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怎樣選出牛股：在牛股裡選出會繼續牛的 木樨

http://xueqiu.com/8706059693/24434983
有兩種公司股價會很牛：一是高成長股，二是困境反轉股（比如去年的比亞迪），當然兩者的結合就更牛。

困境反轉，一般人搞不定，所以集中注意力到第一種，也就是高成長股。

高成長股一般有以下特徵：
1.行業處在景氣週期。行業需求高增長，那麼行業裡的公司生意就好做，裡面的好公司增速又會比行業快，比如房地產黃金十年裡的萬科，保利；這兩年醫療器械裡的和佳股份；現在手游裡的掌趣科技和北緯通信；去年的長城汽車（這幾年SUV一直高增長）。

2.行業體量相對於公司營收和市值顯得很大。這個應該好理解。

3.行業集中度不高。集中度不高，競爭就不會很殘酷，有利於優勢公司。且優勢公司可以藉機併購，如廣告業裡的省廣股份。

4.公司老大素質超群。這個也好理解，公司規模不大的時候，老大的重要性怎麼估計都不過分。

5.公司資產負債表十分健康，現金充足。老大有眼光，行業在發展，錢又多，就可以擴大產能，也可以併購，所以我們看到那些上市募集資金的次新股裡出了很多牛股。

6.上市半年至一年半的次新股。A股有炒新惡習，把新股估值炒上天，所以，需要一定時間讓股價回落。另外一個，公司剛上市，擴大產能，招人，各種費用劇增，但產品產出到現金回流需要一定時間，所以剛上市一年半載業績很難好（不排除例外如長城汽車），加上估值奇高，所以這一年半載一般股價都會回落，這時是介入良機。

那麼怎麼找到這些公司：
1.從業績超預期，股價創新高和股價不斷上漲的公司裡選，這是主要的。不要怕股價漲了買吃虧，牛股往往一漲好幾年，好多倍。
2.生活中觀察到某產品特別牛，如果它屬於某上市公司，就可以看看。觀察到某個行業在爆發增長(比如這兩年的電影，大屏智能機），也可以找找有無相關上市公司。
3.朋友和其他人推薦。反正養成習慣，看到牛股就把年報找來看看，總有一天會找到一個跟自己情投意合的。

史上最牛的遊戲：玩我遊戲的人，都是不玩遊戲的！

http://www.iheima.com/archives/54329.html

這款由台灣遊戲開發團隊Orangenose Studios推出的休閒小遊戲曾風靡一時，奪得過中韓兩地App Store免費版第一的位置，應用下載量超過3500萬。

旗下考驗玩家反應能力和手指靈活度的《史上最牛的遊戲2》被國內各類開發團隊模仿。直到現在，一些「模仿品」還高居下載榜前列。

作為該類產品市場的開拓者，Orangenose Studios創始人簡銘亮在台灣Inside Salon活動中分享了自己的遊戲開發經驗，並在會上表示，他們瞄準的目標用戶就是一群「不玩遊戲」的人，讓這些非遊戲重度玩家願意用遊戲來打發時間。

 

 

台灣媒體《數位時代》對他分享的遊戲成功經驗進行了總結：

1.產品設計

遊戲在設計時就要簡單好上手，讓消費者看到App Store的截圖就明白玩法。「容易開始容易玩」是休閒遊戲成功的第一法則。

2.迷你關卡

《史上最牛的遊戲》每個關卡消費者平均重玩次數達50次以上，總共24關的迷你遊戲，玩一關只需要10秒，這對消費者來說不會有太大壓力。

3.選對市場

市場不是越大越好，而是鎖定到一群不是遊戲的重度玩家，但是這群用戶會是願意下載遊戲來打發時間的人。

4.自然成長

當消費者下載一款遊戲，通常會介紹給身邊2個人。因此遊戲大多是透過口碑推薦，讓玩家數自然增長。

5.添加幽默元素

影響用戶下載量的重要因素是，一定要有趣好笑，這樣用戶玩過之後才會想介紹給其他人。有趣好笑是遊戲口碑傳播的重要點。

6.應用名稱和圖標很關鍵

App Store裡充滿一群好奇的用戶，他們都下載過無數應用，經驗老道。他們在應用商店尋找的就是新鮮有趣的應用，如果在應用的名稱和圖標上表現特別，這就容易引起用戶的好奇心，下載幾率就會增高。

比巴菲特和鄧普頓還牛的Chandler兄弟 堅信價值

http://xueqiu.com/4206051491/28699061


Richard Chandler和Christopher Chandler兩兄弟。

新西蘭人，富二代，1986年1000萬美元起家成立Sovereign Global Investment，一直都沒有接收外部資金，都是自己的錢在玩，2006年時40多歲就財富達到50億美元（巴菲特60歲才攢到10億），年化回報36%。20個人的公司，主要是兩兄弟拍板，Richard負責想主意，Christopher負責把關。

在按揭投資地產掘到第二桶金後從90年代開始不再使用任何槓桿，所以取得36%更難能可貴。

2006年和平分家。根據福布斯的統計現在兩兄弟一共54億美元淨值（不一定準確，自從2006年那次罕見的公開接受採訪後兩兄弟又回歸極度私密了），看來最近一個週期混得一般（下面會詳細講）。

兩兄弟的父母是在新西蘭開高檔百貨公司，加入家庭企業後也做得不錯，但是覺得零售業實在很辛苦，每個季度都是新的開始，成天提心吊膽這個季度採購的產品能不能跟上潮流。

兩人唸書時都喜歡炒股票炒外匯之類的（後來才嘗到基本面投資的甜頭），所以他們說服了父母把百貨公司賣掉，變現了1000萬美元，全家搬到摩納哥，1986年成立基金進行投資。

第一筆大投資不是股票，是香港的寫字樓。當時中英談判僵局導致地產市場幾乎崩盤。兩個小夥子初生之犢不怕虎，號稱「我們看了中英聲明，裡面保證50年不變，我們相信TG說話算數」。於是全部資金砸進去，兩成首期，上了80%按揭的槓桿，買下了四座寫字樓。

先是發揮他們運作高檔百貨的經驗把寫字樓翻新升級，三年內就把租金升了三倍，帶來了現金流。1991年市場復甦後把寫字樓賣掉，1000萬變成了4000萬。第二桶金到手，年化32%。

