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工人跌（跌落 樓）、業績跌、股價跌，台灣首富郭台銘（圖）當富士康（2038）呢半年真係無乜好嘢發生，嚟緊又有咩跌呢？就係增長跌嘞！郭董喺深圳接受彭博訪問嗰陣自 爆，佢就快會將富士康年度銷售增長目標，由十幾年嚟嘅30%降到15%；郭董咁樣講真係嚇親啲分析員，事關佢哋唔認為投資者有心理準備增長會cut咁多 嘛！

出年就夠秤搞大壽嘅郭董又話，佢可能喺三年內宣佈接班計劃，之不過咁，直到佢個一歲寶貝女嫁人之前，佢都會留守喺自己嘅工作崗位！咁大家不妨幫郭董計一計，假設佢打破新一代遲婚嘅風氣，18歲就走去嫁人，咁郭董最少都要做到77歲！

By the way，台灣嗰邊流傳緊，郭董老婆又有咗，流傳預產期最快下個月，分分鐘喺10月8日郭董生日嗰日……唔知郭董稍後喺咪又會同傳媒講，等個細仔娶埋老婆先退休呢？

鴻海集團董事長郭台銘上週受訪時，表示看淡未來10年經濟，並將鴻海年成長率由30％減半為15％；相反的，郭台銘的弟弟、正崴集團董事長郭台強，近日動作頻頻，先是入主記憶模組廠勁永，8月底，又以中影董事長身分宣布，將砸10億元投資國片。

本刊調查，生產連接器起家的郭台強，還拿下蘋果專賣店Studio A 兩岸三地的設立權，下半年登陸開店，將與哥哥郭台銘的「賽博數碼」在大陸市場正面交鋒，兄弟競爭將白熱化。

郭台強小檔案

年齡：57歲

學歷：中興大學法律系夜間部

家庭：已婚，妻羅玉珍，育有2女1子

經歷：鴻海精密總經理、工商建設研究會理事長

現職：正崴精密、中影董事長

八 月底在「投資台灣」招商說明會上，郭台強以中影董事長身分表示，將投入十億元成立影視創投，以投資電影為主。事實上，早在四年前郭台強以妻子羅玉珍名義， 斥資近三十億元買下中影後，就開始布局電影產業，他還投資導演魏德聖以「霧社事件」為題材的《賽德克．巴萊》，上週才剛殺青。

進軍影視 兩樣情

近 來，郭台強意氣風發，他主導的正崴集團，旗下包括正崴、崴強、維熹等上市櫃公司，預估今年集團營收上看六百億元，每股盈餘超過三元，稱得上科技業績優生。 市場人士表示：「正崴惦惦吃三碗公，這幾年積極朝向『微笑曲線』二端布局，上游整合零組件，下游布局通路，成效逐漸浮現。」

郭台強對外大談投資拍片計畫之際，哥哥郭台銘卻是兩樣情。年初，郭台銘身陷員工跳樓自殺風暴，忙著滅火，上週又表示，鴻海集團未來營收成長目標將腰斬，由原有的每年平均三○％降為一五％，顯現事業正面臨瓶頸。

事實上，三年前郭台銘也曾一頭熱，喊出要投資百億元、開拍百部電影，他首部投資影片《白銀帝國》票房表現不佳，讓郭台銘不得不重新審視影劇產業，評估後認為投資電影的風險太高，因此二○○七年十二月時，悄悄將轉投資的精緯電影公司解散。

爭取蘋果 正崴贏

郭家兩兄弟在電影產業一退一進，隨著雙方集團規模成長，在事業上出現短兵相接競爭態勢。不只如此，兄弟倆在兩岸三地通路上，也將正面交鋒。鴻海集團旗下的賽博數碼，跟年底即將登陸的正崴集團旗下的蘋果專賣店Studio A，將正式開戰。

本 刊調查，郭台強打算大啃「蘋果」，鴨子划水與對方建立關係。正崴去年五月取得蘋果零售通路商Studio A五一％股權，今年六月進一步取得蘋果在上海、江蘇專賣店設立權，不僅直接登陸販售蘋果電腦、iPod以及周邊商品，並看好中國頂級消費市場，納入 iPhone 4、iPad等最新商品，甚至未來不排除與日本等先進國家同步販售新一代的iPod。

更令市場法人注意的是，鴻海爭取年餘的中國Apple Store以及維修服務部分，原本可望於第四季時授權給鴻海，日前也傳出變化，可能改由正崴出線，顯見正崴在通路布局策略上深獲蘋果認可，未來正崴與蘋果在中國的合作，可望持續深化。

兩岸通路 大郭慢

郭 台銘、郭台強兄弟在通路較勁，已非頭一遭。今年四月，郭台銘親自出馬，擠走正崴、創見的「T3聯盟」，順利標下「台北秋葉原BOT案」，隨後郭台銘宣誓大 舉進軍，訂今年為「通路元年」，推出「萬馬奔騰」、「飛虎郵購」等多項計畫，但目前僅賽博數碼與敢創展店進度較快，萬馬奔騰只開店二家，預估明年效益才會 爆發。

郭台強投資Studio A後，未大肆張揚，這一年來在台北、高雄悄悄擴充，已超過三十個點；海外布局部分，Studio A香港第一家店面已成立，而中國部分，Studio A第一階段也會在上海及江蘇設立據點，初期目標訂為十家。郭台強指出，明年底兩岸三地分店數將可達到一百家店。

此外，正崴今年上半年還入股 「彩虹3C」為通路品牌的虹優科技，目前在台灣擁有北中南二十四個實體門市，並與加盟商組成「3C Online服務聯盟」的網路購物平台。今年七月，正崴入主勁永，正式卡位DRAM模組領域，同業分析：「這與正崴後續發展彩色電子書、3G手機等有密切 關係。」

二年不到，正崴光是在台灣地區，就已超過五十個通路據點，速度上略勝鴻海一籌。由於賽博數碼與Studio A，今年底都將在上海展店，引發外界質疑市場重疊、等著看好戲的心態。對此郭台強表示，鴻海與正崴是「兄弟登山，各自努力」。

郭 台強解釋：「鴻海的萬馬奔騰計畫，是藉由員工返鄉創業、設點，達到開店數『遍地開花』成效，而正崴在通路布局策略與鴻海有所區隔。Studio A是將國際品牌包裝成科技產品當中的LV精品路線，初期先鎖定蘋果電腦產品，未來再將成功經驗複製到惠普（HP）、索尼（Sony）、戴爾（Dell）等 客戶上，量身訂做適合的品牌專櫃，所以不會正面衝突。」

怒聲飆罵 弟出走

郭台強解釋得謹慎，與他很「敬畏」大哥有關。郭台銘一九七四年創立鴻海，三年後，二十二歲的郭台強進入鴻海，從基層做到總經理，但兄弟個性迥異，郭台銘霸氣、郭台強謙沖溫和，逐漸在事業上產生歧見。

鴻海老臣就說，郭台銘喜歡游泳，一個人挑戰自己的極限；而郭台強則愛爬山，不僅是自己爬，還喜歡一群人一起，這也反映在二人管理風格的不同。郭台銘管理公司時樣樣要求數據，屬下有功勞，絕對不吝於獎勵，但一旦沒達成目標，被罰站聽訓也是司空見慣。

但郭台強卻不同，雖然也重視績效，但因平日與部屬互動時很親切，只要郭台強臉上失去笑容，屬下就知道該檢討了。但在郭台強擔任鴻海總經理時，郭台銘曾多次把郭台強叫到董事長辦公室訓話，聲音大到外頭都聽得見，這讓郭台強很受傷。

為避免打壞兄弟關係，郭台強選擇離開待了二十二年的鴻海，到正崴擔任總經理。那時候正崴只是一家年營收十七億元的小企業，甚至創立之初，還要跟鴻海分租共用土城老廠房。

一九九七年郭台強單飛，正式接掌正崴，郭台銘還將鴻海不方便做的客戶訂單，轉介給正崴，像當時鴻海已接獲SONY PS2遊戲機訂單，本身不方便再接微軟Xbox訂單，郭台銘就推薦微軟去找正崴。郭台銘曾說過：「留給正崴的都是賺錢的事業。」

