來錢去購買昂貴的流量，沒有流量，你掃來的服務商為何與你發生業務關係，沒有業務關係，這類服務商的信息如何保持更新，沒有及時的更新，掃來的這些服務商毫無價值……這是區域化導流平台商業模式的可疑之處。
服務商服務平台
所謂服務商服務平台是指那種為維修站、修理店提供配件、技術和管理服務的平台，如果這些服務在成本和品質上超過了單一維修店，那麼它可以借此將更多服務商納入自己的服務體系，有了這個服務體系，引入外部客戶流量資源，就可以形成完整的服務閉環，等這個閉環運轉起來，平台所有者可以借助這個平台自動形成的配件、設備工具、管理軟件等需求，形成可以對抗單一主機廠的配件集約化採購、設備工具共享以及管理軟件開發，如果這些方面都能夠集約化管理了，原本虛擬存在的連鎖其實只差一個品牌，連鎖可以水到渠成，這是我說的服務商服務平台模式可以良性運轉的邏輯，但這這需要傳統產業裡懂互聯網的人才玩得轉。
我在此前的文章裡已經闡述過現有連鎖服務無法成功的痛點，美國的NAPA有70家零部件分銷中心、6000多家汽配連鎖店、1萬多家連鎖快修養護中心，常備零部件庫存超過30萬種。其13年前建立的napaonline等系列網站已經可以為顧客提供店舖查詢、預約，配件、附件、化學品等電商服務，還為服務商提供培訓、檢測軟件、人力資源等全方位服務。可以說，經過80多年發展，NAPA才解決了後市場連鎖的幾乎所有痛點，無論互聯網企業多麼強大，也只能成為它的服務商。
從中國的現實看，我們目前的汽車保有量和當年NAPA建立的時候差不多，但我們恐怕不能等80年再建立連鎖快修體系，要加速快修連鎖進程，必須利用互聯網整合現有存量線下資源。為游離於4S體系之外的單店提供配件、物流、技術、管理服務是刻不容緩的事情，但誰來投資是個關鍵。
整合各地的汽配城資源，可能可以取代NAPA的70家分銷中心，以倉儲物流服務來支撐。需要進行的改造是用一套SaaS軟件來管理各地的汽配城資源，更關鍵的是，在這套軟件背後得有一個統一的配件編碼體系，這套二維碼體系雖然難以防偽，但至少應該做到可以溯源，能夠達到識別配件源頭的作用，這是4S體系已經做到的事情，沒有這個二維碼，未來的配件索賠都沒法借助系統來開展，何以挑戰4S的服務品質呢?
此外，還需要整合技術支持資源。由於連鎖店需要修萬國車，必須有套系統能夠智能將顧客匹配給能夠專修此類車型的維修店，如果該店也無法完成車輛故障診斷(故障是小概率事件，有故障診斷不出來更是小概率事件)，應該有遠程技術支持服務。這個同樣可以模仿4S的技術中心站模式來建立。
最後是管理，包括店舖投資管理諮詢、人員培訓、人員招募、CRM，這些都需要循序漸進的線下線上服務才能完成。能夠紮實地把這些服務工作做好，單店老闆才能依託自己的稀缺店址資源，專心服務好顧客，賺取合理利潤。對整個體系的運營者而言，在這些服務工作都開展之後才應該考慮其他盈利模式，這些模式不需要我去琢磨，有幾千個網絡終端與平台有強連接的時候，這種粉絲經濟可以做幾乎任何事情!上海地區的「車易安」大致要建立的就是這種平台模式，只不過從網站上看它與那種顧客導流的O2O沒太大區別。
車聯網平台
這實際上算不得單一的平台模式，在我看來，顧客導流走的是C路徑，而服務商服務平台走的是B路徑，車聯網則代表了一種未來可能。這種可能有多個創業群體，一個是保險公司，它早晚會做差異化保單，必須基於車聯網來形成差異化。二是圍繞存量車的後裝OBD車聯網創業者，這方面我此前已經撰文說過，不再贅述。三是主機廠，它們會借助車聯網強化了它的4S體系對顧客的綁定，同時也可以從門戶、垂直那裡購買的服務線索分留給各個4S服務商，降低顧客流失。由於這個模式尚在襁褓之中，它的未來很大程度取決於主機廠的車聯網推廣速度，也取決於顧客對這種產品的接受程度。如果能夠接受，新的連鎖服務可以借助這種信息終端形成相對其他連鎖服務網絡的優勢。
除了上述三種，零部件公司主導的一些連鎖終端也在全國推廣中，類似電商的推薦安裝點也有可能成長起來，但這些業態即使借助互聯網，最終也一定會走上顧客導流、服務吸引或者車聯網技術綁定的模式。互聯網有著加速傳統產業迅速成熟的特異功能，作為這個產業的觀察者，我樂見傳統產業裡懂互聯網的朋友加速汽車後市場連鎖的成長步伐!
