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(c)
前文分析人壽和平安的」保單價格」,有讀者認為保單定價利率是法定的不可能有第二個價格，也有的讀者認為這個價格是保險公司的資金成本。
保單的成本或者價格是不確定的.法定定價利率只是確定了保單基礎的價格。隨著保單年限的增長,保險公司必須在這個基礎價格上支付另外一部分浮動的成本。一個是死亡成本，即投保人需要分攤的他人死亡風險，一個是紅利成本。這兩者與定價利率確定的價格之和才是，一份保單真正的成本。保單到期之前這兩者都是不確定的風險型收入。
不確定性之間也有程度上的差別。死亡風險要比利率風險更為穩定。死亡風險始終圍繞著生命表上下波動，除非發生戰爭巨災等事件，真實的死亡風險與過往的統計 數據之間偏離並不太大。並且隨著科技的進步死亡風險會的到逐步的改善。而利率風險則不具備這樣的特性，利率與過往的統計數據之間沒有任何相關性,同時波動的幅度極大以至於幾乎無法預測。分紅、萬能這樣的投資類保險的利潤中，需要對保單的利率波動上所獲得收益進行折價。
Profit=合同固定收益+利差波動收益*風險折價係數。
合同固定收益,是指在合同銷售時即已明確不受未來任何因素影響的收益。萬能險的合同固定收益大部分來自初始費用。初始費用越高,進入客戶賬戶的額度越低,給予投保人的收益越低，保單的利潤就越高。對於分紅險來說,利用準備金基數進行30%分成收益,雖然只是一個下限,公司也可能被迫往上調整.但是與萬能險相比,調整的壓力要小的多。因此這部分可看成是分紅險的固定收益.保障性越高，需要計提的準備金越高，每年固定分成收益越高。
利差波動收益,是指投資收益與結算收益或者累計利率之間的利差。這些收益，不僅取決於投資收益的高低，而且還取決於宣告利率的高低。宣告利率的高低，完全是一個市場競爭下的博弈結果,是合同無法固定的。例如壽險公司當年收益5%,原則上宣告結算利率1.75%並不犯法。但是壽險調整利差需要考慮到,客戶的預期,同業乃至其他金融產品的競爭狀況。否則它無法繼續銷售新保單，還會引起巨額的退保潮。平安2004年激進的投連險銷售帶來的就是這種後果。
利差波動收益雖然理論上會極大左右公司的利潤。但從壽險行業資產配置的特殊性看,最符合情理的一種假設既是，普通投資者無法買到一家BerkShire，更可能買到幾家維持在行業平均投資收益水平上的公司。假設這些公司的資產風險水平相近,那麼風險折價係數設置為100和0並沒有區別。最終決定這幾家公司的利潤高低的是合同內在的固定收益，而非利差波動。選擇0的一個最大好處在於,此條件下利潤估算僅建立在單一的大概率假設上。
(d)
由於對保單條款的理解錯誤,前文中所涉及幾款三年返還的保險,包括金彩明天鴻鑫兩全,瑞鑫兩全, 福祿金尊, 福祿鑫尊，都存在著生存金計息計算錯誤。福祿鑫尊為例，第五條第一款如下
一、生存保險金
自本合同生效之日起至本合同約定的祝壽金領取日前，若被保險人生存至每滿三個保單年度的年生效對應日，本公司按下列約定給付生存保險金：本公司首次給付的生存保險金為基本保險金額的15%；
一、自本合同生效之日起至被保險人年滿七十四週歲的年生效對應日止，若被保險人生存，本公司每年在本合同的年生效對應日，按下列規定給付關愛年金
一年返是在合同生效對應日給付生存金,並且在當年計息。而三年返是在每滿三個保單年度的年生效對應日。也就是說在第四年年初給付生存金，在第四年開始計息。而筆者誤將三年返保單按一年返的規則計算,導致這一系列保單都多算了一年的生存金利息。現在將第六節的表6-(b)修訂如下
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平安 |
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上市時間 |
名稱 |
7% |
8.50% |
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要求收益率 |
邊際利潤 |
要求收益率 |
邊際利潤 |
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2000/2003 |
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2003/2006 |
2004 |
智富人生 |
2.800% |
43.61% |
2.840% |
35.54% |
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2007/2010 |
2007 |
智盈人生 |
2.920% |
21.17% |
2.97% |
15.8% |
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2011/2012 |
2012 |
智勝人生 |
2.920% |
22.73% |
2.97% |
22.8% |
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上市時間 |
名稱 |
返還類型 |
要求收益率 |
邊際利潤 |
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2000/2003 |
1999 |
康寧終生 |
無返還 |
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2.94 |
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2000 |
千禧理財 |
三年返 |
1.74% |
2.72 |
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2001 |
鴻壽年金 |
年金 |
2.73% |
0.65 |
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2004/2006 |
2001 |
鴻盛終身 |
無返金 |
1.71% |
2.67 |
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2004 |
鴻鑫兩全 |
三年返 |
2.54% |
1.32 |
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2004 |
鴻祥兩全 |
無返金 |
2.15% |
1.47 |
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2006 |
美滿一生 |
一年返 |
2.82% |
0.51 |
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2007/2010 |
2008 |
金彩明天(A) |
三年返 |
2.79% |
0.6 |
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2008 |
瑞鑫兩全 |
三年返 |
2.58% |
1.182 |
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2009 |
福祿雙喜 |
一年返 |
2.87% |
0.35 |
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2009 |
康寧定期保障計劃 |
無返金 |
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3.25 |
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2010 |
福祿滿堂 |
年金 |
2.86% |
0.437 |
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2010 |
福祿金尊 |
三年返 |
2.82% |
0.575 |
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2010 |
福滿一生 |
兩年返 |
2.81% |
0.523 |
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2012 |
福祿鑫尊 |
三年返 |
2.86% |
0.396 |
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2011/2012 |
2012 |
松鶴頤年 |
年金 |
2.68% |
0.859 |
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(e)
在第六篇中,筆者認為,平安的從2004年的智富到2007年的智盈,是主動削價的結果。這個判斷是錯的。筆者進一步分析智富人生的條款以後,發現其高額利潤的主要原因是其初始費用規定與智富和智勝完全不同。
保監會對萬能險的精算規定一共發佈過兩個版本，一個是2003年的保監發〔2003〕67號<人身保險新型產品精算規定>中的萬能部分。另一個是2007年保監發335號<投資連結保險萬能保險精算規定>.
在03年的版本中，保監會並沒有規定萬能險的初始費用的扣費標準。因此03-07年這段時間內,萬能險的初始費用是由保險公司自己釐定。
智富人生的保單初始費用為
第一年60%，第二年40%,第三年為15%，第四年10%，第五年起3.5% 總計146%
2007年版保監會對初始費用做了最高限額
