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許景南:超越李寧 挑戰耐克 管我財

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許景南:超越李寧 挑戰耐克

 

如何規避李寧式錯誤?如何在國際市場與耐克等國際品牌短兵相接?

當安踏憑藉2011年上半年44.5億元營收超越李寧後,匹克集團董事長許景南陷入了深思。

許景南一度認為,李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達斯的本土領導型企業,而且還是自己最值得研究的競爭對手。但現在看來,國內行業領導者易位是個常態。匹克會是新領導者安踏的競爭者嗎?

今年上半年,匹克的營業額和利潤分別同比上升了24.7%和32%,門店數淨增395間,達到7619間的規模。這家過去一直以籃球為立身之本的體育用品公司,正在向對手亮出自己行業細分者的「肌肉」。

比安踏更晚登陸資本市場的匹克,要挑戰前者剛剛拿到的市場地位,需要有更深遠的商略。然而,無論是國際還是國內體育品牌的競爭,已到短兵對接時期,任何一招不慎,都可能招致敗局。

許景南如何避免李寧式的錯誤?如何繼續堅守專業戰略?如何尋求未來對李寧、安踏的反超,甚至與耐克、阿迪達斯正面過招?

勞動力優勢只剩5年

 

《經理人》:包括體育用品行業在內的「中國製造」,目前最棘手的問題是高通脹帶來的成本壓力。匹克為什麼今年非但不控制規模,反而投資10億在山東菏澤興建第四個產業基地?

許景南:首先,投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計劃。其次,我們北上投資也是出於成本戰略考慮。為什麼?我們和其他沿海製造企業一樣,都 遇到高通脹帶來的成本壓力,這種壓力主要集中在原材料和勞動力兩大成本上。當務之急是需要解決勞動力問題。包括兩個方面,一是勞動力從哪裡來?二是勞動力 價格如何維系?

目前,沿海企業勞動力流轉頻繁和價格偏高,對於大部分轉型期的企業來說,要過這一關很難。怎麼辦?搬廠。搬到哪裡?一條路是北上,一條路是西部。最後我們選擇了山東菏澤。因為相比西部的勞動力急劇外流,山東菏澤不僅是人口大市,而且勞動力外流較少,更重要的是,當地的勞動力價格比廣東、福建要低500~1000元/月。

但北上山東菏澤只是匹克的權宜之計。這是匹克搭上的最後一班廉價勞動力班車。這趟班車的維繫時間也就在5年之內。之後,勞動力成本問題會再次擺在我們面前。到時,我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國家。

安踏替代李寧,或者誰再替代安踏,這些都不重要,關鍵是看我們這些本土體育用品企業產業模式是怎麼樣的?如果我們還是依靠自己投資、自己製造產品,永遠居 於產業鏈的最底層。我們現在的業績,主要是靠人口紅利,不是品牌價值來成就的。我們的產業模式應該是耐克和阿迪達斯的模式,就是告別製造,轉到品牌授權、 設計與服務等更高的產業鏈上,才能從本質上規避勞動力成本問題。

《經理人》:為什麼在這輪通脹中,不論是耐克、阿迪達斯,還是本土體育運動品牌,不僅沒有集體漲價,反而加大打折力度?是產能過剩,還是迫於市場競爭的選擇?

許景南:誰願意把自己辛苦生產出來的產品拿到市場上去打折?這是我們這個行業的困惑。不僅是現在,過去也存在,只是今年更甚。原因是什麼?一是政策環境變化,二是中外體育運動品牌的產業模式所致。

宏觀調控壓縮流動性後,消費者信心就會降低,他們會和廠家博弈,等商品跌價。廠家方面,始於2010年底的消費需求增加後,大多數廠家都在產能上進行擴充,導致在今年面臨去庫存化問題,最好的辦法就是降價。

在中國不設製造工廠的耐克、阿迪達斯為什麼也會加入打折行列?這是因為它們一方面需要繼續在不同消費層面上加大市場佔份額,另一方面它們有能力打價格戰, 因為擁有訂單權,它們不會顧及製造商的成本,這家不做就換另一家。這種持續的打折戰後,最受傷的一定是本土品牌。事實是,李寧、安踏、特步都出現了訂單放 緩。

匹克怎麼辦?我們的策略是「先增後緩」,將明年第二季度的訂單,由前一季度的增長20.2%降至增長9.5%。一方面是給經銷商減負,另一方面控制運營風險,由高速增長轉變成穩健增長,根據明年實際情況再定奪。

反向國際化

 


 

《經理人》:匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細分市場上佔據第一,雖然業績排名上力壓中國動向,卻仍居安踏、李寧、361度、特步之後。這些前後夾攻者都屬於全體育用品品牌,匹克是否因此會改變行業細分者的品牌定位?

許景南:企業的資源總是有限的。李寧創業的時候目標很明確,就是做體操相關的產品,現在企業大了以後,覆蓋到幾乎全體育產品線上。問題是,每個項目的資源都有充分準備和實力嗎?