當時他們還玩恆生期貨，87股災的時候他們撞大運原來設的stop loss order竟然被執行了，所以完身而退還賺了500萬美元。但是經歷過這一次後他們從1990年開始就再也不使用任何槓桿了。

兩兄弟的偶像是巴菲特和鄧普頓，但是比巴菲特還集中，比鄧普頓還進取。先後轉戰巴西、捷克、俄羅斯、日本、韓國、印度，都是市場還很少外國投資者時就進去。

先是在巴西股市開放後第一批進去，1991年投了3000萬美元到巴西電信，雖然中間坐了一趟過山車，到1993年底1.5億賣出，初嘗了新興市場投資的甜頭，也把個人財富首次達到「億」級。

接下來十幾年，兩人照這個模式不斷尋找別人不敢要的投資，靠以下5筆交易就造就了大部分的財富增值。

1.俄羅斯電廠Monsenergo 1993-1997, 投入6200萬，3億賣出，回報383%

2. 俄羅斯電廠Unified Energy Systems，1993-1997， 投入1.32億，7億賣出，回報430%

3. 日本$三菱日聯金融(MTU)$ ，2002-2004，投入5.7億，14.6億賣出，回報156%

4. 韓國SK集團 2003-2005，投入1.68億，8.96億賣出，回報433%

5. 日本$瑞穗金融(MFG)$  2003年投入6億，到2006年價值27億（353%的回報）。後來不知道減持沒，如果全額拿到現在可能只值14億左右了，但是仍是不錯的回報。

幾筆涉及中國的投資都不怎麼行。先是2011年6月4億多港幣0.36元買了14%的$中國油氣控股(00702)$ 。進了之後發現不靠譜，2012年初就開始賣，到最後幾乎腰斬跌到0.188元時才賣完。

然後是嘉漢林業出事後去撿便宜，1.5億加幣買了15%的股份成了大股東，但是也回天無力，現在正在進行破產程序，估計這筆投資要清零。

最近這些年主要進軍印度、越南和尼日利亞。Richard Chandler現在住在摩納哥，辦公在新加坡，公司在杜拜。

越南買了8.3%的魚露產商Masan（其實多元化的，有銀行有礦有方便麵），1億美元買了80%的Hoan My Medical Corporation (越南最大的私立醫院集團）。原來還買了11%的IT服務商FPT（有點類似聯想集團的角色，IT相關的，分銷、外包什麼都做。也是奇蹟、西遊記等網遊的代理），好像對管理層有點失望，去年轉手給了淡馬錫。

在菲律賓也參股了私立醫院The Medical City。

尼日利亞和別人合夥買了65%的Union Bank of Nigeria（自己佔大概13.4%）。

印度買了4.71%的$印度工業信貸投資銀行(IBN)$ 、4.9%的$HDFC銀行(HDB)$ 、3.2%的UTI Bank。

的確，不少富人家庭的二代除了錢之外還從父輩繼承到很多品質。

這Chandler一家三代其實也是小縣城的（甚至縣城都說不上），還是小國家新西蘭的小鄉鎮，祖父主業是貼小廣告，父親剛開始主業是養小蜜蜂。小地方一般人都會小富即安，因為周圍沒有什麼攀比也沒有榜樣可模仿。我覺得他們家能做出那麼大事業有幾個原因。

1. 他們祖父是20世紀初從美國芝加哥移民到新西蘭的。看看地圖就會發現這樣的人肯定是愛折騰的。所以，有家族傳統。這位祖父還是一個雞湯迷、勵志迷，留下一大堆勵志書給後代。
兄弟倆的父親Robert是這樣回憶這位祖父的影響的：「We are great believers in the idea of having audacious goals, breaking out and doing something out of the ordinary.It's helped us turn what most people consider a mere profession into a vocation and, beyond that, an art, where we frequently put ourselves in harm's way." (我們堅信人一定要有奇葩般的目標、與眾不同和做不同尋常的事。這個信仰幫助我們把別人只是當作一份工作的事變成愛好甚至藝術來最求，經常把我們帶到危險中去）。

2. 兄弟的父親Robert二戰時去當兵，開拓了視野。其實這個規律在中國也有：小地方的人要長見識最常見的途徑就是出外當兵或者打工，但是當兵和不同地方不同經歷的人相處打交道的機會也更多（打工的經常和老鄉混在一起），去的地方也更多。

3. 女人的影響很重要。1955年Robert和幾位戰友去環遊世界，路上認識了未來的妻子，一個克羅地亞女孩子Marijia（一個「反動」市長的女兒；不過市長大人在鐵托上台自然就是階級敵人啦）。Marijia跟他回到新西蘭。
這個妻子很有見識（畢竟是名門之後），在這個家族的幾個關鍵轉折點都起到很大作用。要是Robert在同鄉娶個同樣見識的老婆這個家族肯定就沒有今天了。

一個是賺第一桶金時的眼光和膽量。Robert養蜜蜂不亦樂乎。Marijia拍板不能這麼過下去。於是，1972年，支付5000新元的首付，借了19.5萬新元的按揭貸款（39倍槓桿啊！），買下一個古板破落城區的小樓，改造成一個高檔百貨，全世界採購新奇的貨品。結果成功了，成為新西蘭最高檔的百貨！這個肯定是市長女兒才有的見識，見過養小蜜蜂的知道怎麼賣高檔品麼？

第二個是堅決支持兒子的決定，在事業頂點賣掉他們兩夫妻創立的百貨公司，跟著兒子從新西蘭搬到摩納哥。

另外，據兩兄弟回憶，他們的投資哲學最受母親的商業經營思維影響。他們的父親小農思想熱衷於撿便宜貨(格萊姆？），但是母親則是挑選認為最好賣的少量貨物品種（不能只是煙蒂！），然後每種大量進貨。「價值+集中」於是成了兩兄弟的原則。

4. 行萬里路！兩兄弟年紀輕輕在幫助父母經營百貨時就經常要全世界跑採購貨品，發達落後地區都去，見識了不同的經濟和文化。這樣的經歷在七八十年代世界貿易還沒起飛的時候還很少見。他們成立基金後決定的第一個投資地點是香港，就是因為他們以前採購時經常去香港，對當地很瞭解。