貴人兄長 敬又畏

郭台強就這樣帶領正崴從連接纜線開始做大，陸續接獲微軟、蘋果、摩托羅拉（MOTOROLA）、諾基亞（NOKIA）等訂單，逐漸轉型為無線通訊、消費電子整合大廠。然而，過往兄弟情深，卻也因事業競爭受到考驗。

○八年五月，郭台強找上全球最大IC設計廠高通（Qualcomm）發展電子書，雙方合資成立高強光電，發展新一代顯示器Mirasol面板技術開發與量產，並在桃園龍潭設立四．五代面板廠。在正崴與高通合作後，據傳郭台銘還曾對高通表示：「為什麼不找我？」

郭台強對郭台銘是既尊重又敬畏，他說：「哥哥是我一生最大的貴人。」「他給我空間，讓我有機會來正崴扛起責任，這是對我的肯定。」隨著正崴企業版圖持續擴展，兄弟間的競爭不可避免的不斷出現，商場如戰場，將考驗二人的智慧與雅量。

郭台強事業版圖

賈伯斯的一個決定，意外讓一家苗栗的玻璃加工廠翻身，並成為郭台銘的關鍵武器。

iPhone第一代推出前夕，蘋果創辦人賈伯斯拿出放在口袋裡的測試機發現，手機表面被磨得亂七八糟，絲毫無法呈現畫面的精緻感，緊急通知研發團隊解決；東找西尋，沒想到，答案就藏在苗栗銅鑼的正達光電。

技術：台灣首家 連虧兩年，今年終獲利

做出iPhone最表面那層玻璃的，就是鴻海集團持股四二％的正達光電。

簡單說，用手指「指揮」手機或是iPad，觸控面板就是傳達手指指令最重要的媒介，而最表面那層玻璃要做到像嬰兒皮膚的細緻，卻又要有鑽石般的堅硬，這就 是正達產品的魅力所在。在iPad和iPhone帶動下，在觸控面板上使用強化減薄玻璃將成趨勢，總經理江嘉斌指出「目前客戶追單不斷，產能很緊。」

元大研究分析，包含蘋果觸控面板供應商宸鴻、勝華科技、鴻海集團的奇美電、友達旗下的達虹，觸控面板廠幾乎都跟正達提貨。這讓正達自去年十一月來，每月營收年成長都超過兩倍，上半年終結過去兩年，每年虧損至少一億四千萬元的命運，轉虧為盈。

正達母公司是做建築玻璃，到了第二代，主修光電產業的董事長鍾志明，藉由面板玻璃的切割和研磨跨入科技業。簡單說，正達的前身就是將玻璃切割研磨再送到面 板廠，附加價值不高。從傳統玻璃要進入面板的領域，為了追趕技術和面板世代（編按：指面板的尺寸越來越大），成立之初一直燒錢，讓正達的股本從八十九年到 九十三年，四年膨脹了四倍。沒想到，投資加速，賠錢的金額也一直擴大。

又要追趕技術又要提升品質，等於一邊跑高速公路一邊換輪子，虧損最嚴重是九十三年，營收不到四億，虧了四分之一的股本，約一億四千萬元。正達最大的問題就是，傳統產業不瞭解電子業規格的高標，造成良率低和退貨問題。

九十四年鍾志明到橫濱看展，他看到展示的手機和筆電很多都是用減薄的強化玻璃，直覺輕薄會是趨勢。現在手機逾兩成都使用減薄玻璃，但是這在當時才剛萌芽，市場不大，採用薄化玻璃的手機也只有摩托羅拉的V3。因此，正達成為台灣首家投入的廠商。

機會：鴻海入股 良率提高，做蘋果生意

這也是鴻海投資正達的主因。握有蘋果訂單的鴻海，預知蘋果日後產品必定需要減薄玻璃，正巧錸德因為投資正達長年獲利不理想而降低持股，九十六年鴻海透過旗下創投順勢入股，也帶給正達一個切入蘋果供應鏈的機會。

蘋果要開發手機，需要一個超薄的玻璃，厚度只有○‧三釐米，幾乎和紙一樣。

算了良率和利潤，江嘉斌開出比一般產品高兩倍的價格，原本以為會被回絕，沒想到對方卻答應了，他說：「這次換我緊張了。」

觸控面板因為必須多次按壓和磨擦，玻璃減薄後還要經過強化、拋光和清洗，面積越大越難做，施加在玻璃的壓力、溫度，拋光的材料，甚至玻璃運送的速度，都會影響良率，算起來有上百種組合。

九十八年良率還在個位數徘徊，眼看著交貨時間步步逼近，鍾志明擔心到打聽好出爐時間，早上六點不是去吃早餐，而是到工廠等看玻璃有沒有破，每天都睡不好。

副總經理黃敏書形容其難度，切入減薄技術，從○‧七釐米到○‧五釐米只花半年就成功，但是要從○‧五釐米減到○‧三釐米，花了一年多才成功，終於在今年四月份，將良率提升到可以獲利的水準。

每次玻璃出爐都會拍照，並記錄缺陷，緊盯每一道製程，用科技業的標準做產品。

他最深的感觸是，一點小疏忽都會影響品質，舉例來說，他們發現玻璃的新鮮度也會影響後續客戶加工，江嘉斌形容，「玻璃有毛細孔是會呼吸的，」如果先切好過一陣子，再送到客戶做加工，很容易因為老化而破損，後來正達就學會，一定等到要出貨才切割。

遇到金融海嘯，當科技業裁員縮減開支，正達反倒將九十七年的研發費用拉高到占比營收一一％，金額比前一年提高了二‧七倍之多，算算過去兩年，每月一開門就是虧損一千多萬元，即便如此，仍不動搖要深化技術。

「反正訂單也不多，正好練兵，」江嘉斌說，同時花了一年時間通過所有觸控面板廠認證，才在今年觸控面板商機起飛時搶下先機。

根據手機業者估算，如果直接跟玻璃廠買超薄玻璃，價格比給正達加工後更貴，加上日本大廠康寧才剛研發這種超薄玻璃，成本比較貴，因此正達的優勢至少可維持兩年，這也是正達的價值所在。

郭台銘投資時，不在乎正達七年虧損達三億八千萬元，找到這門關鍵武器，隨蘋果產品大紅大紫；從最傳統到最前衛，正達也終於在玻璃工業轉型中立下了一個好典範。

五月底到九月初，在這100天裡，郭台銘選擇獨居深圳龍華廠區鐵皮屋辦公室的簡陋套房，喘息、思索，或許也反省。

然後，他開始願意傾聽，不再輕易動怒。

接著，他把鴻海集團每年成長目標，一口氣打了對折。

鴻海的目標改變，郭台銘也改變了，關鍵100天之後，學會放慢、願意低頭的郭台銘，會帶領鴻海帝國走向何處？

製作人．楊紹華

撰　文‧黃智銘

八月，在鴻海誓師大會現場中，集團副總程天縱頗有感觸地說，經過跳樓事件，「我們都變了。」當時沒人料想得到，他所謂的「變」，會是如此的戲劇性。

「腰斬說」震撼市場

台灣電子產業面臨大挑戰

九月，郭台銘在接受《彭博商業周刊》專訪時拋出「成長腰斬說」，表示「鴻海集團未來每年的成長目標，將從三○％調降為一五％。」這個「變」，撼動市場！

在產業面，這則宣言似乎告示著電子代工產業走向末路；在投資面，一九九○年代以來股民習以為常的「電子主流結構」將面臨挑戰；進一步看，勞退基金目前直接、間接壓注在鴻海的資金將近千億元，郭台銘的「腰斬說」，立即牽動台灣五六○萬名勞工的退休金。

