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馬斯克一句「擴大與鴻海合作」，為兩強聯手揭開了序幕。

到底郭台銘為了什麼，非要拿到特斯拉訂單？

從充電站自動手臂，到整車組裝，全面解析鴻海電動車佈局。

撰文‧張之澤、賴筱凡

如果，特斯拉只是一家「傳統」電動汽車公司，鴻海可能還在特斯拉的供應鏈外面打轉；如果，特斯拉只是一家「傳統」科技電子公司，鴻海也不會和特斯拉打造如此緊密的關係。

偏偏，特斯拉很不「傳統」，所以，鴻海需要它，它也需要鴻海。

就在特斯拉急於解決量產問題時，特斯拉執行長馬斯克（Elon Musk）在股東會上這麼告訴我們：「未來，特斯拉將會擴大與鴻海合作。」至於合作什麼？怎麼合作？馬斯克沒有多說，但雙方關係漸趨緊密，已在不言中。

來看看這兩個場景吧，那是去年十月的事了，地點是特斯拉位於美國洛杉磯的設計工作室，特斯拉請來上百位電動車Model S的車主，參觀歷史上第一場「汽車加油」及「抽換電池」的速度比賽。

機械手臂發威

充電不用自己來 換電池還比加油快「你們都是這場冠軍爭奪戰的歷史見證者！」馬斯克話才剛說完，一輛Model S開上舞台，舞台的另一邊同時升起一塊即時畫面的大螢幕，一輛奧迪（Audi）汽車也開進了加油站，這時，按下計時器，駕駛奧迪的司機開始加油，Model S旁的「充電站」機器人自動手臂也動了起來，開始快速流暢地更換電池。

你猜，誰比較快？答案揭曉，第一輛Model S更換電池只花了九十三秒，而奧迪還在加油；當第二輛Model S接著更換電池，這次更短，只用了九十一秒，此時，奧迪才剛好加完二十加侖的汽油。

畫面看起來有些難以置信，然而，負責完成這項不可能任務的自動「機械手臂」，就是出自鴻海的機器人產品。

資深產業人士推測，鴻海董事長郭台銘之所以能抓住馬斯克的心，不在於車身的鋁鎂合金，也不在於十七吋的觸控面板，而是鴻海的機器人技術。

隨著特斯拉的「超級充電站」與「超級電池廠」計畫陸續曝光，馬斯克的企圖心很明顯，他要打造的特斯拉，不只是一家電動車廠，而是像美國最大石油公司艾克森美孚（Exxon Mobil）一樣，有自己的「加油站」通路。

台灣最大電動巴士公司立凱電能科技董事長張聖時就做了一個很好的比喻，如果特斯拉經營的是加油站，提供電池的是日本松下，負責「油桶」及運送，那麼鴻海就是負責「加油槍」設備的製造，來降低成本。

為了達到這個目標，特斯拉大舉在美國與加拿大興建充電站，馬斯克要透過綿密的充電站網路，建立起屬於特斯拉的「能源公司」；但當這個成長曲線要拉得更高，鴻海成了馬斯克的不二選擇。

據瞭解，鴻海開發充電站的任務，是由主掌連接器事業群副總裁盧松青直接負責，以美國賓州工廠為大本營，一步一步把「充換電站」機器人的艱鉅任務完成。盧松青在鴻海內部以挑戰高難度製造聞名，當年英特爾奔騰（Ｐ４）處理器的相關連接器，就是由盧松青出馬打贏了勝仗，幫助英特爾迅速坐穩市場王座。

這次又由盧松青操刀，一方面是郭台銘對他的信任，再者也是因為盧松青對特斯拉一路以來的發展策略瞭若指掌。

盧松青很清楚，馬斯克想做的，不只是賣出一輛又一輛的電動車這麼簡單，而是要抓住電動車最重要的核心，也就是電池管理，連同電動馬達、電源連接、安全控制在內的動力控制系統；不只自己用，也賣給各大車廠，藉以吸引汽車大廠共同投資、分散風險，而鴻海的任務就是讓整個系統都能順暢運作。

特斯拉突擊檢查

未符標準郭董震怒 以高規格準備複檢儘管鴻海已開始與特斯拉有小部分合作，但若要擴大合作就得更進一步確認所有的生產細節，因此，去年特斯拉的採購人員突襲鴻海深圳廠查驗，卻因事發突然，查廠結果沒有通過。「做汽車零組件的生產線與做消費性電子可不一樣，不是你用傳統的流水線給他們看，他們就會認可你。」一家供應商這麼對我們說。

就拿鴻海內部也生產的連接線來說，只要線材粗細差個幾毫米，特斯拉的查廠人員就是在看這些小細節，「iPhone用了兩年壞了，你可以再買新的，可是消費者買車，想的是五年、十年的事，是影響到生命安全的事，就算是幾毫微米的細節，都馬虎不得。」知情人士透露。

特斯拉採購人員突如其來查廠，事情傳到郭台銘耳裡，他急了，尤其查廠結果不理想，更讓積極爭取訂單的郭台銘震怒，連帶地讓車用電子部門日子也不好過。

為了挽回特斯拉的信心，郭台銘竭力奔走，希望特斯拉的採購再來做第二次的查核，這次他們可有了萬全的準備，要讓特斯拉採購人員看的是鴻海的江蘇崑山工廠，甚至將部分產線畫出，為以後接特斯拉的訂單做準備。（從馬斯克在股東會的發言看來，特斯拉再度拜訪鴻海崑山廠，應該得到滿意的結果，雙方才有後續的合作）這些年，郭台銘老是將「自動化」掛在嘴邊，直到今年有了比較顯著、外界看得到的成果，特斯拉充電站的自動手臂是一個，日前大動作與日本軟體銀行（Soft Bank）創辦人孫正義召開記者會，推出每組售價十九．八萬日圓（約新台幣六萬元），具有學習能力、感情辨識功能的機器人「Pepper」，則是另一個。

從特斯拉到軟銀，甚至傳出Google的機器人也由鴻海代工，這樣的製造「學習曲線」相當可怕，一名不願具名的產業分析師就指出，「鴻海對於自動化的佈局，現在看起來已經不只在工業用產品。」以前，鴻海為客戶代工，總是為人作嫁，完全隱身幕後，不可能站上枱面，更不可能談客戶。然而，這樣的潛規則開始有了改變，現在不只敢與客戶站在一起召開記者會，更大聲疾呼要爭取特斯拉訂單，在在都說明了一件事，那就是鴻海有了一定的技術和專利，才敢如此「曝光」。

一名不願透露姓名的分析師便指出，「製造轉型技術，這可能是鴻海未來最厲害的地方。」事實上，從全球大廠的策略佈局來看，只要你想做到產品便宜、又要新奇與快速量產，他們就非得來找鴻海不可。所以，不只鴻海需要特斯拉，特斯拉也很需要鴻海。

