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這是企業家第二代在身分框架與做 自我間找出路的故事。故事主角，是微風實業執行常務董事廖鎮漢。

今年，微風廣場成立屆滿十週年，整體營業額將突破百億元，年初以來，微風先是買下網購名品阿舍乾麵八成股權，再宣布進軍百貨一級戰區的台北信義計畫區；緊 接著，更拿下義大利時尚服飾品牌Giuliano Fujiwara六成股權；十一月，微風台北車站一樓與地下一樓商場即將開幕。

微風廣場，不但不再只是一家精品百貨，更跳脫出傳統百貨業的框架，「微風的確有很多創新做法，走出自己定位，是別人學不來的，」在百貨業界有超過二十年經 驗的京站時尚廣場總經理柯愫吟說。

微風不按常理出牌的背後，靈魂人物，就是廖鎮漢。「不是只掛個頭銜的第二代，比一般專業經理人還投入，」柯愫吟說。喜事國際時尚集團執行長馮亞敏也說： 「他過了當年開創微風遭受抵制的這一關，真的很拚、也很敢衝。」

坦白說，廖鎮漢給公眾的感覺有時候會很跳tone。當其他大老闆在尾牙裡，都是正經八百的宣示明年目標時，他出現在媒體鏡頭上的畫面，常是滿臉醉意，「我 這一天就是要娛樂員工，為何還要裝個樣子？做什麼要像什麼。」

聽來很我行我素。就像他幾次接受媒體訪問，常回答的一段話：「別人覺得我做得好，我就真的做得好嗎？別人覺得我做得不好，我就真的做得不好嗎？」「我本來 就不在乎別人怎麼看我，自己有沒有看對比較重要。」「我做事是要做給自己看，不是要做給別人看。」

廖鎮漢「忠於自我」的性格，是他領導微風時必須的特質，畢竟，微風一開始做精品百貨的定位就很創新。他一手主導VIP封館的微風之夜，前一、兩年舉辦都遭 到批評聲浪，第三年甚至停辦。但若沒有他堅持繼續再辦，今年不會有一晚新台幣十二億元的驚人業績。

他的出生，是富家少爺享最多資源，卻也背負上一代框架

這也與他年少就看遍眾人質疑的眼光有關。他一直記得十六年前的一幕：當年，他，二十四歲。有一次，陳水扁當台北市長期間，在市政府召開都市計畫的圓桌會 議，但當他到台北市政府要參加會議，才走到會議室門口，就被警衛擋住，原來，警衛看太年輕，認為他走錯路。

「很多人、很多事情，只看表面！」

但廖鎮漢堅持做自己，你可能認為，那是因為他身為企業家第二代，擁有最多資源才能如此，但答案可能正好相反。

名書法家的兒女有兩種，一種是賣上一代的作品賺錢，一輩子就可以吃喝不盡；另一種則是，不想活在父母的庇蔭之下，離開家族事業，進入另外一個領域。「但其 實，還有一種：跟父母學書法，讓自己也變成名書法家，」廖鎮漢說。

廖鎮漢的父親廖偉志出生於基隆的望族，他自行創業，從事五金製造和進出口貿易，累積了雄厚財力，個性作風強勢。二○○四年，廖偉志接受《商業周刊》訪問時 表示，自己是築夢、兒子廖鎮漢負責圓夢。但如果遇到父子意見相左？當時廖偉志霸氣的回答：「當然我說了算，他哪敢不聽我的！」「我是微風唯一的發言人！」

有時候，對一個企業家第二代而言，父親做事的方式，也是個牢不可破的框架。因為父親成功過，所以，很容易想把他的成功模式，套在自己身上。

「以前老一輩的，習慣用霸氣、強迫的方式，我覺得沒有不好，他們也是因此而成功。」而父親與廖鎮漢的互動，也是操控性強，接近軍令式的管理。

他的成長，活在軍令下就算在談生意，父親找也要馬上到

一次，廖鎮漢和朋友在打高爾夫球，才打到第二洞，廖偉志一通電話來，就說要立刻見他。「可是這（球局）是我call的，而且和生意有關，」廖鎮漢回答。 「那你生意可以不要做！」這是廖偉志回他的話。

又一次，廖鎮漢約朋友吃飯，父親來電，「我馬上說：『我當主人。』」結果仍是一句：「我不管，你現在給我過來！」廖鎮漢只好硬著頭皮離開，「所以我後來就 很少約朋友吃飯。」

但廖鎮漢的選擇，不是直接承襲父親江山，也不是完全脫離父親事業，就像郭台銘的兒子郭守正，就選擇去做文化創意事業。廖鎮漢回憶，十八年前，父親要他接手 大陸已經營三十年、有三千多位員工的工廠，但他拒絕：「沒有必要因為我姓廖，是他的小孩，就幫我卡一個位置在那邊。」 他選擇第三條路，用家族的資源，自我實現夢想。