【造富創意】戴晨：如何把輪胎做成肯德基連鎖模式
http://www.iheima.com/archives/51505.html作者：馬吉英
「輪庫要做輪胎業的蘇寧國美！」戴晨說這話時一臉嚴肅。在深夜北京北三環的一家肯德基店，喝著不到十元的可樂，聽到這個理想讓人精神一振。
輪庫全名北京輪庫汽車服務有限公司，是一家以輪胎銷售服務為主的汽車服務連鎖企業，戴晨是總經理。跟絕大多數投身汽車後服務市場的創業者一樣，輪庫創始人梁子強也是被中國汽車市場的高速增長所吸引，2008年10月在青島開了輪庫第一家店。
戴晨跟梁的看法一致，認為汽車後服務行業未來會跳躍式發展。戴之前在海信工作，認為在家電業要做出成績很難。2009年,這個1980年出生的年輕人加入輪庫。
跟傳統4S店不同，輪庫門店的定位是社區型，希望輻射範圍在以店為中心的5公里之內。不僅如此，同樣的商品，輪庫定價要比市場上便宜30%-40%。
這聽起來有些不可思議。戴晨的解釋是，輪庫具有連鎖品牌的規模效應，通過成為輪胎企業的大客戶（集團採購商），可以省略從工廠到省級、市級代理商的流通環節，從而打通渠道，降低流通成本。
但在量沒上來之前，要說服輪胎企業給自己大客戶的待遇並不容易。戴晨的心得是，「你要給他說你的理想，用理想來感動他。」第一個被感動的是米其林公司。除了感情牌，輪庫還要給廠家銷量保證。目前輪庫簽的銷量保證比實際能達到的銷量高出20%左右。
比實現增長更重要的是商業模式的逐漸清晰。戴晨不否認輪庫過去五年走了很多彎路。比如，上過很多汽車美容項目，保險、銷售代理等服務都做。後來他發現種類繁多的服務項目不但不能帶來利潤，反而讓輪庫品牌在消費者眼中越來越雜。
門店的擴張也不理性。前兩年，為了挺進北京市場，輪庫在望京開了一家旗艦店，面積1500平方米，是正常門店的三倍，一年房租200萬，而正常的房租成本是30萬-50萬/年。維持不到兩年，2012年就關店了。
經過幾年摸索，輪庫的商業模式逐漸穩定下來，並提出要成為輪胎行業的蘇寧國美，即提供標準化服務和多品牌產品，追求連鎖化規模化效應。
看起來，輪庫已經度過了最難熬的時候。過去一年，輪庫開了5家門店，現在10家門店主要集中在山東濟南、青島和江蘇南京，接下來會在江蘇、安徽、上海等地擴張。北京的門店計劃今年再次開業，店面面積將恢復到標準水平。
進入擴張期後，複製能力成為輪庫的新挑戰。為瞭解決擴張中的人才問題，輪庫的單店員工數按照所需人數的兩倍配備。目前輪庫都是直營連鎖，戴晨認為開加盟店時機不成熟——輪庫品牌還不夠強。
2011年，輪庫成立電子商務部。戴晨希望等2018年輪庫在全國開到100家店時，把所有銷售業務都互聯網化，店面逐漸轉化成服務點。目前電商銷售額僅佔輪庫總銷售額的7%-8%，他認為將來的理想比例是60％-70%。在他看來，那將是賺大錢的時候。
【傳統商業】甘其食，這樣做包子連鎖店！
http://www.iheima.com/archives/53276.html正如每一個行業都會有顛覆者一樣，一個行業的歷史遺留問題，往往成為挑戰者獲取金磚的跳板。甘其食就是這樣一家包子店，通過自身的模式、品控和品牌建設最終成為餐飲連鎖領域裡的一匹黑馬。
落後的包子業需要變革的力量
正如天圖資本（甘其食的投資方）合夥人張海燕所說的那樣的「包子業的歷史很長，存在了幾千年了，市場很大。中國從南到北都吃包子，在地方上口味有差別，但是很多包子是具有廣譜性的。很少有包子出了原籍地後， 到外地後就沒有吃的情況。其次，產品生命力強，不用擔心風尚化。包子不會因為什麼社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消失了。不過包子很難出現這種問題。」
確實，巨大的市場，外加經得起時間檢驗的品類生命力讓中國幾乎各地都有包子業的從業者，它們通過小作坊、夫妻店等形態，在提供包子這種食物的同時，也造成了中國人的飲食習慣。但是，傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。
缺陷一，包子業雖然市場廣闊，但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。
首先，不專注。中國不乏優秀的餐飲企業出現，很多企業起家的時候，可能就是因為某一種食品，如天津的狗不理包子，現在已經是一家高端綜合餐飲店了，集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力，也為服務升級提供了想像空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大，除了增加成本，並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。