郭董的復仇大計

特斯拉風靡中國 比亞迪望塵莫及倘若鴻海真能與特斯拉結盟，對郭台銘來說，還有一大象徵性的勝利，那就是將中國頭號敵人比亞迪給踩在腳底下。

這幾年，郭台銘無法釋懷鴻海與比亞迪的侵權官司，他甚至對比亞迪大股東之一的股神巴菲特提問，就為表達對比亞迪的高度不滿。鴻海與比亞迪的官司一打就是五年，甚至從中國打到香港去，至今未有明確結果，讓郭台銘心裡很不是滋味。

比亞迪宣佈揮軍電動車已經好些年，卻苦於中國電動車基礎建設不完備，比亞迪的電動車一直未能有效引起搶購風潮。近年更是轉向主打電動巴士，企圖用政府的力量，拉抬比亞迪的電動車業務。

相反的，今年初特斯拉剛在中國開賣，就引起一陣旋風，即使特斯拉目前中國充電站只設置在北京與上海，但特斯拉的酷炫與風潮，已經擋不住。「用中國話來說，就是特別火吧！」特斯拉的上海股東這麼描述。

因此，鴻海若能取得馬斯克的認同，進一步共同在中國設廠，量產特斯拉的電動車，等於是讓郭台銘反將了比亞迪一軍，這場電動車戰役的重要性，已經不言而喻。

曾在台灣駐點的特斯拉前員工就透露，○八年特斯拉主動找上鴻海時，他們對於特斯拉的興趣並不高，畢竟特斯拉當時沒沒無聞。此一時彼一時，如今特斯拉全球暴紅，鴻海想爭取更多特斯拉訂單，成了必然。

至於鴻海能否如願拿到特斯拉訂單，又或者成為特斯拉崛起的一大盟軍，將有待時間證明，看兩強聯手下，將如何擘畫未來的電動車市場版圖。

搶特斯拉訂單 志在必得 ── 郭台銘近期針對特斯拉談話2014/1/26 鴻海園遊會近三個月光是美國就去了兩次，而且兩次都曾與馬斯克對談。

2014/2/14 鴻海開工，土城總部舉辦鴻海龍騰虎躍技術博覽會鴻海旗下群創做特斯拉的生意不是今天才開始，大概三年前到五年前就開始。

2014/4/23 北京（與世紀互聯簽約）全世界很有名的電動汽車（指特斯拉），甚至我們今天也在北京有一些合作。

迎接特斯拉 郭董做足準備──鴻海旗下公司聚焦電動車佈局

公司 業務 內容

鴻海 組裝 積極爭取特斯拉電動

車的整車組裝業務

群創 車用面板 三年至五年前，即已

開始出貨給特斯拉

原瑞（未上市） 車用電池 在苗栗設廠，進軍車

用電池業務

整理：何佩珊

鴻海在做一場實驗，若實驗成功，鴻海營收邁向10兆元的目標就不遠。

在這裡，他們不鏟山、不砍樹，卻能在隧道里打造數據中心，機器人大軍還要在這做手機、組電視，用更好的技術、最低的成本，創造最高的價值。

一趟由郭台銘帶路的貴州之旅，直擊鴻海營收10兆元的關鍵基地。

製作人‧方德琳 撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚

一分鐘看

鴻海貴州基地

位置：貴州中部

面積：200公頃

員工人數：5萬人

主要產品：手機、電視

為何選擇貴州？

氣候宜人、礦藏豐富，地形雖多為丘陵，但適合規畫開發，鄰近大學城可供給人力，方便搶供東南亞市場。

當飛機降落在中國貴州省，眼見所及，綠色山頭一個接一個。貴州果真如課本所說「天無三日晴，地無三里平。」在這個平均海拔一千公尺以上地方，誰能料想到，貴州將成為鴻海未來發展的重要基地。

在崇山峻嶺間蓋起兩百公頃的廠區，鴻海最新科技的機器人自動化生產線將進駐於此，鴻海董事長郭台銘要發動一場鴻海製造大革命！

為求慎重起見，不只高階主管從兩個月前就進駐，開幕倒數一個月時，即使在鴻海股東會前夕，郭台銘還親自再飛貴州，確認所有準備工程都就緒，因為鴻海不只要用這座廠房讓外界見識到執行力，還要讓大家看看鴻海的技術實力。郭台銘還大動作邀請國內外媒體，小股東、大客戶、中國政府官員也都找來了，更大膽預估，五年後貴州廠區將創造五百億元的產值。

不靠便宜勞力

八個月打造出最新第四代廠郭台銘更親自上陣說明貴州廠的革命性概念。這是鴻海營收邁向十兆元的重要實驗，也難怪郭台銘要求全球各地的四百名高階主管，排除萬難飛到貴州親眼看看貴州廠區的創新。

過去幾年，鴻海面臨毛利率成長空間受限、中國人力成本上升，與百萬大軍管理的難題，當鴻海亟欲尋找新的發展機會時，這三大管理挑戰也要一口氣解決。加上，中國市場崛起，如何讓廠區脫離先前只為外銷而生產，而開始考量中國市場的機會……，這都成為貴州廠背後要實驗的項目。

郭台銘更直接為貴州廠定調：「這是鴻海向前進（指營收挑戰十兆元）的重要一步！」因此，《今週刊》的採訪團隊飛抵貴州，現場直擊郭台銘口中能讓鴻海脫胎換骨、讓製造業升級的關鍵基地。

距離貴陽一個半小時車程的貴安新區，只見路旁山丘林立，首先映入眼簾的是高聳的「富士康」廣告招牌；車子駛入像是公園的地方，山頭上卻高掛藍底白字的牌子寫著：富士康貴州第四代產業園區。

「你覺得這裡像工廠嗎？」笑吟吟地出來迎接我們的是郭台銘最仰賴的大將、鴻海副總裁戴正吳。

這裡有山、有湖、有鳥叫，不同於過去鴻海整齊劃一、密密麻麻的廠房，顯然，鴻海第四代廠，就是連外觀也要不同。

「我們管過一百五十萬人，知道製造業要怎樣創造利潤；可是，我們不能再像以前，只靠勞力密集賺錢。」郭台銘知道中國便宜的勞力已是過去式。

為什麼叫第四代廠？郭台銘解釋：「一九八九年，我們在深圳蓋第一座廠，崑山也有了第二座廠，我把這些叫作第一代廠，設廠目的很簡單，就是利用中國便宜的勞力，搶賺大量製造的外銷財。」後來，鴻海陸續在山東煙台、南京、上海松江都有了據點，這是郭台銘口中的第二代廠。那時他們追求的是生產效率，集中生產的好處，讓鴻海的生產效率成為同業之冠。

○八年之後，中國經濟發展動能從沿岸推進內陸，重慶、鄭州、成都都有了鴻海的旗幟，「這些是第三代廠，講究的是垂直整合，還有人力西遷，讓原本在沿海工作的員工能夠回家鄉。」郭台銘說。

