【案例】周黑鴨周鵬：打工仔如何將小攤生意做成全國連鎖
http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59850.html耍小聰明，險些賠掉菜場小生意
「蝸居」在武漢銘新街菜市場幫大姐醬鴨攤點打雜的19歲的周鵬怎麼也沒想到，10多年後竟然擁有了屬於自己的全國連鎖品牌——周黑鴨。回想起周黑鴨的辛酸起步史，周鵬還感慨萬千。
半夜起床鹵鴨子，早上整理、裝鹵鴨;把十隻、八隻鴨子挨個往酒店送，沒時間吃早飯;送完貨後已是中午，買鴨、宰鴨、醃製，晚上六七點鐘去酒店結賬，已是別人吃晚飯的時間，回想一下，自己竟然一頓飯還沒吃上，這時才感覺到餓。最辛苦時，周鵬中午買五毛錢兩個的面包，加六毛錢一瓶的汽水，算是犒賞。做小生意初期，周鵬的夢想就是賺錢改變這種窮苦的生活狀態。
1995年，周鵬第一次創業是在大姐滷菜加工坊的旁邊架起爐子，露天煮醬鴨，跟姐姐零售走不一樣的銷售渠道——往酒店送貨。這一招其實是模仿一個溫州的醬鴨店老闆。在周鵬看來，溫州老闆的生意超好，又往酒店送貨，一天下來能賣一兩百隻，對比每天只能賣10多只醬板鴨的自家生意，這可是個天文數字。
周鵬很清楚，論顏色、味道、知名度，自己做的醬鴨肯定跟「溫州老闆」差得遠。這時他耍起小聰明，「當時屬於投機倒把」。他拿溫州老闆的醬鴨充當樣品送給酒店老闆，以低價優勢供應給酒店。剛開始酒店每天能賣掉幾隻醬鴨，後來銷量慢慢減少，半個月後竟然一隻也難以消化，當酒店老闆發現周鵬作假後，斷絕跟他合作，還拒絕支付之前的賬款。
「用騙取的手段不可能贏得長久的生意」，周鵬體悟到一個看似簡單卻又令很多人難以真正明白的道理。原本不好的生意變得更糟，周鵬一度陷入缺錢的危機。為圖廉價，周鵬在大姐家旁邊租了一間連窗戶都沒有的破房。
更糟糕的事情還在後面。身無分文的周鵬那天晚上睡得很沉，早晨醒來卻發現衣服被小偷釣到外面，最要緊的是為聯繫生意特意花1800元重金買的BP機也丟了。陷入「經濟危機」的周鵬又遭此一劫，「走投無路跟朋友出門搶劫的心都有了」。
賠掉生意又丟掉長輩看來本不該買的BP機，心急如焚的父親罵著「敗家子」趕兒子回家謀事，好強的周鵬跪著苦苦哀求才算留下來：「在哪裡摔倒的就在哪裡爬起來!」一連串的打擊讓周鵬暗下決心：「做不好醬鴨死也不回家」!
頻繁跑香料市場，找香料老闆請教香薰料的味道、功效，借來香料古書逐字研究到深夜，買數百隻鴨反覆試驗，「明明覺得自己的調味味道很正，但鹵出的鴨子卻不好吃。」周鵬特意買回溫州老闆的醬鴨，後來發現土鴨生長週期長，「耐煮、入味、肉緊致。」克服這項「技術難關」之後，周鵬的鹵鴨出鍋時是晶瑩的巧克力色，在空氣中暴露、氧化後便成黑色，鴨肉辣中帶甜，獨具特色。周鵬花費幾個月終於找到一種讓人吃後難忘的味道。這種味道源於小時候經常讓周鵬流口水的滷菜香，以及嘗到父親當年趕集帶回惟一一塊甜到心頭的糖果香。
充足的現金流多麼重要
好不容易做起來的小生意還得繼續，沒現錢買鴨只得賒賬。當時有個老闆願意以16元/只賒給他生鴨，每隻高於別人2元錢。時至今日，周鵬仍特別感激那位老闆：「如果不是他願意賒賬讓生意繼續維持，就不會有今天的周黑鴨。」
「做生意現金回流很重要。」周鵬總結說。做酒店生意時，倒閉小酒店跑賬、大酒店賒賬、拖賬現象很嚴重，最讓周鵬傷心的是一家挺大的酒店不但不給貨款，還把上門要賬的周鵬暴打一頓，「他欠我賬，我還要挨打!竟然還有這種道理!」無奈的周鵬開始反思做酒店生意存在很大風險，手頭現金難以快速回流。1996年底時，周鵬開始考慮：「送酒店的生意不是我的出路，在菜場擺攤零售比較有保障。」那時周鵬放棄很多酒店合作，只挑選幾家信用度高的酒店繼續供貨。