第一年50%，第二年25%,第三年為15%，第四年10%，第五年10%,第六年起5%
總計135%
這一變化恰好說明萬能保險的合同固定收益的模式，即依靠初始費用來獲利。對比2007年前後平安保費增長對比來看, 合同固定收益的削減一方面降低了銷售難度，另一方面也的確是銷售低利潤保單的實際需要。不過要說平安被迫售賣低利潤保單。還是很難成立的,畢竟除了萬能險之外還有更多的選項。
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(f) 08年經營形勢分析報告與幾個地區的銷售數字分析
筆者在國壽的兩個系列文章中一直堅持一種理念——人壽管理層會根據市場狀況來調整前端的銷售額度和節奏。在第一個系列中,筆者認為人壽管理層是通過資本市場狀況,來反饋回銷售部門。當時有一些朋友不認同這個觀點。有一些朋友,引用人壽營銷人員的看法認為人壽的銷售波動是代理管理不善所致,而非管理層刻意壓制或者刺激銷售。有些觀點，比如Micheal Chen認為,短期的資本市場波動信息要傳遞到70萬銷售人員難度太大,會引起銷售的紊亂;保險公司面對資本市場波動應該修改保險產品的精算設計,而不是暫停銷售;
帶著這些問題,筆者經常在網絡上翻檢整理人壽的各種信息。在這個過程中,對原來的觀念也有了更近一步的認識。核心的觀點並沒有變化,人壽管理層會對前端銷售產品類型，年期，額度進行精準的控制. 但是驅動這種控制的因素是多樣的,有資本市場的影響,有同業競爭的影響,甚至來自監管和政策層面的影響.為此人壽管理層化解這些因素的手段也是多樣的。比如應對資本市場的波動,人壽管理層的確是更多的通過調整產品設計來應對而非銷售額度。在前面的6篇中,筆者分析了人壽管理層如何通過預測5年內資本市場趨勢來修訂短期險的要求收益率。當然這並不是唯一的方法,人壽管理層同樣在控制銷售額度,管理銷售品種上下很大的功夫。
筆者在網絡上找到了一份文檔。2008年人壽副總裁劉家德在公司半年度經營分析會議上所做的報告。這份文檔從銷售控制, 預算制定,費用控制,資本市場預測等等方面展示了人壽管理層的經營思路。對保險股有興趣的朋友,無論中意那一家公司,都不可不讀這篇資料。
通過這份資料,再綜合另外一些統計資料,筆者認為可以非常清晰還原出2008-2010年間人壽業務大起大落的內在原因。
對於2008年人壽超高速保費增長，市場上一直有不同的解釋。有些觀點,比如林森池先生認為,這是人壽管理層通過在2007年激勵營銷員賣保單然後在2008年入賬的財務調節結果。這個觀點並非不對,保險公司的確會這麼做，但這是國內各大保險公司歷年都會採取的慣例。保險業內所謂的開門紅,並不是從1月份開始，而是在12月上旬開始就進行準備收單,然後在1月份第一個工作周內交單。因此這個觀點不能完全解釋2008年超乎異常的業績增長。
還有一種觀點認為,是2007年超乎尋常的投資收益使得人壽在2008年初向投保人派發了8%的特別紅利,導致其銷售額度的異常增長。高額的分紅的確會刺激銷售，但是仔細推敲的話也不能完全解釋。因為當年除了人壽之外，平安，太保，也都派發了高額紅利,雖然他們的業務增長也較快，但並沒有產生人壽那樣的爆髮式業績。
另外一種觀點是,2008年上半年央行實行嚴厲的貨幣緊縮政策，控制信貸規模，導致銀行的貸款業務極具下滑。銀行轉而尋求保險,基金類的中間業務手續費。而當年股市泡沫破滅，基金難賣，保險變成了一隻獨秀。因此導致了當年銀保的井噴式的增長。這是一個相當重要的外部因素,但是也不能完全解釋2008年的情況。比如無法解釋個險渠道高達26%的增長。而這一速度在今後的3年中再也沒有出現。
2008年業績爆發的真正原因是，人壽管理層制定了」 積極財務政策，費用佣金資源向銷售一線傾斜」的經營策略。
在這份文檔的第26頁,披露了人壽管理層在2007底制定的銷售計劃。個險渠道首年期交保費預算是301億.根據2009年經營業績的倒算結果,2008年首年期交時353億,銀保期交46億,個險期交307億.2007年個險渠道的期交保費是243億，按預算計算人壽要求其銷售系統實現增長24%,實際增長26%.銀保渠道的預算加碼到增長120%。因此2008年火爆業績並非是出乎管理層預期的意外驚喜,而是其在2007年底早已制定的超高額度的銷售任務。
人壽管理層制定這樣激進的銷售策略也得原因不難找到.在19頁、54頁、56頁中，管理層披露了他們對保險市場，資本市場的分析判斷。
n 「居民個人財富快速增長，CPI居高不下,通貨膨脹加劇，存款持續負利率」,
n 「冰雪和地震等 巨大災害，提升了老百姓的保險意識，居民的保險需求將會增加」
n 「在資本市場持續震盪的形勢下，公司主打的分紅型產品將面臨難得的發展契機」
n 「公司抓住利率上行和信貸緊縮的有利時機，降低股票投資比重，增加股權投資，加大固定收益產品的投資力度」
在銀保方面，人壽通過參股各大銀行，與四行一郵建立了良好合作關係。因此其年初就可能與四行的相關部門溝通獲取了銀行渠道的需求。
他們認為2008年宏觀形勢會的特點，條件無論對銀保還是個險,都能行成一種合力來獲得投入/產出比最大化的效益。人壽管理層每年制定銷售任務時,都會分析保險和資本市場的狀態,將這些市場信息通過財務政策傳導到基層銷售部門。在文檔的第15頁,有一張08年07年的銷售費用對比，佣金增長13%，費用增長12.6%,另外銀保還設立了專項推動費用9.4億元.正如我在國壽系列一中指出的那樣,」 只要一個保險公司收支正常，資金雄厚豐沛，那麼他要擴大其銷售能力是再簡單不過的事情，提高委託費就可以了」。但是這種財務政策又不是簡單的在原有的基礎上增加費用預算.而是通過」向業務銷售一線傾斜」的財務再平衡來達到的.在第16頁，管理層這樣披露
「分公司業務及管理費支出66.55億元，同比增長21.4%，低於直接展業成本手續費佣金增幅47.0%，其中辦公行政費用同比增幅16.8%，低於業務及管理費總體增幅，體現了嚴控辦公行政費用、公司資源向業務銷售一線傾斜的政策得到了較好的貫徹落實」
人壽總預算支出是分兩塊，一塊是給股份公司的員工的,一塊是給營銷代理人員的。當人壽管理層認為有必要刺激銷售時,他會壓縮股份公司的管理費用,補貼給營銷代理人員刺激銷售。這一點在09年的年報中也有充分的體現。相對於08年,09年的佣金下降13億,而業務管理費增加18億.
再看15頁的專項推動費用1-4月銀保專項推動達到9.4億，5-6月的數據不祥。考慮到開門紅的因素,如果下半年專項推動費用達到9.4的60%，那麼銀保上的財政傾斜達到15億。而當09年公司決定不再大規模做銀保之後,又將這筆費用撥回給股份公司的運營開銷當中。
人壽管理層這麼做有著諸多的因素，2008年金融海嘯,比較容易削減股份公司的資源,比如資產管理崗位很可能因為業績不佳而減少投入。而將這批資源傾斜到銷售部門，是為好鋼用在刀刃上。
進一步來看,這種策略顯示出人壽公司管理層非常關注控制保險負債的長期成本。
在第16頁, 「上半年分公司佣金預算高於定價佣金5.26億元」
第24頁
「考慮到財務支持政策對2008年費用假設的影響，中介渠道的新業務價值實際上大幅下降。」
對於銷售基層的財務激勵,需要保單的實際佣金支出遠遠超過精算師所設計的定價佣金.這樣就會增加長期保單的成本和要求收益率。要降低因擴充銷量帶來的長期利率風險,必須降低這部分保單的運營維護費用。這相當於是一種費用控制上的對沖,使得佣金+費用，佔保費總比例維持在長期的平均水平線上,壓制總保險負債的要求收益率。
這種做法不可能長期持續，因為保險是一種長期金融產品,客戶購買時綜合考慮的因素會非常多。經濟形勢,資本市場的波動會放大和改變普通客戶的預期。同樣的資源投入在不同的時期會有不同的產出。
保險的銷售是一個看天吃飯的行業，而保險負債資產的管理卻是一個需要長時期維持穩定的行業。在市場不利的情況下,增加了銷售成本,降低了保單利潤,但可能不會增加保費規模。 當保費的高速增長難以持續時,保險公司已經積累了大量高成本負債。
人壽這種脈衝式的銷售方法，是一種相當保守的方法。在市場有利於銷售的時候,加大銷售傾斜力度，以求獲得最大的投入產出比。而一旦市場機會消失，則不再追求保費,反之通過更加嚴格的費用管理來燙平銷售旺季所造成的超支。這種費用上的對沖模式，實際上是在規模，風險之間尋找平衡。這一策略，在2009-2010年還在不斷的沿用。
在文檔的56頁，人壽管理層指出
「低預定利率的壽險產品吸引力進一步降低，傳統壽險業務發展難度加大」
如果將這句話反過來推理,當2008年底四萬億放出，央行降息之後,低預定利率傳統壽險業務的銷售難度將會減小,銀行由於大量貸款業務而不會在銀保業務上投入太多。2009年再做銀保便不划算,反過來發展長期期交業務是正逢其時。從09與08佣金和管理費互相調整缺口的來看,佣金方面僅削減了銀保部分,在個險方面人壽管理層仍然維持財務刺激的傾斜措施。這一措施使得09年全年人壽的10年期期交增速超過45%。
但到了10年，萬峰在業績發佈會上宣佈,09年的銷售策略是不可持續的。許多投資者認為,這是進兩步退一步的表現, 便懷疑人壽管理層管理能力低下國企效率不行等等。這些看法都屬毫無根據的胡亂猜測.筆者在國壽系列中,通過對債券市場的分析，將其歸結為因對資本市場波動而採取的調整，也是比較片面的看法。
筆者最近在收集保險行業近幾年的資料時,找到了四川和廣東兩地09-10年全年,11年上半年的，業務明細數據。以最為詳細的四川數據為例，其中活動率=簽單人數/總營銷員數，月均件數為換算所得，即新單保費/件均保費 換算出總保單件數，再用總保單件數/總人力/12，即每月每人的簽單件數。
從這張表中可以看出,2009年人壽在大量銷售件均保費比平安低1倍的保單，而每人每月出單數量是平安的1.68倍.雖然說保單銷售有難易的區別,但是在每個客戶身上所花的時間都有一定剛性.人壽的營銷員需要比平安營銷員花更多的時間去拜訪更多的客戶,才能銷售出與平安營銷員一樣的保費。
再看個險產品情況表，09年人壽集中做的產品為是康寧，康終，瑞鑫,美滿一生.