但第四代廠不一樣，鴻海不能再像過去只追求生產效率、成本控制，「我們要有不一樣的作法。」郭台銘打了一通電話給戴正吳，要他完成這項挑戰，那一天，是二○一三年七月十九日。至今不到一年，而貴州廠從無到有只花了八個月的時間，展現鴻海高效率的作風。

自動化降成本

機器人進駐 人力省下二五％站在貴州廠區的第一棟廠房裡，郭台銘指了指刻意挑高的天花板，「我為什麼要把天花板留這麼高？就是要讓所有自動化的機器人都能搬進來。」解決人力成本上升的問題，就在高度的自動化設備。

貴州從設計蓋廠的第一天，就確立了機器人大軍進駐貴州的策略，「需要的人力直接減少了二五％。」鴻海高層說，以一座工廠需要三千名員工來說，等於直接少了七五○人，而剩下的四分之三，多數都是技術含量很高的工程師，而不是作業員。

「鴻海發展機器人，是很清楚的策略，我們要做工業用的機器人，但不會對外賣機器人，因為光是鴻海自己都不夠了。」郭台銘的手腳舞動著，在可預見的未來，這偌大廠房裡將會有一台又一台的工業用機器人進駐，直接生產最新款的手機和電視。

再來，貴州廠喊出「就地生產、直攻內銷」的策略。所有當地需要的消費性電子產品，直接就在貴州做，徹底顛覆過去製造業群聚效益的概念，郭台銘不諱言，「我們在做一個大膽的嘗試，用最低的成本，但一樣有最好的效率，未來這座工廠將供給中國內需。」

零組件自己做

兩塊玻璃運進來 就能做手機「在這裡，我不用很多員工，兩片玻璃運進來，面板、機構件鴻海都能自己做，直接就能在這裡做出一支新手機。」戴正吳兩手一攤，他的話並不誇張，這些年，透過垂直整合，幾乎多數零組件，鴻海都有能力自己生產，郭台銘更直言，「我們只剩半導體晶片還要向別人買，其他零組件，鴻海都能自己做。」當其他競爭者還在追求群聚效益，鴻海卻開啟了另一種「分散式工廠」的思惟，慢慢地將三十座工廠散佈到全中國。「當地需要的產品，只要經濟規模夠大，我們直接就在當地做。」就近市場生產，可以降低物流運送的成本。

負責鴻海四川廠區兼「ＩＥ學院」校長的陳振國說，不是每家製造廠都有能力做「分散式工廠」模式；但鴻海強大的整合能力，足以撐起這種營運模式。然而鴻海貴州工廠若只是大量製造，所走的依舊是代工、賺勞力財的老路；郭台銘要走出低毛利的代工死巷子，就要提高產品的附加價值、創造更高的毛利率。

走在鴻海貴州廠區裡，即使生產過去鴻海舊有主力產品，生產技術也不相同。

以機殼噴漆為例，「我們開發出『真空噴漆』技術，以前的機殼噴漆技術，七○％的漆都浪費，廢氣還會散佈到空氣中，洗淨機殼的廢水也要處理，可是『真空噴漆』卻是一點漆都不浪費。」鴻海內部員工說，少了廢水、廢氣的處理成本，製程還能全部自動化，產品價值更高。

就在真空噴漆產線的另一端，一座又一座的自動化機台正在運作，那裡是鴻海最新一條的奈米碳管觸控產線，一個月能生產超過三百萬片的奈米碳管觸控導電膜。為了這項技術，鴻海默默投資超過十四年。

導電膜就是在玻璃上黏貼上一層薄薄的透明薄膜，成了手機、平板電腦所用的觸控面板。「可是我們的奈米碳管觸控面板比傳統ＩＴＯ（氧化銦錫）觸控面板，成本少二○％，而且少了傳統製程處理強酸、強鹼廢棄物的過程。」鴻海集團旗下子公司富納創源董事長傅紹明說。

面對中國市場崛起，郭台銘如何抓住這個全球最大市場的商機？如同巴克萊證券亞太區硬體下游產業首席分析師楊應超喊出的新論點：從「在中國製造（Made by China）」變「為中國製造（Made for China）」。

來到貴州的第二天，我們隨著郭台銘的腳步，來到位在貴陽還在開發中的一座新市鎮，高聳的招牌正是鴻海旗下自有品牌「富可視」的大電視廣告，而一棟紅色建築標明「富士康商貿城」，就坐落於此。

「在消費電子產品這麼競爭的時代，產品壽命很短，我們這種方式可以讓庫存降到最低，也是另一種Online to Offline（線上到線下）的模式。」郭台銘說。這幾年，鴻海不斷強調要做到Ｃ２Ｃ（Component to Consumer，零組件到消費者），也就是從零組件生產、組裝、銷售、送到消費者手上，都由鴻海來做。

「我們要做製造業裡的麥當勞，所有零組件都自製，再端到消費者面前組裝、賣給消費者，麥當勞在全世界都有據點，鴻海就是要做這樣的事。」為了達成郭台銘的理念，戴正吳在貴州率先揭示了「前店後廠」的概念，設立鴻海集團內第一座「富士康商貿城」，正式宣告鴻海通路事業的升級。

工廠的前面一小部分劃為商店，後頭工廠做好的產品，前麵店舖就可以賣。因此消費者一踏進「富士康商貿城」，隔著透明玻璃窗，就能看到一台又一台的六十吋大電視正在組裝。

滿足中國內需

當地需要的產品 就在當地做戴正吳說，過去製造業為了講求群聚效應，所有材料要先運輸到一個地方集中生產，組裝完畢再運輸到世界各地，「像電子商務，把貨拉進倉庫後，客戶下單、再用物流送去，其實很耗費運輸成本，又不環保。」鴻海未來的策略是，哪裡有市場，鴻海就到哪設廠。「鴻海在中國最重要的三十個省會都有廠房，有自己的研發中心、銷售據點，當地需要的產品，就直接在當地做。」鴻海的「分散式工廠」概念要成功，機器人大軍要能聰明地完成生產指令，「前店後廠」的效益要突出，鴻海就得要有一顆更強大的數據心臟。

郭台銘以機器人為例，「所有要給機器人的指令，機器人要能夠思考、有一顆聰明的大腦，而不是dump robot（笨機器人），靠的就是data（數據）。」郭台銘說，沒有數據中心在背後支撐，機器人大軍絕對做不起來。

而貴州廠的數據中心就坐落在貴州廠相鄰兩座綠色山丘的山坳中。「你看這個道路的彎度，我們都計算過，就是這個角度能導入的風會最大。」對隧道的設計用手比畫著，他是鴻海集團副總裁吳惠鋒，也是鴻海衝刺雲端計算和大數據的最重要推手。