1997年，周鵬把二姐從四川請來幫忙，在武漢航空路電業集貿市場朋友的屋簷下支起一個帶玻璃罩子的鐵皮貨櫃散賣醬鴨，玻璃罩上貼著「週記怪味鴨」的招牌。剛開業時，一隻醬鴨賣22元。那塊是菜場最冷清的地段，跟其他攤位上琳瑯滿目的產品相比，周鵬攤位上的幾隻醬鴨顯得孤苦伶仃，提不起人胃口。一個月下來，生意最好的一天才賣了132塊錢，最慘的一天只賣掉一隻，明顯虧本。「沒賺到一分錢，真的灰心起來，有打退堂鼓的念頭。兩個月的房租都交了，只能硬著頭皮再撐兩個月」。如果不是剛交完兩月房租，周鵬就被迫敗撤回老家了。
擠掉如意鴨賺得第一桶金
接下來的一個月，生意更加難做，菜場一條街上竟然陸續來了三家競爭者。多數攤位的生意都很冷清，唯獨剛進來的一家叫「如意鴨」的生意異常火爆。如意鴨新開張時營銷策略讓周鵬見識了一把。開業第一天如意鴨又發傳單又賣鴨，竟然只賣10元/只，遠遠低於20多元的市場平均價位，等著買鴨的三四十人的隊伍要拖到自家門口，每天2點多就能第一個收攤。心焦又眼羨的二姐再三說服心灰意冷的周鵬：「你去看看，他們哪裡找的貨源能賣10元一隻的鴨子?」
下午三點多鐘，對生意不抱有任何希望的周鵬很不情願地跑去菜場，發現都是別人挑剩下的鴨子，不過這些鴨子可真的很便宜，周鵬討價還價後以6.6元一隻的價格一口氣購回62只。
第一天，他們鹵了去賣10元一隻，生意抵不過如意鴨，但略有所好轉，一天下來還能賺到點小錢。二姐做生意很有經驗，她告訴周鵬，如果比如意鴨早到菜場就能爭取到上班族和不願意排隊的一些顧客。第二天，周鵬和姐姐7點半就到市攤點開始吆喝起來，比頭天提前兩三個小時開張。二姐這招還真靈，這次比頭天又多賣了好幾隻。一週後，如意鴨促銷活動結束把價格調整為12元/只，而周鵬的鹵鴨依然保持在10塊錢，價位優勢很明顯。
合理分配商品價格，周鵬這次找到了訣竅。他買回來的鴨一般5塊到8塊錢一隻，但賣出去的價格肯定是10塊錢。通過價格調整，鮮明的價格優勢讓生意突然變得火爆起來。幾個月後，如意鴨成為週記怪味鴨的手下敗將，以關門告終。
年底結算，周鵬賬面上有一萬多塊錢。到了1998年，周鵬的生意超好，因為味道很好，即使後來調高價格依然能賣得不錯。生意最好時一天賣掉500多只，很多時候賣到下午兩三點鐘就能收攤，這在以前是難以想像的。生意越做越好，周鵬接著又在大江路菜市場開設了第二個攤點，還請來幾個老鄉幫忙。據周鵬透露，那年他賺了30萬塊錢，第一次感覺到做生意很有成就感。那時小作坊也只有幾個員工。
小生意直入谷底
1999年，有一件令周鵬周鵬莫齒難忘的事情。那時生鴨漲價，生長週期在240天的正常生鴨價格要17～18塊錢，鹵後賣23元一隻。購鴨成本上升，周鵬看到一表兄買養殖時間只有兩三個月的仔鴨只需6塊錢一隻。買一隻仔鴨就能節省10多塊錢，累積起來可不是一筆小數目，周鵬實在經受不住誘惑，隨後他陸陸續續囤了一萬多只仔鴨。
那段時間，周鵬又迷戀打牌，對生意也少於過問。1999年冬天，醬鴨銷量從100多只掉到10多只甚至幾隻，後面幾乎沒有了生意。顧客也不斷抱怨：「你們的鴨不如以前好吃了。」開始二姐只能以「料沒配好」等一系列理由掩蓋用仔鴨作原料這個「秘密」。終於有一天，姐姐實在按耐不住，給周鵬講道理：「弟弟，用一萬多只仔鴨你多賺了十幾萬，卻賠掉了生意啊!」
看著風風火火的生意即將毀於一旦，從牌局中清醒過來的周鵬意識到已經犯下一個致命的錯誤。這次教訓讓他刻骨銘心地記住：「堅決不做假貨。」儘管下決心時幾乎丟掉生意，但周鵬明白及時改正總比賠掉所有的生意好。為扭轉生意，周鵬不再賣醬鴨單品，開始經營起鴨翅膀、鴨脖、鴨掌、雞翅尖等。生意很快好轉，但醬鴨單品的銷售還是不如以前。
運氣不好，7天生意賠掉50萬
2000年慘淡的生意還有一個重要原因是受到遍地都是的假冒怪味鴨的衝擊。周鵬萌生出樸素的品牌保護意識。於是他去專利局申請專利，但很長時間也沒辦下來，後來才知道，他應該去的是工商局，註冊商標!