其次，沒有真正的品牌的經營。品牌需要經營才能升值，需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名，尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋友，你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是不同的人用不同程度，不同水平效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔，也能賺到錢，可是誰也無法經營好這個品牌的方向，只能靠著它賺小錢，難以做大做強。
另外，由於大都是小作坊經營的模式在，做出來的包子也是大同小異，沒有創新，且難以規模化複製。你很難指望一家普通、沒有市場規劃的個體戶小店能把品牌做到什麼驚人的高度，這不是輕視從業者，而是說現代市場，酒香尚且害怕巷子深，一家小店在沒有經過相當深地鑽研，並得到機遇的幫助，很難有餘力去做高效率的營銷的。畢竟，不是人人都是皇太極煎餅。
第三，很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。因為沒有分析，就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報導過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代，越瞭解客戶的人，越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。
第四，包子是發麵類，與餃子、餛飩這種非發麵類食物不一樣。甘其食老闆童啟華認為非發麵類可以通過冷凍處理，從而容易保存和運輸，通過超市賣場的渠道進行銷售。因為商業化程度高，容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵，且要現做，超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。
缺陷二 過分重視通過連鎖模式求速度，在品控、經營效率、用戶價值上都難以保障。
連鎖是很多中國餐飲企業的選擇，因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本，快速佔領市場（經濟效益顯著的地區地段），利用社會一切資源實現資金快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西，中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業，更別說那些海外公司了。然而，連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌的同時，也在驚醒從業者應當明白背後的風險。
連鎖在擴大的同時，也帶來了很多問題，如快速擴張人才梯隊的問題，服務質量控制的問題，人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌，光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現，並不絕對可靠，與之相反可能因為擴張速度自毀品牌，留下口實，並承擔下品牌失控的苦果。前段時間，微博上就傳了一個段子，某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁，搶生意，最後發展為價格戰，在後來為了節約成本，不得不在包子上偷工減料，學生只好上網罵人……其實，這就是典型地經營失控和品牌建設失控。
缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高，最終惡性循環。童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦，但是不被尊重。在這種環境下，從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇「職人的精神」。這樣做出來的食物沒有感情，從業者沒有熱情去改進產品，用產品去感動用戶。
另外，行業性的食品安全危機對任何品牌的稀釋作用。此前，黑馬哥報導了東北的「大米姐」現場買米火的事蹟，該文章被很多朋友轉發，國內的食品安全問題對於整個行業都是一個重創，再美味的食物，一讓人想到背後所用的各種奇奇怪怪的食材，恐怕這個品牌的尊嚴也會頃刻瓦解。聯繫上文我們提到的從業者的社會地位不佳，形象不好等問題，這個行業的道德自律問題也被不斷地拷問中……
甘其食的行業突圍
不過正如馬云說「別人困擾的地方，就是你的機遇」。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇，甘其食又做了什麼呢？
總的來講，甘其食做了四件事情。