在線旅遊三巨頭：攜程、去哪兒、途牛的商業模式研究

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144522.html

商業模式就是描述公司創造價值、 傳遞價值和獲取價值的基本原理。 在該圖中，攜程網藍色區域創造了價值，右下角金黃色區域傳遞了價值，供應商與攜程網之間的兩塊金黃色區域使攜程網獲取了價值。下面讓我們具體探討一下攜程網商業模式是如何運作的。

首先， 供應商向攜程網輸出產品，產品包括酒店客房、 機票和旅遊度假等產品，並附有出廠價格 P1。

產品進入攜程網後，攜程網要進行深加工，根據我們的理解，深加工過程涵蓋三個環節，即重新定價(P2) 、產品研發(I)和產品銷售(S) 。如果市場處於激烈競爭階段，則公司在重新定價中會採取降價措施，因為這樣會吸引更多的用戶和留住老客戶，但是 P1-P2 的部分需要攜程網利用自己的現金回補給供應商。

產品研發：供應商分屬於不同類別，有酒店客房供應商、機票供應商等，攜程網通過對用戶行為的調查和理解，將這些不同類別的產品以不同的形式組合在一起以滿足不同用戶的需求，當然這只是產品研發的一種簡單手段。更多的可以參考攜程網官網首頁財富中心中的禮品卡、攜程寶、程長寶等產品。產品銷售，是公司為擴大知名度所付出的成本，目的是吸引更多用戶在攜程網消費，常見手段有百度和谷歌的關鍵詞搜索等。

最後，用戶在攜程網購買產品後，產品的供應商需要按一定比例支付給攜程網佣金，這也是攜程網幾乎全部的收入來源。此外，還有廣告費，即供應商在攜程網投放的廣告。

2.推理

以攜程網的商業模式為基礎，我們將在這一部分進行推理，這些推理對後文來說意義重大。

2.1.攜程網與其對手競爭的本質

用戶數量 NC

如果用戶數量 NC 變大(最下方的藍色區域) ，則支付 P 變大，導致佣金 C 和廣告費 AD 變大，最終使攜程網的營業收入增加。

輸出產品價格 P1

右上方金黃色區域的「輸出產品價格 P1」是該行業競爭的又一核心要素。什麼是好的產品?性價比高的產品。即當性能相對穩定時，其價格 P1 越低越好，如果該行業處於激烈的競爭階段，這可以使攜程網在重新定價時(中間藍色區域)，使 P1-P2 不必過大而削弱攜程網的現金流。

在下面的推理中，我們會討論如何影響這兩個因素。

2.2.攜程網和供應商的盈利公式

B攜程網=(C+AD)-{I+S+(P1-P2)}

請參照攜程網商業模式圖，C 代表佣金、AD 代表廣告費、I 代表研發費用、S代表銷售費用、P2 代表重新定價、P1 代表產品出廠價格。

B供應商=P1-C-AD

P1 代表產品出廠價格、C 代表佣金、AD 代表廣告費。

2.3.如何影響 2.1 中的兩個核心因素

用戶數量 NC

降低 P2。產品價格是用戶最為敏感的因素之一，降低 P2 不但會讓更多的用戶接受該產品，還會增加老用戶的粘性。只是這樣做同樣面臨兩個問題，一是會提升 P1-P2 的差值，這增加了攜程網的現金流負擔;二是，在商業競爭中降價的確會增加新用戶，提升老用戶的粘性，但是一旦降價現象消失，用戶粘性是不穩定的。如果公司為迅速搶佔市場份額，這的確是個行之有效的方法;

提升 S。加大市場銷售力度，提升知名度，會讓更多的人關注攜程網，同時會有一部分人成為攜程網的用戶。提升 S 通常和降低 P2 共同作用使 NC 上升;

提升 I。從商業發展規律的角度看，新產品的出現定會先後經歷：新穎——性能——定製化——價格戰——行業整合等過程。 即新商品出現初期會為其公司迅速帶來溢價和市場份額，但很快出現了競爭者，後起之秀要麼從性能入手，要麼採用定製化手段使產品與消費者更好的結合，要麼爆發價格戰。因此，當酒店客房產品、機票產品和旅遊產品等逐漸顯現出同質化的特徵後，提升產品的性能會吸引更多的用戶。

輸出產品價格 P1

降低 C 和或 AD。上文我們討論過好產品的問題，即性價比高的產品，當性能相對穩定時，好產品的價格要儘可能的低，這樣就能夠降低 P1-P2 的差值，減輕攜程網的現金流壓力。為什麼降低 C 和或 AD 會使 P1 降低呢?請看供應商盈利公式：

B供應商=P1-C-AD

儘管所有人都希望利潤 B 多多益善，但是在市場激烈競爭的環境下，絕大多數供應商都會制定自己的利潤空間，就短期和中期而言，這個利潤空間是相對穩定的，因此 B 供應商相對穩定，我們姑且將其當做定量而非變量。如果 C 和或 AD降低，在 P1 不變的情況下 B 供應商會上升。但是，C 和或 AD 降低，如何使 B 供應商不變呢?降低 P1。因此，我們得到了當 C 和或 AD 降低時，P1 降低的結論。

3.如何挑戰攜程網?

為方便閱讀下文，將攜程網商業模式圖再次粘貼至此，儘管篇幅稍大。
 

 

由第二部分的推理，特別是2.1 和 2.3，可知用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1是攜程網商業模式中的兩大核心因素，那就意味著，挑戰攜程網等同於挑戰這兩大核心因素。

降低 P2、增加 I 和 S，爭奪用戶數量 NC

如果想挑戰攜程網，這一舉措是必須執行的，大幅降低 P2，會有更多的用戶流向挑戰者，這勢必對攜程網造成衝擊，會減少攜程網佣金 C 和廣告費 AD 的收入，進而影響其營業收入，在營業支出不變或者增加的情況下，其毛利率水平將惡化。為了保持市場份額，攜程網必會被動降低 P2，這又進一步增加了其現金流的負擔;

降低 C 和或 AD，甚至不向供應商收取 C，爭奪輸出產品價格 P1

通過 2.3 的推理，我們可以知道，當 C 和或 AD 降低時，P1 價格會相應降低。儘管這一舉措降低了挑戰者的營業收入，但是它降低了 P1-P2 的差值，可以使挑戰者利用有限的資金更多的投向 I 和 S，I 和 S 的提升又會帶來 NC 的提升，進而從量上增加了 C 和 AD 的收入。去哪兒網便是這樣一個挑戰者，請看去哪兒網商業模式圖：

3.1.去哪兒網的商業模式

 

 

觀察去哪兒網的商業模式圖，我們不難發現，其與攜程網僅一處有區別，即在商業模式的獲取價值環節，連接供應商與去哪兒網的是 P4P(上方中間的金黃色區域，2013年為去哪兒網帶來近九成營收) ，而非攜程網的佣金 C 和廣告費 AD。為什麼會有區別，別忘了攜程網商業模式中的兩個核心環節：用戶數量 NC 和輸出產品價格 P1。去哪兒網在獲取價值環節採用 P4P 一定是為了降低 P1，如果您經常關注去哪兒網和攜程網的商品， 您就會發現，的確去哪兒網的商品價格較低。那麼，什麼是 P4P?P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

什麼是 P4P?