攤點生意直走下坡路，生產作坊也極不穩定，一年內他輾轉搬家三次，後來終於花40多萬在漢口火車站旁邊買下一塊地，修建起了四層樓房。那時小作坊已有三四十人規模，小作坊有了生食、熟食的簡單劃分。
新的場地，新的開始，周鵬有了想做大的願望。一老鄉每次回京都要帶上週鵬鹵的鴨子，備受歡迎。2002年，周鵬從首都切入，準備開拓大市場。2002年周鵬就為北上宰了價值30萬元的鴨子。2003年春節一過，準備大展拳腳的周鵬就拉了一車宰好的鴨子奔赴北京。
不巧的是他趕上了「非典」。當時政府對家禽類的食品店管理相當嚴格，營業執照根本不可能獲批。到北京後一個月都沒有開張，人已被拖得精疲力竭。一個月後，「非典」風頭一過，掛名為「周黑鴨」的醬鴨店終於開張。無照經營每天都讓人擔驚受怕，遇到陌生人詢問就特別緊張。店面剛營業到第七天時，該發生的還是發生了：店面被查封，一二十萬元的設備被沒收一空，醬鴨店被強制性關閉。
把幾十萬塊錢的鴨子再運回武漢?他不想就此放棄，周鵬回到冷凍鴨子的庫房籌備再度開店。但接下來的一幕讓周鵬萬念俱灰。冷凍出了問題，鴨子變質全部壞掉。周鵬被迫放棄所有凍貨，更狼狽的是還花費幾千塊錢清理變質鴨。進軍北京，周鵬以損失50萬元告終。
據周鵬觀察，幾個月後做鹵鴨生意的「來雙揚」和「久久丫」紛紛進軍北京市場並遍地開店。周鵬只能感嘆自己運氣差了點，偏偏遇上「非典」。「遠征」吃一敗仗，武漢後方生意因為沒人管理也開始不盡如人意，周鵬開始意識到內部管理的重要性。
30萬元買「開加盟店」教訓
2004年時，周鵬有再次做大周黑鴨的意願，那時他瞭解到重慶有家做滷菜的「棒棒雞」已經有幾十家店面，這家店有個特點：只做直營，拒絕加盟。滷菜居然也能做這麼大?!周鵬突然對周黑鴨品牌有了十足的信心。
開加盟店是企業快速擴張的路徑之一。周鵬看到一同行開出34家加盟店，「我們的味道比他們好，質量比他們高，並且有很多親戚想加盟。」2006年，信心十足的周鵬一下在南昌開出11家加盟店，快速賺進20多萬元。
「假貨漫天，加盟店質量難以掌控，儘管都是親戚管理店面。」這是盲目開店吃到的苦果。周鵬立馬採取行動，嚴懲問題店面，又花幾十萬塊把剩下的店面高價回收上來。「我們這個行業最大風險是食品安全危機，做加盟難以掌控質量」，這是周鵬花30萬元買回的教訓。後來一個寧波的朋友幾次電話願意以100萬高價加盟周黑鴨，依然遭到周鵬拒絕：「我堅決不能開這個口子!周黑鴨如果不做加盟也能做得更好、更大，那不更好?雖然我們現在開店很慢，但睡覺不會心驚。」在南昌搞加盟時，周鵬整夜睡不踏實。「基於上次的教訓，今天周黑鴨的200多家店面都是以直營店的形式出現。」周鵬說。
2005年周鵬考慮擴張時琢磨：產品質量肯定沒問題;但第一缺人，第二缺場地。「開幾十家的店面，七八十平方米的生產廠房怎麼夠用?」直到2008年，他們共找到90畝地，現在工程已經建了5萬多平方米。「2005年～2006年周黑鴨只是停留在思想萌芽狀態，變成真正的企業是在2007年以後。」
剷除家族弊病，小作坊完成蛻變
2006年，周鵬成立湖北周黑鴨食品有限公司期待向現代化企業轉型。他感到自己管理44人的公司難度在增加，「做大生意，我的腦袋瓜不行，小學畢業，沒有文憑，又不會管理，肯定要請人」。40個人裡面多半是家族的人，難以管理，這是周鵬最關心的問題。「我聽到過很多家族企業倒掉多半是過度放權，企業一旦做大就被蠶食掉。」有段時間，除了主動接受企業管理的培訓外，周鵬也在尋找合適的企業管理人選，他找到曾任職於武商量販總部高級經理朱於龍加入到核心團隊。