除美滿一生，件均達到6000以外，瑞鑫僅3000元,康寧康終不過1500元左右。而平安 銷售的最多智盈人生萬能險件均5000,富貴人生更高達33182.38元。前面6篇的分析指出,萬能險的利潤極低,而要求收益率極高.這種險種需要大規模的保費來維持整體的利潤。而兩康瑞鑫這些保單,利潤極高,但是保費規模卻很小。讀者也可翻閱<08年經營分析報告>的第59頁,人壽內部對各個品種的盈利性有一個排序,此排序除鴻鑫可能由於保單期限不同以外,與筆者的分析大致接近。人壽瑞祥萬能險,與平安的相比較,雖然初始費用一致,但瑞祥還有保單管理費條款。即在整個保單生存期內,人壽還需要額外每天按一定比例扣除保單管理費用。也就是說人壽的萬能保險比平安的更貴。即便如此，它盈利性還是遠低於兩康險，甚至比美滿一生的這樣的一年期快速返還險還要低。根據當時這篇新聞報導可知
http://insurance.hexun.com/2009-08-31/120882816.html
2009年，人壽賣出的美滿一生絕大多數是12年期。也就是說,人壽和平安銷售雖然都是10年以上的保單,但是平安的產品價格更低，更容易簽單，件均又大，更容易衝擊保費規模。
再看2010年的情況,人壽已經不再銷售高利潤的兩康險，取而代之的是新上市的福祿系列產品,繳費期限也大大退步。對於這種情況，許多投資者認為，這是人壽麵對平安太保的競爭,和市場份額丟失的壓力,而不得不放棄結構轉型的計劃。
真實的原因還是與08年一樣,09年市場環境有利於銷售兩康類的高價值傳統險。低存款利率是一個因素。最重要的因素是,2009年10月1日開始實行<新保險法>,其中新增了健康保險的不可抗辯條款。所謂的不可抗辯條款是指，保險公司售出保單2週年後,若投保人因病身故死亡，保險公司不得以投保人未告知身體狀況風險為理由而拒絕理賠。兩康系列自1999年開始就是人壽的主打品種，除2007年因大病條例修改過一版以外，幾乎從未變過。而新保險法生效後,這類保險必須提高12-15%的價格來應對投保人隱瞞病情而騙取保費的逆向選擇風險。因此人壽管理層,抓住這個契機，在2009年大規模銷售看起來更便宜,實際上對保險公司更有利的老版健康險。
而到了2010年,四萬億的惡果已經浮現,CPI開始飆升，利率正式進入加息通道,無論是宏觀經濟，還是保險市場，再也沒有大規模做高利潤健康險的客觀條件。反之人們對理財的需求與日俱增。人壽在2010年,一共設計了近5款福祿系列的理財保險。在這個時點推出如此多的產品，一方面可能是在試探市場，看看哪種產品更容易被客戶接受。另一方面，管理層也需要給底層營銷人員以時間熟悉新的產品。最典型的案例是瑞鑫和福祿雙喜。瑞鑫在2008年底推出，2009年大規模銷售，09年件均僅有3326元。而到了2010年，瑞鑫產品的件均則達到了20860 元.2010年福祿雙喜系列,件均僅有3226元，而到了2011年1月，件均則達到了15000元。
通過2年的銷售,人壽在福祿系列中篩選出了福祿金樽系列,改造成福祿鑫尊投放到2012年的市場中。筆者 認為推出的時機,應該是兩年以來較有利於保險銷售的市場機會。新任董事長袁力在數次放話:」 公司政策與 資源都會向一線基層銷售人員以及銷售管理人員傾斜」。這並不是新董事長對人壽實施的改革新舉措。」向一 線基層傾斜」不過是人壽管理層歷來使用的老套路。什麼時候傾斜，什麼時候不傾斜，不取決於楊超還是李 超，袁力還是方力。只取決於市場機會。有市場機會，人壽就會放手一搏，沒有機會人壽就保守經營。
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「簡單是一種美德」，是坎普拉常 掛在口中的一句話。這句話，正是IKEA成功發展史的關鍵。坎普拉訓誡大家，只有平庸的人，才會提出複雜的解決方案。借用這句話來檢視：對IKEA而言， 影響最大的因素是什麼？ 熱狗策略：出奇的超低價 首先，當然是能力超強的創辦人坎普拉，IKEA的大多數決策都是由他所創；其次則是IKEA由坎普拉所帶領的團隊，所建立並臻至完美的「運作機器」──涵 蓋了從森林到顧客在內的全球價值鏈；最後，則是坎普拉打造的強勢企業文化，讓IKEA這部機器能在最快速度下精準運作。 IKEA的「採購策略會議」是由集團執行長擔任主席。這場會議上，將會檢視所有與採購有關的決策，包括：原物料價格、產品的開發、生產與不同地區的重要趨 勢。採購人員、採購策略人員或負責某個營運據點的同事會負責簡報。也就是說，這場會議不只有董事層級人員參與，而是開放給最懂木材採購的人員與專家，請他 們在白板或掛紙白板上、或是以Powerpoint簡報，說明他們的看法和建議。 舉例來說，一批在俄羅斯當地鋸好的松木，先運到波蘭經過膠合及加工處理後，再送到瑞典賣場，要花多少錢？坎普拉可以在幾秒內，就憑記憶告訴你答案。這當 中，至少包含三種幣別的轉換，不但要知道最新的匯率，還要清楚四個邊界之間的運送途徑和價格，以及三種不同生產作業，還有俄羅斯和波蘭的勞力狀況與工資成 本，再加上木材加工處理各個階段的費用。 我要講的是：不只有木材，當討論到玻璃、棉花、塑膠顆粒、石油價格或白銀價格時，坎普拉也能做出精準的計算。 「熱狗策略」是坎普拉經驗法則的另一個實例。坎普拉認為，每種產品線都要有價格令人驚豔的產品。所以IKEA的超低價產品價格，都在五到十瑞典克朗，也就 是在○．五英鎊到一英鎊或○．七五美元到一．五美元的價位之間——差不多就是一份熱狗的價錢，因此被暱稱為熱狗策略。 還有一條法則：如果我們想在IKEA賣一個五瑞典克朗的咖啡杯，那麼就要算一算如何做到「一．五克朗付給工廠，一．五留給IKEA，一．五拿去繳稅」。這 樣的經驗法則看似簡單，其實正是超低價「熱狗策略」成功的關鍵，也是數以百計不同產品的設計、生產和採購的基礎，讓對手束手無策。雖然說，這些超低價產 品，的確是以成本價回饋顧客，店面並沒有賺錢，但光是在採購和配銷過程中，IKEA就已經賺一筆了。 產品矩陣：找到商機缺口 每一年，IKEA都會更新旗下約一萬種商品。另外，每年還會開發約三千種新品。這是怎麼做到的呢？ 這個模式，要從所謂的產品線矩陣（range matrix）講起。首先，IKEA將旗下產品分為四種不同的「品味傾向」：鄉村風，也就是坎普拉說的「鄉下」家具；北歐風，通常是色彩明亮的北歐家具； 現代風，對歐陸顧客有吸引力的家具；瑞典潮流風，款式極為獨特，色彩俗豔的各種家具。 接著，這四種風格會再被區分為四種「價格水準」：高價、中價、低價和超低價（就是「令人眼睛一亮」的產品——breath-taking item）。 於是，四種風格傾向和四種價格水準，就形成了一個「產品線矩陣」。事業部小組會依據新產品矩陣，尋找有待填補的空白——產品矩陣中出現的空白，就是商機所 在。拿鄉村風的咖啡桌為例，如果咖啡桌產品矩陣中的低價區出現空格——也就是目前為止並沒有這類型的產品，IKEA就必須盡快推出低價鄉村風的咖啡桌。 「令人眼睛一亮的產品」是IKEA必備品項，例如咖啡桌、花盆、布製品，這些產品相當便宜，顧客通常會順手放入購物袋。你可以把這類產品稱為低標商品，因 為這些商品的黃色價格標籤上，通常畫著紅色框框，利用這種相當醒目的對比，向顧客強化IKEA想要告訴消費者的訊息：設計好、又便宜。不過每種產品群只會 有一種令人眼睛一亮的產品，因為太多令人眼睛一亮的產品，反而會讓效果變差。 一九九○年代的省電燈泡，是另一個典型的「痛擊對手」產品。由於省電燈泡廠商組成了同業組織，使得全球省電燈泡的要價維持在每個燈泡為二百到二百五十瑞典 克朗（約二十八到三十五美元）之間。一般家庭通常需要用到三十至三十五個燈泡，換算下來，若要採用比較環保的省電燈泡，將是一筆不小的負擔。相較之下，成 本價約為二到五瑞典克朗的普通燈泡，費用便宜多了。 因此，坎普拉要求公司負責照明設備的團隊，到中國去尋找能巧妙規避專利問題的供應商，讓價格能大幅降低。 坎普拉的構想是：IKEA可以不必在省電燈泡上賺錢，只要以成本價賣給顧客就行了。他的目的，是想要幫IKEA創造「環保愛地球」的形象。不過實際上，據 說省電燈泡光是在採購和物流階段，就讓IKEA賺了不少錢。 採購人員很快就找到有辦法這麼做的業者。IKEA會包下那位供應商的所有產量，並藉此壓低成本，最後以每個二十瑞典克朗的超低價賣出這款省電燈泡。想想 看，原本市面上省電燈泡一個要價二百到二百五十瑞典克朗，現在IKEA卻只賣二十瑞典克朗，市場價格很快就被打亂。 進到IKEA賣場遇到的第一間展示間，設計越多樣化越好，因為每個顧客品味不同，得盡量讓每位顧客一進到賣場，就看到自己喜愛的設計。接下來的實品居家展 示間，才會依據鄉村風、北歐風、現代風或瑞典潮流風等產品線組合布置，通常由家具經理決定展示間要擺放的沙發款式、材質、櫥櫃顏色和設計風格。 夜燈魔力：想都不想就買 IKEA有一條座右銘是這樣的：「想要把東西賣給顧客，最好的方法就是：先讓顧客看看東西要怎麼用。」