郭台銘給吳惠鋒的指令很明確：打造鴻海集團最重要的數據心臟，不只要講究環保，效率要更好，營運成本要更低。

「數據中心要電、要水。Google將亞洲重要的數據中心設在台灣的彰濱工業園區，為什麼？」吳惠鋒反問。因為數據中心需要冷卻的水，還有最便宜的電。如果鴻海的數據中心營運成本要比別人低，就得用更少的水和電。

環保又省成本

隧道型數據中心靠自然風降溫他們利用貴州「天無三日晴」的氣候特性，加上地形設計導入風，讓隧道里的溫度不超過攝氏三十度，不用水、改用風解決數據中心的散熱問題。吳惠鋒更將這裡設計成自動化，只用視訊監控，「我們的數據中心不用照明，更不需要人在這裡顧。」吳惠鋒說，省電讓他們的營運成本更低，全面雲端化還減少了人力成本。

有了最強大的數據心臟在背後支持，鴻海營收挑戰十兆元的大架構，藍圖自然顯現了出來，「全世界超過五○％的伺服器是鴻海做的，我們有電信商、伺服器、連接器，還有數據中心，這就是鴻海的價值鏈，是我們能夠持續成長的空間。」郭台銘說，數據中心將能讓鴻海的整合能力更強大。

以今年最熱門的ＬＥＤ商機來說，過去，要搶ＬＥＤ照明商機，鴻海可能的作法是大舉搶進ＬＥＤ晶粒與模組生產；現在，鴻海要吃ＬＥＤ照明的市場，他們想得更多。

「每一盞ＬＥＤ路燈都內建感測器，可以自動感測亮度、雨量、能見度，透過數據中心、雲端計算，控制ＬＥＤ路燈何時該亮、該熄、該有多亮。」鴻海員工直言，這一整套軟體都是鴻海開發，他們不只賣ＬＥＤ燈，而是整套系統賣給客戶。這些，都是過去鮮少在鴻海身上看到的整合價值。

隨著訪談進入尾聲，「今年是我創業第四十年，四十年磨一劍，才有了這座第四代工廠。」郭台銘話鋒一轉，突然感性了起來，「這些產品你們現在看，可能覺得無趣，但（效益）以後都會發酵，因為我們是看長、看遠、看競爭力。」因為郭台銘的字典裡，沒有景氣不好，只有競爭力、效率不好。

鴻海的貴州廠實驗能否成功，這場製造業革命，能否奠定鴻海營收邁向十兆元的根基，所有人都等著看。

不再賺勞力密集財

工廠也要升級！──鴻海四代工廠升級過程鴻海從1989年在中國設立第一座廠房，至今已超過25年；鴻海也從當初賺勞力密集財，升級至今天改賺工程技術財。

第一代廠

追求便宜人力

代錶廠：深圳龍華、崑山

年分：1989年

建廠目的：快速取得大量便宜勞力，直接將產品外銷，不重視廠房設計。

第二代廠 生產效率極大化代錶廠：山東煙台、南京、上海松江

年分：2004年

建廠目的：重新改變生產線設計，追求生產效率極大化，創造規模經濟。

第三代廠 走向垂直整合代錶廠：鄭州、成都、重慶、武漢

年分：2010年

建廠目的：零組件垂直整合生產，因應中國薪資上漲，西遷降低人力成本，並分散管理風險。

第四代廠 創造加值產品

代錶廠：貴州

年分：2014年

建廠目的：以環保生態工法與技術，創造高附加價值的產品，引進自動化機器設備生產。

二○一四年，不論是和碩、光寶、億光等科技業，義美、聯華等食品大廠，甚至是製造巨人鴻海集團，都計畫在生產線導入機器人大軍，讓競爭力「升級」。

七月二十一日，機電股王上銀正式和研華簽署策略聯盟，雙方攜手提供機器人前端生產與後端系統整合服務，率廠商打群架搶進台灣全年產值上看兆元的智慧自動化商機。

機器人事業貢獻全年營收一○％的上銀，不只是台灣機器人龍頭，日前更因智慧自動化相關成績拿下《富比世》（Forbes）全球創新成長最快公司第五十名，居台灣企業之冠。「上銀因導入機器人可加薪二○％。」上銀董事長、台灣智慧自動化與機器人協會理事長卓永財接受本刊專訪，暢談最新的機器人大趨勢。

以下是《商業週刊》的專訪紀要。

談人力取代問題：機器人贏不過三歲小孩

《商業週刊》問（以下簡稱問）：英國牛津大學研究預估，隨著機器人崛起，二十年內，美國有高達四七％工作將因自動化成為被取代的高危險群，你怎麼看？

卓永財答（以下簡稱答）：有可能，但是那也不是一台機器人取代四七％的人，只能說是取代某些製程，或生產（簡化）由兩、三個製程搞定。

問：可以說未來二十年，現在工廠會有近一半的工人消失？

答：不能這樣講。如果同樣工作都沒有進步的狀況下，有可能。但製造業不可能完全沒有進步，所以它不見得會取代那麼多。人還有價值，機器要取代人的智慧還早得很。現在的機器人再怎麼厲害，也贏不過三歲小孩。人還是會存在，還是要用很多程式去控制機器人，所以企業對工程師的需求會比操作員多，將來會改變。

問：什麼時候會發生？

答：五年以後，機器人越便宜、越普及、智慧自動化整合越好，就會看到。現在大部分都是操作員，很多工廠都是一百個人中，（操作員）大概佔八、九十個。

但是台積電大部分都是工程師，就是高度導入智慧自動化的結果。

談威脅還是機會：機器人幫我，生活品質變好

問：機器人到底是威脅還是機會？

答：機器人既是威脅，也是機會。看你怎麼面對它。你如果要研發，用機器人，很多呆板的工作不用那麼多人做，附加值上來，本來（一個員工）月領三萬，就可以調高到月領五萬至十萬。

到我們工廠看，以前我們一個人看兩台（工具機），現在一個人看七台，好像機器停在那裡都沒人。……以前做十二小時才有這錢，現在做六至八小時就領這個錢，工作也不用這麼累。機器人可以取代我，幫我搬東西、上下料，我比較輕鬆，生活品質會不會比較好。

我現在一直在調高待遇，最多加薪二○％。

智慧自動化導入機器人，讓我現在僱人腳步沒那麼快，但上銀的員工數還會再成長。因為我營業一直擴充，還有新產品要增加人力，只是需求不會像現在那麼高。如果沒做自動化，就需要加更多人力，假設現在加一千個人，在以前可能要加三、四千人，我就不能調待遇。

談機器人趨勢：未來少子化，靠人工已不行

問：現在該怎麼正確看機器人趨勢？

答：機器人絕對是趨勢，完全靠人工很吃力。現在年輕人工作態度跟父母、阿公阿嬤不一樣，必須要用機器人輔助，讓工作比較輕鬆，符合現在價值觀，沒智慧自動化做不來，這是我們必須要走的。