P4P 是 Pay for performance 的簡寫，就像 B2B 是 Business tobusiness 一樣。字面直譯是「為表現而付費」 ，文雅一點翻譯為「為效果而付費」 ，簡稱「效果付費」或市面上常說的「績效付費」。P4P 還有兩個主要的表現形式：CPC 和CPS;

CPC 是 Cost per click 的簡寫，字面直譯是「每點擊一次收一次費用」，簡稱「點擊收費」 。網絡上的廣告收費大都採用該種模式，比如用戶在上去哪兒網時，看到頁面上的廣告，如果置之不理，則這個廣告無法給去哪兒網帶來營收，如果用戶點擊了廣告，則廣告主體為去哪兒網支付 CPC。根據去哪兒網 2013 年的年報，用戶點擊一次與機票業務相關的產品或者廣告，平均收費是0.233 元;與酒店業務相關的產品或者廣告，平均收費是 0.645 元。如果是去哪兒網的支持者可以沒事上去點一點哈。當然，實際上，去哪兒網的 CPC 費用要低於這個水平， 因為有 CPS 的因素在;

CPS 是 Cost per sell 的簡寫，字面直譯是「每賣出一次收一次費用」，簡稱「銷售收費」 。如果去哪兒網的用戶為某種產品，客房或機票等支付了，產品的擁有者將支付給去哪兒網 CPS。具體的 CPS 價格沒有在去哪兒網的財報中披露，估計要比上一段的 0.645 元和 0.233 元高出很多，同樣，CPC 價格也要比 0.645元和 0.233 元低出一些，因為這兩個價格是 CPC 和 CPS 的平均價格，即 P4P 的價格。我們理解，因為CPS 單價較高，因此去哪兒網於2010 年 7 月推出的 TTS 旨在提升 CPS 佔 P4P 的份額，從而拉動營收增長。

什麼是 TTS?

TTS 是 Total Solution 的簡寫，字面直譯是「全解決方案」，由去哪兒網開發。該解決方案的目的是做到在同一個平台上做有保障的支付， 即在去哪兒網自己的支付平台上進行支付，安全由去哪兒網保障，類似支付寶;

TTS 出現前，用戶在去哪兒網找到想購買的產品後，支付時會跳轉至供應商支付頁面，由於各種產品出自不同的供應商，導致結算系統不盡相同。這導致用戶經常要適應新的結算系統，較為麻煩。TTS 出現後，用戶無論購買什麼產品，都可以在同一個結算系統上進行支付，更為方便;

儘管 TTS 結算系統仍保留該產品所屬供應商的詳盡信息， 但是部分供應商表示了擔憂，如攜程網;

我們認為，TTS 的出現不但讓用戶更為方便，即查找-購買一氣呵成，在某種程度上，會削弱產品擁有者，即供應商的流量。畢竟，TTS出現前，至少在支付環節，用戶可以跳轉至供應商的結算面，一部分用戶在結算的同時或之後會留意到該供應商甚至瀏覽其網站， TTS 出現後直接省略了跳轉至供應商這一步驟， TTS可謂一箭雙鵰(TTS後改稱SAAS）。

P4P 的運作對 P1 和供應商有何影響?

我們認為，影響主要有兩個：P1降低、較攜程網而言，供應商更青睞於去哪兒網。

去哪兒網 P4P 的平均費用是 0.645 元和 0.233 元， 分別是酒店業務和機票業務的價格。這與攜程網的佣金相比要低廉許多。攜程網財報未披露佣金比率，如果想知道可以冒充酒店加盟商致電攜程網客服：1010-6666，或者以投資者身份諮詢攜程網投資者關係聯繫電話：(86) 21 3406 4880，或者詢問有加盟攜程業務的朋友等;

其實，我們可以將 P4P 理解為另一種形式的佣金，只是該佣金的價格很低， 特別是與攜程網的佣金相比。上文 2.3 中我們已經得到推理結果，即佣金和或廣告費降低，P1 降低，因此去哪兒網以低廉的P4P 獲得了價格更低的 P1。同時，這降低了 P1-P2 的差值，為去哪兒網緩解了現金流壓力，可以使其利用有限的現金投入到產品研發I 和產品銷售 S 中，以獲得更多的用戶數量 NC;

低廉的 P4P 使供應商有了更大的盈利空間，與攜程網相比，供應商在去哪兒網獲得了更強的議價能力，減輕了供應商的壓迫感，因此供應商更願意在去哪兒網提供相對便宜的產品。換句話說，去哪兒網的 P4P 會分流攜程網的供應商和好產品。

如果說在獲取用戶數量 NC 方面，去哪兒網採取降低 P2、提升 I 和 S;在獲取輸出產品價格 P1 方面，去哪兒網利用 P4P 降低了佣金 C。那麼，途牛網則是讓佣金 C=0.