因此在客廳實品居家展示間裡頭，沙發和櫥櫃這些主要 商品，會依據四種不同風格做搭配。之後，就由溝通與實品居家展示間部門的室內裝潢師接手，讓各個實品居家展示間變得栩栩如生，讓顧客覺得這些商品既有吸引 力又相當實用，希望自己家裡也有這麼棒的布置。 為了增加銷售量，家具經理須確定，暢銷沙發和櫥櫃擺放在最重要的實品居家展示間。 根據經驗，每一家展場應該包含一百二十個到一百五十個刻意擺放的箱子。這種白色長方形置物箱，會擺放著設計精美、功能極具巧思或價格超低的商品。許多實品 居家展示間裡面都擺放著這種箱子，箱子裡會擺放展示間裡有展示的小東西，好比說售價十瑞典克朗的燭台。顧客也許買不起實品居家展示間裡的沙發，但大多買得 起展示間裡的燭台，這樣不但能聊表慰藉，也能刺激顧客重新布置自己家的客廳。 IKEA最常利用夜燈這種小東西，引誘顧客上鉤。當你搭乘電扶梯進入賣場時，通常會看到裝滿夜燈的十到十二個箱子，在IKEA內部，就把這種小商品稱為 「讓顧客甘心掏腰包的小東西」。箱子裡只能放會引起顧客衝動購買的商品，價格便宜到讓顧客想都沒想，就甘心掏腰包買下它。 除了夜燈以外，要價十九瑞典克朗（二．八○美元）的木框也賣得很好，三色一組的馬桶刷效果也很不錯。 如果你被這種伎倆騙了，挑選這些商品的其中一種，那麼你就上鉤了，IKEA已經讓你甘心掏腰包。你反正已經肯花錢買東西，繼續買其他東西就不是難事 了。（本文摘錄自第二、五、六章） |
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一個深圳，出了兩位身價新台幣千 億元的富豪，一個是鴻海集團董事長郭台銘，一個是觀瀾湖高爾夫球會創辦人朱樹豪；巧合的是，分別來自台灣與香港的他們都出生於一九五○年，來到深圳龍華新 區創業時間前後只差一年；兩人後來成了好友，郭台銘甚至與朱家兩代都有交情。 《富比世》（Forbes）雜誌日前公布最新全球富豪榜，郭台銘以五十五億美元（約合新台幣一千六百億元）身價，在台灣排名從前年第五名回升到第三名，僅 次於富邦集團蔡萬才家族與旺旺集團總裁蔡衍明。 鴻海集團位於深圳的龍華廠區，是他成為台灣科技業首富的最重要根據地。但鮮少人知道，觀瀾湖高爾夫球會則是郭台銘的另一個秘密基地。 一九九六年龍華廠啟用後，這裡就是鴻海替IBM、惠普（HP）、蘋果（Apple）、戴爾（Dell）等大品牌代工最重要的生產基地。這些國外大客戶到龍 華查廠時，工作之餘也要入住五星級酒店、想在球場上揮桿。觀瀾湖，就成為他接待客戶的大本營。 驅車出了龍華廠區，十五分鐘後，就到了觀瀾湖高爾夫球會。 這裡是金氏世界紀錄上最大的高爾夫球場，十二個球場總計有二百一十六洞。球場草坪的灌溉管道一路綿延，總距離相當於台北到上海。二○一○年中，當時的海協 會副會長王在希、台企聯會長郭山輝等共一千五百六十二位兩岸企業主，還在觀瀾湖舉行「台協盃」，創下同日、同地點，參賽人數最多的另一個金氏世界紀錄。 老父親沼澤中蓋球場能揮桿也能住，讓郭董「成家立業」 去年六月「胡潤中國外來富豪榜」（指出生成長在中國以外、但目前長居中國者），朱樹豪家族以人民幣二百六十億元（約合新台幣一千二百億元）資產排名第三， 前兩名是頂新集團的魏家與蔡衍明。 出身貧寒的朱樹豪靠造紙、紙箱、印刷包裝起家，在一九九二年鄧小平南巡後，才選上深圳與東莞交界的一片荒廢沼澤地，開始了他的高爾夫球王國。 從荒廢中點石成金，就成為朱家兩代最重要的生意經。 但在這之前，朱樹豪與高爾夫球的淵源，只有替家人在加拿大多倫多買下一處球場邊的住宅，當時家人還得向他解釋後院裡的小白球是什麼。沒想到，朱樹豪因為早 在二十年前就建設球場、推動高爾夫球運動，日後被封為「中國高爾夫球之父」，還當上政協委員、太平紳士等。 朱樹豪啟動深圳高爾夫球場後的隔年，郭台銘也與深圳龍華科技園簽約，正準備從零組件跨入系統。朱樹豪的兒子、觀瀾湖集團主席朱鼎健回憶，當時鴻海的美國大 客戶來到龍華廠，就住在深圳觀瀾湖的酒店，有幾次甚至還動用了直升機坪。不少牽動鴻海營收的重要大訂單，就是在球場揮桿之餘拍板定案的。 郭台銘還在深圳觀瀾湖裡買了一棟別墅，這類型的別墅數量稀少，環繞著球場四周興建，後院打開就是球場綠油油的草皮，清晨可以沉浸在草上薄霧美景，晚上可以 在一旁BBQ或是舉行小型酒會宴客，在地產界是相當稀缺的物件；據說幾年前的市價是新台幣兩億元，這兩年持續上漲中。朱鼎健說，十年來這裡的房價翻漲了 四、五倍。 郭台銘與朱樹豪兩人的友誼，也延續到朱鼎健，「他（郭台銘）是看著我成長的！」在朱樹豪的請託下，一九九六年從加拿大學成的朱鼎健到台灣考察時，郭台銘親 自帶著這個年輕小伙子到好幾個著名的高爾夫球場參觀、打球。 「那次我印象最深的是，台灣球場服務很好，小賣亭裡有很多道地小吃、有座位可以坐，」朱鼎健說，美國和加拿大球場人工貴，球場只供應簡單的巧克力、餅乾， 他後來還把台灣球場的「舒適感」給帶回深圳去，成了觀瀾湖的特色。 去年八月朱樹豪因癌症病逝於香港，家屬低調選擇不刊登通告、不辦公祭，但郭台銘還是專程飛到香港參加告別式，令朱鼎健相當感動。 第二代惡土上蓋樂園火山岩球場，結合溫泉和水上公園 朱樹豪曾經是個週末邊陪小孩、邊談生意的工作狂，還是個熱愛結交各界朋友的好客者，但辭世前的四年裡飽受癌症之苦，因此朱鼎健早早就實質接班。而他當時的 首要任務，就是完成朱樹豪與海南省政府的約定：在海口市郊打造數個高爾夫球場，協助海南達成「十二五計畫」裡國際旅遊島的目標。 中國自二○○四年起，為免與農爭田，將高爾夫球場列為禁建項目，唯一的例外就是海南島。但「前提同樣是不能占用耕地、損及農民利益，」觀瀾湖地產集團執行 董事李佳琦說，因此最後選定一片寸草不生的火山岩地。 這又是個荒廢中點石成金的新格局開始，難度卻比深圳高出許多。「我剛來時，『七通一平』，水、電、天然氣等樣樣不通，只有一片平地，」朱鼎健回憶。 深圳觀瀾湖二十年的總投資額為人民幣一百億元（約合新台幣四百七十億元），但海口觀瀾湖短短四年就花掉了人民幣七十億元（約合新台幣三百三十億元）。因為 得從外地運來植物能生長的沃土，覆蓋於一萬年歷史的熔岩上，墊高了開發成本，但這也讓海口觀瀾湖成為世界上唯一一個火山岩高爾夫球場群。區內的花台、階梯 等，也大量運用滿布氣孔的黑色火山岩。 朱鼎健用最快的時間，完成海口總計一百八十洞的十個高爾夫球場，終於讓父親在前年底親眼看到成果。海口觀瀾湖酒店總經理任紹華說，去年高爾夫球場與酒店第 一年實質投入營運，創造人民幣兩億餘元（約合新台幣十億元）的營收；去年底亞洲最大的礦溫泉池、水上公園與SPA水療中心也對外營運，今年營收目標上看人 民幣四億元。 球場聲望揚名海外投入國際賽事，每年三百萬人造訪 觀瀾湖深圳加海口共有二十二個球場，規模雖然龐大，但要在中國六百個球會、全球三萬二千多個高爾夫球場中脫穎而出，對內吸引中國五百萬高爾夫球人口、對外 吸引俄羅斯、東南亞甚至歐美遊客的來訪，仍非易事，因此朱樹豪父子很早就用了「名人加持」的行銷招數。 朱樹豪投資深圳觀瀾湖時，就大膽禮聘美國「金熊」傑克．尼克勞斯（Jack Nicklaus）等十二位國際高爾夫球好手，一人設計一個球場。高球球星老虎伍茲（Tiger Woods）、影星凱薩琳‧麗塔瓊斯（Catherine Zeta-Jones）、北京奧運拿下八面金牌的游泳選手菲爾普斯（Michael Phelps），還有女子高球世界排名第一的曾雅妮等人，都造訪過觀瀾湖。 「我爸爸就是希望借人家的力，結合中國人的頭腦與市場，再包裝向全世界推廣，」朱鼎健說。 但真正讓觀瀾湖被世界注意，還是一九九五年首次爭取到世界盃主辦權。深圳觀瀾湖剛開張時，每個月只有一百個人打球，對比現在每個週末二千五百人揮桿，以及 大小會議在此召開，每年造訪人次三百萬，不可同日而語。因此十餘年來，觀瀾湖積極投入國際賽事，朱鼎健概估，每年兩場如世界盃、朝王盃或明星賽等賽事，約 須投入人民幣兩億餘元（約合新台幣十億元）的經費。 龐大的投資額壓頂，儘管近年球證價格飆漲，如觀瀾湖特許鑽石會籍目前售價比二○○四年高出一倍多，但「光靠球場本身回收投資是很困難的，」朱鼎健坦言， 「沒可能的！」 因此十多年前，觀瀾湖自深圳發展電梯華廈與獨棟別墅等房地產，獨賣「高爾夫球場綠色景觀」，不少珠三角的台商也都在此置產。去年底海口觀瀾湖房地產開賣， 第一批三百單位已賣出近半，因為有球場景觀、送球證等幫襯，開價要比一般均價高出三成多。 「這種模式在北美滿常見的，我們利用（房地產）這個滾動的資金鏈，不斷投資新項目，包括海南島也是，」朱鼎健解釋。觀瀾湖集團下有三家地產物業公司，朱家 還以駿豪集團名義，控有香港新昌營造、新昌管理兩家掛牌公司。 多角經營擴大版圖和香港各財團合作，打造娛樂商城 正式接班後，今年三十八歲的朱鼎健展現比父親更旺盛的企圖心，「原來觀瀾湖只有三個產業：高爾夫、酒店休閒、房地產，現在我要多加三個產業：品牌輸出、商 業地產、養生旅遊。」 