加上人工也是有限，尤其台灣現在少子化、高齡化，靠人工已經不行，一定要走機器人、智慧自動化。大學再過幾年，招生剩下一半，以前教育部核准入學人數三十四萬，現在大概剩下二十二萬，過幾年剩十七萬，肯定會關門一些，這很現實。再怎麼困難，台灣必須要走這條路，現在製造業就要做，你現在不做，等你雇不到人就來不及。

問：沒能力導入機器人的台灣企業怎麼辦？

答：靠工藝呀。你還要做便宜標準型的東西，只好關門。台灣要進步，不進步你就倒了，沒有怎麼辦。問誰？問上帝、問佛祖呀。……物競天擇，優勝劣敗，這是很現實的問題。

問：你曾接受媒體採訪時說，台灣機器人產業還是沙漠？

答：（如果）不是沙漠，以前誰在做？都是組裝好玩而已。

問：鴻海不是計畫打造百萬機器人大軍？

答：任何一家機械廠都可以做機器人，只要買人家的（關鍵零組件）組一組。可是自己用可以，成本偏高，要像我們一樣專業生產賣給人就有問題。

問：現在還是沙漠，還是沙漠中有綠洲了？

答：還不到綠洲，我只有一點，才剛開始（哈哈哈）。沒辦法啦，按部就班。……工業製品沒有人可以一下子就飛黃騰達。現在看好的（國際機器人企業），都是累積幾十年、（甚至）上百年。

系統整合台灣有機會，將來可以服務大陸和東南亞，還有台灣製造自己要升級。只有上銀一家好沒有用，要打造產業鏈，才能形塑更多的機器人MIT產品。

一間鮭魚返鄉的家具工廠，成為IKEA亞洲最大鋁製家具供應商。

台灣甚至全球IKEA門市中的鋁門等各種鋁製家具，多數就來自位於彰化偏鄉的芳德鑄鋁，它連十年賺錢，今年上半年營收近九億元、毛利率約一○％，在幾乎全數外移的台灣家具業中是個異類。「我們做到連中國工廠都投降，」芳德總經理林文鬥的語氣滿是自傲。

芳德今日的競爭力，和它五年前開始導入機器人有關。

八月七日，我們來到彰濱工業區，走進MIT鋁製家具的沖孔加工產線，只見一台台要價逾兩百萬元的黃色史陶比（Staubli）六軸機器人，正以秒為動作計算單位，取代人力加工一截截鋁框。過去沒導入機器人前，一條產線要九人，現在兩條線只要三人，產能至少多兩倍。

把人力留給值得的工作…員工反從五十人增至百人

另一端包裝生產線，兩台比成人還高的史陶比六軸機器人，只用二十七秒的時間，就把兩組及三組已加工好鋁框，搬運到自動輸送帶、自動折好紙箱。「大家以機器人為中心來做，時間固定，減少浪費，」林文鬥解釋，導入機器人後除品質穩定，且機器人可自動感應，當產線上沒料源會自動停止，能讓員工每兩小時休息十分鐘，不影響產線進度。

台北城市科技大學電機工程系副教授潘同泰指出，機器人一旦導入成功，國際企業將更有信心找供應商來台看廠，也更願意下單給有導入機器人的工廠。

芳德的競爭力可以對此印證。五年來，它在生產線共導入超過十二台機器人，公司產能因此增加一倍、成本也降低約四○％；舉例來說，原本一件產品成本九十五元、售價一百元，做十萬件，年營收一千萬元，獲利五十萬元；導入機器人後，一件產品成本四十元、售價五十元，產能擴充到可做二十萬件，儘管年營收因產品價格同步調降而相同，獲利卻多三倍。

「降五十元就是你的競爭力，當你能賺兩百萬，為什麼不能幫員工加薪水？」林文鬥透露，導入機器人增加的競爭力，讓公司五年來平均每年加薪約一○％，且公司員工也從五十人，擴張到一百五十人，現場人員沒增加，增加的是研發、機械維修等人員，「自動化不會喪失工作機會，讓每個人去做真正有價值的工作。」

當時所有人都看衰…報廢的機台值四千萬元

導入機器人好處多多，為何台灣中小企業普遍仍望之卻步？「假設中小企業資本額一千萬，拿十分之一價格買手臂，負擔相對重，」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察，企業除了擔心機器人太貴，也怕整合不成功、稼動率低。

「多少人講風涼話，賺一點錢就隨便花，」最早林文鬥要導入機器人時，所有人都看衰，連機器人大品牌廠都質疑，家具廠憑什麼買得起？為何要用到機器人？

「自動化很困難沒錯，但台灣人說『難能可貴』，重點不在難，是你能不能！」林文鬥認為，很多人害怕成功率不高，其實是決心不足，「人都上月球了，還有什麼好怕的。」

為克服自動化導入初期，加工速度比人慢，影響產線調度，他保留原生產線，另新增一條測試用的自動線，培訓員工，反覆找出機器人導入製程的死角，藉做中學不斷累積經驗。

這段期間，生產線上因整合失敗、不斷測試而報廢的機台總價值超過四千萬元，「現在賣一賣可能沒有四十萬，」林文鬥透露，全球機器人產業成熟，難的是只是要把這技術拿來生產線應用，一般最困難的導入期就是第一年，但他認為：「如果你的工廠是要百年企業，一年有什麼，不過就一百年的百分之一。」

投入自動化的代價，是犧牲短期獲利。算一算，林文鬥光添購機器人就投入三千二百萬元，加總周邊客製化自動設備成本更超過一億元，「很多人都笑我是瘋子，沒有人要花那麼多錢做這笨蛋的工作。」然而，金融海嘯的二○○八、二○○九年，芳德連兩年年營收達近二十五億元的歷史新高，以毛利一○％來看，導入機器人的本錢綽綽有餘。隨機器人動作持續優化，這一億元，五年來早已全數回收。

為中小企業樹立典範…想想二十年後工廠什麼樣

「你沒導入，訂單會被搶走，就沒有這五年榮景，」林文鬥強調，家具業獲利本來就不高，重點是看誰走得遠，「如果我可以一百年都賺一○％，何必一定要賺三○％只走十年。」他換個角度詮釋：以一台兩百萬元的機器人能取代一人為例，機器人可用十年、一天八小時保守推估，「一年才二十萬，除以十二個月，幾K？跟二十二K比會貴嗎？」

「二十年後如果還要在台灣做工廠，工廠應該是什麼樣子？」他認為，天下沒有白吃的午餐，現在就要開始準備，五年、十年、二十年應該怎麼做，才能達標。

昨日的質疑，今日的嚮往。結束陣痛期的芳德，也替台灣中小企業導入機器人提升競爭力，創造了開始。

機器人對多數人來說，是這兩年才紅的產品，Google做機器人、蘋果也談機器人，連鴻海與日本軟銀都在開發機器人；但對全球最大消費機器人公司iRobot執行長安格爾來說，機器人則是他24年來始終堅持的夢想。