一九九五年，廖偉志與黑松公司合組三僑實業，共同開發微風廣場，跨入百貨業，「這是一個從頭開始的事業，做得起來、做不起來都不知道。」廖鎮漢說。但他要 的，是一種成就感。「如果我的能力可以爬到喜馬拉雅山，但是我只爬到玉山，就不爬了，我以後就會遺憾，我就是不要遺憾這件事。」

與父親共事不易，廖鎮漢常「身不由己」。舉例來說，幾年前，有次廖偉志帶朋友在自家百貨內某精品品牌買領帶，因為店面人員服務不周，朋友很生氣，讓他感覺 很沒面子，於是把廖鎮漢和一群幹部叫來罵一頓，然後請品牌經理離職，並發下指令，要該品牌撤櫃，廖鎮漢心裡明知這做法不恰當，他和父親溝通許久，但「他很 tough（強硬），這件事他已成決策，沒有人可以改變。」

不過廖鎮漢並非順著照辦，後來，他另外再找個位置給該品牌，幫對方找台階下。他若完全妥協，接受指令，最後，對微風管理其他品牌，將會造成很大影響。

對廖鎮漢來說，身分框架似乎變得是中性的，他接受好處與壞處，但面對可以迴旋的地方，他從不放棄做出改變。逐漸的，他獲得父親的信任與更多的放手。

最明顯的例子，是「微風台北車站」，廖鎮漢認為，自己和父親的關係產生改變，應該是從這裡開始。

他的突破，取得父親信任入主台北車站賣場，加碼一倍招商

當時，他看到國外很多成功改造火車站的案例，於是標下台北車站二樓占地三千坪的賣場經營權，著手改造。起初，廖偉志不贊成，「我一直跟他說，這是未來趨 勢，並不是說別人做不起來，我們就不能做。後來他就決定讓我去磨練一下。」

結果，一開始招商不順，只有三成，甚至比當年微風廣場更慘。「我有算過，若不加碼投資，失敗機率七○％，如果加一倍，成功機率有七○％，剛好相反。」於 是，在他的堅持下，整體預算從二億五千萬元追加到五億元，「在家族事業就是一次的機會，火車站若沒做好，大概我的事業就停在這裡，直到把它做好為止。」

廖鎮漢坦承，當時的確有一點像是賭注，父親到最後才點頭支持，「可能是他也對我稍微比較放心了。」

如今，「微風台北車站」一年貢獻約十億元營業額，獲得業界正面評價，微風也因此再拿下一樓與地下一樓經營權。現在，廖鎮漢也不會再接到像當年那樣有如軍令 般的來電，「這其實都是過程，」他說。

慢慢的，廖鎮漢把自己的成績單做出來，城邦集團首席執行長何飛鵬在他自己的專欄裡曾經這樣形容廖鎮漢：「這是個有想法，也有執行力的人，和我認識的許多富 二代、富三代大不相同。我喜歡他『沒有什麼不可能！』的信念，我更欽佩他勇於一試的膽識……，因此他永遠要與既有的經驗對抗。」

「與其花時間抱怨，不如努力想辦法改變。」這是廖鎮漢的人生觀，他說，自己不會讓自己沉浸在負面的情緒當中太久，「針對哀怨這件事，有人花一星期，我可能 只有兩分鐘，因為再哀怨下去，狀況也不會變好，重要的是，要去想怎麼變好。」

廖鎮漢還有很多夢想要實現，明年將整合旗下的微風股份（掌管與代理時尚、服飾品牌）以及微風國際（自營美食品牌），為興櫃做準備，接著，微風更將進軍中國 市場。廖鎮漢說，如果中期的微風是「挑戰不可能」，那麼，現在的微風，「整個舞台出來了，可以大膽一點，做自己。」「其實以前就要做自己，但要顧慮比較 多，公司內外的看法、金融機構……。」

他的未來，找到完美平衡在實現自我想法中，不忘父親意見

當然，廖鎮漢也仍繼續努力在父親期許與自我實現間，找到更完美的平衡方式。 有一段問答很有趣。我們問廖鎮漢，「『別人覺得我做得不好，我就真的做得不好嗎？』這段話裡的『別人』，有沒有包括父親？」廖鎮漢沉默了五秒，「這很難回 答……，」在記者不斷追問下，終於擠出一句話：「父親的意見很重要……。」

或許，他最常說的「做自己」，有時候也是在面對父親不同意見時，最想提醒自己的事。但，廖鎮漢從沒放棄實現自我的想法。起碼至今，這位富二代真的交出漂亮 的事業成績單：微風每年的營收成長率都有兩位數成長，第十年就創造出上百億元年營收，每股稅後盈餘達五元。

做自己確實不容易，但面對限制，就算當下無法立刻打破，但也不是無條件妥協，只要動念改變，新的路就會在眼前展開。這，就是廖鎮漢告訴我們的故事。

【延伸閱讀】

「世上邁步向前的人，都是那些積極尋找適當環境的人，如果找不到，他們就自己創造。」──諾貝爾文學獎得主蕭伯納「如果我們沒有勇氣去嘗試，人生會變成什 麼樣子？」──荷蘭畫家梵谷