郭台銘怎麼了？他是變得喪氣，還是終於學會「以退為進」？問題的答案，要從過去一百天開始談起。

五月二十六日，鴻海董事長郭台銘放下手邊工作，搭乘他的個人專機飛到深圳龍華進行危機處理，然而當天深夜，卻又發生一起跳樓事件。

一天之後，位在鴻海龍華總部的董事長辦公室裡，多了一間「總裁套房」，在台北擁有多棟豪宅的郭台銘，開始在這裡long stay，至今，一天都沒有回過台灣。

鴻 海高層透露，所謂「總裁套房」其實只是「在原來總裁辦公室的洗手間外面，另外隔出來的一個空間，裡面擺了一張床及簡易家具，其他什麼都沒有。」這一百多天 來，除了偶爾到各地巡視新廠進度，郭台銘起床後就在辦公室開始工作，餓了就叫人從員工餐廳打來飯菜，在超過十六小時的工作之後，他就睡在這鐵皮屋裡的小房 間。這一次危機處理的副組長程天縱說，辦公室是一棟鐵皮屋建築，每當下雨時，房間的屋頂還會發出叮叮咚咚的聲音。「比起程天縱這些本來就派駐在中國的台幹 都配有自己的宿舍，郭台銘在龍華的生活，甚至連初級台幹都不如。」一位鴻海高層說。

不是軟弱 而是慢下來

「慢」以繪出鴻海未來藍圖只是，對於一位傷痕累累的拳手來說，擂台邊的角落即使簡陋，卻是唯一能夠讓他稍作喘息、冷靜思考下一回合如何作戰的珍貴空間。

九 月上旬，郭台銘接受《彭博商業周刊》專訪，這位代工霸主沉潛百日之後的首次登場讓人意外。曾經批評自殺者軟弱的郭台銘，在專訪時承認：「鴻海錯了。」更令 人意外的宣言則是「成長腰斬」。這番談話，即使不用「認輸」、「示弱」等字眼來形容，但給外界的感覺仍然十分明確：郭台銘的霸氣不見了。

五月底到九月初，在這一百多天裡，獨居陋室的郭台銘究竟想了什麼？做了什麼？看見了什麼？是經過了怎樣的千迴百轉，讓不可一世的霸主，決定「退一步」？

大 概是在設立「總裁套房」的前後幾天，鴻海委託數名學者專家在龍華廠區內進行了一趟「民意調查」。類似的調查，早在八○年代後期龍華廠區剛剛成立時也曾做過 一次，當年的結論很明確，「在這裡工作的年輕人，只想一件事，賺錢！」鴻海內部透露，新一次調查的規模在數千人以上，而結果則與二十年前截然不同；年輕人 在這裡工作的理由，主要是希望累積都市工作經驗，至於賺錢，是其次。

內部人士觀察，這份報告，或許是郭台銘認真考慮「向現實環境低頭」的開始。「只要錢、不要臉，就能在這兒活下去。」老鴻海人曾經如此形容集團內的工作氣氛，但最近一段時間，在郭台銘的帶頭轉變之下，氣氛明顯不同了。

「抱 歉，過去幾年你跟我說的話，有些我沒聽進去。」一位鴻海高層清楚記得，七月間，郭台銘在一個偶然的場合，對他說了這樣一句話。過去的郭台銘，決不會講這樣 的話，顯然經歷這個事件，老郭變了！變得願意傾聽、反省自己、不再那麼殺氣騰騰。這位高層說：「老實說，很不習慣，以前我多半只有被他罵的份。」據這位高 層主管表示，這段時間，郭台銘召集會議的次數沒有變少，要求也沒有打折，但身段、用語明顯柔和許多，「不拍桌，不用幾近鄙視、羞辱的字眼罵人，也沒看到有 人被罰站了。」在他印象中，郭台銘最近在會議上說過最嚴厲的一句話是：「你做得還不夠好。」轉變不只如此，據他透露，以往開會時郭台銘只講目標，現在，會 講「如何達成」目標。兩者之別在於快慢，「他開始重視過程，願意給下屬進一步思考的空間；以前，他要衝，要大家跟著他衝，要立刻有答案，立即解決問題。」 在這位高層主管的解讀，與其說郭台銘是開始低頭、讓步，「不如說是他『變慢』了。現在，我可以和他談長達兩年的計畫，在以往，跟他談兩年，大概就是自己找 罵挨。」擴展市占以達高成長的類固醇

有侵蝕獲利的後遺症

在接受《彭博商業周刊》專訪時，郭台銘表示這段時間不打小白球，每天的運動是做伏地挺身，但據內部員工的觀察，除了伏地挺身之外，郭台銘在鐵皮屋內的運動，還有「瑜伽」。

「現在，如果雙腿打直，郭董是可以把手掌貼在地面的。」方寸之地、吐納之間，郭台銘修身養性，重新思考鴻海帝國的管理之道，或許，也看見了令他不得不低頭的產業現實。

才在去年股東會上喊出鴻海未來走「黃金十年」的郭台銘，在這次的專訪中意外下修鴻海集團成長目標，甚至不忘補上一句「一五％也是一個很大的數字」。有人直說這是喪氣話，有人認為是郭台銘心浮氣躁之下的口誤，但平心而論，「成長腰斬」的說法，絕對是基於產業現實。

其實從鴻海今年營收表現來看，剛出爐的八月營收二一四八億元，比起去年的同一期間成長了九八％，累計今年前八個月的營收已經達到一．三四兆元，也大幅成長近六二％，今年要達到三成的成長，對鴻海來說，根本是輕而易舉。

然 而，鴻海營收可以大幅跳躍，還是依靠著過去的成長方程式。首先是新產品的問世，這幾年大客戶蘋果扮演了鴻海救世主的角色，從iPhone開始，今年又推出 iPad與iPhone 4，讓負責代工的鴻海營收大增。另外，大舉購買ＳＯＮＹ全球廠房，跨入液晶電視代工，也對鴻海營收有一定幫助。

只是，如果我們檢視半年報，卻發現了鴻海亮麗營收背後，隱藏了「美麗的哀愁」。雖然鴻海合併營收部分為新台幣一．二兆元，較去年同期大幅成長四七％，但每股稅後純益（ＥＰＳ）卻僅成長二二％，為三．六一元。

分析獲利成長不如營收成長的原因，除了持股七三％的富士康虧損拖累之外，毛利率下滑，是最具威脅的獲利殺手。

過去為了達成營收成長目標、維繫客戶關係，鴻海確實接了許多低毛利率、對獲利貢獻不大的訂單。搶單的動作有如武俠小說中的「七傷拳」一般，每次出招，都能傷敵，但卻也損及自身元氣。當戰場太大、敵人太多，不斷出招之下的累積結果，就是自己受害也深。

例如為了跨入筆電與電視的代工，鴻海低價競爭結果，陸續拿下包括蘋果、ＳＯＮＹ、惠普與戴爾等大廠訂單，使得筆電代工大廠如廣達、仁寶半年報毛利率大降，讓仁寶總經理陳瑞聰法說會時，喊出「大家一起沉淪」的說法。

廣達直接與鴻海競爭蘋果、惠普等訂單，受傷最慘，第二季正好是去年殺價搶單的新機出貨，廣達第二季合併毛利率應聲跌破「保四」關卡，殺到三．四％，創下歷史新低水準。陳瑞聰雖然說仁寶沉淪比較慢，第二季合併毛利率也殺到只剩下四％，面臨毛利四％保衛戰。

筆電代工產業大沉淪，陳瑞聰直指沉淪的凶手就是鴻海。

鴻 海雖然是殺價戰的發動者，但是自己也難逃沉淪的命運。根據瑞銀證券分析師謝宗文的估算，鴻海獲利上最嚴重的問題就是來自毛利率下滑，上半年毛利率從去年的 九．九％下滑至八．七％，營業淨利率則是由五．六％衰退到三．九％。「這個難以反轉的趨勢，確定成為鴻海的長期隱憂！」另外一位觀察鴻海超過十年的分析師 也點出一個問題，鴻海過去的購併都太偏重在產能與訂單，併入的也都是低毛利率的產品，讓鴻海毛利率積弱不振。

種種跡象都顯示，過去在每年成長三○％的目標下，鴻海囫圇吞棗吃下的許多成長激素，現在副作用都慢慢顯現出來了。這些副作用正在啃蝕鴻海的獲利能力，逼得郭台銘必須審視未來成長的規畫，甚至放下身段，重新思考「三○％」這個數字的意義。