3.2.途牛網的商業模式
 

 

觀察途牛網的商業模式圖，我們會發現，不同於攜程網和去哪兒網，用戶與供應商之間的資金輸送環節消失了(圖中左側灰色部分)，取而代之的是用戶與途牛網之間的資金輸送環節，即圖中下方中間的金黃色區域「支付 P2」 。

因為途牛網不向供應商收取佣金，因此供應商輸出產品的 P1 較低，途牛網視情況自行加價為P2 賣給用戶，P2 構成了途牛網營業收入的大部分，P2-P1 幾乎是途牛網的毛利。可想而知，途牛網在賺取差價的過程中發展，其毛利率不會太高。

4.小結：攜程網、去哪兒網、途牛網的商業模式
 

 

需要注意的是，市場上大家所經常提到的去哪兒網是垂直搜索電商，不同於攜程網。如果把攜程網比作一所學校的圖書館，那麼去哪兒網就是一座市圖書館，去哪兒網理論上的體量比攜程網大，源於其 P4P 與佣金的差異和與加盟商的合作方式。低廉的 P4P 相對佣金而言對供應商更有吸引力。去哪兒網更為便捷的合作方式，令合作更快捷，請參見去哪兒網和攜程網官網的加盟合作要求。低廉的成本和快捷的合作方式會使去哪兒網這座圖書館的藏書越來越多。

5.未來的趨勢如何?

通過上文對三家公司商業模式的研究， 我們發現 NC 和 P1 是三家公司的核心商業因素，那麼是否可以認為：未來在 NC 和 P1 上佔優的公司會取勝?如果這個邏輯是合理的，我們需要找到 NC 和 P1 的替代指標，畢竟這些信息在三家公司財報上的披露水平參差不齊。另外，很重要的一點是：他們什麼時候能夠扭虧為盈?我們還要找到盈利替代指標。

NC 的替代指標——營業收入增長率。NC 與營業收入成正比，因此營業收入的增長率可以作為代表客戶數量 NC 的指標;

P1 的替代指標——供應商數量。 P1 是供應商向平台提供產品的價格， 根據 2.2的供應商公式：B 供應商=P1-C-AD，我們可以知道，C 和或 AD 的變化會直接影響P1 的變化。如果 C 和或 AD 降低，利好供應商，在給現有供應商更大利潤空間的同時，還會吸引更多的供應商，因此更多的供應商是 C 和或 AD 降低的必然結果，因為 C 和或 AD 的變化會直接影響 P1 的變化， 故可以推出供應商數量與 P1 相關。

從供需模型的角度理解，也不難發現供給越大，價格越低。因此，我們將供應商數量作為跟蹤 P1 的指標;

盈利替代指標——營收與費用比。根據 4 中三家公司淨利潤的公式，我們不難發現對於攜程網、 去哪兒網和途牛網而言， 他們能夠盈利、 盈利多少取決於(C+AD)與{I+S+(P1-P2)}、P4P 與{I+S+(P1-P2)}、 (P2-P1+AD)與(I+S)間的博弈，如果前者多於後者則盈利，反之則虧損;如果前者不斷以更高的水平高於後者，則公司會持續的盈利，加速成長。因此，我們不妨用「營收與費用比」作為盈利的替代指標。

5.1.營業收入增長率

2011 年-2013 年，攜程網、去哪兒網和途牛網的營業收入增長率分別為 21%、18%、30%;111%、92%、70%;45%、75%。其中去哪兒網的增速十分迅速，而且其他兩家公司自 2012 年至 2013 年也呈現加速態勢， 可見大家都在積極參與著用戶的爭奪。

根據 GoogleAdword 的分析發現，在過去一年內，去哪兒網的用戶平均搜索量要明顯高於攜程網和途牛網：
 

 

其中，藍色、紅色和黃色分別代表攜程網、去哪兒網和途牛網。

去哪兒網的大股東是百度，後者會為去哪兒網提供很多便利，如流量增量、費用減免等。

在這一方面，去哪兒網優勢略高;

5.2.供應商數量

該數據並未詳細披露於三家公司的財報中，於是我們登錄三家官網，分別以 6月 19 日入住一夜，搜索了國內和國際 5 個主要城市的酒店信息;以 6 月 19 日為出發日，搜索了 5 條熱門的國內和國際單程航線;以瀋陽為出發地，搜索了國內5 個熱門旅遊城市跟團游和自助遊的產品信息，如下：
 

 

註：途牛網沒有自己的國際酒店搜索，用的是 Booking 的系統;

 

根據產品供應數量來看，無論是國內和國際酒店、國內和國際航班、還是國內跟團游和自助遊，去哪兒網都遙遙領先，這充分說明了其垂直搜索的能力和 P4P所產生的效果，即低廉的費用對供應商吸引力十足;
 

通過該比率近年的趨勢圖，我們不難看出，去哪兒網在 2014 年 1 季度已經出現好轉，儘管距離盈利還有很長的距離。相反，攜程網自 2010 年起該比率不斷下降，這似乎也在意料之中。因為，當競爭者降低 P2、提升 I 和 S 時，攜程網的潛在用戶必將分流，攜程網為獲取新用戶，留住老客戶也必將被動降低 P2，同時提升 I 和 S。2013 年攜程網雖然在機票訂購領域名列前茅，但其靠的就是降低 P2 的手段，P2 的降低，擴張了 P1-P2 的差值，加之 I 和 S 的上升，更加壓縮攜程網的盈利空間。

總結

綜合考慮三家公司的核心商業因素 NC 和 P1，中期不看好攜程網和途牛網，看好去哪兒網。

因去哪兒網 P4P 的競爭，攜程網未來為獲取低 P1 和留住供應商，將被動降低佣金比例。同時，面對競爭對手強勁的 I 和 S 投入，攜程網為爭取 NC，也會被動提升 I 和 S，甚至繼續擴大其 P1-P2 的差值。兩方面共同作用，將壓縮其營收空間。

途牛網儘管因不向供應商收取佣金，而能夠獲得較低水平的 P1，但是，攜程網和去哪兒網等公司均已開始擴張自己在旅遊領域的版圖。未來，途牛網難免捲入激烈的競爭，同樣，為爭取 NC 而不得不提升 I 和 S，同時壓縮其 P2-P1 的空間(請參考途牛網商業模式圖)，費用的提升和其賴以生存的 P2-P1 的減小，將使其步攜程網後塵;

去哪兒網，儘管股價持續低迷，甚至還有向下空間，但有別於市場，它仍讓我們十分喜愛。

1. P1。低廉的 P4P，能夠吸引更多供應商，並持續獲取好的產品和較低的 P1;

2. NC。有百度做大股東，給予其 S 強大的技術支持和優惠。同時，百度給予其低成本貸款為其提供持續的現金流，支持其對 I 的投入。S 和 I 的提升共同使NC 持續增加;

3. 營收擴張。TTS(現在改名為 SAAS)在去哪兒網的普及會提升 CPS 佔 P4P 的比重，其與第二點共同作用使營收擴張;