一九八二年，美國加州一家全美最 大的塑膠管、石綿管公司J&M，出現了一位來自台灣的神秘買主：台灣經營之神、台塑集團創辦人王永慶。

把快倒工廠變世界最大直接面對異國市場，成台塑練兵場

一家年營業額超過兩億美元、全美國有八個工廠、一千多名員工的公司，竟然只用一千九百五十萬美元低價出售。這筆交易的背後，是一家全美最大的石綿管公司， 早已因為石綿管的矽肺症問題而被市場淘汰，面臨倒閉邊緣，每年有高達一千四百多萬美元的虧損。

這就是今天JM Eagle（簡稱JM）公司的前身，王永慶能買下全美最大的塑膠管公司，不是台塑集團財大氣粗，而是這家公司亟須轉型與改革，甚至實際上已經倒閉，被迫低 價出售，才會遇上王永慶，台灣的經營之神。

二十九年後，JM不僅沒有倒閉，年營業額更成長到十六億美元，美國市場市占率高達三成，全美、全世界最大的塑膠管工廠。王永慶更在JM之後，接連收購美國 公司與投資石化上游產業，建立了台塑集團在美國垂直整合的一貫化體系。

瀕臨倒閉與毫無競爭力的JM重生，證明了不僅台灣企業也能國際化，更證明了昔日王永慶的台式管理也能國際化。

原來，王永慶利用收購JM的機會，給了集團接班人海外歷練的經驗以及台塑管理跨足海外的實戰機會。

JM並不是王永慶第一個在美國收購的工廠，在這之前王永慶在德克薩斯州、德拉瓦州等地已經收購了三個工廠，但跟之前不同，前三家工廠都是石化原料廠，這些 工廠的特性都是員工人數不多、產品屬於大宗原料，不需要直接面對美國消費市場，需要克服的是設備老舊的問題，王永慶必須做的就是花錢、花時間讓設備正常運 轉即可。

但JM不同，它跨及各州有八個工廠，員工人數上千人，早期以生產石綿管為主，石綿是造成矽肺症的元兇，在美國市場已經逐漸被禁用，因此收購前的 J&M營業額雖大，卻已經面臨淘汰命運。

除了人與工廠的管理難度高，JM的銷售對象是美國政府標案、大賣場與零售通路，台塑集團必須直接面對市場，對台塑集團而言這都是異國市場且異文化，是過去 沒有的經驗。

用美式人才教接棒班底靠「涮奶油球」哲學兩年轉虧為盈

所以王永慶收購JM之後，並不是硬把台塑管理強加到美國企業身上，而是找一個熟悉美國的人擔任第一任總裁，他是曾經共同推動改革台灣銀行業作業體系的財政 部錢幣司前司長季可渝。

季可渝長年在美國發展，是標準美式文化的跨國人才，更曾在美國銀行界擔任高層主管，後來被當時擔任財政部部長的李國鼎，挖角回台灣擔任錢幣司司長，就是為 了推動了台灣金融業現代化的改革，建立了今天台灣銀行業的作業流程。

跨國購併、異國文化，王永慶收購JM是為了推動台塑國際化，他第一步找季可渝，可以看出王永慶是相當謹慎與小心，但是，他也一邊找美式人才擔任首任總裁， 一邊訓練自己的鐵血部隊跨出台灣國際化。

這批部隊就是俗稱台塑紅衛兵的台塑總管理處的幹部，當年他們直屬王永慶，負責推動台塑管理，把王永慶涮奶油球管理哲學發揮到極致。

在美式專業經理人旁邊，王永慶還安排了台塑集團二代見習與訓練，今天台塑集團兩大接班人，總裁王文淵曾在JM任職，更是JM的第二任總裁，副總裁王瑞華則 是JM的特別助理；九人小組成員的王文潮也曾在這裡實習。

於是，一九八二年，王永慶派出了二十人協助季可渝重建JM。一位大學教授說，剛開始這一群大男人在美國人眼中，矮矮黑黑的，還一起住在宿舍裡頭，瞧不太起 這群台灣人，而且覺得台灣人很怪，因為美國男生通常不一起睡一個房間的。

再加上，這群人每天上班都不去生產，就站在美國工人旁邊，記錄他們每個動作、怎麼操作機器，連怎麼擺放工具都要管。

但短短兩年內，JM轉虧為盈了，並且固定且長期保持盈利狀態。

省到連奶油球殘餘的奶油，都要用咖啡涮出來，王永慶的涮奶油球部隊，交出的成績單是，JM個人產量提高到二．五倍，加工成本降低一六％，產品良率提高到九 八％，而且每台機器的操作員每天可以節省兩小時的工作量。

JM八個工廠，原來要雇用一千二百餘人，減至八百人左右，但產量方面卻增加了五○％，省人省到連營業人員都可以從一百五十人降到二十三人。

用人要省、高度自動化、成本也要降，生產量要提高、良率也要高，王永慶的管理哲學，到了美國一樣也管用，台塑接手後兩年，不僅賺錢了，還把美國市占率拉到 兩成五，站穩了美國第一、世界第一的寶座。