「腦子燒壞了?花那麼高工資請外人來管自家生意，用自己親戚多可靠?」家人很費解。朱於龍剛接手內部管理時，很多人不服氣，幾個親戚管理層曾經拿著刀闖進辦公室威脅朱，這批人的最後結局是被開除。為了得到大家的理解，周鵬還把《孫武練兵》中被授權的孫武殺掉皇帝最心愛妃子的片段反覆播放給家人看。「我是想警告大家，任何人都必須服從統一管理。」經過自上而下的整頓，現在公司高管團隊中沒有一個家族人。「我們家裡人很勤快，很能做事，做基礎工作還是很好的」，周鵬相信朱的管理能力，感覺心裡很踏實。
2007年，周黑鴨開始組建新的核心團隊，管理團隊擴充為五人，生產流程也進一步細化。「企業不能再停留在手工作坊式狀態，其實在2005年時有些簡單分工，但很不完善。現在整個過程還在完善中。」醃製、烤制、滷製等流程需要分解，按照標準化操作。「就像麥當勞中央廚房裡一樣，大師傅沒有手藝，只要按照標準生產周黑鴨的口味就可。」
「現在公司很大部分資金投入到工藝流程和設備改造」，而這塊正是多年從事鹵鴨製作的周鵬周鵬擅長之處。工廠每個車間均設有生產控制點，鴨子有批次和記錄，從生鴨處理到熟食車間，再到品控和包裝，每道工序都有專人負責。包括滷水和調料的配製也是經過嚴格的標準化把控，以保證周黑鴨味道和品質的持久穩定性。「一隻鴨子從半成品到成品，需要8小時36道工序。」周鵬說。
公司又根據市場調查對產品重新定位，產品由原來的餐桌食品轉化為以鴨類產品為主的休閒零食，消費群聚焦在15～25歲的女性。然後圍繞這一群消費群有針對性地開發產品、品牌推廣。「將來也可能會考慮針對這一群消費群以外的人群開發新產品，不排除會考慮在周黑鴨下面設立新的品牌，或者尋找到合適的目標進行收購;未來三五年需要考慮快速做大，實現產業的大整合。」周鵬說。
2008年，公司進入快速發展的一年，員工規模從60多人快速擴張到400多人，店面也由8家增長為50多家，銷售額也突破億元。「這都是現代化管理收到的效果」，周鵬嘗到了做企業的甜頭。現在店面已經有200多家，遍佈湖北、江西、湖南、北京、深圳，他們在武漢、深圳、南昌還建立了生產基地。
周鵬是一個很願意接受新鮮事物的人，學習能力超乎大家想像。「因為沒有文化，非常渴望知識，像海綿一樣本身沒裝水，別人倒點兒水便很容易被吸收。融資、IPO方面的書都要看，跟投資人談，最起碼要知道哪些地方誰佔了便宜。」
「當初連商標和專利這麼簡單的事情都搞不清，吃了沒商標的虧，遭到假店排擠，這個也很刺激自己要學習。現在我們已經在港澳台、新加坡、馬來西亞、新加坡和韓國七個地區註冊了商標，在歐美國家的商標也在申請當中，這是準備走出國門的第一步。」
周黑鴨的企業文化是「樹根文化」：「我們不想讓『樹葉』快速生長，一下開幾千家店;我們應該踏實把管理團隊、產品質量這些『根』文化提高上去，根深才能葉茂。」 這是周鵬經營公司的心得。
現在滷菜行業市場比較混亂，不管是產品、經營模式還是品牌管理，都是屬於初級階段，周黑鴨看到了更多機會。「我認為周黑鴨能從作坊走到品牌，都因為有個夢想。開始可能純屬為賺錢，現在的夢想就是想樹立行業標竿，引領行業變革，儘管還未實現，但我們一直努力朝這個方向去走。我們的目標是做百年老店。」
【案例】沒有乾爹的千千氏，從0發展到1000家連鎖的4大啟示