品牌輸出指的是將營運不良的其他高爾夫球場，引入觀瀾湖的管理制度，提升營運績效，今年昆明、重慶都將有球場掛上觀瀾湖的招牌。養生旅遊則是打著亞洲最大 的深圳五十一個網球場，以及海口的礦溫泉與水上公園，吸引遊客攜家帶眷、不分老少來到觀瀾湖，「不是所有人都懂得打高爾夫，但所有人都懂得泡溫泉，美容養 生，」朱鼎健說。 不過最驚人的還是商業地產，投資額已達人民幣一百七十億元（約合新台幣七百九十億元）的觀瀾湖，今、明兩年還將在海口與深圳各投資人民幣六十億元，與香港 蘭桂坊集團、萬豪集團（麗思卡爾頓與萬麗酒店品牌）、橙天嘉禾影院合作，打造兩座各有三百間店鋪的娛樂商城，酒吧、餐飲、服飾、卡拉OK一應俱全。 龐大的新增投資，錢從哪裡來？朱鼎健與蘭桂坊暨海洋公園主席盛智文（Allan Zeman）都不願明說。 「我們不是為了要做世界最大的名氣，才做這麼大的投資，而是的確市場有很大的需求，」在《富比世》十億美元以上的全球富豪榜中，今年有九十五名來自中國； 去年底瑞信研究所統計百萬美元身價的中國人數，也首度突破一百萬人次。這，就是朱鼎健的信心來源。 就如球場上一桿揮出的豪氣，後觀瀾湖時代，朱鼎健的豪賭也開始了。 【延伸閱讀】兩大球場投資額將高達1,360億元—— 觀瀾湖深圳、海口球場發展概況 深圳觀瀾湖．1992年成立規模：12個高爾夫球場、總計216洞；面積相當於3個竹科新竹園區紀錄：● 金氏世界紀錄全球最大高爾夫球場● 金氏世界紀錄1,562人參賽● 已投資金額超過新台幣470億元新投資項目：與橙天嘉禾影院合作電影院，另設300間店娛樂街 海口觀瀾湖．2010年成立規模：10個高爾夫球場、總計180洞；面積相當於2個澳門島紀錄：● 全球最大非會員制球場● 亞洲最大礦溫泉中心（168池）● 已投資金額超過新台幣330億元新投資項目：與蘭桂坊、萬豪集團合作娛樂商城及酒店 今、明年將各再投資新台幣280億元，總計達560億！ 資料來源：觀瀾湖集團 整理：王毓雯 | ||||||
儘管立頓否認從不用「大路茶」，但業內人士表示為獲得更高利潤，陳茶甚至茶末用來做袋泡茶並不鮮見
一波未平一波又起，繼「農藥門」之後，立頓再次陷入輿論漩渦。
4 月25日，一環保組織發佈報告稱，全球銷量最大的茶葉品牌「立頓」在中國銷售的袋泡茶被檢出17種農藥殘留，其中，立頓綠茶、立頓茉莉花茶和立頓鐵觀音茶 中存在硫丹、滅多威、三氯殺蟎醇3種中國禁用農藥。隨後，又有媒體報導，立頓採用粗製夏秋茶作為原料加工袋泡茶。此消息一出，立頓官網上所宣稱的「最好的 茶葉來自最好的茶園」隨即受到質疑。
合肥市徽派茶業相關人士告訴記者，夏秋季節採集的茶葉俗稱「大路茶」，收購價格很低，每公斤收購價20元左右，而春季鮮葉，像黃山地區所盛產的太平猴魁等名茶收購價每公斤則都在80元左右。
對此，聯合利華大中華區副總裁曾錫文對記者表示，立頓袋泡茶從來不用「大路茶」，改採用的茶葉全部都是4月下旬到5月初的春茶。且立頓袋泡茶均為拼配茶，原料來自不同地區，由不同口味的茶調整而成，講求口感統一，不講求條形。
然而，有茶行業專家對本報記者表示，用夏秋茶做袋泡茶的情況在行業內並不鮮見，一方面能夠壓縮原料成本，另一方面通過提價來獲取更多利潤。有徽府茶行內部營銷人員告訴記者，還有很多賣不出去的陳茶被茶廠低價賣給生產茶糕點、茶飲料的企業。
立頓原料溯源
立頓採用粗製夏秋茶作為原料加工袋泡茶的消息一經傳出，聯合利華大中華區副總裁曾錫文隨即做出回應進行否認，稱立頓綠茶原料採用全部為春茶，但不是春季第一撥茶，因為第一撥春茶不耐泡，不適合做袋泡茶。
同時，他表示，袋泡茶屬於拼配茶，是茶葉的深加工產品，本身附加值比較高，而且相對於散茶來說，立頓的袋泡茶價格並不高。「立頓袋泡茶的附加值不僅包含技術成本、拼配成本，還有經銷成本。」
但有專家指出，有些散茶製作需要獨特的工藝，如人工炒制的散茶附加值較高，但人力成本就佔很大比重。而立頓這種袋泡茶是工業化生產，成本和附加值並不會比散茶高。
立頓是聯合利華的品牌，自1992年進入中國後，在我國大中城市中佔有相當大的份額，曾用了5年時間就在中國百家商城系列調查中獲得茶包銷售額第一、市場佔有率第一的成績。主要袋泡茶產品為紅茶、綠茶、茉莉花茶等各種不同口味。
據本報記者瞭解，立頓紅茶原料主要從肯尼亞、斯里蘭卡進口，英國為拼配中心，在中國裝袋，產品銷往世界各地。但國內所售的袋泡綠茶原料基本屬於本地採購，除在國內銷售外，還銷往香港、東南亞等地。
皖南地區是聯合利華主要的原茶供應地之一。「立頓綠茶原料來源主要為黃山地區的高山茶，此外，四川地區也是立頓的原料供應地之一。」曾錫文對本報記者表示。
2002年起，聯合利華開始投資5000萬美元建設合肥工業園，並將該地區作為重要的茶生產基地。聯合利華北亞區總裁喬安路（Alan Jope）近期表示，要把合肥做成聯合利華全球最大的生產基地。
就在本報記者走訪時，該生產基地袋泡茶生產線正處於休整階段。曾錫文表示，現在正處於收購新茶期，加上設備休整，所以還沒開工。
袋泡茶的「秘密」
業內人士透露，茶行業利潤高於一般行業利潤的50%-150%，也正因此，以盛產黃山毛峰、太平猴魁、祁門紅茶、六安瓜片等著稱的皖南地區造就了不少徽商。
有茶行業專家對本報記者表示，用夏秋茶做袋泡茶的情況在行業內並不鮮見，一方面能夠壓縮原料成本，另一方面通過提價來獲取更多利潤。
山東日照以盛產日照綠茶著稱，記者從當地茶農瞭解到，今年春茶收購價格都在每公斤100元左右，但夏茶就便宜很多，大概只能賣到春茶一半的價錢。「每到夏茶上市，就有很多茶販子前來低價收購，賣往南方生產袋泡茶。」
上述人士指出，袋泡茶也有等級差別，等級高的基本是用中等茶葉做的，差一點的就直接用粗枝大葉或陳茶生產。
「袋泡茶根本就沒有人會用精茶去做，一般都會是隔年的茶葉和粗枝大葉做的，因為要磨成粉看不出成分，只有從泡完的色澤上才能分出來優劣。」 該茶農告訴本報記者。
黃山地區一位從事了幾十年茶葉加工出口生意的汪先生對本報記者表示，即使收夏茶的話，成本也太高了，大多數袋泡茶都是從茶葉市場收茶葉沫子做的，茶葉沫子一斤才幾塊錢，成本極低，國內外很多大品牌都是用的茶葉沫子來加工袋泡茶。
此外，粗製茶和陳茶除了用以加工袋泡茶以外，更有其他去處。
徽府茶行內部營銷人員告訴本報記者，往年的陳茶若不能及時賣出，就會被廠家集中低價賣往其他加工茶味糕點或茶飲料之類的地方。像袋泡茶很多都是用的這類茶葉，所以收購價格相對會低很多。
4月初，成都最繁華步行街春熙路上的華堂地下超市，在一個豎立著春芽菜標牌的貨架旁，伊藤洋華堂董事長三枝富博歸攏著幾包被挑亂了的春芽菜，轉過身對
店長徐旭華說：「小包裝的商品還不夠！鮮肉那麼大一塊，青菜那麼大一包，你們自己想想看，逛街的客人誰願意拎那麼重的東西？你要是逛街你最想買什麼？」
華堂的員工對於三枝的挑剔已經見怪不怪。徐旭華一手拿著商品目錄表格，一邊快速地記下三枝的意見。三枝除了要求每天早晨9點管理層在門店門口迎賓，還要求管理層一有時間就要泡在店舖裡。員工們戲稱剛送走了「1號」領導，又來了「2號」領導。
不過，三枝的現場督導即將減少。4月4日，他在日本接受了總部的最新任命，正式升任伊藤洋華堂中國區總代表；5月8日，日本株式會社伊藤洋華堂宣佈將以100％出資形式在北京成立伊藤中國，由三枝擔任董事長及總經理，全面負責伊藤在中國市場的投資和開店。
外界普遍認為，三枝的升職與成都伊藤洋華堂的業績表現有直接關聯。這家日本公司進入中國15年，共有3家合資公司。三枝之前所執掌的是成都的伊藤洋華
堂，在北京，它還有華堂洋華堂和王府井華堂兩家合資公司。成都華堂是其中經營最為成功的，為伊藤在中國貢獻了約67%的銷售額。
伊藤洋華堂的打法與家樂福及沃爾瑪等零售連鎖公司不同，它並不靠規模效應取勝，而是更聚焦於讓每平方米產生更多價值。儘管這家日本公司從不對外透露它
在中國的利潤規模，但這在業內並不是秘密。日本伊藤洋華堂1958年創立，是日本流通領域利潤水平最高的公司之一。根據中國連鎖經營協會的數據，伊藤洋華
堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣，如果僅計算成都5店，這一數字為11.4億，比它的競爭對手都要高出一截—家樂福和沃爾瑪的這一數字分別為
2.23億和1.58億。
目前伊藤洋華堂在全球有199家店，年銷售額約為1179億元人民幣。成都的5家華堂店利潤水平位居整個集團的前列，其中的雙楠店是全球伊藤店利潤最高的一家。
現在，三枝奉命管理整個伊藤洋華堂的業務，把他在成都的經驗應用到其他城市。
三枝用一句再簡單不過的話總結華堂的秘密：滿足顧客的需求。
體現在進貨及供應商管理上面，就是揣摩顧客的想法，提供差異化貨品及服務。伊藤洋華堂採用的是超商綜合模式，超市收入只佔其整體收入的10%，但卻能