用高度警戒堵觸法危機絕不和對手吃飯，防反托拉斯法

收購JM第二個好處是，訓練了王文淵、王瑞華以及台塑幹部在美國跨國管理員工問題與熟悉美國法規。

在王家二代與總管理處紅衛兵改造JM的這一段期間，王永慶為了避免台灣人搶美國人飯碗的問題發生，派往JM協助的總管理處員工，全部都採用輪派制，在美國 待三個月以後，回台灣一個月，之後才能再到美國，而且全部不支領JM的薪水，讓JM維持美國幹部、美國員工管理，台灣人只是從旁協助的角色。

第二大問題是美國市場競爭與法律問題，二十多年前，擅長把規模做到最大且競爭力做強的王永慶，就懂得避免美國聯合壟斷的問題，尤其JM一路從二成五市占率 成長到三成，最怕的就是誤觸美國的《反托拉斯法》。

因此，這些王家二代與專業經理人，絕對不跟主要競爭對手見面，更不可能一起吃飯。出席公開活動的時候，還會特別要求不能跟對手位子排在一起，甚至連上洗手 間的時間，也不能跟對手一起進洗手間，避免被第三方或是其他人以聯合壟斷的方式攻擊。

這一切，就是避免美國市場的惡性商業競爭。

因此王永慶主導JM時代，市占率非常高但官司的問題並不大、也不多。

JM給了王家二代與台塑幹部完全不同的歷練與視野。對於王永慶而言，JM站穩腳步之後，才剛剛是起點，因為台塑集團不僅要跨足美國塑膠管市場，而是證明了 台塑管理模式可行有競爭力，於是一九九○年代，王永慶又買下美國Inteplast公司並大舉擴廠。

複製JM經驗，王永慶一樣派出王家二代與總管理處紅衛兵負責管理與改善，Inteplast由王瑞華出馬、她的夫婿長庚生技董事長楊定一擔任總經理。

這批紅衛兵其中一個是陳俊吉，後來成了總管理處特別助理，更在楊定一回台灣創立長庚生技之後，擔任過長庚生技總經理。王家二代與台塑紅衛兵一個個先後赴美 秘訓，這一批人，今天成了台塑集團一大骨幹。

Inteplast在王家接手之後，投資興建了全球最大的塑膠袋工廠，生產聚乙烯（PE）塑膠袋、聚丙烯（PP）膠帶、聚丙烯瓦楞板等等，產品線與原料來 源都剛好跟JM做了市場區隔。

JM的塑膠管使用聚氯乙烯（PVC），Inteplast使用聚丙烯、聚乙烯。不同原料與產品是有特別用意的，一九九○年代在美國大舉投資興建所謂的美國 台塑七輕，就是一路從天然氣、石化上游做到石化原料，生產聚氯乙烯、聚丙烯與聚乙烯，剛好跟下游的JM、Inteplast搭配，建立了垂直整合體系。

雖然JM後來出售給王文祥，遇到了美國各州政府的控告；Inteplast也從台塑集團切割，不再屬於台灣台塑集團體系，卻也留下一群台灣人改造美國企業 與台式管理國際化的故事，更讓台灣塑膠大王不僅僅是稱霸台灣，即便到了美國也成了美國人的塑膠管、塑膠袋大王，一個神秘且龐大的台塑美國石化王國。

【延伸閱讀】JM賣給王文祥，王永慶沒說的秘密

一九九○年，王文祥被王永慶調往紐澤西，開啟了王文祥接掌JM之路。當時王永慶在德州展開一項又一項新投資，把當時派往JM的台塑幹部與總管理處人員調往 德州支持，於是希望王文祥能夠接下JM，因此王文祥搬到了紐澤西，跟王永慶住在一起。

這一年多，是王永慶與王文祥這對父子，一輩子住在一起最長的一段時間。王文祥說，在美國時候，王永慶沒什麼客人與應酬，所以一上班就找他檢討事情，問王文 祥業務做得怎麼樣、客人是怎麼管理的、員工又是怎麼管理的，不管業務、生產、營運，王永慶什麼都傳授給他這個小兒子。

一九九三年開始，王文祥正式接手JM，有七年的時間，沒有任何頭銜與職稱，但他卻是JM不折不扣的最高負責人與決策者，直到二○○○年後正式扶正為總裁， 王永慶放手把JM交給王文祥，但也給了小兒子一個任務。

王文祥說：「父親告訴他，如果他經營JM，在美國市場能到第一，那麼他要做其他事情，也一定能做好。」這是經營之神的願望，也是對自己小兒子的期待。在王 文祥接手前，JM一年營業額約兩億美元，二○○○年後，JM一年生產的塑膠水管的量，足足是全日本一個國家的總需求，最高年營業額曾高達十六億美元。