http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59848.html啟示一：先有市場，後有模式
這個廣大愛美女性早已耳熟能詳的發飾品牌，從2007年創立至今，只用了短短幾年時間，在全國就發展了1100多家加盟店，坐上了快造型行業的「頭把交椅」。
像很多初創企業一樣，曾昭霞當初對商業模式嗤之以鼻，他認為商業模式這種高端大氣上檔次的玩法對於初創企業並不適用，「產品沒有市場，沒有用戶，談何市場?」
他認為商業模式是等企業發展到一定規模之後，才顯露出來的，他要挑戰行業常規的背後，「聆聽來自於市場最真實的召喚」。
在港台電影中，有這麼一句經典台詞：「天下武功，唯快不破。」這句台詞套用在千千氏身上，再合適不過。曾昭霞認為，只有快才能搶佔市場份額。對一個壞孩子而言，快是必須的，只有快才能攪動市場，搶佔資源。但是當你快了，容易找不著北，管理容易出現漏洞。那時只能採取超常規的手段，才能控制住千千氏這匹瘋了的野馬。
曾昭霞把千千氏的組織架構稱為瀑布式管理，打破部門界限，每一位高管除了管理好自己的部門，還得將陣地前移，直接下到市場去，每個月有15~20天的時間都是在一線出差中度過。
越接近市場的人越知道事情應該怎麼做。傳統的企業組織架構裡，擺在最前線的往往是職位最低、資歷最淺的員工，經驗老到、能力也更強的高管卻處於金字塔的頂端，感受不到市場的急迫性與壓力。
但在千千氏，高管們都被推上了第一線，他們能切實體會到終端的感受，來自市場的召喚，加上自身豐富的經歷，讓他們成為了看得最清楚，感受最深刻，壓力也最直接的一批人。
在推行小區域高佔有的過程中，有些市場業績確實不太好，高管馬上下到市場最底層，尋找問題出在哪裡。加盟商不敢招人，馬上由負責招聘的高管進行快速集中批量招聘，然後進行技能培訓，推出刺激顧客消費的市場活動，一線的問題在一線就能立即得到解決。
啟示二：服務才是終極產品
面對日益激烈的市場競爭，企業無不認識到打造知名度的重要性。但令人眼花繚亂鋪天蓋地的廣告宣傳，一夜竄紅、即刻成名的「秦池現象」，使不少企業陷於打造品牌的誤區。一些初創成功，正尋求繼續發展之路，試圖通過旁門左道，走捷徑，圖虛名，以致盲目投入，誤入歧途，這樣的例子屢見不鮮。
如何打造一個品牌，對於許多初創企業來說，尤其是對於民營企業，的確是一個非常值得探索的重要課題。而產生於髮飾行業的「千千氏現象」則提供了一個有力的例證，為正處於發展過程中的民營企業展示了打造品牌的正確之路。
成立之初的快造型行業，競爭可謂已經達到白熱化，各商家都堅守著自己的地盤，謹防競爭對手爭搶手中的「蛋糕」。要在這樣的環境中突圍，曾昭霞意識到只靠做工極致的發飾產品肯定不夠，「千千氏還為顧客提供了極致的服務和貼心的關懷。」
商家們都說，「顧客是上帝」。但曾昭霞並不這麼認為，因為上帝在云端，高高在上，「居廟堂之高」。然而千千氏的顧客都是愛美的女性，千千氏人要做她們的閨密，不僅和她們分享各種專業的美麗建議，還要和她們做到「心靈與心靈的碰撞和滌盪」。
在千千氏的全國加盟店中，幾乎每天都在發生各種「暖心」的故事。在業務繁忙的時候「打烊」只為給顧客的女兒舉辦生日party、顧客帶上特意烹飪的美食和千千氏店員分享……「那些精美的發飾固然能俘獲顧客的芳心，但『閨密級』的服務和關懷才是千千氏吸引顧客的真正原因，從某種意義上說，這才是我們真正的產品。」
啟示三：「潛規則」變為「顯規則」