宏碁創辦人施振榮認為，過去鴻海追求三○％的成長，這樣的成長幅度明顯超過整個產業的自然成長；而要超越自然成長，就要吃下別家公司的訂單，「但你不可能吃下所有的訂單，遲早，必須面對成長的極限。」現在郭台銘調降鴻海成長目標，施振榮稱讚，這才是務實的作法。

務實以對市場現況

能讓鴻海逃出「成長的陷阱」？

策略大師麥可．波特曾經描述「成長的陷阱」，就是成長的欲望、衝擊和壓力，會讓公司盲目擴充生產線，模仿競爭者，追逐熱門產業，然後大舉購併，最後超越了企業本身的整合能力，下一步，就是陷入成長的陷阱。鴻海過去的高度成長，似乎正應驗了這樣的敘述。

然而，決定「退一步」的郭台銘，真的就能為鴻海換來新的「海闊天空」嗎？

如果我們拿目前台股中外資持股最高的台達電歷史對照，似乎可以給鴻海未來一些正面啟示。台達電公布半年報之後，上半年ＥＰＳ為三．二二元，還低於鴻海的三．六一元；但台達電的股價，卻與鴻海股價形成黃金交叉超越鴻海，代表市場看好台達電後市優於鴻海。

但是在○四年時，台達電也曾面臨成長的陣痛期。先前，台達電原本為了追求營收規模的成長，跨入代工業務，監視器代工訂單曾讓台達電營收大增，但是董事長鄭崇華看到毛利率持續下滑，○四年起開始結束監視器代工，讓台達電在當年上半年的營收一度衰退。

「因為大膽退出一些產業，我們才能把人力與資源放在有潛力的新產業，像是太陽能、ＬＥＤ等，讓後來的成長更加健康。」台達電處長周志宏說。

台達電上半年營收一○八七億元，成長四二％，更重要的是上半年毛利率達二一．五％，稅後純益為七十七億元，比去年成長四八％，成為兼顧了成長與獲利的科技典範公司。

未來鴻海乃至其他台灣代工大廠，要如何從成長的陷阱逃脫呢？

從鴻海與廣達、仁寶業務重點的筆電產業來說，即使未來有一五％的出貨成長，但每年約一○％的殺價幅度，讓整體產值成長趨近於零；加上iPad等低價的產品加入競爭後，產值甚至有負成長的可能。這也是最近外資陸續出脫筆電持股的主因。

拓墣產業研究所所長陳清文說，代工廠的轉型，軟體與內容是關鍵，從蘋果成功的啟示來說，軟體與內容才是蘋果現在獲利的重心。他預言，未來蘋果甚至會免費贈送iPhone與iPad，再從軟體上來賺錢。

如果真是如此，那麼，鴻海手中滿滿的代工訂單，反倒成了「滿手爛牌」，iPhone、iPad若持續跌價，繼續壓縮筆電的市場空間，鴻海更難在走向末路的筆電代工產業中擠出足夠利潤。另一邊，手中雖有蘋果訂單，但價格與利潤同步下跌，當然也難支撐鴻海帝國的成長需求。

不再「夸父追日」

鴻海的下一步怎麼走？

鴻海這幾年也積極進行轉型的動作，包括太陽能、ＬＥＤ、通路等新興產業都看到鴻海的布局；只是如果套用麥可．波特的說法，這樣的動作仍難脫追逐熱門產業的成長陷阱之路，而且短期之內對於營收龐大的鴻海都看不出顯著效益。

在鴻海高層主管的私下解讀中，郭台銘追求三○％成長，某種程度已經有點像是「夸父追日」了，「他每天要為這個目標拚命，為了這個數字，他得即時˙解決許多問題。」現在，他終於可以冷靜下來，無須追求太虛幻的目標，清楚地想想下一步。

卸下「三○％」十字架的郭台銘，終究不能說是認輸、喪氣；只是，認清現實的強人，能不能帶領沉重的鴻海輕巧轉型？不再追求高度成長的鴻海，能不能用新姿態重現帝國榮耀？來自鐵皮陋室裡的下一個決策，能不能帶來正面的震撼效應？全世界正在等著看。

從霸氣到喪氣？

──郭台銘近年談話與鴻海市值變動狀況

2001.11.7

鴻海家族將振翅高飛。

2001 尾牙

宣布將在2008年退休。

2003.12.25

現在每年要成長1000億元已經愈來愈困難，除了鴻海本身的努力之外，還要「以時間換取空間，以金錢換取時間」。

2007.2

鴻海營收達到2兆元，就要「來走」。

2008.12.19

景氣比想像壞上三倍，鴻海裁員已不可避免。

2009.4.16 股東會˙股價不回來，就不退休！

˙我跟各位保證，毛利一定會回來。

˙喊出的口號收不回來，我們今年內部每個事業群定的目標，以2008年為基礎，成長不能低於三成。

2010.2.1

今年是2010年，我剛好60歲，虛歲是61歲，我應該在70歲前不會完全退休……，鴻海股價今年很有機會達到原定的200元「退休價位」。

2010.9.6

集團未來每年成長30%的目標減半；1歲女兒妞妞出嫁之前，不會辭去董事長職位。

零組件起家 轉型之路大不同！

轉型布局 鴻海 台達電

LED 半導體子公司沛鑫轉型LED，但目前來自LED營收比重仍低於5%。

8.4億元投資先進電，沛鑫董事長曹治中也親自出任董事長；惟前兩、三年大幅虧損重傷，去年單月雖有小幅獲利，但仍未交出令人滿意成績單。 去年第2季LED產品開始量產後，陸續拓展LED封裝、驅動、散熱布局，投資包括佰鴻、聚積、同欣、艾迪森等LED廠。

目前照明產品占營收比重已達5%，並將積極發展LED品牌。

太陽能 預期將在苗栗設置太陽能廠，但尚未有明確規畫。 2006年投資成立旺能，在新竹、竹南、吳江各有產線，明年總產能上看20億瓦。

監視器 群創現為全球最大液晶監視器代工廠，去年液晶監視器出貨達3600萬台，今年將再向上成長。 量產階段就出現巨額虧損，最後慘痛結束，轉型布局視訊產品。

液晶電視 陸續接手SONY墨西哥廠及斯洛伐克電視組裝廠，成功綁住大客戶SONY，也為群創打造龐大電視面板出海口。 看中液晶電視市場大餅，一度跨進液晶電視組裝市場，最後由於毛利率始終偏低，2006年轉賣緯創淡出。

「沉淪說」是為了集結反鴻海大軍？

陳瑞聰成為抗鴻陣線新統帥在今年第二季法說會上，仁寶總經理陳瑞聰的開場白是，「我也沒有好消息，大家一起沉淪了。」但是台下的法人們，沒有一人對這樣的黑色幽默笑得出聲音來。

原來，在鴻海去年大舉進入筆電代工產業之後，早已微利化的毛利率遭到進一步壓縮；加上iPad出場之後，筆電需求驟降，讓代工大廠全面下修今年營運目標。

陳 瑞聰說，他所謂的沉淪，就是指這些EMS廠（電子專業製造服務）為了進入筆電代工爭相殺價。包括鴻海、偉創力（Flextronics）等公司都殺出低價 來爭取訂單。這讓原來稱鴻海「筆電代工元年」還要多等兩年的陳瑞聰，今年也改口說，看來他們的進度比他想像的快；如果鴻海明年可以拿到2000萬台的訂 單，「筆電元年」是應該的credit（評價）。

但是面臨整體的沉淪，陳瑞聰也相當憂心，他表示，情況可能要在兩種狀況下才會結束，第一是鴻海達到定下的出貨目標，第二就是殺價殺到連他們也不堪虧損，不然整體產業恐怕還是會繼續沉淪下去。

但陳瑞聰強調，仁寶有一定的位置，仁寶還有機會挑選客戶與訂單，所以沉淪會比較慢一點。

不過最近市場陸續傳出，鴻海已經對殺價搶單作出檢討，並傳出惠普、戴爾的筆電代工訂單回流到緯創、廣達的消息，看來產業應可逐步恢復。

而陳瑞聰積極布局垂直整合，與鴻海從筆電、手機到液晶電視全面對抗，儼然已經成為最主要的抗鴻大元帥。

各 方唱衰 仍有廠商對產業樂觀看待施崇棠：PC不死，只是演化郭台銘下修鴻海集團成長目標，分析師認為，主要原因在於鴻海PC產品成長性不如以往。接著英特爾執行長 歐特里尼也表示，PC產業不足以維持英特爾成長力道，所以未來會更積極評估購併的動作。兩大PC龍頭紛紛看淡未來產業發展，PC已死的論調，又再次浮上台 面，成為討論的話題。