撰文‧賴筱凡

距離美國麻省理工學院（ＭＩＴ）三十分鐘車程的地方，外頭草坪鮮綠如茵，一台戰地用的掃除地雷機器人，正在上頭快速爬行著；走進建築物，踏入長廊便有一個即時視訊機器人迎面而來；地上則有掃地機器人正在工作著。這裡是全球最大消費型機器人公司iRobot位在美國麻省的總部。

「現在，是發展機器人產業最好的時機。」iRobot董事長兼執行長安格爾說這句話時，比任何時候都還興奮。對於被美國《Fast Company》雜誌選為最有創意的機器人公司，或被納入全球機器人與自動化指數（Robo-Stox ETF），對安格爾來說都是他在追逐夢想過程中的附加榮耀。

《星際大戰︾，啟發創業夢找資金到處碰壁 只好妥協做軍事機器人促使安格爾在過去二十四年來努力不懈的，則是他踏入機器人領域的初衷——打造一個能夠與人類一起生活的機器人。

一九九○年，多數科技廠都將眼光放在桌上型電腦的時代，卻有三位ＭＩＴ畢業生決定創立一家機器人公司，理由聽起來很不可思議，「就是想要打造電影《星際大戰》裡頭，一模一樣的R2-D2機器人。」iRobot創辦人之一的格雷納（Helen Greiner）說，憑著這個天真念頭，兩位同學加上他們的指導教授，創辦了iRobot。

說來容易做則難。當科幻電影裡的機器人要走進真實世界，技術的瓶頸、研發的資金，都是艱難的考驗。「我們一直知道，機器人是一個很龐大的夢想，必須有很多科技一起配合才能完成。」安格爾坦言，iRobot成立前八年，連一個外部股東都沒有，他們帶著厚重資料去創投敲門，只求有十五分鐘簡報的機會，但就是沒人願意聽他們說。

為了讓公司生存下去，他們只得把電影裡的機器人暫擺一旁，一定要先做出「賣得掉」的產品。負責軍事機器人的iRobot主管回想，在二十年前，只有國防軍事單位才會有機器人需求，一般家庭根本不會想買機器人。於是，軍事機器人成了他們與現實妥現的第一個讓步。

沒有太酷、時尚的設計，看起來只是一些奇怪齒輪、輸送帶的機械組合，上頭配載視訊攝影機（與電影裡完全不同），眼前這個機器人叫作PackBot，「它看起來很陽春，但九一一攻擊事件發生時，我們就是派PackBot進到世貿中心搜索。」iRobot主管說，當時軍事機器人用途不多，大概只能偵測敵情、掃除地雷等；直到後來，軍事機器人開始投入救災，就連日本三一一大地震，福島核電廠出事，iRobot還把機器人從美國送到日本協助救災。

最危急時，台灣人提供金援花了十四年 終將掃地機器人推向市場除了軍事用途的機器人之外，iRobot還做過許多產品，例如替玩具公司生產會說話的洋娃娃。直到他們遇到第一個願意聽他們談機器人，也相信有朝一日機器人會改變人類生活，進而成為iRobot第一個外部股東後，iRobot才算站穩腳步。而這位慧眼獨具的投資家，就是智融美洲公司董事長莊人川。

「我去向他們做了簡報，Ronald（莊人川）、George（宏碁董事長黃少華）與Steve（宏碁創辦人施振榮），是第一次有人點頭對我們說yes，認同我們的想法。」安格爾有些激動地說，在他們快走到被現實打敗的臨界點時，是台灣拉了iRobot一把。

有了台灣金援，安格爾開始更放心地大展身手，掃地機器人Roomba的出現，更成為安格爾與iRobot最大的轉捩點。

「Roomba是一個突破，讓我們在消費型機器人上，有一個很重要的成就。我們終於發現，在家庭領域裡，消費者真正的需求。」安格爾說。掃地機器人點子是在餐廳發想的，靈感來源很簡單，人類不想做的事，那讓機器人來做。

但擁有一個好的點子，到做出產品、商品上市銷售是截然不同的事。「從我們坐在餐廳想到這個點子，到真正做出來（掃地機器人），中間隔了十四年。」安格爾笑了笑，「我們有很廣的視野，明白機器人這個產品需要時間才辦得到。」安格爾的掃地機器人，沒有「人型」，卻能替人類做完掃地工作，這與人們對「機器人」的想像不同。在Roomba銷售初期，遇到不小的市場阻力。Roomba台灣代理商來思比董事長蕭瑞洋就說，「當時我們標榜是掃地機器人，可是消費者會質疑我們，Roomba圓圓的，哪算是『機器人』？」「Roomba的出現，讓消費者開始初嘗機器人帶來的便利性，不想做的工作就交給機器人。」負責Roomba系列產品的iRobot產品經理麥錫夫說，在掃地機器人之後，他們繼續在家庭生活裡找靈感，「還有哪些工作可以交給機器人來做？」從掃地、拖地、清洗游泳池到打掃雨溝，iRobot無所不用其極地將各式各樣機器人導入家庭。可是，這對安格爾來說，遠遠還不夠。

老人照護，是下一個目標病人透過視訊 醫生就能看診開藥「從我們發想出掃地機器人的點子，做出第一台到銷售上市，已經十幾年，掃地機器人雖然在生活上扮演重要角色，在許多國家的銷售都是第一名；可是，今天的科技已經與十年前很不一樣了，我們現在有更好的工具可以研發更好的機器人。」安格爾說。

就拿人口老化問題來說，「美國每年必須撥出一八％的預算投入醫療照護，很多先進國家都與美國一樣，面臨人口老化問題，關鍵在於如何照顧這些老人。」安格爾直言，這個數字不斷在成長，但問題是，經濟成長速度卻遠不及老年人口的增長。「除非，我們讓醫療機器人來做這件事，讓醫療機器人居家照顧老人。」隨著電腦、智慧型手機快速發展，機器人公司有更好的工具，能開發出功能更強大的機器人。例如，老年人無法長途跋涉到醫院就診時，便能透過醫療機器人，與醫院的醫生進行視訊，心跳、體溫、脈搏等數據還能即時傳回醫院，醫生開立處方箋後，再將藥宅配到病患家。

這個想像並非遙不可及。事實上，iRobot去年底與思科合作，推出第一個視訊機器人，就是應用在企業裡，讓視訊機器人可以巡視產線、代替主管開會。下一步就是讓這些視訊機器人進到醫院，讓醫生不用到偏鄉，一樣也能幫病人看診。

做這些產品對安格爾來說，並不是為了賺錢，就像他一貫堅持iRobot生產的是能改變人類生活的消費型機器人，而不是高利潤的工業機器人。

「我的初衷是創造一個可以打理我們日常生活的機器人，這就像我們小時候看到的卡通一樣，所以我們創造Roomba去解決人類生活問題，這是我選擇的，聚焦在消費型機器人。或許對別的公司來說，工業用機器人是他們的策略方向。」此刻安格爾的眼神裡充滿了堅定。