帶來90%的客流。跟家樂福和沃爾瑪比起來，它的商品品類並不足夠多，但是卻有不少別處很難買到的商品。比如現在網絡上熱議的雀巢笨nana雪糕，第一批
銷售就是在伊藤洋華堂和7-11—這兩家公司隸屬於日本柒和伊集團。
在中國，大型零售賣場多為「以蛋養蛋」，不管是蘇寧、國美，還是家樂福、沃爾瑪，面對經銷商都很強勢，其盈利模式之一是收取入場費及促銷費，風險大多
由供應商承擔，賣不出去的貨品要退回。「只有少量如可口可樂、寶潔等品牌可能會強過商家。」人民大學工商管理學院教授牛海鵬說。但這樣的模式使競爭走上了
拼規模的道路，誰的規模大，誰就更有話語權。這很容易使公司一味追求擴張速度，而忽略單一門店的建設。同時，供應商的滿意度也難以提高。
在中國只有15家店的華堂並不具備談判優勢。1997年華堂舉行第一次招商會時，三枝發出的200份邀請函只有70餘家到場。
如果去拼價格，它沒有絲毫勝算。華堂的辦法是培養自己的供應商，加強對它們的管理，而達到更高的利潤水平。
三枝富博一直在向供應商闡述伊藤想要的合作模式，即創造進攻型經營體制，引導顧客需求，而不是單純打折。
「大多數零售商場都能滿足消費者需求，但伊藤提供的是提案，是給顧客的生活方式提供建議。」正見品牌策略顧問公司總裁崔洪波認為。
它建立了一個與供應商共擔風險的體系。將「自負責任體系」改變了傳統供銷關係，將造成滯銷商品的經營風險改為由雙方共同承擔。
伊藤洋華堂更願意重點培養那些中小供應商，它們相對容易控制，而且可以配合華堂的各種要求。
成都愛緹莎總經理何志銳對《第一財經週刊》描述了華堂對它們的管理要求—商場每個樓層每週都要有新變化；華堂商品部每天不停地開會、出方案，不僅隨時
調用銷售數據分析哪種產品賣得最好，而且還要提供商品長期跟蹤銷售記錄。同時，商家們還必須根據季節性等特點，拿出銷售預案。「這樣做很辛苦，但經營效果
也的確很好。」
有時，伊藤洋華堂商品部的員工還充當教練的角色，與這些經銷商一塊想辦法賣東西。2007年，商品部的陳適想要找一家能夠做冷鏈配送的供應商，當時在
成都有工廠的企業為數不多，永利達是其中一家，但是永利達不做熟食，商品部就專門派人駐守在工廠，教他們採購原料、蒸煮、加工熟食。3年時間，永利達在成
都的工廠從200平方米擴充到600平方米，明年計劃擴充到2000平方米，永利達同時也成為成都7-11最大的熟食供應商。
許多供應商是跟著伊藤洋華堂一起成長的，由於它們與華堂的生意緊密相連甚至是定製化的，因此它們的忠誠度也相對較高。成都德仁堂最初只在伊藤洋華堂以
店中店形式開了藥房，幾年之後，把旗下餐飲品牌御膳堂也搬進伊藤，現在正在商量著成為伊藤青果類產品的供應商。2012年伊藤上半年供應商大會，參加者
1200餘人，除了目前合作者，還有更多意向方要求參與進來。
「即便之前比較傲慢的供應商也主動要求加入。」中國董事之一鐘慶記得很清楚，之前有的供應商把華堂當做B類商家—商品部採購員得一再上門要求把熱銷商品送過來。隨著華堂品牌越來越受認可，它們開始主動把新品送到華堂。
華堂進貨的選擇標準與家樂福們不同，它的原則是看商品有沒有吸引力和特點，喜歡追求別處沒有的，甚至是一些新面孔商品。西昌犛牛肉乾最初進入四川，採
用的是常規真空包裝，68元一斤的價格一直賣不動。成都華堂中國董事之一、曾在商品部任職的陳適找來產品試吃，發現口味其實很獨特，就建議供應商做散裝，
提供試吃，讓顧客覺得值再購買。現在，它成了成都賣得最好的牛肉乾之一。
牛海鵬認為，為了獲得好的發展前景，其實任何一個零售公司都得認真培養供應商，尤其是那些前期依賴性較強的供應商。
從找到需求到引導顧客需求並不是一個簡單的過程。
在成立的最初，伊藤洋華堂完全把日本模式照搬過來，結果它在中國的第一家店春熙店連續3年都處於虧損狀態，共虧了兩個億。
開店之初，伊藤洋華堂直接搬來了總部的綜合超市模式，90度鞠躬歡迎禮節，窗明几淨的食品區，比視線矮一頭的貨架，廁所內還專門給顧客留出了整理衣物
妝容的休息室，收銀台外擺上一溜自助整理檯面……前所未見的細節服務讓顧客感到好奇，開業第一週，伊藤洋華堂賣出了這家公司在日本市場以外開店單日最高銷
售額137萬元人民幣。
不過，開業的新鮮勁過後，春熙店的銷售便逐漸冷清，甚至還達不到計劃銷售額的10%到20%。
陳適至今記得當時從日本空運過來的海鮮被一批批倒掉的場景。當時，許多進店的顧客都好奇地看著擺放在冰櫃裡的從未見過的深海魚，臉上帶著吃驚的表情，
好像在動物園參觀一般。身為成都人的陳適很能理解顧客的心態：「成都地處內陸，人們只吃淡水魚，深海魚見都很少見過，更別說吃。」
華堂當時在還沒摸清本土消費者需求的時候，就採取了高價策略，另一名中國董事金曉蘇回憶說：「人民幣200多元的筆記本遠遠超過當時人們的想像。」金
曉蘇還趁著打折買了一套3000多元人民幣的日本品牌服裝，「這些日本牌子對成都人來說很陌生，而且尺寸也不太適合中國人。」當時的華堂只好拚命打折—由
於日本伊藤80%的商品是買斷經銷，只有20%代銷，賣不出去就等於虧損。
「到底什麼樣的商品是當地人及中國人喜歡的？」伊藤開始進行大量的調查工作，拜訪成都住戶，打開市民家的冰箱和櫃子，瞭解他們的冰箱和櫃子裡什麼是必要的，還缺什麼，甚至翻過居民垃圾袋，尋找他們的必需品。
三枝本人也迫切希望融入成都的當地生活之中—什麼餐館最流行，他就去嘗試—不過，語言和文化始終是很大的障礙。
後來，他開始把更多的選擇權交給中國的員工。商品部每週一次交流會，每個人都可以對商品選擇提出建議。
時任商品部文玩主管的鐘慶印象最深的是1998年的毛絨虎，時值虎年，文玩部採購的毛絨虎熱賣，這讓日方大為不解，他們原本認為這種硬毛絨玩具手感不
好，根本不適合做玩具。悠悠球開始出現在成都街頭時，這種在日本早存在的老套玩具並沒有受到重視，不過，文玩部的劉虎發現，現在的悠悠球已經有了改進，不
僅是孩子們玩的簡單玩具，更成為一項手上競技運動，文玩部最終決定購進悠悠球，一天賣出25萬件，創下當時的記錄。
成都伊藤逐漸調整適合本地需求的商品結構，把深海魚換成了淡水魚，龍蝦換成了蝦仁，熟食櫃檯甚至增加了爆肚、肥腸粉等日本人引以為奇的特色川味。
同時，它也在培育顧客對華堂的認知，讓他們一想到華堂，就聯想到一些特殊商品。
這耗費了相當的成本和耐心，但效果在後續的經營中慢慢顯現出來。5年前，伊藤推出日本壽司和沙拉時，80%都要倒掉，現在這成了其單店一天能賣3萬元的產品。
伊藤每家超市都設有「烹調廚房」，現場教做牛排等菜式。你很難在其他超市看到類似只花錢而不產生利潤的項目，甚至還佔用了有限的零售空間。但是，華堂通過這種方式給顧客提供了一種接近發達地區的消費情報，也讓顧客更容易接受像牛排這樣的高端消費品和其他新鮮事物。
華堂的觀點是，不僅要抓住顧客眼前的需求，還要看到未來及潛在的需求。
2011年年底，來自日本的池彥和室裝修入駐高新店，在此之前，它只在上海有一家。店中店的營業員對《第一財經週刊》說，開業幾個月以來，每個月不過
一筆訂單。「我們希望的是讓顧客多一種選擇，有一天想做榻榻米裝修風格的時候，會想到伊藤洋華堂有一家。」成都華堂高新店店長李野解釋。
在商場商品的選擇上，伊藤也自有一套經營體系。ZARA、優衣庫這類暢銷品必不可少，但它們也經常為一些有潛力卻陌生的品牌保留一部分名額—因為這部分商品的利潤更高。
零售業的考核指標是坪效，即每平方米收入。要把每一平方米的價值發揮到最大，一方面得降低損耗，另一方面則是增加銷售。伊藤洋華堂的辦法是在有限的空間裡，營造出舒適而科學的購物環境。
伊藤的商品不根據品牌的類別做簡單的擺放，而是還原生活場景，根據產品功能的相關性，將商品周全地陳列出來。在其他超市，可能需要跨幾個功能區去購買的商品，伊藤這裡可以一處購齊。
住居部裡，一個模擬的「浴室」空間裡有沐浴所需的香皂、洗髮水、毛巾，刷牙所需的牙刷、牙膏、漱口水，護膚所需的手霜、身體乳等；而「洗衣房」中除了洗衣服用的洗衣粉、洗衣液，晾曬用的衣架、晾衣桿外，還考慮到了儲藏的需要，擺放了各式收納用品。
這種陳設方式的選擇源於對顧客消費習慣的分析。
伊藤洋華堂的每家店都不是簡單照搬的模式，而是會研究每家店所在商圈的人群特徵，在商品結構和銷售方式做調整。
顯得誇張的是，為了不斷調整適應度，以滿足顧客的舒適度和新鮮感，伊藤每年要進行兩次或大或小的改造翻新。廣報室主任趙夢紅說：「有的改造投入甚至比得上開一家新店。」
雙楠店前前後後歷經幾次大改造：開設了體育用品商場，加大對年輕人的吸引力；租用停車位，隨著開車族增加，雙楠店提前準備的停車位更加派上了用場；改
裝超市，冷鮮、冷藏、保溫設備全數更新，設立成都賣場第一個試吃點和透明的開放式廚房；餐飲區改造，引進諸多日本本土餐飲品牌，比如初次進成都的花丸烏冬
面，伊藤自有品牌PAOPAO。
春熙店也進行了調整。隨著成都舊街改造，春熙店的客人中60歲以上的居家老人幾乎消失，取而代之的是周邊上班族和外地血拼客。2010年，春熙店衣料