我們希望提到匹克就等同於籃球,提到籃球就想到匹克。實踐證明我們做到了。我們用了20多年的時間對生產、技術、營銷、品牌、國際化等等進行積累。我們的 成果是,不僅成為FIBA全球戰略合作夥伴,而且擁有15個NBA巨星代言人。但是我認為還不夠,因為有競爭者,這是我們繼續要把籃球概念發展下去的企業 動力。

另外,我們在國際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專業細分的定位,轉而成為全體育產品的製造,雖然可以加快速度,搶安踏、李寧的份額,但匹克也就放棄了前20年的家底,成為一個概念模糊的品牌。如果說排名,我在乎的是籃球裝備上的排名,我們的佔有率第一,達17%。

《經理人》:匹克的籃球化品牌發展,實施的是一種反向國際化戰略,就是先在美國投入營銷資源,而後在包括中國在內的全球市場進行行銷。現在看,這種全球化戰略有什麼得失?

許景南:先說「得」。匹克的國際化戰略是20年前就已定下來的,在這20年裡,我們做了充分的準備工作,包括品牌名稱由「豐登牌」改成「匹克」,構建國際化的管理體系。

2011年上半年,匹克的海外銷售額同比增長20.2%,佔到匹克總銷售收入的10.3%,這個成績與國內同行相比,是處於絕對優勢的。

再說「失」,由於匹克此前的精力主要在籃球,而全球籃球中心是在美國,因此我們把注意力用在NBA上,延緩了國內的品牌發展速度。但這種所謂的「失」反過 來又是一種「得」。正是我們在美國就「匹克」品牌的註冊,通過上訴、被駁回、再上訴等不懈努力,匹克才進入了NBA殿堂,並成為全球籃球裝備的核心品牌之 一。

回頭看一下本土體育品牌,雖然牆內香,卻牆外不香。李寧換標為什麼?就是為了在美國註冊後進行國際化,但反而在國內前途未卜。相比之下,我們第一步是做到牆外香,和本土品牌形成錯位的戰略。現在看來,我們裹挾NBA元素進取美國以外的市場,反而體現出一種戰略價值。

匹克未來到底能在美國市場上賺到多少錢,這不重要。因為匹克的目標是通過美國市場帶動全球,效益不是在美國市場能有多少回報,而是要產生輻射效應。換句話 說,如果沒有在美國市場的投資,中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證;而如果沒有在NBA的品牌佈局,匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此打入人 心。

謀求資本市場態度

《經理人》:匹克不僅品牌國際化,而且要資本國際化,因此匹克最終將上市放在香港,但2009年上市當日即跌破發行價。另外,今年中期財 報顯示,營業額和毛利潤分別較去年同期上升,但此後匹克股價還是持續下跌,市值蒸發逾23億港元。為什麼匹克不受香港資本市場熱捧?下一步應該怎麼辦?

許景南:我們的確可以選擇在本土上市,可能我們的股票會比香港表現更好,但是我們的戰略是品牌國際化,因此資本國際化就一定是我們必然的選擇。

我們遇到最大問題就是,籃球在香港不是群眾性項目,投資者對籃球缺乏瞭解,因此他們對於匹克的專業籃球戰略還有待認知。資本市場的冷遇與我們的業績正好相 反。我們的中期財報顯示,上半年毛利達到9億元人民幣,與去年同期相比增長32.0%,而且上半年還有1.3億元的現金進賬,目前匹克手裡的現金達到26 億元。我們的發展是良性的。

投資我們的紅杉資本、聯想投資、建銀國際三家PE,目前沒有計劃退出,仍然看好我們的成長性。因此,我們仍然期待資本市場的態度轉變。

今年我們給市場的利好消息是,要建立多個研發基地和生產基地,包括北京2000萬元的研發基地,將按計劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個生產 基地,以及山東菏澤生產基地的10億元建設規劃。我相信,隨著這些工廠的建成投產,將提升我們在細分市場的實力,投資市場將開始關注匹克的作為。

《經理人》:匹克上市後,首先是將1308.5萬股股票授予400多名員工,這種把員工變成股東的方式,一改匹克的家族企業形象。那麼匹克內部如何處理家族企業與現代化企業管理之間的矛盾?

許景南:首先,目前的股權激勵只涉及到基層主管以上,不可能全員推動,公司希望激勵這些骨幹能更好地為企業發展貢獻智慧。

上市後,我們的管理定位是「資本家族化、管理市場化」。除家族成員持有股權外,在管理上放開。我現在正在思考的問題是,企業的管理目標、企業規模與每個發展階段如何匹配、企業的績效體系怎麼與組織結構與企業發展相匹配?也就是說,什麼樣的團隊結構才算最適合企業的結構?

過去匹克的內部模式是山頭式的,A部門的員工到B部門辦事情,得先找到B的主管,溝通成本太高。現在我們正在倡導建立一些項目小組,這些小組能夠使得「各自為政」、「相互割裂」的部門直接聯繫起來。

文 / 沈偉民

來源:《經理人》雜誌 2011-12-29 http://www.sino-manager.com/tab_156.html


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