王文祥把父親願望實現了，於是當王文祥抗癌成功之後，二○○五年王永慶出面當王文祥的保證人，向台灣的銀行借錢，用一億美元的價格把JM賣給王文祥，這個 價格在當年是不公開的秘密，連王文祥其他兄弟姊妹也未必知道，自此JM也脫離台塑集團，成為王文祥個人的事業。

東陽在去年年底進行接班交替，吳家老三吳永祥接任總裁兼總經理，這位業務悍將在中東、美洲及歐洲開疆闢土每戰皆捷，他打下江山的奧祕何在？為何他見過的客 戶，訂單都跑不掉？

撰文‧劉旭曜

金龍年九天長假，東陽新任總裁吳永祥幾乎足不出戶地待在家門內，有時在庭院餵魚、逗狗，有時在自己種了一二十年，長到兩三層樓高的台灣欒樹、桃花心木、帝 王椰子等林園之間漫步沉思，他在想，今年東陽的業績、毛利要怎麼像自己種的樹一樣，至少提升五％？

吳永祥上任時，宣示集團未來六年業績將翻轉一倍達六百億元；然而，二○一二年國內外形勢嚴峻，背負著無形的壓力，他需要縱橫國際汽車市場，好好沉澱思考！

度過如同閉關的九天，出關後的吳永祥神清氣爽、洋溢自信地說，中國市場今年可望恢復正常，維持五％的成長，東陽應該有高於五％的表現；而日本核震、泰國水 災將促使該地車廠釋出訂單，也有助於東陽的ＯＥＭ業務。

坐上總裁位子，吳永祥了解到必須以總裁該有的高度思考集團發展，事實上，這幾年他做的最重要也最得意的是整頓改良工廠，這種內行人看門道，「寂寞」的工 作，他覺得萬般重要，因為「工廠整頓不僅僅是硬體改善，人也要跟得上，人才跟上了，就會帶動技術跟上」，他進而點出，其實，「就是在做人才與技術的培養 庫」。這東陽所有提升的根源，也是吳永祥六年業績要倍數成長的戰略憑藉。

而累積三十年攻無不克的戰績，則是吳永祥的另一武器。

東陽從摩托車零件起家，轉型到汽車零組件市場的過程中，都是由老大吳永豐固守後方基地，老二吳永茂發動策略指揮方向，而真正「提著膽子」披戰袍深入市場， 打下東陽國際市場半壁江山的，正是老三吳永祥！

海外長征 業績成長五百倍三十年前，東陽營業額不過四億元，從摩托車零組件的售後維修市場起家。當年，擅長謀略的吳永茂認為，東陽若想壯大，一定要轉型發展汽車售後 維修市場，並且走出台灣到國際市場接受競爭挑戰。在大哥吳永豐的支持下，吳永茂帶著吳永祥兩人連手出擊，展開東陽的三十年海外長征。

這一轉變，讓東陽的格局大開，躋身世界舞台，其中，美國、義大利是最難打、最關鍵的兩大市場，也是吳永祥一戰成名，展現高超業務力的主戰場。

吳永祥回憶進入美國市場之初，當時的車主需要維修零件時不是找原廠，就是回收零件的黑市天下。「根本還沒有ＡＭ（售後維修）市場的概念。」他去到人生地不 熟的美國，第一件事情就是著手市場調查。

「當時市場流行什麼車子？哪一類零組件的需求最大？市場價格如何？開發模組的成本？每一個細節都得確實掌握」，做完市調回到台灣，吳永祥一口氣提出要開發 二十種品項，大約須投入四千萬元的投資計畫。

「所有人聽到這個天文數字，都打個大大的問號！」對當時一年營業額在四億元之譜的東陽來說，砸四千萬元的風險之大可以想見。不過，吳永祥半開玩笑地說， 「總得裝滿一貨櫃成本才划算吧？也不能只賣一種品項吧？」一開始，吳永祥採取的作法是避開原廠，直接找上專賣回收零組件的商家，提供與原廠品質有得拚，價 格卻比原廠便宜多多的東陽產品。

他說，原本做汽車零件回收的商家，貨源不穩定，有如靠天吃飯，東陽提供完整的產品、服務到位，利潤又好，很容易攻占業者心防。就這樣，東陽的海外售後維修 市場從初期一個月兩百萬元的業績，做到如今一個月十億元，成長五百倍。

細心體貼 讓客戶死心塌地全心投入海外市場，吳永祥連結婚日也不忘經營客戶，在他的大喜之日，所有中東、東南亞、美國的大客戶不遠千里，全都到齊了，只見隔天老婆歸 寧宴一結束，他竟丟下新婚太太「披甲」上陣，陪客戶應酬去了。

吳永祥雖說經營客戶「沒什麼撇步」，其實輕鬆的背後是細心地耕耘。副總吳淑珍形容，「只要客戶見過吳永祥，訂單一張都跑不掉」，客戶個個對他死心塌地，他 不只拚勁驚人，體貼的程度也讓客戶「足感心」。