服飾館對品牌進行了重大調整，加大了時尚女裝的比例，全新引進了許多西南乃至全國的獨家品牌。ZARA、無印良品等在西南的第一家店選擇在此；考慮到前來
購物的人群都很繁忙，食品館摒棄了米、油等原材料的銷售，增加了半成品以及小包裝食品，水果也是小份包裝並配有小叉子。
伊藤還有一個偏執狂的特點，那就是，它幾乎把情報信息研究寫到公司章程裡。
在所有伊藤高層的辦公室裡，毫無例外都張貼著地圖，比如成都市城區地圖、成都市地鐵路線規劃示意圖、成都市購物中心規劃分佈示意圖、成都市田園城市概
念規劃圖、成都天府新區規劃圖等。它是成都第一個想到購買天氣預報的零售公司。華堂規定每家店舖都必須根據第二天的天氣情況調整商品陳列。
三枝認為，只有這樣做才能讓華堂摸清顧客需求，比競爭對手更快一步對市場做出反應。2006年成都遭遇歷年溫度最高的夏季，與往年同期相比高出五六
度。從7月到9月是體育類商品銷售淡季，有些商家甚至停止進新貨。伊藤向天氣台購買了預報信息，提前瞭解到天氣變化趨勢，並庫存了足夠的商品，更早引入了
大量新品。很快，國慶黃金週氣溫降了下來，去戶外旅行的人劇增，華堂的體育類商品銷售一度攀高。
更重要的分析數據來自POS系統，華堂借助它來預測每種商品的銷售趨勢。伊藤洋華堂在日本就很重視單品管理。收銀機每兩個小時把單品銷售信息反映在數據庫中，相關人員可以根據POS系統反映的信息精確計算進貨量和種類，最大限度降低損耗，儘可能減少斷貨情況。
成都的伊藤洋華堂則在總部的基礎之上強化了單品管理策略。三枝要求每一個單品負責人給自己定目標，設定「萬元目標」、「兩萬目標」等等，再在完成的基
礎上逐步提高—提升每件商品的最大銷量，從而提升整體銷售額。它根據顧客需求做出的調整甚至可以精細到時段。由於數據顯示，每天不同時段來購物的消費者並
不完全屬於同一種類型，所以顧客的偏好和需求也不一樣。伊藤賣場平均每天要變動兩次商品陳設，這樣做的目的是讓消費者及時注意到他們想要買的商品，更快更
多完成購物。同樣的道理，伊藤對熟食等易壞的商品按照新鮮程度調整價格—通過小幅度的促銷刺激消費者購買，好處是加快存貨周轉，減少過期損耗，也就相應降
低了成本。
類似的思維體現在伊藤的每個管理細節中。它用生鮮帶動超市，再用超市拉動商場銷售。它自己形成了一套經驗，根據以往的銷售數據進行分析，到底是肉塊好
賣還是肉餡好賣，是500克好賣，還是200克好賣，再讓營業員精確下單，並根據當時銷售情況及時調整訂單。同時它還要求店長或者總部主管經常在店裡巡
邏，以檢視銷售情況予以及時調整。
「去現場才能確認我們的方針是否在現場、在員工身上得到落實。零售是對人的行業，與顧客在現場接觸發現的不足，在辦公室看不到。」三枝強調巡店的重要性，無論中方高管還是日方高管，都要儘可能多地接觸賣場。
牛海鵬認為，細緻到每件商品的管理雖然相對複雜，但也更能夠促進銷售。這也是日本零售企業的一大特色。與家樂福等大賣場的代售模式不同，伊藤多為自營商品，利潤主要是商品價差；綜合百貨有一部分利潤來自物業出租，更多還是依靠自營商品的價差。
這家公司還在組織架構和人事任用上做了日本公司少見的創新。
日本公司通常在人事管理上偏保守，它們的高級職位往往由日本人擔任。就以另兩家華堂合資公司為例，北京華堂洋華堂的9人董事會中只有1名中國人，還是中方投資代表，而王府井華堂的7人董事會中則清一色是日本人。
成都伊藤洋華堂打破了這個慣例。「我們必須在本地儲備起龐大的人才庫，才能滿足伊藤不斷擴張的需要。」三枝對《第一財經週刊》說。
就在三枝接受任命的一個月之前，2月27日，成都伊藤洋華堂宣佈了一個令外界吃驚的人事任命：將3名中國人升任為7人董事會中的成員。
這家公司的本地人才培養計劃一直在悄悄進行。早在2008年2月，伊藤洋華堂更換了四成管理人員，使大量中國籍員工走上更高職位。現任董事之一的鐘慶
成為當時華堂的第一個中國店長。2009年，伊藤洋華堂再次進行人事變革，日籍幹部全部轉為「教練」，由中國幹部擔當所有店舖店長和職能部門的部長，經理
以上幹部的崗位變動幅度達到60%。伊藤洋華堂希望一些干部能夠擁有不同的崗位經驗，以便更接近經營者的思維方式。
崔洪波認為，這是伊藤的聰明之處，零售業是與人直接關聯的行業，只有調動了管理人員的能動性和積極性，才會提供給顧客更好的服務，從而能夠為公司帶來更大利潤。同時，這也能在一定程度上減少零售業常見的商業腐敗行為。
在成都5家伊藤洋華堂穩定發展之後，第六家店已經正式動工，三枝甚至提出了新的發展計劃：2012年在重慶開店，以成都為基地，向西安、昆明、武漢等城市發展。
但是，目前華堂在整體營收規模上尚無法與家樂福、沃爾瑪相提並論，而且北京華堂洋華堂8家店的銷售情況也並不樂觀，除了首店十里堡店貢獻了北京華堂收入的1/3，其他店經營則非常嚴峻。
在接受正式任命之前，3月份三枝已經兩赴北京，瞭解華堂到底出了什麼問題。「我發現，北京華堂走的是與京客隆、物美、家樂福等超市一樣的價格路線。」
在華堂的論壇上，常有人在討論三枝的到來能否改善北京華堂的現狀。
接受委任之後，三枝仍把成都作為伊藤在中國市場的人才培養基地。不管是從日本總部調來的人員還是伊藤在中國其他地區的店舖負責人，都將先由成都伊藤來培養。華堂在重慶項目的負責人是成都伊藤的前董事關口博。原在成都華堂的4名日籍幹部也剛剛被派往北京。
三枝說，他希望這些新上任的管理者能給北京華堂帶來改變。
在一個競爭更為激烈的市場，完全照搬成都模式根本解決不了問題。三枝承認，兩天時間，可以把競爭對手的商品價格和商品構成收集到手，一週時間，可以照搬商品照搬陳設方式，一個月，可以照搬整個業態的裝修佈局。但是成都顧客與北京顧客的需求不會完全一樣。
這還需要更多本土員工的參與。
面對電子商務的衝擊，超商行業本身已經在走下坡路，整個零售業在2011年的情況並不理想。家樂福關閉了4家店，太平洋百貨關閉北京2家，而家樂福與
沃爾瑪中國區負責人也相繼更換，顯示出外部環境的艱難。但三枝認為，不管外界環境如何，最終發展還是跟一個公司自己的選擇有關—更具體的理解，應該是跟選
擇何種管理方式有關。
「建成一個什麼樣的華堂，在當地有存在的價值？」在北京公司的一場討論會上，三枝提出了與15年前類似的問題。接下來，他希望依靠這個答案來發揮北京華堂每一平方米的最大價值。
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這是一個百年品牌香奈兒（Chanel）的創新秘密。 香奈兒，一九三○年代，首創男裝女穿，讓女人開始穿起褲裝。一九七一年，創辦人香奈兒（Gabrielle Bonheur Chanel）死後，這個她一手建立的品牌，一度被認為是「快死的女人」，直到卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）擔任香奈兒創意總監後，改變局勢，重新給予香奈兒活力，連當時的流行指標瑪丹娜（Madonna）也成為追隨者。 在拉格斐帶領下，香奈兒一年有六場大型時裝秀、兩千件新品，二○一○年起，香奈兒陸續在蔚藍海岸和阿爾卑斯山腳的小鎮，設立為期數個月的「臨時概念店」，今年六月，巡迴到台北松山菸廠的攝影展，是由一百一十三位名人，詮釋經典黑色小外套的一百多種可能。 相較蘋果（Apple）一年一次世界開發者大會，產品一年升級一次，時尚產業比起科技業，對創意的需求更大。 如何傳達創意：無止境溝通，讓想法實現 幫助拉格斐把創意透過時裝秀、行銷和展覽活動傳達出去的，是香奈兒全球時尚事業總裁帕洛夫斯基（Bruno Pavlovsky）。他接受《商業周刊》專訪時指出，要讓創新源源不絕的關鍵，就是絕不眷戀過去，「時裝秀結束的五分鐘後，開始忘掉成功，」他說。 這正是拉格斐貫穿香奈兒的創新秘訣，他曾說：「若你留戀過去，隨便你，但那不是我的心性，我痛恨它！倘若過去那麼美好，那放棄現在算了。」 至於執行創新的秘訣，帕洛夫斯基與我們的對話，與其他製造業管理者的思維完全不同。他不談KPI（關鍵績效指標），只是告訴我們「做就對了！」以下是訪談主要內容。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：你在香奈兒負責執行創意，但你要如何能準確的傳達這些創意？最難的是什麼？ 帕洛夫斯基答（以下簡稱答）：我會和他（拉格斐）溝通、辯論，這是一場無止境的溝通，我們有不同的人負責不同的細節（編按：香奈兒有八大工坊，包括羽飾、 帽子、鞋履、鈕扣暨珠寶、珠寶、花卉和兩個刺繡工坊），所有人都要確定想法可以呈現到客戶前。十或十五年前，一年只要發表兩場服裝秀，完成一場，你還有時 間去思考下一場，但現在不一樣，這是一個無止境的創作過程，你不能停止。 