第一件事情，打造一個在包子行業裡的全新商業模式。這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要，又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時，發揮零售業服務優勢。
甘其食模式：肯德基+海底撈
1、設立中央廚房和配送隊，採購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位：中央工坊和運輸隊；
2、設立統一營銷服務中心，公佈每天的量產產品。職能單位：各門店，微博、微信和官網；
3、設立標準化的各個連鎖直營店，規範服務流程，產品終端形態。職能單位：廚房、包子零售店。
甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制，保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制，從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同，甘其食在C端保留了「手藝人」隊伍,讓這些員工現包現賣，這樣雖然效率不如美式西餐高，但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。
第二件事，定位。甘其食結合整個杭州的飲食文化，主流客戶的需求，制定了品牌建設策略。為了建設好品牌，他們選擇專注於包子。甘其食只做包子，而且未來也不會擴展到其他品類，充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種，最後減少到5明星產品+1新品的模式，就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。
首先，讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此，童啟華做了這樣一些事。
狠抓體驗與品質。什麼是品質？給用戶的價值就是品質，有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麼用戶需要什麼價值呢？
差異化——美味可靠不斷迭代的食物。為了做到這一點，甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子，研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續，因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外，甘其食每月還要推出1款新品。
差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計，讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發麵類食品的特點，甘其食堅持以直營門店的渠道，做到現蒸現賣，直接在經營模式上和速凍食品、非發麵食品區別開。
差異化——食材品質和製作流程不一樣！
除此之外，甘其食建立了一套嚴密地工作機制，從採購、生產、品控、物流各個環節，層層把關。如超過兩個小時的包子，現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著名肉製品加工廠「金鑼」。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤，因為甘其食只接受菌柄小於12.5px，菌蓋直徑2.5—87.5px的慶元小香菇，因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜，不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經過反覆消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔，讓產品有了溢價的空間，也讓用戶感受到差異化的存在。
差異化——快捷的購物體驗，甘其食為了做到這一點，在每個門店都做了服務規則的設計，做到了一個客戶12秒的原則，任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買，因為人們用雙腿為暢銷品站台。因此，很多人排隊只會增加銷量，但是因為一些商家雖然生意很好，但是無奈交易速度太慢，客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。
另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。