企業文化如何在內部管理中落地，很多企業都有一個創始人團隊，在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規則，不論好壞，都是後來加盟商所無法理解的，如何把這些潛規則變成行為規範，這一點非常困難。曾昭霞深深地認識到這點。
千千氏，與其說是用硬性的制度和軟性的文化鎖住了加盟商，不如說是用制度和文化給加盟商吃了「定心丸」。
為了幫助加盟商快速開店，千千氏有專門的高管幫助加盟商招聘員工，幫助省代理和市代理招商，幫助加盟商選址，以及店員培訓和店內運營。
千千氏還建立了由督導、帶動師、店長到店員再到助理的加盟商人才供給保障體制。每個督導管理一定數量的店舖，每一家新店開張，千千氏都會派出帶動師來帶動新店的業績，再加上每週、每月都有的，從新手到店員、店長、加盟商的培訓，就差直接把錢裝進加盟商的口袋了。
但這正是千千氏的底線，曾昭霞最擔心的就是總部工作人員一撤，加盟店就又回到原來的模樣。所以加盟商不能只是看，必須作為培訓老師或者店長參與進來，必須要學會自己帶團隊、打市場。
那就不怕教會徒弟餓死師傅麼?加盟商學會了這些招術會不會撇開公司自己單干?曾昭霞樂了，「這個問題有太多人問過我了，但我一點都不擔心。」其他品牌的加盟商曾經試著獨立過，但沒有成功，這個行業看似簡單，其實門檻很高。千千氏還會試著和加盟商成立合資公司、以持股的形式來鞏固合作關係，而且這裡還能給他們更多軟性的東西。
在千千氏內部、在加盟商裡，夫妻檔員工特別多，甚至有加盟商拉著各類親戚一起來做千千氏。家裡有點小矛盾，思前想後找不到傾訴的人，一個電話就打到曾昭霞或者其他高管手機上來了。要不要管加盟商的家事?一開始有不少新來的高管都表示反對。「既然我們定義為家裡人，為什麼不能介入?」但清官難斷家務事，所以曾昭霞的原則是只幫忙，不評理不添亂。
最近，曾昭霞乾脆直接宣佈，凡是加盟千千氏的，離婚就解除合同，這已經成為千千氏的「顯規則」。終端門店的員工與消費者，一不留神就成了姐妹、乾媽干女的關係。公司與加盟商、員工與顧客的情感紐帶越來越緊密。
啟示四：社區掘金
城市化的發展，使社區越來越多，也越來越大，但商圈卻相對缺乏。人們要開車去周邊的商圈才能滿足設計髮飾的需求。社區店的也許沒有商業繁華地域帶來的高利潤，但社區店靠著比商業圈低很多的房租，以及社區固定的客流量，證明了社區店的巨大市場空間。
千千氏自有一套另闢蹊徑的開店法寶，選擇的地段也並非常人眼中的旺鋪——核心區域、繁華地段，而是把店開在了社區，比如幼兒園、社區超市、農貿市場等附近。千千氏的門店大多不過十來平米，初期投入少，啟動費用低，因此，才有了50店齊開、每月新開門店近百家的恐怖數據。
以湖南懷化作為案例，在這樣一個小縣城裡，千千氏在幾個月內開出了60多家社區門店，最近的兩家門店相距不過僅50米，顧客「走錯路」都能走進千千氏。
這麼小的縣城能不能容納這麼多店，業績會不會很好，能不能持續，千千氏集團董事長曾昭霞擔心過這個問題，甚至許多加盟商也都反對。但懷化的試點效果讓所有人都大吃一驚，一個左邊是農貿市場、右邊是藥店，門前還擺著賣菜地攤的新開門店，一個帶動師領著四個新手當天就交出了28080元的成績單。
千千氏的社區創業模式很快複製到重慶巴南、四川南充、陝西延安。這種創業模式不僅沒有降低門店的銷售業績，反而由於實現了資源集中，在核心區域產生了引爆效果。