吳永祥「挺」客戶，贏得客戶的用心，可從最近一次的例子窺得一二：一位以色列客戶的倉庫因火災而付之一炬，庫存燒得精光，損失慘重不說，如果重新下單補足 庫存，起碼要耗費半年時間，而眼前他就有幾十個貨櫃待出，結果吳永祥二話不說，在最短的時間內把幾十個貨櫃的貨，一次出足給他，替他解決燃眉之急。事後， 這位客戶特地送上一件黃金打造的龍，表達感激！

不僅如此，吳永祥也深諳滿足客戶一次購足的道理，絕對做到每一款車所需的零組件都能在第一時間供應，讓客戶沒有缺貨、補貨的煩惱；相較於原廠售後服務無法 及時回應車主立即的需求，東陽總能永遠跑第一，不論服務、時間、價格，在在讓客戶滿意，自然客戶就跑不出吳永祥的手掌心。

說穿了，讓客戶「非得向你買不可」，就是吳永祥經營客戶稱霸市場的核心要旨。

靠著「非我不可，非我莫屬」的戰鬥氣勢，吳永祥不但攻下美國，且占有美國售後維修市場八成市占率，戰功彪炳，之後他與吳永茂乘勝追擊，瞄準義大利，放眼後 面的大歐洲市場。由於義大利汽車零組件廠商的生產製造扎根深，外來品很難打進市場，這場台義大戰打了八年，最終決勝的關鍵便在於「就地設廠，就地供應」。

吳永祥主張直接推進義大利設廠，並挑選人工耗用少，運費成本高的保險桿著手，讓東陽站在與對手同樣的基礎下競爭，卻能在效率、價格略勝一籌。歷經八年，東 陽終於打敗最大競爭對手UniCar，並在歐洲售後維修市場站穩一席之地，就此摘下全球汽車碰撞零組件的第一大。

在外打仗靠官兵，面對從零開始的高難度市場，吳永祥治軍嚴謹，只看市占率。「沒達到要求，就是要罵！」要求業務人員「是不是每一個點，都贏過競爭對手？」 有沒有做到讓客戶「非我不可」？

帶兵衝刺業務的同時，吳永祥在○三年接任台灣開億總經理，跨足管理領域，開億在他整頓下，順利轉型掛牌上市，打開管理視野後的他，對「業務」內涵有了新體 認，開始要求業務「幫客戶訂業績」，跟著他征戰多年的吳淑珍說，「哪一個客戶每個月應該下多少訂單、多少櫃的貨」，都訂出目標加以追蹤，而且「不僅追求業 績，也開始重視利潤」。

改善廠務 生產效能大躍進歷經二十年以上的業務「外功」修為，近幾年，吳永祥轉向整頓工廠及自動化工程；廠務的改善很難立刻算出績效來，卻像練「內功」，他練得很有 心得與成就感。

吳永祥砸下重金汰換機器，一台身價高達三千萬元的射出機器，他全面更新，讓產品從入料、射出成型、塗裝到包裝上架流程就此一氣呵成，生產速度因而提高三 倍；同時工廠的運輸主通道改成九米寬高，並鋪上縱橫軌道，塑件、鈑金的運作產能因此分別提高一九％、七五％。

他甚至設計地下專用隧道，所有鈑金廢料通過輸送帶運送壓模，一貫化又能提高廢料出售價格。未來，這套工廠流程也將逐步複製到東陽全球其他工廠。

吳永祥形容自己擁有不斷的好奇心，每天都樂在迎接挑戰，，「愈是別人做不來的，我愈有興趣挑戰嘗試。」歐、美整體汽車零組件市場中，售後維修市占率約二、 三成，遠不及代工的七、八成，以吳永祥海外售後維修市場操兵的戰果與經驗，這不啻是未來倍數成長的空間所在。

這幾年，東陽在前總裁吳永茂的操盤經營下，已在中國打下售後維修、代工兩大支柱，提供東陽穩健營運的基礎。吳永祥接手的，是一個全新格局的大戰場，有長年 國際征戰的「外功」淬煉，又歷經廠務、管理的「內功」修為，吳永祥的任督二脈早已通暢，所謂未來六年集團業績倍增的目標，應是手到擒來。

吳永祥

出生：1957年

現職：東陽事業集團總裁兼總經理經歷：台灣開億總經理、東陽事業 集團副總裁

學歷：中原大學化工系

家庭：已婚，育有一女一子

東陽

成立時間：1967年

董事長：吳永豐

總經理：吳永祥

資本額：55.48億元

主要業務：汽機車零件

近三年營收及EPS：

三月二日，台積電才宣布升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執行副總暨共同ＣＯＯ，但不到七十二小時，張忠謀就急著跳出來解釋，顯然，接班人對台積電、投 資大眾，甚至張忠謀個人都是一件大事。到底張忠謀的接班布局是什麼？