打造華碩在主機板、筆電快速成長的的華碩董事長施崇棠，面對這樣嚴峻的考驗，卻仍選擇用正面思考來面對，他認為，PC市場只是不斷的演變，這些過程反而提供業者更多機會。

2006年時，華碩正好面臨進入前七大品牌的考驗，在顛覆性思考之下，推出了不講究規格、從消費者需求設計的Eee PC；施崇棠表示，這讓華碩另闢蹊徑，不但登上品牌階梯，現在還要挑戰全球前三。

而 看到蘋果以iPad席捲全球，重演當年Eee PC旋風，不同於宏碁創辦人施振榮用「變形病毒」來形容，施崇棠拒絕接受「PC已死」的說法，並強調這只是PC市場不斷演化的過程，「過程之中，廠商反而 會有更多機會。」施崇棠強調，從蘋果成功的故事可以看見，在後PC時代，從消費者需求來設計產品的趨勢，已經取代了過去從硬體規格來驅動銷售的趨勢。

華碩執行長沈振來則透露，華碩在平板電腦上將火力全開，推出採用英特爾、Marvell不同廠牌處理器的相關產品，搭配Google Android、微軟與Linux等不同作業系統，訂價上甚至希望壓低到199美元，希望再度上演當年Eee PC的低價旋風。

至於能不能成功，沈振來說，可能就要等待市場來做最後驗收了。

鴻海霸業誰來接班，不但市場關注，郭台銘也仍在思索。但今年員工跳樓意外事件，及六輕二把火考驗台塑七人接班小組，讓郭台銘再次正視鴻海集團接班的危機感與急迫性。

本刊調查，郭台銘已責成內部研議十年接班大計，先是將鴻海十多個事業群，整合成3？4個次集團，並拉拔或外聘CEO，由目前檯面上總經理退居顧問團，協助營運，從規劃、調整、磨合到上路，分3階段進行。可預見的是，未來幾年鴻海將掀起CEO卡位戰。

郭台銘 小檔案

現職：鴻海集團總裁

生日：1950年10月8日

學歷：中國海專畢業

家庭：與亡妻林淑如育有2子女，續絃曾馨瑩，育有1女，現正懷第2胎

事業：1974年創鴻海，目前鴻海集團為全球電子代工龍頭

九月初，郭台銘接受外國媒體專訪時語出驚人說，鴻海集團成長目標將由每年成長三○％減半到一五％；他還預告，三年內將公布接班計畫，並透露一歲多的女兒妞妞長大結婚前，他都不會離開工作崗位。

郭台銘的談話，曝露出鴻海集團的二大問題：未來成長動能與接班問題，而這也是過去幾年來，市場對郭台銘的二大疑問。此番談話如在市場丟出一顆震撼彈，鴻海股價應聲下跌，創一年來新低，來到一○六元。

本刊調查，員工墜樓事件後，郭台銘七月間便重新思索接班大計，他開始密集開會，徹底掌握各事業群的動態與發展，並指示成立內部評估小組，針對可能的接班方 案進行評估；九月底，也就是本週起，還逐一跟各事業群總經理面談，掌握目標、進度，並作為未來接班的依據。 集團整併 明年起

知情人士透露，郭台銘心中已有雛形，鴻海目前一對多（所有事業群總經理向總裁郭台銘一人報告）的扁平式組織，將大改造為棋盤式管理，亦即將屬性相近或有共 通點的二到三個事業群整合，整個集團改組為三到四個次集團，例如PC+NB、消費性電子（iPod、iphone、iPad等）、零組件製造、通路等橫向 連結，郭台銘另掌生技醫療、創投等新事業；然後，再以財務、技術、業務、生產製造，進行縱向管理方式。

這整盤接班大計，將分三階段、至少十年以上進行。第一階段就是三年內提出具體接班藍圖，包括確定次集團的組成與運作模式，從內部挑選或從外部聘才，各次集 團新設總經理（CEO）；第二階段為共治輔導，現今檯面上的事業群總經理將退居二線，讓出舞台，成為次集團的顧問群，給予CEO意見，參與次集團運作，由 CEO直接對郭台銘報告。這段磨合期，長達五到七年以上。

到第三階段，郭台銘才會退居幕後下指導棋。也就是說，郭台銘仍退而不休，一面給予次集團CEO意見，培育新血，同時為讓集團維持成長，他將在新創事業上花更多心力。

郭台銘在內部已下令，這套接班大計明年初開始啟動。也就是說，未來十年，將是鴻海中、新生代卡位角力的關鍵時刻。

墜樓衝擊 駐深圳

原打算二○○八年退休的郭台銘，因金融海嘯改變計畫，今年初，六十歲的郭台銘說，要等七十歲才退休，如今再變，提前啟動接班布局。而令郭台銘不得不急的原因有二個，一是員工墜樓事件，二是六輕大火。

郭台銘東征西伐，建立總營收近二兆元的鴻海帝國，郭台銘與鴻海畫上等號，外資法人表示：「就像蘋果今天股票為何比較高，簡單的說，就是看賈伯斯這位領導人的魅力。鴻海今天股價高，也跟郭台銘息息相關。」

郭台銘身邊老臣表示：「Terry（郭台銘）很清楚，自己是打天下的大將軍，隨著企業版圖不斷擴張後，加上時代在變，有些原本不會存在、也不會出現的問題，會突然顯現，像今年上半年的危機（跳樓事件）就是這樣。」這也讓他意識到，接班養成計畫刻不容緩。

據調查，員工跳樓事件後，郭台銘即常駐深圳，應付中國官方從中央到地方，一共近二百個前往龍華廠視察的調查團，他幾乎每團都全程陪同。不單是官方調查團， 所有大客戶如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞，也都派高層到訪深圳，「像惠普負責訪查的資深副總裁，過去二個月就到深圳找老郭二次，老郭不但陪他看龍華廠，還帶 他去重慶、武漢與河南等新基地視察。」

六輕大火 生警惕

郭台銘也趁機，「把所有幹部、供應商，全部都叫來跟客戶簡報。你看林百里、陳瑞聰都要跑去美國找客戶，老郭坐在家裡，客戶都自動上門來談生意。」曾被郭台銘叫去跟客戶開會的供應商笑著說。

郭台銘住在深圳，除了住在辦公室後面的小房間之外，每天開會，餓了就叫餐廳送碗「山西刀削麵」來吃，有時候還會找幹部、主管，邊開會邊吃麵。

郭台銘在深圳處理危機的同時，也觀察七月間台塑對六輕二次大火發生的危機處理。郭台銘曾私下表示：「不解為何第一時間，甚至是第二時間都沒有好好處理。」 他曾透露，科技業與傳產業特性不同，科技業要求的反應、時效更快，很多時候往往需要當機立斷，多人共治的想法雖好，但也可能會錯失先機。

台塑集團創辦人王永慶，是郭台銘少數信服、推崇的台灣企業家，更是他學習、效法的對象，看到王永慶精心規劃的（七人小組）接班計畫，都還出現問題，讓郭台銘不得不再次正視鴻海集團未來接班問題。

郭台銘曾說：「公司經營不能只依賴『誰』，而必須依賴企業文化來管理。」對已經習慣唯郭台銘馬首是瞻的鴻海集團，接班是一大課題，而看到台塑問題後，更加深郭台銘決定回歸專業經理人接班一途上。

一九七四年，二十四歲的郭台銘以三十萬元創立「鴻海塑料」，從製造黑白電視機旋鈕起家，八○年代轉型生產個人電腦的連接器，切入電子零組件，二○○○年鴻海市值突破一千億元，後不斷購併擴張版圖。