不忘初衷，正面迎向挑戰即使睡得少、賺得少 也甘之如飴安格爾特別分享了一個小故事，那是十四年前，他接受《華爾街日報》記者採訪時的一個插曲，當他卯足勁向記者大談機器人產業，記者打斷他反斥：「一家公司並不等於一個產業好嗎？」時至今日，這個場景猶在眼前。

今天，從Google、蘋果、鴻海到軟體銀行，各家大廠無一不想搶進機器人產業，可是安格爾沒有半點退卻，原因很簡單，機器人產業比起其他產業，是很不一樣的。「做一款軟體，在產品上市前，你可以透過模擬使用者環境，百分之百掌握使用者的使用情形；而做一款機器人，無法預期消費者的使用環境，大約只有五％的功能可以事先模擬，機器人又必須在任何環境、任何地方都能工作，所以困難度是截然不同的。」這也是為什麼iRobot投入機器人產業二十四年來，始終走得這麼辛苦，即使他們已經靠著一款掃地機器人，成功將年營收從一千兩百萬美元，推升到超過四億美元，但對人類生活的影響卻還是不夠。

問安格爾為什麼對機器人這麼堅持？他笑了笑，「因為它很酷！」他說，如果去問每個三歲小孩，他們想要怎麼樣的機器人？他們會給你各式各樣的答案，描述他們想像的未來，「機器人讓我們的生活更好。」只是，目前人類生活距離這些想像仍然有極大落差，「我的初衷就是要去接受這個挑戰，即使這個過程中我們睡眠很少、工作很多，賺的沒有太多，但這個任務讓我們很興奮，這是我們真的很想去做的事。」或許，就是安格爾對機器人的這股熱忱，才得以讓iRobot穩坐全球消費型機器人龍頭寶座；也是這股熱忱，才讓他在過去二十四年來，始終堅持自己對機器人的夢想。

安格爾（Colin Angle）

出生：1967年

現職：iRobot董事長兼執行長經歷：iRobot創辦人學歷：麻省理工學院電腦資訊碩士

iRobot

成立：1990年

市值：10.4億美元

主要業務：家用與軍事機器人成績：全球最大的消費型機器人公司，掃地機器人擁有全球50%以上市占率

近三年營收

2011年

4.66

億美元

2012年

4.36

億美元

2013年

4.87

億美元

他的機器人公司 全球最創新──《Fast Company》選出５大創意機器人公司

iRobot

打造人類生活中的各式各樣的機器人，從Roomba到最新的視訊機器人，落實機器人走入人類生活的想法。

Google

購併波士頓機器人公司Boston Dynamics，要讓機器人改變世界。

Touch Bionics 用手機就能控制機械手臂。

Northrop Grumman 用無人飛機改變領空權。

Rethink Robotics 打造與人類一起工作，且具學習能力的工業機器人。

資料來源：《Fast Company》雜誌，2014年

如果說，蘋果（Apple）七年多前推出第一支iPhone時，改變了全世界對手機的定義，那麼，被《華爾街日報》（The Wall Street Journal）譽為吸塵器之王的英國家電大廠戴森（Dyson），也顛覆了人們對吸塵器的想像。

首推吸地機器人研發十六年，才推出新機

繼二十一年前推出全球第一台「無紙袋」吸塵器後，這一回，戴森瞄準了Google、三星等巨擘，九月四日，由創辦人詹姆士‧戴森（James Dyson）於日本舉行新品發表會，展示歷時十六年、投資逾新台幣十三億元研發的「機器人吸塵器」，與全球科技大廠一起搶食機器人商機。

讓人難以想像的是，只具備簡單清潔功能的吸塵器，究竟是如何和機器人扯上關係？

「當人們越來越忙碌，根本沒時間打掃家裡，這時候，他們就需要一台機器人。」詹姆士‧戴森接受《商業周刊》專訪時說。

即便戴森已經站穩全球高價吸塵器市場銷售冠軍，截至去年，旗下產品全球累計銷量超過五千萬台，平均每五秒賣出一台，而在英國，每三戶家庭中，就有一戶使用它的吸塵器。但綜觀目前機器人領域，都是電子大廠的天下，做為一個家電業者，戴森該如何迎敵，引發外界關注。

戴森首先得面對的頭號敵人，是目前於全球掃地機器人市場囊括逾五成市占率的美國大廠iRobot。在機器人概念的帶動下，那斯達克掛牌的iRobot公司股價，近一年半以來，曾一度大漲一倍，目前市值逼近新台幣三百億元。

「iRobot即將遭遇最強大的對手！」美國《投資者財經日報》（Investor's Business Daily）表示，戴森發表新產品後，將為市場點燃一波新戰火。

而一顆看似不起眼、直徑不到一公分的鏡頭，正是戴森挑戰對手的秘密武器。「我根本忘記失敗過多少次。」詹姆士‧戴森指著機器人吸塵器身上的這顆鏡頭感嘆。

一直以來，市面上標榜有自動掃地、吸地功能的家用機器人，大多靠紅外線「感應」周遭障礙物，一進入陌生空間，只能隨意行走，無法準確辨別距離或位置，更因為「看不見」，難以事先規畫打掃路徑，常出現某個區塊重複清潔、另一個區塊卻被遺漏的問題。

為了避免上述情形發生，戴森想讓吸塵器「看得見」，一進入室內，鏡頭便能捕捉周圍環境，自動定位、規畫路徑，偵測距離的準確度更可以到一毫米，連地板縫隙都不放過。

此外，當戴森機器人電量快耗盡時，還會自己走回充電座充電，連人在國外，都可以透過手機、平板上的App遠端遙控機器人，由它主動回報清潔進度。

要開發一台幾乎完全取代人力的吸塵器，戴森花了十多年時間，由兩百多位工程師，實地偵測上千戶家庭，記錄鏡頭在不同環境中對各種家具、擺設的判斷程度，再以每秒拍攝三十張影像的速度，一共分析超過十五億張照片，才讓吸塵器懂得「看路」。

眼看對手來勢洶洶，二○○二年就推出第一款掃地機器人Roomba的iRobot創辦人柯林‧安格爾（Colin Angle）則自信的表示， Roomba推出十二年以來，已在全球累計超過千萬台銷量，戴森一夕之間難以超越。

加上戴森機器人雖然聰明，一次卻只能使用約三十分鐘，比起同類型產品的一百分鐘，甚至數小時，續航力明顯落差許多。

啟用機器人實驗室從傳統家電廠轉型科技廠

但當戴森被英國人視為繼披頭四下一個讓英國走向全世界的民族品牌時，機器人吸塵器絕對不會是它的最後一步。

「這只是我們的計畫之一，未來，相關技術還會運用在更多產品上。」主導戴森機器人實驗室的研發部門總監Michael Aldred對記者透露。

而Google，便是它可能挑戰的下一個對象。

其實，十三年前，詹姆士‧戴森就曾領先同業開發出全球第一台機器人吸塵器，卻因為體積龐大、價格昂貴，市場反應並不好，最終被迫停產。這個夢，直到今年二月，戴森宣布投資約新台幣二億五千萬元，和英國帝國理工學院合作，成立專門的機器人實驗室，才再次浮出檯面。