撰文‧林宏文

三月五日（周一）上午十點多，所有跑台積電的記者，都接到了來自台積電公關部的電話，「今天下午一點半，董事長（張忠謀）要開記者會，希望大家出席。」問 起為何要開記者會，台積電公關說：「董事長想向大家解釋一下，上周董事會宣布的人事案。」因為上周五，台積電召開臨時董事會，升任蔣尚義、劉德音、魏哲家 等三人為執行副總暨共同營運長，並輪流管理公司三大組織各六個月，各界普遍解讀在張忠謀於二○一四年正式交棒前，這將是選出台積電接班人的最重要一步。

不過，張忠謀卻不滿意外界解讀，決定親自出馬告訴所有人，他不是選擇一個接班人，而是要給台積電一個可以接班的ＣＥＯ（執行長）團隊。

重點在培養策略能力

「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執行長；董事長我會一直做下去，大家都說我要選接班人，其實不正確，我現在是要培養未來的共同ＣＥＯ，不是誰出線， 或許是統統都出線，CO-COO（共同營運長）改一個字就變成共同ＣＥＯ，以我現在來看，未來台積電有兩位、三位共同ＣＥＯ會大於一位ＣＥＯ。」拿著麥克 風張忠謀就先跟大家解釋。

台積電這家全球最大的晶圓代工廠，不但占台股市值與權重最高，也是外資在台灣投資比重前幾大的上市公司，高達四十六萬名的股東，一舉一動都備受市場關注。 不管是通訊晶片大廠高通、繪圖晶片大廠恩維迪亞（NVIDIA）都得靠台積電先進製程的幫助，才能在全球市場攻城掠地。

三年前，張忠謀撤換了蔡力行回鍋兼任執行長，各界都擔心近七十八歲高齡的他，如何能找出下一位接班人，帶領台灣最重要的半導體公司走向未來。去年台積電營 收、獲利又創歷史新高，股價也來到八十元的高點，讓過八十歲大壽的張忠謀相當開心。但他的年紀越長，外資圈對於台積電也越擔心，接班團隊在哪？此次張忠謀 親上火線解釋接班團隊，不僅解答了大部分人的疑問，也大聲宣示他還會續任董事長，台積電仍然會有「張忠謀溢價」一段時間。

在張忠謀眼中，台積電未來需要一個能夠帶領台積電迎接三星、英特爾等世界一流大廠挑戰的接班團隊。這群共同ＣＥＯ更需要站在國際舞台，展現與大廠競爭的能 耐與意志，因此這種跨部門的歷練絕對必要。「最重要的是，我要培養他們的策略能力。」張忠謀不諱言地說。

過去國內的交棒模式，大多由企業老闆「欽點」，因此評估過程可能是黑箱作業，也可能思慮不夠周延，或缺乏全面性歷練，更糟糕的則演變為私相授受，憑個人喜 好或一己之私，交給自己屬意的人選。張忠謀立下一個公開的選才制度，顯然更有機會為台積電找到最佳人選或者接班團隊。

接班模式三年前已有腹案

三位出線的候選人，劉德音過去是ＣＥＯ呼聲最高的一位，在台積電資歷最久，又曾派至世界先進擔任總經理，與曾繁城、蔡力行歷練類似。張忠謀回鍋兼任ＣＥＯ 後馬上重用他，法說會上張忠謀還特別請劉德音連線，回答外資法人問題。

劉德音為人理性溫和，與蔡力行鐵血風格迥異，由於台積電第一座十二吋廠就是在他手中完成，他也一直掌管台積電最先進的製程技術，與英特爾、三星及ＩＢＭ這 些國際大廠已有多次交手經驗，加上年紀是三人中最輕，一般最被看好。

至於人稱「蔣爸」的蔣尚義，在台積電員工心目中地位最為崇高，三年前張忠謀回鍋，還特別把在美國過著退休生活的蔣尚義找回來助他一臂之力。一方面要蔣加速 研發，拉開與競爭者的差距；另一方面更要鎮住當時頭角崢嶸的研發部門，避免台積電研發部門梁孟松被三星挖角的事情再度發生。

蔣尚義在三人之中年紀最大，且早在○六年就已退休，對名利也很可能是三人之中最為看淡的，每次被問到為何不在美國含飴弄孫，還要再回台積電的問題時，他總 是滿臉笑容地說起那個故事，「張董事長只請我吃了一碗麵，他都講話了，我能拒絕嗎？當然是恭恭敬敬地就回來了 ……。」魏哲家是三位中知名度較低的一位，但其實在蔡力行時代，他與劉德音就是蔡的左右手，兩人都負責晶圓廠管理，分別領軍主流與先進製程兩大部門。魏哲 家成功地將台積電較成熟的八吋晶圓廠轉型至類比ＩＣ生產線，而類比ＩＣ眾多產品中因為有ＡＢＣＤ四種字母開頭的產品線，因此他也被稱為台積電的「ＡＢＣＤ 先生（Mr. ABCD）」。

魏哲家為人風趣幽默，有時甚至還會開一下頂頭上司的玩笑，就像談到金融海嘯後○九年第一季業績時，「雖然老闆做的財測是虧損，但我們當夥計的，誰不知道那 是騙你的，你只有想辦法把該降的成本都降了，能搶的訂單都搶來，努力地榨出最後一滴汁，讓財報最後不會賠錢。」在一般都很正經八百的台積電主管中，魏哲家 算是很異類的一位。