隔年，郭台銘首次喊出計畫於二○○八年退休。自此，鴻海如何接班？接班人是誰？一直是市場關注的焦點。

最先，小郭台銘近十歲的小弟郭台成，被視為郭台銘全力栽培的接班人。只是沒想到，郭台成罹患血癌，二○○七年過世，不僅重重打擊郭台銘，也打亂了原本規劃好的接班布局。

隔代接班 無老臣

同年三月，郭台銘接受本刊專訪時表示，鴻海將走上「隔代接班」，「目前檯面上能跟我對話的人，都不會接班，他們會跟著我一起退休。」郭台銘指的是鴻海幾大事業群負責人，「與我年紀愈近的人，愈不可能接班，我要找三十五到四十歲的人，歡迎他們來向我爭權奪利。」

當時，在一旁的財務長黃秋蓮表示：「我們都很累，但董事長不退休，我們誰也不敢提。」黃秋蓮的老公游象富是鴻海連接器事業群總經理，早年鴻海創業維艱，黃管會計，游騎機車跑業務，如今二人是僅次於郭台銘的個人大股東。

二○○七年尾牙，郭台銘轉而在內部徵求接班人，他親自寫下「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英雄」對聯。他還在尾牙時說，若有員工有膽識跟他說：「董事長你可以退休了，因為我會做得比你更好。」他會很高興，每天還會對著接班人照片三鞠躬。

台積模式 不適用

二○○八年，郭台銘首度宣布心中的接班藍圖，鴻海將參照台塑跟台積電模式，把交棒時程規劃成三階段：第一階段是聯邦制，也就是當時的事業群總經理制度；第二階段進入邦聯制，就是把人事、財務、技術開發、業務、製造五個權力，逐步由中央下放給各事業群總經理。

等鴻海集團營收超過一千億美元，新台幣三兆元時，鴻海將進入第三階段，可能有幾種做法，第一是拆成幾個集團，第二是按照技術切割，第三找全世界有經營過這麼大企業的CEO做接班人，從美、日徵才，第四從內部培養人來接。

郭台銘曾觀察過台積電張忠謀交棒給蔡力行的模式，但他認為，以鴻海如此巨大規模，只交棒給一人，恐怕難以駕馭。「就像台積電交棒給蔡力行之後，斷了其他優秀人才的升遷路，結果競相出走。」「張忠謀回鍋後，先後找退休老臣們重出江湖，才穩住局面。」業內人士觀察。

招聘幕僚 貼身教

今，郭台銘的接班計畫再度修正，既非台塑模式也非台積電模式，而是整合為次集團，各自有顧問團協助CEO營運。

為廣徵人才，今年四月郭台銘招募四十名「總裁幕僚人員」，不但親自面試，錄取後直接在郭台銘辦公室裡貼身學習，這些精心養成的幕僚人員，未來將成為次集團運作的輔助團隊，更有可能成為各事業部高階主管的接班人。

不過，鴻海規模比台積電或台塑都大，去年全年合併營收將近二兆元，占去年台灣整體GDP一五．六五％，全球員工近百萬人。接班布局實屬龐大工程，不僅攸關集團百年大計，也考驗科技強人郭台銘的智慧。

預計十二月回台第一上市的亞德客國際集團，是耕耘大陸市場有成的台商，黑手出身的創辦人王世忠，不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者，更用分享及奉獻哲學收服員工，他的成績完全不輸郭台銘、張忠謀。

撰文‧林宏文

台 積電的晶圓生產線、鴻海最新的自動化無人工廠機械手臂正在全速趕工生產、台北市捷運閘門忙碌地開關運作，但是其中只要一個空氣推動的控制元件出問題，機械 手臂停擺，生產線就會停止，捷運也會陷入混亂！而供應這個關鍵元件的人，是一位台灣黑手出身的亞德客集團董事長王世忠，沒有他在背後努力，張忠謀、郭台銘 及台北市長郝龍斌都要大傷腦筋！

來到台北縣土城自由街，這裡最知名的就是郭台銘全球運籌帷幄的台灣總部，緊鄰隔壁的門牌號碼「自由街二十三號」建築，就是亞德客的台灣總部。走進一塵不染的大廳，以及處處充滿巧思的設計，讓人看不出這是一家傳統企業，總部設在這裡，其中一個原因就是郭台銘也是他的客戶。

自創品牌

傳產做出五七％高毛利

五 十一年次的董事長王世忠，黝黑壯碩的身材，讓人一眼就感覺到他的黑手出身，以及經歷過大風大浪的歷練。三十年前他還是工廠的黑手學徒，如今他已是橫跨兩岸 三地的「氣動元件」大王，精耕大陸三十一個省分，靠著大陸的經濟快速崛起，已有四萬家兩岸三地的企業都仰賴他的關鍵元件運作。雖然是一家傳產企業，但是亞 德客的毛利率年年增加，今年甚至達到五七％，可說是郭台銘的七倍，他是如何做到的？

二十五年前，只有高中畢業的王世忠就踏入社會賺錢，由於學歷不高，只能到工廠當學徒，做各種沖床、拋光等沒人要做的事，其中還有一年，因為師傅經營不善，他沒有拿到薪水，白做了一年工。

但王世忠一心想創業，一九八八年有一天，遇到了亞德客現任總經理藍順正，當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務，兩人見面一聊一拍即合，王世忠懂技術，藍順正跑業務，非常互補，於是兩人當下決定一起創業，隔天就拿出十一萬元，成立了亞德客。

從創業第一天開始，王世忠與藍順正就決定要做自有品牌，問他哪裡來的決心，他只說，﹁就是覺得要走自己的路，不要受制於日本人。﹂因此，他自創亞德客的氣動元件規格，與當時壟斷市場的日本競爭對手ＳＭＣ公司完全不同。

但是，自創規格說得容易，卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊，自己找書來研究，從頭摸索起，每天工作超過十六個小時，晚上還到輔大旁聽課程，把技術及產品一步步做出來，靠著一些中小型客戶，逐漸在台灣打開知名度。

在 這段最艱苦的創業期，公司連賠了八年，王世忠說，由於沒錢，他經常要找父母及兄弟姊妹周轉，家裡對他很不諒解。有好幾年的除夕，身上只剩一千元台幣，只好 厚著臉皮跟太太回老家陪父母吃年夜飯，其他每餐都吃泡麵，大年初一就回來工廠開工，只有工作，才有貨款進來，家裡才不會斷炊。

善待敵人

五年時間收服山寨工廠

一 九九六年，台灣亞德客開始賺錢，但是王世忠馬上面臨另一場危機，大陸廠商開始仿冒亞德客的產品，但由於山寨產品時常故障，很多客戶來投訴，讓王世忠不勝其 擾。為了杜絕仿冒問題，他下定決心到大陸打市場，一九九七年，他沒有帶任何一位台幹，隻身前往大陸寧波設廠，展開第二輪的創業。

但令人驚訝的是，王世忠沒有選擇與大陸山寨工廠為敵、祭出法律手段打擊敵人，反而選擇在山寨工廠旁設廠，與敵人做朋友，公司員工都懷疑老闆是不是頭腦有問題？

王 世忠把自己的規格及製造方法教給這些大陸仿冒廠，希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品，一起抵抗日本人。王世忠形容，這是學習毛澤東﹁聯合次要敵人，打 擊主要敵人﹂的戰略，也因此，亞德客自創規格的產品市占率逐步提升，占到全中國六成的市場。這也驚動了日本ＳＭＣ總部，不得不開始正視這個新崛起的敵人。

教 競爭者做與自己一樣的產品，很明顯是一招險棋，王世忠如何面對大陸公司的競爭？﹁因為氣動元件產品線有十多類，我只教其中一類，而且當他們學會了以後，我 就把這類產品價格殺低，不讓他們占到太多便宜，再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容，﹁這就是只教他們做打火機，但客戶若要買香菸，還是得跟我買。 ﹂此外，教會競爭者，對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力，就沒有動力，回過頭來，我要求內部研發團隊往前跑，加快腳步擺脫競爭者。﹂在選擇 客戶上，王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法，初期就是從中小型廠著手，等到規模做大了，再去向大廠敲門，因為，早期大廠只要看到亞德客這種小公司，一殺 價就見骨，而且貨款條件很差。有一次，王世忠聽到大廠又要打折，貨款又要四個月才給，一氣之下就到工廠把零件全部拆下來，﹁拿回家丟掉，也寧可不做這種生 意。﹂不過，如今亞德客的產品已經做大，鄉村包圍城市的策略已奏效，如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等，都是亞德客客戶。