大動作成立實驗室，找來十五位專門研究機器人視覺系統與3D模擬的科學家加入團隊，戴森從一間靠家電起家的製造商，轉型為高科技產業，除了現有的吸塵器，它還可能讓更多家電「自動化」，「戴森將與Google正面對決。」《衛報》（The Guardian）評論。

戴森之所以被拿來和Google相比，全因為他們都看準了家用機器人市場。

去年，Google收購了八間機器人公司，超過半數都與家用機器人相關，而一手打造Android系統的安迪‧魯賓（Andy Rubin）也表示，Google正在研發一系列從事居家照護、與人類一起生活的機器人，與戴森擅長的家電領域相符，因此，當戴森一公布新計畫，便被認為是衝著Google而來。

但，即使做為全英國擁有最多專利數的企業，其中更包含機械、電力學、熱學等關鍵技術，擔任戴森機器人實驗室顧問、英國帝國理工學院教授Andrew Davison坦承，戴森不像Google會開發工業用機器人或無人車，未來只會專注在家用領域。

如今，戴森不像過去推出無紙袋吸塵器，和無扇葉風扇時，都是市場上的先驅者，做為機器人產業的新兵，前面還有一場硬仗等著它。

五年來，有一家企業，在兩岸生產線導入一百八十台機器人，這可不是哪間汽車或高科技公司，而是來自台中的自行車零件廠鋐光實業。

「鋐光，是我看過中小企業廠商用最多機器人的，」台灣智慧自動化與機器人協會副秘書長陳文貞觀察。

你可能沒聽過鋐光，但一定用過它生產的產品。身為A-Team一員的它，生產的是腳踏板與花鼓（編按：車輪中心的軸）等控制方向或轉動類的自行車零件，包括捷安特、美利達等國內外自行車廠都是它的客戶。去年，它的集團年營收約三十億元，是全球最大的自行車腳踏廠。

「第一名永遠都有人，我學習對象很多，沒有最好，只有想要更好，」儘管現在自行車腳踏營收居全球之冠，鋐光董事長林文華仍謙稱自己永遠只是第二，所以他要持續導入機器人增加競爭力。

來到台中鐵山工業區，鋐光廠房在陽光照耀下，金光燦燦。走進加工生產線，一台台自動化綜合加工機就像印鈔機般，平均每二百九十五秒，一個個花鼓就這樣生產出來。

有了小型機器人協助上下料，這一區的二十六台工具機，只要五個人負責，「一個人管四、五台機器，現在人人都是課長，」鋐光協理陳英斌說，和過去一人最多只能顧兩台機器相比，現在的競爭力至少多一．五倍。導入機器人後，可降低人有休息或怠慢的時候，或以前一人看兩台機器，前面那台人工換料或刀具時，其他台也得停著等的生產不效率，「讓機台像印鈔機不用停，可以一直繼續動！」

人力需求不變每座機台可增12萬元效益

台灣廠從二十台工具機，擴充到一百台，現場都維持四十個員工，「人一樣，機台卻增加四倍，你就知道競爭力在哪裡，」鋐光經理林彥佑說。

陳英斌以十台機台舉例說明，原有的六人編制在機器人協助下，加工時數能增加一倍到二十四小時，總產值和人均產值因此約可提高到過去的兩倍。

舉例來說，以鋐光每分鐘約六元的加工總產值推估，自動化後，每月每台機台效益可增加近十二萬元。算一算，五年來，台灣廠年營收約成長四成。

外包產品回巢自動化加持，自製率達九成

不只如此，在「機器人同事」協助下，也降低過去手動送料的人為因素，讓機台可發揮出該有的精度、品質更穩定。

林文華透露，公司也因此把過去技術層次較低的外購外包零件，多數移回廠內自行生產把關，目前鋐光的自製率高達九成，腳踏板品質提升，產品單價約比中國同業貴三倍，就是自動化發揮了功效。

從第一批十二台機器人，鋐光至今共添購一百八十台，其中中國廠產線共導入近百台。「只要你今天訂單給我，我明天就可以出貨給你，」林文華透露，連巨大董事長劉金標率四十位幹部到他中國太倉廠參觀時，也好奇鋐光怎麼那麼有競爭力。

「適者生存，你沒有能力成長就被淘汰，」他不諱言，鋐光在三十四年前成立之初做腳踏時，也是用鐵鎚和鐵力士噴漆一個個土法煉鋼生產出來，當時一個月最大產能不過兩萬只，現在半天的產量就超過了，其後逐步導入機械化、自動化和機器人，「同業也都在動，誰動得快，誰有辦法繼續生存；你沒辦法動得快，當然就被淘汰。」

小咖電機廠受惠易立威水果刀級機器人大賣

其實鋐光成功導入機器人背後，還有一個機器人小廠易立威機電的創業故事，鋐光正是它最大的單一客戶。

易立威總經理張偉邦，過去曾在工具機大廠台中精機自動化部門服務，因對機器人有興趣，九年前決定創業。當時已有不少企業對導入機器人有興趣，「很多人買，卻因產能出不來，放在旁邊像拜拜一樣，」他看到了切入市場的縫隙。

他發現，日本發那科（FANUC）等國際大廠的機器人就像寶劍，削鐵如泥，但廠商沒武功買回寶劍，也只是裝飾品；熟悉工具機的張偉邦發揮專才，把應用端鎖定在特定的工具機領域，他把機器手臂微小化放進車床等工具機中，結合料盤、模擬人手的夾角裝置等五項專利，利用機械手自動上下料，「我們的機器人不是寶劍，但，是能解決問題的水果刀。」

張偉邦研發的機器人與後端整合模組因為功能較簡易，僅鎖定和工具機結合的單純自動上下料，因此價格比一般較複雜的六軸機器人便宜約三成，且懂得操作工具機的技術人員半天就能上手。目前易立威因鎖定利基市場，機器人年銷兩百台，並已連三年營收破億。

要成功導入機器人，除了要有眼光，再來也要口袋夠深。

林文華不諱言，「自動化機器人投資幾億都有可能，」投入幾億若沒辦法生產，就變成廢鐵；當初正因有好產品，才敢投入。

「你假如投資一百萬可以省一個人，就該投資！」他強調，假設一台機器人一百萬，可以工作二十四小時，還不用吃飯，三年可以回收，「三年以後，我就加倍奉還，這樣不投入自動化，你要投入什麼？」

導入機器人，正是鋐光能動得比同業更快的利器。