4. 移動端佈局;
 

 

去哪網不斷的加強移動端佈局，如今平板電腦和智能手機不斷壓縮 PC 份額，這一佈局符合大的趨勢。而且，在移動端進行支付時，跳轉頁面更為不便，因此公司的 TTS 解決方案能夠更好的迎合移動端用戶的喜愛，讓用戶更加便捷，同時提升 CPS 佔 P4P 的比重;
 

 

根據數據，我們可以知道，無論是機票預訂業務，還是酒店預訂業務，它們在移動端的業務擴張迅速，而在 PC 端的增速卻慢了下來。2012-2013年，手機機票和酒店預訂業務分別增長 505%、349%和 671%、209%，而 PC 機票和酒店預訂業務分別增長 35%、48%和 66%、2%;伴隨著其股價的低迷， 我們可以密切跟蹤去哪兒網及其競爭對手營收與費用比率的變化，觀察它能否持續向上。

騎牛的您 長話短說

來源: http://szetoyau.blogspot.hk/2014/10/blog-post_13.html

年輕人初出茅廬，求職到處碰釘，辛辛苦苦才找了一份不合心意的工作。這時母親都經常勸勉一句：「騎牛搵馬啦……」

但實際意思是：「有工，你都唔做？」

事實上，牛的速度怎會及得上馬？這算真的給你「騎牛」追到一匹「馬」，那匹跑得慢得可憐的馬，必定不是「精英大師」和「翠河」。

當然，人生是充滿希望和幻想……

很多年前，九江雙精有個廣告，阿叻陳百祥「騎牛跑馬」。牛不及馬快，於是把魚竿放在牛頭上，魚鉤勾著一支雙精。牛看見雙精就馬上加速，結果贏了比賽。想到這裡，年輕人就照辦煮碗買一支雙精。可是，付錢的時候才發現自己沒有錢，原來牛的主人還未出糧……

年輕人追問牛主人，對方卻厚顏無恥地回答：「公司文化，冇出糧繼續返工，敬業樂業。」

騎牛的您，覺得自己浪費人生了嗎？

昨夜全球金融動盪快評：歐美股熊債牛的開始？ 任澤平國君宏觀

來源: http://xueqiu.com/4286133092/32260288

昨夜全球金融動蕩快評：歐美股熊債牛的開始？

現象：昨夜歐美股市暴跌，債券收益率大降。昨晚歐洲股市暴跌約3%，美國道瓊斯指數跌1.06%，盤中下跌近3%。美國十年期國債收益率當日下降6個BP。布倫特原油繼兩天前暴跌4.3%後昨天再度下跌1.5%。美元指數則大跌89個BP。VIX指數則大漲15.18%。全球金融市場出現了罕見的大幅震蕩，國際市場熱議美股牛市結束，大宗商品熊市，債券牛市。

原因：9月美國零售和制造業指數出人意料地顯著收縮是催化劑。近年全球經濟中，美國一枝獨秀，歐日萎靡不振，中國增速換擋，其他新興經濟體乏善可陳。世界都把希望寄托在美國帶領全球經濟走出低谷，但美國9月份數據顯然讓世界失望了，美聯儲對加息的口氣亦有所軟化。近期美歐日中四大經濟體的PMI指數均出現了不同程度的回落，市場開始重新反思未來全球經濟增長前景：繼續複蘇還是複蘇夭折？

傳導：股熊債牛的開始？由於對經濟基本面的擔心加重，美歐股指暴跌，大宗商品陷入熊市，資金大幅流出股市和大宗商品市場，轉向債市避險，導致債券收益率大幅下降，全球大類資產配置和資本流動出現新跡象。由於美歐在經濟表現和貨幣政策上的差異，估計近期資金正逐步撤出歐洲市場進入美國。其他新興經濟體在失去美國火車頭的情況下，股市也出現了大幅回調。

影響：①全球經濟走弱不利於外需和出口。加之人民幣匯率一籃子里面可能美元權重過大，導致美元走強時，如果央行不出手幹預，人民幣匯率相對於出口競爭對手亦走強，貿易條件變差。②美聯儲加息預期可能暫緩，加之中美利差懸殊，暫不會引發資本流出，而且近期貿易項下和資本項下甚至有熱錢繼續流入跡象。③前幾年美歐股市上漲，中國股市陰跌不止，近期美歐股市下跌，中國股市能否繼續牛市？我們認為，美歐和中國股市上漲的邏輯是不同的，此輪美股牛市更多地受基本面、QE和低利率驅動。而中國正處於轉型期，前期熊市核心是因為刺激多、改革少、舊增長模式拉高無風險利率、企業融資難貴轉型困難，自今年二季度以來啟動的這輪牛市驅動邏輯在於改革提速、無風險利率趨勢性下降、經濟雖回調但有政策不斷托底、企業微觀層面積極轉型。簡言之，美股是“周期牛”，中國股市此輪是“轉型牛”。

結論：由於對全球尤其美國經濟複蘇前景的擔憂，加之美聯儲加息預期，近期全球股熊債牛。這增加了未來中國出口部門複蘇的不確定性，但是暫不會引發資本流出。由於中國此輪牛市驅動力來自改革提振風險偏好和降低無風險利率，因此，美歐金融市場動蕩可能在短期會幹擾中國市場情緒，但從中期看，中國“轉型牛”仍在路上。

推薦一本很牛的書 Value-hunter

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde00102v41g.html

“數字信徒”是今年我看過最好2本書之一，

用玩21點的方式經營，

註意2點：

1.知道方差的魔力，生意就是要堅持。

2.做生意記住2句話，第一現金流為王，第二永遠記住第一句話。

即使公平的賭局諸如1/1的，錢少的那位也完蛋。

21點絕不是賭博，是靠譜的生意，

馬凱文本能覺得做期貨竟是是賭博，

不簡單！

理性已經深入骨髓，

想和價格/市場玩那是送死，

10個交易日就是漲跌1024種組合，千分之一的概率全押對，

別說一年了。

生意最忌諱的事情，這2點我都犯過，刻骨銘心，

最後脫了幾層皮活下來，

看了這本書真覺得親！

 

 

 

 

七牛成立三周年：那些關於七牛的“二三事”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1029/147295.html

2014年是雲服務企業七牛成立三周年之時，這三年，七牛已擁有15萬用戶（企業和個人創業者）。付費用戶占總用戶的10%、20%之間。如何使得一家小公司成長為如此規模的企業，其中的故事又是什麽？

以下是七牛CEO許式偉的口述：
 

七牛最初的故事
為什麽叫七牛這個名字呢?我見到的創業者，差不多有超過一半人都在問這個問題。其實這個問題早在知乎上已經回答過了，感興趣的朋友可以看看知乎。我這回想說一說那些不為人知的七牛的事。

故事大概是這個樣子的：
一開始，剛創業的七牛只有5個人，不是七個，並且都很“屌絲”。最初我們把辦公地點選在了浦東圖書館，一進來我們發現這里其實特別“高大上”。這里有免費的網絡、辦公桌、飲水(而且是冷熱溫三種)。要知道這種環境可能很多創業者夢寐以求的。安逸歸安逸但我們總覺得少了點什麽。

少了點什麽呢?