如何執行創作：相信設計師，保持開放 問：以「臨時概念店」為例，像在巴黎，香奈兒和年輕設計師潮店Colette合作，除了特地打造Colette風格的蕾絲帽，還有塗鴉藝術家直接為客人在經典菱格紋包上隨興彩繪。像這樣看似衝突的創意，怎麼來的？ 答：每一個臨時概念店都有故事。……香奈兒旗艦店是將產品能見度極大化，臨時概念店則很不一樣，是要為品牌的創意形象製造一種氛圍。像我們在阿爾卑斯山腳 的庫爾舍瓦勒（Courchevel）、東京和首爾設臨時概念店，是要讓顧客知道，創意可從很多角度得來，是另一種（和顧客）溝通的方式。 問：你們做一個臨時概念店，怎麼確保品質？怎麼去管控創意對品牌的影響力？答：拉格斐先生和我，我們認為一個強大的想法，且對品牌是好，我們就會決定去 做。像行動藝術展（Mobile Art）和哈蒂（Zaha Hadid，英國女建築師）合作，對我那是一個瘋狂的想法，但拉格斐先生認為投資在那個計畫是有意義的。有時瘋狂的想法是有益的，可以推動、改變這個品牌 到下一階段去。 問：不管拉格斐給你們什麼樣瘋狂的想法，你都會接受？ 答：你需要相信設計師。……你必須對一切事物保持開放的態度，去感覺、整合人們給你的任何評論。知道你自己在哪裡，是否還需要更有創意（的呈現方法）。（做到這些）最後，人們一定會支持這個品牌。 問：你需要時時激勵工作夥伴嗎？讓他們隨時充滿創意？ 答：我不用，一年八個系列產品、六場秀，他們已經充分被激發。在時尚界工作，很大部分是熱情，你必須愛你做的事。他們是自動自發的，如果不能讓創意實現，才是羞恥的事。 如何控制進度：這不是工程學，須有彈性 問：執行創意時，預算、時間表，你的考量有哪些？ 答：在時尚的世界，所有東西都是從創意而生。創意讓你有很強的單品和系列產品，所以最重要是讓你的顧客看到這些產品。即使它（活動經費）很昂貴，但當你的店頭銷售奏捷，這些都不貴了。 預算不是最主要問題，最主要是你能否和顧客建立強健的關係。 問：時間表呢？像在時裝秀之前，你不用定一個六成到百分之百完成的時間表嗎？ 答：妳（指記者）太理性了，（時裝秀）有時很簡單，有時很難，這就是創意過程之一，這不是工程學，這是藝術，所以必須很有彈性。 問：可以用一句話來形容，創意管理後面最重要的秘訣？ 答：你要信任每個員工的（創意執行）能量。 問：還有其他的？ 答：就像拉格斐在時裝秀結束的五分鐘後會說，我們現在要做下一場秀，即使這個我們成功了。挑戰是永遠的，我們要很快忘掉前一個（成功）。 這是一個無止境的對話，沒有疑惑，做就對了！ | ||||||
中概光伏企業的海外債券目前呈現少至4成多至6成的跌幅。
記者獲悉，多家海外對沖基金、投資機構和個人投資者都對中概光伏企業發行的海外債券產生興趣，扎堆調研企業。
香港一家海外對沖基金董事經理6月25日透露，他們曾經對賽維進行了深入調研，認為其債券有投資價值，但最後，他們還是放棄了賽維而選擇了尚德。
尚德和賽維都有一定規模的海外債券發行，並都將在2013年到期。而海外機構在選擇投資對象時，除了考慮企業自身的盈利能力外，該企業所在地政府的財力和態度也成為重要指標。
賽維基本面
賽 維2010年12月10日將本金總值3億美元、票面利率4.75%、2013年到期的可轉換高級票據轉換為本金總值3億美元、票面利率4.75%、 2013年到期的可轉換高級票據和現金對價（60至85美元）兩部分，即「交換對價」由「新債券」和「現金對價」兩部分組成。而這價值100美元的債券目 前的市場價格已經跌至36.534美元。
另外，賽維2011年2月28日在海外發行的12億元的3年期合成型人民幣債券（人民幣計價、美元結算），6月上旬市場價格也已經跌至280元人民幣，折合收益率也高達21%。
如此高的收益率也吸引了眾多投資者的關注。多位海外投資機構、對沖基金和個人投資者都對購買賽維海外債券表示興趣。「只要賽維不破產，那麼其海外債券的收益就很可觀。」一位香港投資機構董事總經理6月向記者表示。
「從財務上，賽維已經破產了。」但上述投資機構人士告訴記者。
賽維在6月26日晚間發佈的2012年第一季度季報顯示，賽維目前現金與現金等值物為1.357億美元，短期已抵押銀行存款為6.033億美元，短期債務負擔沉重。
賽維第一季度淨銷售額2.001億美元，歸屬於公司股東淨虧損額達1.852億美元。但賽維2011年年報顯示，公司負債總額共計60億美元，負債率達87.7%。
「目前賽維的營收，連償還利息都不夠，要還清所有債務很難。」上述投資界人士分析說。
賽維公關部廖淑豔告訴記者，M2產能已經佔到賽維電池片總產能70%-80%。一位光伏業內分析師告訴記者，目前代表光伏發展方向的高效電池方面，賽維的M2系列產品性能也並不領先。
「目前政府對賽維的支持是我們考察的關鍵。」上述投資界人士表示。
而對於業內最關心的「新余市專門處理賽維債務的委員會」，新余市高新開發區光電產業園副主任彭炎向本報記者回應稱：「政府一直都有專門針對賽維事務的做協調的領導小組。目前的情況開看，供應商還是比較穩定的。」彭炎主動提到了上游供應商對賽維造成的影響。
彭炎進一步透露說，該領導小組的職能事實上很大，不僅對於債務，對賽維在項目省報和廠房建設等都直接幫扶。他告訴記者，新余市對於賽維這樣的重點企業，市領導都直接入駐，他本人就從2005年開始駐點賽維，對其非常瞭解。
「我昨天剛去看了賽維的倉庫，目前高效電池片的銷量非常好，庫存為零。」對於賽維，彭炎瞭如指掌。他還透露，不僅市領導直接掛帥，包括村委會和派出所，都有專門的人員對企業幫助。」
而談到具體的措施，彭炎一連用了幾個「有信心」來強調，「現在光伏行業這樣的情況，如果不是政府的支持，不僅僅是賽維，所有光伏行業的大企業都會關門。」彭炎還談到今年5月江西省對賽維的20億元撥款一事，「能拿出20億元來幫助一個企業，在內陸城市裡面幾乎是沒有的。」
而 一位接近賽維的業內人士透露，國開行對賽維20億美元的貸款，實則是為賽維周轉其在商業銀行的貸款所用。賽維有多筆與商業銀行為期一年的貸款，約定在每年 年初償還，償還後商業銀行再給出一筆新的貸款。今年年初，賽維無法支付去年的貸款，故國開行拿出20億元讓賽維償還商業銀行貸款，待其新的貸款發放後再還 給國開行。目前這20億元應該已經償還。
今年年初，新余市依託賽維成立了新餘光伏交易市場，市場中大部分企業都為賽維生產配套設施，彭炎表示該市場上半年交易額的統計數字是30億元，全年預計將達到80億元。
上述香港投資機構人士表示，當地政府對賽維的期望很高是情理之中。「賽維很大一部分的銀行貸款都是以江西財政為擔保，一旦賽維破產，所有股權投資
歸零後，債權人就將進駐賽維，而江西財政也將被調查是否可以支付賽維債務。顯然不可能走到這一步。」
另 外，上述投資機構人士還認為，目前依靠地方財政擔保換取貸款的現象在很多行業出現，至今沒有一家出過問題，一旦這個口子打開，會導致商業銀行對於政府財政 擔保失去信心，收緊相關貸款，導致大批企業走向破產，這是政府無法承擔的。中概光伏企業曾經是代表「新中國製造」的名片，為了維護「中國製造」形象，政府 也一定會出手相救。
截至目前，就記者瞭解到的信息，多家海外機構在經過調研後都已經放棄了對賽維海外債券的購買計劃。而其理由都是「風險太大」。
「一旦破產，按照破產清算程序，其海外債券處理順序排在國內債務之後。」上述投資者對記者表示。
尚德期待下半年逆轉
「最後我們考慮購買尚德的海外債券。」上述香港投資機構人士告訴記者。
光伏海外債的秘密：海外機構放棄賽維
尚德在2008年3月發行5.75億美元可轉債也將在2013年第一季度到期，而該債券6月26日的價格也只有66美元。「我認為之所以該債券價格下跌，是因為尚德要償還這筆債券也有一定風險。」上述投資機構人士表示。
尚德2012年一季報顯示，尚德的總資產為43.79億美元，總負債為35.75億美元，資產負債率82%。第一季度尚德銷售收入4.1億美元。
而據一位業內人士透露，尚德目前的全部負債為130億人民幣。其中短期債務15億美金，長期債務1.3億美金，6億美金可轉債。可轉債中除了上述一筆5.75億美金的2013年到期債務以外，還有一筆5000萬美金的可轉債在2016年到期。可轉債全部在海外發行。
弘 亞世代分析師張虹告訴記者，7月份起，日本將實施新的光伏政策，日本政府將為光伏發電提供每千瓦時42日元的補貼，該補貼量是德國的2倍，中國的3倍。日 本市場今年的總裝機量也有望翻番 。而尚德是目前在日本市場份額最大的國內企業，其在日本的總銷量排在京瓷、三洋和夏普三家日本本土企業之後名列第四。故下半年尚德在日本業績有望有所突 破。
而上述光伏業內人士也告訴記者，第一季度尚德的開工率在50%左右，在今年末日本市場恢復後，可望恢復到100%。而在美國，1-5月份的中國海關官方數據顯示，總出口量上天合光能排名第一，阿特斯和尚德分列二、三位。
「但真正讓我有信心的是無錫市政府的財力。」上述投資界人士告訴記者。目前尚德的債務總額只有無錫GDP的2%。