童啟華認為他選址沒有別的技巧，就是一個詞」便捷」。哪些地方會符合呢？公交車站、學校、商貿中心等等，它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因，這或許是另外一個甘其食秘訣「甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段，收益高，容易幫助甘其食快速實現資金回籠
差異化——快速地客服體驗。2012年12月份，在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下，甘其食僅一個小時就完成了賠償，並通過官方微博解釋道歉，另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。
第三件事，擴張。甘其食採取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。
甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店，去對顧客群體等數據做一些調研，這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些數據包括：臨近居民客戶群體和其他群體的比例；年齡；在15分鐘之內的步行距離，會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據，甘其食到一個新的地方就會先做一個判斷，這個地方有多少居民，年齡在20-40歲的人群（甘其食的主要客戶人群）有多少，步行的購買時間等等，如果調研結果的數據足夠誘人，那麼，甘其食開店就沒有問題。
另外，擴張的過程依靠直營，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處，然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度，中國很多的餐飲品牌都是死在連鎖手上。童啟華曾說過，自己之所以現在不接受加盟，願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好加盟商的利益，而直營更側重如何給客戶創造價值。
天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處，而加盟的問題也有不少，在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人，而這些人可能降低企業的服務水平。
童啟華也看到了這些問題，他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。
第四件事，讓行業被人尊敬。正如前文所言，餐飲行業的形象不好，工作人員居然不會去愛自己的工作，沒有職業精神，不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。
通過改善工作人員福利和工作生活環境，提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實，而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬，甘其食不僅工資比行業平均收入高，同時還提供了一系列的員工福利。因此，他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件，床一定要結實，專門定製，不能因為上鋪翻個身，就把員工吵醒。同時，員工有權向公司提出更換公寓的要求，公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨，負責工作服的清洗，宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麼區別。
童啟華認為」我們需要的是尊重：尊重這個行業，也尊重我們的員工，讓我們的員工也尊重我們的顧客，同時，也尊重這個行業。有了這些，我們自然能坦然的面對員工流失。」
童啟華確實在改變整個行業在中國的形象，2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣，而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起，賣包子成了小朝陽產業，一個越來越被尊重的產業。
（黑馬記者 王靜靜（微信公共賬戶：shangyeguancha） 對此文亦有貢獻）
連鎖品牌對加盟主，如何和平收權？