少了窘迫。

作為創業公司，不能太安逸了，我們決定離開圖書館，去找適合“屌絲”的辦公環境。選來選去，我們最後選到一家“頗為得意”的（這個環境很少有人知道），直接就入駐了。你要知道它非常合適，以至於“非常不適宜”用來參觀。在那里你可以看到我們的程序員各種奇形怪狀的碼代碼的場景：有的端端正正坐著、有的斜靠著、有的躺著(確實有人喜歡躺著寫代碼)。

三個月後，我們推出了我們的產品：個人網盤——Q盤。說到這，就不得不要表揚一下我們的高效了——我們很短的時間內陸續發布了Windows版本、iPhone版本、iPad版本以及安卓版本。在慶祝最初的進展之余，七牛第一個女員工這個時候“很不湊巧”的入職了。我們為了優待她，保留這來之不易的女員工（之前真的是男女不成比例，因為沒法比），決定把我們最好的資源——一個靠窗的座位讓給她。要知道這是那時我們唯一能給的待遇。

從“過分”低調開始嶄露頭角
2012年5月，第四屆雲計算大會我們決定第一次露臉。我們嘗試第一次做市場活動，事後證明，這個活動使得我們以後“想後悔都來不及”。七牛開始高速成長，這是我們的運營曲線，可以認為的PV圖。這個曲線很陡，我們經歷了一場前所未有的高速成長。事實情況是我們每天被客戶“逼”的非常“狼狽”。

不過這個路上的磕磕碰碰，也是的七牛翻過一個又一個山頭，成就了今天的成績。今天，我可以高興的向大家宣布：現在七牛已經有15萬用戶，文件總量500億，日訪問量300億，我們可以覆蓋中國50%的網民。

把原子世界“映射”到比特世界
我們認為計算是圍繞著數據的，沒有數據計算就沒有處理的對象。數據大致可以分成為三類：一類是非結構化數據，這個非常技術化的術語，簡單的講是圖片，音頻，視頻，Office文檔。第二類是運行數據，比如用戶每天幾點幾分哪個用戶買了哪個機票等，這樣一條條的日誌。最後一塊是數據庫里面的數據——結構化數據。

七牛是從非結構化數據入手，把圖片，音頻，視頻，Office文檔的存儲、計算、分發作為一個整體的問題來解決。不過，這個行業已經有很多“入局者”了，阿里、亞馬遜、微軟、百度、騰訊，他們都來做。七牛其實並不怕巨頭來做，我們有自己的優勢。七牛認為，只有將雲計算作為最核心的企業競爭力的公司才能成為最終的霸主，而抱著玩玩的心態是不能將事做成的。

另外，巨頭以一個什麽心態來做這件事也很重要。縱觀巨頭的發展史，會發現他們其實也是從一個點切入而不斷壯大的。為什麽他(指巨頭)能顛覆別人?因為他把這個點作為他的企業核心競爭力。所有的巨頭都是這樣過來的。我認為今天的創業者應該認識到，其實你並不是真正的和巨頭在競爭，只是和其中他的一個子業務在競爭而已。——也許這個東西的成敗根本和他是無關痛癢的。

雲計算的真正價值
雲計算不光是為了節約客戶成本，更重要的是提高企業的運營效率。我在前兩天發一了篇文章叫做《我的移動互聯網生態觀》說明了，雲計算本質上是為了改善企業的運營率。其實，創業者最重要的不是錢而是時間，你占據這個市場的時間，才是最重要的。對於七牛而言，之所以雲存儲的角度切入，從這個角度我們的附加價值最大;我們如果從雲存儲切入，我們最多成為比較接近真實機器的虛擬的機器，附加價值遠遠低很多。

對雲服務商來說，除了剛才講的附加價值以外，我們拼的是品質。——就是我們的服務穩定不穩定、好不好用、可不可靠、可用性到底有多好。我們今年6月發布了存儲2.0，降低了存儲成本提高了春初的可靠性，我們理論能達到16個9。以後我們會引入第三方服務，比如科大訊飛的語音，佳佳的人臉識別，打造一個合作的生態鏈，用戶可以自定義的處理。

今天的雲的形態絕對不是雲的最終形態。今天很多公司以複制亞馬遜為榮，可我認為，AWS並不是雲計算的終點反而是起點。做一個AWS的複制運行是沒有前途的。有時候大家說騰訊複制ICU成功了，我認為這絕對只是一個表象。

創新者會贏得最後的勝利，沒有一個複制者會成功。因為一個公司成功之後，整個生態環境就發生了變化，因為以前沒有這個公司，現在有了，所以會有很多的角逐者自然而然的跟隨這個公司，所以你成為第二家公司想成功是不可能的，因為整個環境已經發生了完全不同的變化。必須從別的角度講，從一個思考者，如何在一個新興的行業里面去脫穎而出，必須從你提供的用戶價值的角度去思考，你能夠為企業帶來什麽。

和美醫療上市背後：莆田人怎樣做出最牛的婦科醫院？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0707/150155.html

黑馬說：7月7日，國內最大的私立婦產科醫院集團——和美醫療在香港聯交所主板掛牌。市場消息稱，其國際配售第一天即獲得四大國際著名投資基金搶購，市場踴躍認購。至公開發售截止日，和美醫療獲得7.7倍超購，以上限7.55元港幣定價。 