二 ○○二年，亞德客的規模逐漸做大，王世忠開始積極布局自己的銷售通路，由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售，但各地通路素質水平不一，於是，王世忠花 了四年時間，把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客，一直到二○○六年，這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

善待員工

訂定明確利潤共享制度

亞 德客成功的關鍵，除了策略奏效外，最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客，生產與銷售體系都有明確的獎金制度，而且確實執行，工廠端每 年可以分利潤的六％到一○％，業務端可以分八％到一五％的獎金，由於公司以自有品牌銷售，毛利一直很高，長期維持在五六％到五七％左右，因此，許多工廠基 層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣，陸幹年薪超過三十、四十萬人民幣的也比比皆是。

此外，亞德客每年舉辦一次國內旅遊，隔年則辦國外旅遊，○六年亞德客包下麗星郵輪，招待一五○○名員工到新加坡玩；○八年十一月更首開風氣之先，一三○○名員工浩浩蕩蕩到台灣玩，還請來費玉清、五月天及郭子等藝人舉辦了一場大型演唱會。

最讓員工感佩的是，王世忠與藍順正兩人回饋社會的善舉，王世忠把自己每年的全部薪水及四成股利所得，藍則把二成股利所得全部捐出來，進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。

藍 色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生，每人每年可拿到三五○○元人民幣的學雜費，另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭，每月給一．五萬元的補 助，並且長期輔導。至於陽光行動，則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動，幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等，這些造福社會的行動，也讓許多大陸員工 跟著捲起袖子一起投入。

以去年營收來看，全球前兩大氣動元件廠日本ＳＭＣ及德國FESTO，營收分別是亞德客的二十五倍及七倍，亞德客的成長空間還很大。目前在中國市場，亞德客的營收還是排在這兩大廠之後，但出貨量的市占率則已超越FESTO公司，成為市占率第二的公司。

亞 德客去年營收新台幣二十八億元，兩岸市場就占其中九成以上，為了搶攻全球市場，兩年前，亞德客已到義大利設立歐洲據點，準備積極搶攻歐洲市場；接下來，明 年底還要在新加坡設立亞洲據點，進軍其他亞洲市場，今年回台第一上市後，王世忠將有更多的資源挑戰全球氣動元件大王的寶座。

王世忠

出生：1962年

現職：亞德客(AirTac)國際集團董事長經歷：機械製造、沖床、拋光

屢創佳績

——亞德客近四年營收獲利項目/年度 2007年 2008年 2009年 2010年上半年營收(億元) 24.09 27.14 28.61 22.22 EPS（元） 7.64 5.50 7.10 4.07

宸鴻江朝瑞：

觸控過熱

很怕投資人受傷

吸引58萬人抽籤的宸鴻，是今年來最受矚目的掛牌公司；市場預期宸鴻上市後漲幅將相當可觀，甚至有「抽中現賺30萬」的耳語。

對事業曾經受到重挫的董事長江朝瑞而言，反而相當擔心這種局面，他認為最好不要當股王，避免造成投資人的過度期待。

撰文‧周岐原

觸控技術其實沒有當股王的本錢。」還沒上市，就受到五十八萬人追捧的宸鴻董事長江朝瑞，語出驚人地說。

雖然距離上市進入最後倒數階段，財富即將暴增至二百億元，江朝瑞心中卻是憂喜參半。他擔心宸鴻股價被有心人炒作，讓散戶投資人受傷，曾經從事業的高峰跌倒，他非常了解失去財富的痛楚！

「觸 控技術其實沒有當股王的本錢」市場過熱 害怕散戶傷很大短髮略微灰白的江朝瑞，在上市前夕特別從國外趕回台灣接受《今周刊》專訪。面對台灣投資人瘋狂熱情參與抽籤，這位觸控大王的臉上沒有太多得 意，反而一再強調，「我覺得觸控實在是過熱，很怕投資人受傷！」江朝瑞知道新股最容易被炒手盯上，一旦成為目標，「你來我往一下，價錢就被拉到高點，到時 候誰會被吸引接手呢？還是散戶。」他搖著頭說。

雖然已有很多消息指宸鴻可能上市就挑戰台股股王寶座，讓許多投資人寄予厚望，江朝瑞說，他實 在很不想當股王，「而且以宸鴻的實力，不可能跟龍頭股比價，大概只能在台股列為中價位的股票。」憂心歸憂心，但宸鴻能夠順利上市，可說是江朝瑞人生再起的 巔峰；沒有早年一場痛苦的失敗，江朝瑞可能早已消失，沒有站在舞台中央的一天。

江朝瑞輔仁大學畢業後，一心想靠創業打天下。由於當時擔任華映總經理的，是年齡和江朝瑞相仿的林鎮源，憑著兩人的私交，江朝瑞做起映像管貿易的生意，藉此賺到人生第一桶金。

一九八四年，他更和大哥江朝宗共同成立台灣錄霸（ＴＶＭ），進軍錄影機和監視器市場。靠著江家和林家兩代交情，當年錄霸從不擔心缺料，而且直接向源頭取件，所以利潤空間比其他業者更大。因此在八○年代，錄霸曾衝進台灣五百大企業排行榜，甚至一度準備掛牌上市。

然而，年輕就登上事業高峰的江朝瑞，馬上遇到人生第一個考驗。九○年代起，源興、美格、中強等後起之秀「遍地開花」，錄霸面臨直接挑戰。

「十 塊錢去，回來剩下不到一塊」在印尼體驗從雲端跌到地獄價格殺到見骨，為了生存，只好到印尼設廠。只是江朝瑞沒想到，去印尼，竟是一段漫長惡夢的開始。「當 時非常悽慘，十塊錢去，回來剩下不到一塊！」說話時，鮮少出現肢體動作的江朝瑞，伸出一根孤零零的食指，像是他在印尼孤立無援的情境。

當年 錄霸到印尼投資設廠，每月最高生產十萬台監視器，產能十分龐大。但是賺來的錢，卻比不上匯率貶值的速度，因為亞洲金融風暴爆發，印尼盾幣值狂貶；江朝瑞回 憶，這讓外商幾乎血本無歸，而且無一例外。「匯進去是一比一千四（美元兌印尼盾匯率），出來變成一比一萬二！」江朝瑞搖著頭說。

比匯率貶值更嚴重的傷害，是股東的貪婪。江朝瑞發現，印尼合夥人不僅私下將錄霸名稱在當地註冊專利，又將免稅的出口配額轉內銷「賺差價」，無法忍耐合夥人行徑的江朝瑞，決定出錢買下對方股份。

不 料更嚴重的事情隨之而來，「鑽漏洞的是他，要補稅的卻是我！」江朝瑞不甘心被誣告，雙方糾纏許久，到處碰壁的江朝瑞，斷然決定放棄投資回台。「官司輸贏已 不重要，耗下去只是浪費時間，不可能換回投資。」江朝瑞難掩黯然地說，「那時我才深深體會，銀行借給你現金，就算買的廠房、土地都有價值，但要歸還的還是 現金！」這次大賠七億元，是他人生最痛的一場挫折。

「機會真的來了！」

從發展觸控到與蘋果合作

「錢啊，有毒！」想起當年股東的背叛，江朝瑞語重心長地說，只要牽涉到錢，人心就會改變，即使親密的朋友也會變質，他這輩子借出、未收回的帳款至少有五億元，「錢」讓他對人性有更深刻的體會。

直 到最近宸鴻即將上市，這個毒藥還繼續發威，最近舊股東、老朋友出面指控他「掏空公司」，想要藉機分享成果的意圖令他更加感嘆。面對榮美開發檢舉，江朝瑞解 釋，宸鴻和錄霸是彼此獨立的公司，並沒有交叉持股；此外，榮美負責人蔡榮泰持有近七％錄霸股權，他也願意買回，「但他持股已質押給銀行，沒有股票可買回， 我該怎麼付款？」說話的江朝瑞，顯得十分無奈。