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加盟連鎖，以利聚人，也可能因利拆夥，最顯著的就是滿街茶飲加盟店，每年都會有新品牌竄起，也有舊品牌退燒，上演「只見新人笑，不見舊人哭」的戲碼；例如近來暴紅的茶飲清玉，就傳出總部和加盟主爭議，引發衝突。 總部與加盟主間的利益和責任該如何分配，是加盟制度永遠的兩難。總部利潤過少，難以維持後端系統建置；過多，則會引發加盟主不滿。 台灣的連鎖加盟，總部與加盟主的常見關係是買賣關係，加盟主向總部進貨，優點是加盟主百分百掌握利潤，擴展快速，美食達人集團旗下的85度C，即具代表性。 然而，當競爭加劇，加盟主在成本壓力下，就會自己選供貨商，總部和加盟主就遇到利益衝突。成長容易，永續難，勢必轉型為夥伴關係，總部協助加盟店成長，從中抽成，而非賺原料價差，此體系最成功者為統一超商，此時，共利制度的設計是關鍵。 從統一超商轉戰旗下擁有85度C的美食達人集團，執行長謝健南積極轉型，朝夥伴關係邁進，十月十二日將開出第一間85度C二代店。當總部與加盟主的關係發生質變，謝健南怎麼看待其中的利潤與義務分配？加盟主的自由與總部的控制權，又該如何劃定界線？以下是他與政治大學企業管理學系教授于卓民，對談「加盟體系如何共利？」 政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱問）：加盟主和總部是買賣關係，最後，容易有利益衝突，85度C怎麼面對利益衝突的問題？ 當夥伴，更能做到品質一致總部投資設備、系統，降低變數 美食達人執行長謝健南答（以下簡稱答）：過去我們確實建立在一個交易的關係。自願加盟（見下頁小辭典）最困難的是，他們（加盟主）有各自的意思，總部有活動，他能選擇是否參加，若一半（加盟店）要，一半不要，根本沒辦法玩。 另一個自由的結果就是，大家品質不是做得很整齊。你做好沒有用，別人做不好，一上報，形象就拉下去。 談到7-Eleven，會覺得比較高檔一點，就像穿名牌，名片拿出來，你在7-Eleven，他就會覺得好像很proud（驕傲）。85度C品牌在台灣，還不是在一個很好的位置。 慢慢我們希望把它拉回來（指成為夥伴關係），變成是總部加大投資，如設備、系統，再慢慢轉往委託經營（見延伸閱讀），最後就是做特許加盟。如果制度改成這樣，在一定的標準、控制之下，每家品質會上來，表現較平均。 問：從自願加盟轉向委託，對加盟主來說，最大的差異，就是營收上繳由總部分配、自由度會下降，你怎麼創造加入誘因？ 答：當然是分潤問題，他分到的有沒有比以前更多？我們（指總部）是要分毛利，第一，雙方把真正成本攤出來，讓加盟主覺得有利可圖，以前賺一萬，現在可賺兩萬，拿到口袋的錢，應該是等於大於過去，把餅做大。 求生存，要懂得打群架強大系統當後盾，才不易被打趴 問：讓加盟主獲利增加的理由之一，總部就得犧牲獲利，如降低進料價格？ 答：不純粹是這樣，過去做好或做不好，大部分都決定在加盟主。因為我只是賣東西，招牌給你掛，剩下的你要自己努力。但變成委託經營後，第一，你必須要有足夠qualified的adviser（有資格的營業顧問），去教他怎麼經營；第二，你要提供一個系統，讓他在整個操作上很簡單；第三，你可以提供系統，增加他過去做不到的收入。 舉個例子，一般的雜貨店跟便利商店，賣東西大部分一樣，差異不大，雜貨店還可能比便利商店便宜，可是你可以去雜貨店繳費嗎？沒有辦法。一個特別的服務，它必須要發明很強的系統，兩個服務綁一起，把餅做大。 問：假設我在小商圈經營85度C，當然是加盟主最了解商圈客群，總部會比加盟主厲害嗎？ 答：做連鎖加盟，基本理念是「共存共榮」，兩個人都必須對賺錢這件事是有共識。 當競爭一直持續，基本上未來的獲利鐵定會減少，不只是同品牌加盟者在競爭，很多烘焙店、飲料站，對他們（加盟主）來說都是一種威脅，如果不做全面性店和店串聯，你只能單兵作戰，現在是要打群架的時代了！ 至少（打群架）可維持現在的獲利，基本盤穩住了，未來還有可能上去。 以超商訂貨來說，這家店訂貨，可以到另外一家店去取貨（指便利商店到店取貨服務），取貨的那家會說，顧客到我這邊來拿很麻煩耶，可是同樣的顧客也會到你這家訂，到另外一家店取，串聯起來就是另一種服務。 其實，自願連鎖不是從85度C開始，三十幾年前就有了；統一麵包屋也是透過這種方式，一下子就三百多家店，最後開到六百多家，最後就都沒有了；因為他是單兵作戰嘛，沒有辦法打團體戰，一旦團體戰的競爭者放在你旁邊，你就消失了。 利潤分配，取決於自身定位品牌、通路，看得透徹才能賺錢 問：今年頂新旗下的德克士回台開店，為了快速展店，打出讓加盟主分利八○％，吸引最想賺錢，成功欲望最高的一群人。但也有像是統一超商，分利比率約四○％到六○％間，面對不同競爭品牌，你們怎麼決定利潤分配比率？ 答：其實這是市場規模的問題。薄利多銷，要思考我的薄利實際上能否支撐總部費用？如果不行，這樣的營運模式是不對的。在中國是太大了，薄利可以多銷，在台灣，薄利不見得可以多銷。 第二個考量就是自己的定位，你是通路還是製造商？如果我有製造的利潤，這邊賠或少賺（指開店少賺），但兩個總結，我還是賺嘛，這也是它的優勢，然後去定出一個比例。 