和美醫療成立已十余年，旗下主要品牌為“和美婦兒”及“現代女子”等。招股文件顯示，以2013年集團收益計算，和美醫療在中國所有私立婦產科專科醫院集團中排名首位，市場份額約占13%。和美醫療也是繼鳳凰醫療之後，第二只赴港上市的國內醫療股。

和美醫療創始人林玉明，福建莆田人，從事醫療產業已有20余年。一年前，《創業家》曾專訪林玉明，他對《創業家》講述了和美醫療的創業過程以及發展邏輯。今天看來，我們就會更加明白，這家莆田人開設的私立醫院，為何能在私立婦產科專科醫院中獨占鰲頭。
以下為當時林玉明口述。
 
口述 | 和美醫療創始人  林玉明
整理 | i黑馬  葉靜
 
高起點

2002 年以前，我主要在山西銷售醫療設備，當時就感覺公立醫院對婦產科重視程度不夠，床位很緊張，有的病人還住在走廊里。如果我們能提供更好的服務，更加人性化，應該有很好的市場前景。但當時大家都看好綜合性醫療（i黑馬註：這里指由幾個不同科室組合而成），都做小綜合醫院，我提出做專科醫院，大家都不理解。而且那麽多可選擇的科室不開，為什麽單獨選擇一個專業性特別強的?所以我們集團的人都反對，包括我的兄弟也反對。

第一家婦產醫院建在山西太原。房子是粉紅色的，醫院里有人彈鋼琴，像賓館，服務也很人性化，很受時尚年輕女性的喜愛。當時，辦這樣一個醫院大概要一兩千萬，基本上把我全部積蓄，還加上跟別人借的錢都投了進去。創業初期很艱苦，開業遇上非典，工資都發不出。後來，我們醫院經營不斷創新，客戶也越來越多，在當地有了很好的口碑。兩年後，投資就收回來了。

第二年， 我們開始在重慶、武漢、天津等地擴張， 與太原一樣， 都叫“ 現代女子”。我的想法是在全國每一個地方都開一家。2008 年，在資本進入前，我們已有8 家醫院，基本都是兩年實現贏利。第一家醫院創辦後，全國各地很多人都來參觀，有人開始模仿、冒牌。我們想保護，但有時力不從心。而且模仿者里有的還是朋友，不好打官司也不好罵，所以特別難受。我一直呼籲民營醫院一定要有自己的內涵，一定要提升管理，不要一味模仿。現在這種仿冒情況還存在，最近寶島醫院，就被人連logo都不改地仿冒。
 
莆系抱團，但抱團是指信息共享。抱團不等於不競爭，但不是惡性競爭。特別是前幾年，市場不規範，不正當競爭，搶地盤，吵架、打架的特別多。成立聯盟也是規範的意思。我一般不愛吵，愛模仿模仿，我的思路跟他們不一樣。你模仿我，我超越你，讓你永遠模仿不了。核心的東西不是好模仿的。
 
做高端品牌
 
民營醫院最大的問題就是口碑比較差，誠信有問題。這麽多年，我總把誠信放在第一位。第二位就是專家隊伍。我們對專家、技術非常重視，我們北京的專家隊伍，在搞婦科的民營醫院里是最強大的。第三，服務也很重要，要重視顧客感受，我們基本上采用酒店式的服務模式。第四，我們還通過JCI 認證，保證醫療服務體系的品質。創辦現代女子醫院時，國家對民營醫院管理特別嚴，我們沒有進入醫保(林玉明的助理稱，目前現代女子系醫院均已進入當地醫保)，專家和醫生都很難請。我們最初的團隊，一是退休專家，二是廠礦醫院里出來的醫生，還有一些是剛從學校畢業的。“現代女子”定位於中端，現在我們的“和美”品牌定位在高端。這個變化是適應社會發展需求及國家政策走向，目前北京、上海等地都在鼓勵高端醫療。在北京，我一個醫院(指和美婦兒)的投入要一億多，七八年才能收回成本。

這個沈澱的過程，非常痛苦。以前民營醫院通過廣告，能夠馬上上一個軌道，很快收回成本。我現在不一樣，沒有打廣告（i黑馬註：此處僅指和美婦兒，現代女子等仍有廣告投入）。理論上，創品牌跟做廣告不矛盾，但廣告成本很大，往往一打廣告，就著急了，這個肯定不行。創品牌這條路，是非常艱難的。我要通過內部管理體系，通過對人才的培養，不斷沈澱。設備可以模仿，房子可以模仿，但是內在的管理體系，專家、服務體系，很難模仿。這個投入很大，回報很慢，但是有口碑的東西做起來，錢自然而然就來了。

品牌是民營醫院必然要走的路，不跟資本結合很難做出品牌。不能再靠虛假廣告走過去的老路，說難聽一點就是騙人。

與資本結合

在莆田醫療里，我有很多創新。第一個是開辦女子醫院專科連鎖;第二個是跟資本結合。應該來說，是比較超前的。引進資本時，我們有幾個想法：一是通過外力來推動內部變革，讓自己更加健康;二是通過外力來推動行業發展。資本進來前，我們有8 家醫院，現在有30 家，從數量上來說是全國最大的專科連鎖機構。資本進來，需要財務規範、管理規範。不規範的話，人家給你投錢，錢跑到哪里都不知道。一些人完全靠廣告，然後騙人，過度醫療，那投資者給你投資，不就是跟你一夥了?但規範的成本非常高。莆系里跟資本結合的還不是很多，一些是條件沒達到，一些是沒有意識，因為日子過得也很滋潤。現在，還是依靠短期行為的話，說嚴重一點，死路一條。

我是1969 年生人，應該來說我算莆系第二代。我一出來就比較創新，對品牌比較重視，起點不一樣。目前莆系里，詹國團是做三甲醫院，通過土地跟醫院結合的模式來發展;我這邊做特色專科醫院，以數量來發展;林誌忠也有自己的特色(邊欄：簡單介紹林的特色)。莆系，以前大家不看好，口碑很差，這兩年是一個難得的調整機會，國家政策比較支持。現在很多大公司都要進入醫療市場。我看好莆系醫院的未來，它更貼近市場，更了解中國。版權聲明：本文述者林玉明，整理葉靜，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

1900年7月李鴻章訪問香港。圖為李鴻章和港督蔔力在九龍到廣州鐵路通車儀式上合影。李鴻章側身為劉學詢。 （南方周末資料圖）