即使收縮營運規模，江朝瑞的考驗仍未結束。後來，ＣＲＴ監視器報價已經由高峰期的每台二百美元，一路滑落至五十美元。一筆來自美商ＥＬＯ的這筆訂單，讓他看到了人生的新希望。

江朝瑞發現，只是將監視器加裝電阻式觸控模組再出售，終端價格就高達五百美元。為了避免與客戶直接競爭，一九九六年出貨後，江朝瑞決定繞過電阻式技術，朝較少人投入的電容式觸控鑽研，當時他已預見，小尺寸觸控螢幕將是手機的未來主流。

然 而，過去江朝瑞從無手機的製造經驗。為了持續練兵，他以個人身分接下昔日客戶經營的貝爾達公司（Balda）亞太區總裁，一方面為老朋友兼管亞洲業務，二 方面試圖透過生產機殼的貝爾達，建立與手機品牌的關係，嘗試打入手機供應鏈，雖然歷盡辛苦到芬蘭訪Nokia高層，當面展示觸控的運用，卻因Nokia不 識貨而再度受到挫折。

直到○三年某一天，蘋果業務代表透過美國客戶介紹主動上門，他才覺得：「機會真的來了！」於是雙方在極度保密情況下，開始嘗試合作開發觸控手機。

這 一年，蘋果推出第一代迷你音樂播放器iPod mini，股價剛剛漲過十美元，僅僅是目前價位的三十分之一；至於江朝瑞，則是從印尼投資慘賠中「爬」出來的創業家，公司輔導上櫃作業撤回不久。兩家「看 起來還好」的公司一拍即合，兩年之後，第一台試產的iPhone正式對外亮相。

當時蘋果拿著手畫的觸控螢幕到處找人代工，但沒有人要理睬計 畫跨入手機市場的他們；江朝瑞知道蘋果是他人生後半場最重要的機會，拚命想把握住它，「我們小公司比較願意配合，一個月就做出實體可以動的面板！」他興奮 的說，靠著長期研發的技術及專注的服務，他一舉吃下蘋果的訂單。

「忘了它就能走出來」

大起大落 感謝人生給的磨難「我們的大客戶像美國中央情報局（ＣＩＡ）一樣，只要你做零件，根本不會說要做什麼用途！」江朝瑞回想與蘋果人員的互動，印象最深刻的就 是蘋果保密到家的功夫，雖然替蘋果代工超過上億台的iPhone、iPad螢幕，但是江朝瑞七年來從未見過蘋果執行長賈伯斯一面，但是他可以充分從蘋果人 員互動中感受到賈伯斯的意志及「龜毛」，「他真的不是普通人，沒有他的執著，蘋果不會有今天！」他敬佩地說。

面對三十年來事業的大起大落， 江朝瑞對於敵人競爭、朋友及員工的背叛，沒有怨言，反而感謝這些人生的磨難讓他獲得更甜美的果實。他舉例，過去曾有一位主管美洲的業務經理，因為盜用公款 而被解聘；然而這位不適任的員工，正巧也是說服ＥＬＯ對錄霸下單的功臣。「是他介紹ＥＬＯ給我認識，才讓我進入觸控領域，他是仇敵還是我的恩人呢？」他感 嘆的說。

江朝瑞拿出口袋中的iPhone，手指點出一幅照片，他大聲朗讀著，「不要為惡人心懷不平，也不要向那行不義的生出嫉妒??。」原 來他把聖經的經文拍下存在手機裡，時時提醒自己。忘掉磨難，感謝折磨過他的人，是江朝瑞可以從谷底翻身的重要原因，「你不能深陷在挫折及磨難中，忘了它就 能走出來。」他爽朗的笑著說。

江朝瑞

出生：1953年

現職：宸鴻科技董事長

學歷：輔大企管系

經歷：台灣錄霸公司總經理

宸鴻「開國」三大將

施國清、張恆耀、孫大明

宸鴻從一家沒有營收的小工廠，發展到員工3萬人、年產4000萬片玻璃觸控模組的「觸控大王」，江朝瑞知人善任是很重要的成功因素。其中，先後投效的總顧問施國清、技術長張恆耀和總經理孫大明等人，對宸鴻的功勞最大。

來自大同體系的施國清，今年已接近70歲，身體仍很硬朗。當年在大同任職期間，施國清就是老董事長林挺生相當倚重的總廠長，江朝瑞因此在他退休後，邀他擔任總顧問，為宸鴻擘畫出詳細的建廠藍圖。

和 蘋果共同開發投射式電容觸控技術的技術長張恆耀，則是宸鴻取得關鍵進展的靈魂人物。在致福電子任職時，張恆耀就是專心研究觸控技術的一號人物；轉到主攻觸 控產品的突破光電後，張恆耀本來有機會做出具體成果，不料因母公司總經理陳鴻鈞的治理漏洞，公司爆發重大虧損，還被打入全額交割股，員工作鳥獸散。最後在 朋友介紹下轉戰宸鴻，而張恆耀也終於在宸鴻繳出漂亮成績單。

在摩托羅拉工作長達20年的孫大明，則是江朝瑞最夢寐以求的大將。同業認為，孫大明有長期的產線管理經驗，又來自零組件起家的摩托羅拉，是提升宸鴻生產效率的不二人選。果然在孫大明坐鎮之下，宸鴻的生產良率從個位數一路升上8成，一舉達成量產目標。

郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然即將於十一月中旬在上海開幕，但是現場卻不見郭台銘的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭台銘的通路策略將有何改變？

撰文．楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪，大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時，上海淮海中路最熱鬧的商圈，有一家大型３Ｃ賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店，就是郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然將於十一月中旬開幕，但是現場卻不見郭董的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭董的通路策略將有何改變？

「二○一五年， 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德．柯德斯（Eckhard Cordes）在五月的訪中記者會上，信心滿滿地說。柯德斯在記者會上，仍然提及郭台銘這位「中國通」，將是萬得城倚重的好夥伴；但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻，如今竟然同床異夢？

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露，雙方目前可以說是相敬如「冰」！由於鴻海僅持有萬得城二五％股權，已經無法涉入實際開店事宜，甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說，麥德龍對鴻海來說，已經只是一樁財務投資，很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班，開店時間一再拖延外，麥德龍也計畫在一、二級城市開大型３Ｃ賣場，與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約，處處限制賽博，不得與萬得城直接競爭，這一年來，雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫，與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市３Ｃ賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物，形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀，但如今其一未飛就已形同折翼，郭台銘將如何因應？

「這是否是一樁對的投資，時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出，今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入，目前與德方關係「令人愉快」！雙方各司其職，各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分，則細分出不同的市場需求，以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是，就算是住在山裡的人，也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人，如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命，「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元（約合新台幣四五六億元），在全中國開出一萬家「３Ｃ小賣店」！最重要的是，將 走進四、五線城市，甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利，但是郭台銘還有九十五萬名，來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略，只要是任職滿五年，鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫，有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店，成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後，經過一個月的訓練，以及之後的店面實習後，就可以領到人民幣三十六萬元（約合新台幣一六四萬元）的無息創業資金。其中十六萬元，作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用，之後的二十萬元，則是營運周轉金。一般來說，「萬馬」小老闆們，個人需要另外再投入的金額，約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工，這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry（郭台銘英文名）對員工承諾，第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝，轉述郭台銘對員工的支持，也深知如果失敗的話，這十六萬元是收不回來的，尤其不需要任何擔保品，顯見郭台銘對員工的信任度很高，不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快，「萬馬奔騰」原訂在今年底前，要在全中國開出二百家門店，但截至十月底，卻只有三十九家開張，零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東，顯見郭台銘的遠大願景，還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出，目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店，有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額，除了賣賣滑鼠，連一支手機、一台電腦都銷不出去，讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同，除了要直接面對消費者外，尤其這些「萬馬」店長，每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時，還一直要講 話，清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理，這與他們過去坐在流水線上，一天重複舉起三千次手臂相比，雖然同樣 辛苦，但性質卻迥然不同。

胡國輝承認，五十位種子部隊中，約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因，一是不適應，二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來，郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」，在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗，這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外，據了解，原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室，但從九月起，「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人，原本身兼兩職，但現在也已回歸賽博體系，不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合，將是郭台銘最傷腦筋的問題。