這是我做加盟一直在想的事情，過去，我做這個事情，只從一個地方去賺錢，未來不是這樣，我做這個事情，是要從其他的去賺錢，我只是創造這個環境，一堆人進來，我來收門票，這個叫做多方參與，Google就是打造了一個這樣的生態圈，它給人免費的伺服器用，但是賣的是廣告。 以前我們員工可能認為，85度C的產品一定要自己生產，我問說，誰說的呀？自己生產，成本比人家高，品質也沒比較好，為什麼要自己生產呢？ 如果你是通路業者，誰的鳳梨酥好，就賣他的；但是如果我是個製造者，為什麼我只能供給85度C，不能賣給其他人呢？ 所以我是從品牌、通路，或者製造者的角度，自己再去重新定義，這之中有太多可以做。當然，每一個選擇都必須回到，你在推的時候，分潤會不會因為你這樣的改變，讓加盟主可以分得更多、市場變得更大。 調配利益，別追求完美結局錯誤中微調，盡量公平就可以 問：總部不只得調配和加盟主的利益與責任關係，還得解決店和店之間競爭、利益衝突問題，85度C有三百多間店，你怎麼做到大家都滿意？ 答：在調配利益時，要有個觀念，在整個加盟系統，你絕對不能去追求最佳化，沒有最佳化這件事情。 比如我們做配送，一部車出來，從第一家店到最後一家店就是三小時。第一家店絕對比最後一家店多賣三小時，因為到的時間都一樣，但是保存期限都是一樣。第一家店一定很happy（開心）呀，我多賣三小時；最後一家一定罵。如果我都要同一時間到，你能做嗎？不可能。所以你要去規畫。 比如說，三個月之後我們就來換一下，我有時在前面、有時在後面，讓大家覺得這樣是公平。 這中間的設計涉及邏輯問題，很多人在設計這個加盟，走到最後卻不行，就是因為他希望平分。最後，一半高興，一半不高興，你就做不下去啦。7-Eleven也不是一開始就那麼厲害，也是在嘗試錯誤的過程中不斷微調。 問：加盟連鎖是以利益為前提，怎麼讓以利聚集的人，產生共同價值？ 答：企業要去創造這樣的文化，初期連鎖加盟的動力，就是它對錢的追求是hungry（飢渴），但是加盟總部無論在制定標準和規範時，最後一定要回到顧客要求。也就是顧客對你的期望是什麼？我們的承諾是什麼？一步一步往上找到價值，品牌認同出來，才走得長久。 【延伸閱讀】自願加盟、委託經營、特許加盟 自願加盟：店面產權、設備都由加盟主出資，總部授權商標和技術，加盟主享有全部利潤，有助加盟快速擴展。 委託經營：是生產工具和店面產權由總部負責，加盟主以一定加盟金經營，依每月營收比例拆帳，總部對加盟主控制度較高。 特許加盟：店面產權由加盟主自有，設備由總部提供，加盟主拆帳比例比委託經營高，由於雙方投資比例相當，有助於連鎖服務品質。 【延伸閱讀】台灣名師觀點：打造夥伴關係，防加盟主琵琶別抱 加盟總部和加盟主，利益怎分配？加盟總部的定位是關鍵，若總部是供應商，最後一定會與加盟主有利益衝突、難成長，轉成夥伴關係是必然選擇。 但是實際上，在加盟連鎖中，不乏總部同時也是原料供應商的情況，例如7-Eleven和麥當勞，總部獲利來源同時來自加盟權利金和產品利潤，但是後者絕對是低於前者，總部擔任供應商並非以賺取產品利潤為目的，而是為了：1.供貨穩定；2.制衡其他供應商價格；3.補其他供應商的缺口。 在夥伴關係中，總部和加盟主分利的比率則視品牌的強勢而定。強勢品牌，總部的利潤可以拉高，而新進品牌勢必得給予加盟主更多利益，以增加幫總部推銷的意願，一般來說，給予加盟主的比率都介於25%至50%之間。 最後，雖然以利益聚集的加盟，必須建立品牌認同，才能永續，在篩選加盟主就應該選志同道合者，委託經營是常用的制度，讓直營店工作過的員工出來開店，維持對品牌的認同，例如台灣茶飲店中的五十嵐就是這樣的做法，避免加盟主看到別的品牌多一點利益，就琵琶別抱的窘境。 口述：政治大學企管學系教授于卓民 |
「現在最重要的是看有無連鎖反應」
http://www.infzm.com/content/95736如果連續有另一些大的財團也採取相應的措施，就會對香港的投資者造成一種連鎖反應。
范博宏
（香港中文大學會計學院及財務學系聯席教授、經濟及金融研究所所長）
李嘉誠做出這一系列投資策略調整，根本上是年紀大了，要退休了，而他在市場上的一些政商人脈，還有聲譽等，沒有辦法，也不容易傳給下一代。而他經營的地產、港燈等，都是管制類行業，跟政府打交道很重要，更不用說中國內地的事業了。
從公開資料看，他的經營團隊看不出有能力承接他的這些無形資產。
所以，這是一個比較優勢改變的問題，是一個接班的佈局——他的下一代經營團隊和兒子在這些市場內會喪失他們的比較優勢，而在歐洲，特別是英國這些開放的市場裡面，做生意比較市場化一點。
從港英時期，政府就扶持一些大亨，而大亨轉而控制香港的經濟，用這種方法治理香港。香港傳統上的大宗交易都是幾個商人坐下來談談，小圈子裡完成。以前的利益集團只有英國政府和這些大亨。
香港回歸後，基本還是這套。但最近有一些變化，因為香港的政府和經濟與內地越來越接軌，已經不止一個利益集團，社會上也開始分成富有的集團和廣大的「蟻民」。在他們的分化抗衡下，有矛盾衝突。而政府也要權衡，不能再那樣照顧以前的既得利益者。未來的政商環境，對於大亨的後代都是有挑戰。
李嘉誠現在在香港的資產主要分兩類：一是管制類的，像港燈這樣需要和政府打交道的；還有一類，是勞動密集型的，像百佳超市、碼頭等（碼頭雖然沒賣，但出現的罷工事件對李打擊也很大）。這些生意，李嘉誠出面，可以鎮得住，但是他兒子能鎮得住嗎？我看很難。所以倒不如趁著現在業績還不錯的時候，趕快賣掉。
鄭宏泰
（香港大學亞洲研究中心研究助理教授）
從李過去的所有投資來看，他都是深謀遠慮的，如果只是看到他撤資，就簡單化了。
這次的舉動是「一石幾鳥」。
首先，是配合中央走出去的戰略的，是一個「苦肉計」——你們香港人不喜歡我，我就出去，但中央肯定也是支持的，因為中國要走出去。
其次，這也是李嘉誠的無奈之選。這麼多年來，李嘉誠在香港人中的形象，由「李超人」變成了「萬惡的資本家」。
我曾經研究過亞洲四小龍，在東方社會，為什麼以前少工潮，少罷工？因為崇尚儒家文化，華人老闆就像一個大家長，對工人都比較仁慈。但現在，香港競爭加劇，注重市場效率的西方企業制度開始佔據上風，一到經濟不景氣，企業就要裁員，這直接引發矛盾。
從商業上看，這本無可厚非。但李嘉誠的生意，通常都是一環扣一環的，一種生意緊密地扣著另一種生意，所以，很容易導致很多矛盾集中到一起爆發。
李現在已經85歲了，年歲已高。從這個角度而言，他拋掉一些容易引發矛盾的產業，也是緩解社會壓力、化解矛盾的一種方法。
對李家來說，這個投資策略的調整也很好。李在2012年已經解決了家族財產的傳承問題，但還有一些遺留的尾巴，有一些財產，比如百佳、港燈等，財產價值不大好量化。現在進行拆分上市，客觀上也是解決家產紛爭的最好方法。因為上市之後，值多少錢，非常清楚，不至於引起紛爭。之前香港一些財團，比如周大福上市，某種程度上，也是基於這樣的考慮。
對家族來說，投資多元化，也是一個不錯的選擇。這樣可以保證家族企業分散風險，不把雞蛋放到一個籃子裡。
我倒是覺得，李此舉對香港是一個正面的作用。他真的走了，會有新的人來接手，有利於促進競爭。
馮邦彥
（暨南大學特區港澳經濟研究所教授、博導）
早在香港回歸前，和記黃埔就已經明確講，它有五大產業，「金木水火土」——「金」是電訊科技、「木」是零售、「火」是石油等資源、「土」是房地產，「水」是碼頭，等等。實際上，它早就已經多元化了。
所以說，李嘉誠此舉，不是現在才有的，香港回歸之前，他的整個集團就已開始國際化部署。經過這麼多年，李嘉誠旗下的公司實際上已經非常國際化，公司整體資產在香港的比重已經不高。當然，註冊地在香港，公司上市在香港，這個他沒有動。
現在值得關注的是，他在減持香港和內地的一些有價值、穩賺錢的資產，這背後是什麼目的？有兩種可能性：
第一種：當前他從全球的企業發展戰略考量，可能覺得，經過2008年的金融危機之後，歐洲業務更具發展潛力，而香港業務因為已經比較成熟了，空間已經有限。作為上市公司，為股東賺取最大利潤，去選擇一些更具成長性的地區和產業，低買高賣，是一種本能。因此，不能說是撤資，只能說是企業經營策略的調整，是一種資產的調配。
第二種：李嘉誠最近在香港的經營也碰到很多困擾，比如國際貨櫃碼頭發生大罷工，導致一部分人把矛頭直接指向了李嘉誠。另外，香港現時也有一些不穩定因素，比如「佔領中環」、「普選」等問題，李嘉誠會不會考慮到這些不利因素而做出選擇呢？我們只能猜測。
現時的這種策略調整，也不一定是李嘉誠做出的。最近上市公司的年報會議，李嘉誠都沒有出席，而是大兒子李澤鉅出席，所以不少人判斷，這些策略是兒子做出的。
有人認為，他撤資是對梁振英政府不滿。不過，即使他對梁振英不滿意，並不會影響到他的投資策略，他主要看的，還是香港的發展、投資環境或者企業成長的空間夠不夠，以及長遠的發展前景。
所以，不能一下子就把他的這種做法上升到是一種政治性表現的高度。但是他背後有沒有一些這樣的考量呢？肯定是有的。香港如果還是一個高成長的地區，你說他會不會離開？
現在要重點關注的，是他的行為會不會在香港引起一些連鎖效應。如果連續有另一些大的財團也採取相應的措施，就會對香港的投資者造成一種連鎖反應。有人會覺得，這是不是他們發出的一種信號。
因此，執政者，如香港特區政府、中央政府就必須關注這些問題。如果引起連鎖反應，那對香港就不是很有利了。
【師兄幫幫我】如何實現區域連鎖經營？服務行業如何吸引投資?？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57174.html
創業之路是孤獨的，你還在創業的路上獨自困惑?i黑馬上線的【創業者問創業者】欄目，將為各位困惑著的創業者們答疑解惑! i黑馬將會把“微信公共賬號”上收集到的創業者疑問，及時推送給俞敏洪、姚勁波、周鴻
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