三位候選人都深得台積電員工推崇，雖然張忠謀強調會採共同ＣＥＯ方式接班，但一年半後，張忠謀會以何種方式交棒，以及若只有一人接班，失敗的兩位候選人又 該如何安排等問題，應該是更多人有興趣的焦點。

其實，○九年張忠謀換下蔡力行，在接受︽今周刊︾專訪時就提過，他很注意美國奇異（ＧＥ）的交棒方式，當時，奇異歷史上最傳奇的ＣＥＯ威爾許就曾找出三位 執行長候選人，最後交棒給四十四歲的尹梅特，但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優秀經理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位傑出的經理人。張忠謀當 時說，這是企業交棒時一定要想辦法避免的事。

在未來執行長交棒的過程中，張忠謀當然不能排除候選人失敗後，被其他大公司挖角的可能。但對張忠謀來說，這原本就是三位共同ＣＥＯ的規畫，而非像奇異那樣 找三位候選人進行「選拔」，未來人事安排上可保留彈性。另一方面，循著前執行長蔡力行轉任新事業群總經理，未來台積電仍有相當多重要職位，甚至包括副董事 長職務，都有空間讓這些優秀經理人留下來。

為何會有副董事長的職務呢？事實上，張忠謀在○九年時也曾提到，過去英特爾的交棒方式，是擔任過執行長的人退下來以後，先接任董事長，之後再從董事長退下 來，只擔任董事一職，最後再從董事退休。如此依序退休，也讓公司獲得更好的傳承，因此包括歷任執行長諾宜思、摩爾、葛洛夫、貝瑞特等人，都是循此順序退出 英特爾。

因為愛才所以惜才

因此，有些人認為，蔣尚義年紀已大，此次成為共同ＣＥＯ的安排，只是象徵性「陪榜」。但這樣的說法並不一定正確，因為蔣尚義在張忠謀心目中的分量很重，即 使蔣尚義最後沒有當上執行長，未來也可能循曾繁城模式，成為副董事長。

張忠謀早年在德州儀器工作，深受當時董事長海格地的賞識，並曾列名德儀接班梯隊之一。但由於海洛地驟然過世，又看到高層失去熱誠及學習精神，與新任總裁意 見也相左，最後逐漸被排擠而只能離開德儀。這段對於大企業接班的親身經歷，也讓張忠謀對交棒有深刻的省悟。因此，在台積電的人事安排上，張忠謀每次出手都 相當謹慎，如何防範台積電失去優秀的人才，顯然也是他在交棒過程中會關心的議題。

不過，任何強人終有退下來的一天，不論是張忠謀，或王永慶、郭台銘都一樣。企業的發展要可長可久，必然得經歷交棒的過程，台積電用制度化的方式，為企業交 棒立下一個示範。過去台灣企業的交棒狀況不少，許多傳統產業或已交棒給下一代，但更多電子業創業老闆都還在第一線，張忠謀的交棒哲學，顯然可以作為企業很 好的參考。

共掌大旗或是多頭馬車？

——台積電的三位共同ＣＯＯ

姓名 蔣尚義

年齡 65

接任前職務

研發資深副總

學歷

台大電機、史丹佛電機博士

經歷

采鈺、精材董事長、惠普元件研發及應用部門經理、德儀研發工程師

姓名 劉德音

年齡 57

接任前職務 營運資深副總

學歷

台大電機、加州柏克萊電機及電腦資訊博士

經歷

世大積體電路公司總經理、先進技術事業群資深副總、英特爾、美國貝爾實驗室

姓名 魏哲家

年齡 58

接任前職務

業務開發資深副總

學歷

台大電機、耶魯大學電機博士

經歷

新加坡特許半導體資深副總、主流技術事業群資深副總、南廠區副總

大前研一在《一個人的經濟》中有 一個主張：「在退休後的二十年健康時光，每個人至少需要二十種不同的嗜好，日子才會充實精彩。」他認為二十種嗜好之中最好是十種室內，十種戶外，五種可以 獨樂，五種與朋友共樂，「這樣就能保有平衡人生，既有個人自由，又不離群索居。」

但也有人不以為然，嗜好培養何必等退休，忙裡偷閒不更有情趣？

台泥董事長辜成允——自組音響，學解決問題

台泥董事長辜成允就是在百忙間，仍維持一項嗜好：「玩音響」，一玩就近半個世紀。憑他的家庭出身，當然買得起他想要的任何名牌音響或最好的套件，但辜成允 卻只愛買二手或低階零件親手組裝。

一開始的機緣，只是辜成允想在睡前聽廣播，國小時就買了收音機套件自行組裝；有一次特地買了一組小型電晶體收音機套件回來自行把玩組裝；摸著試著，沒想到 接上電池後竟然會響，「這個感覺真是難以形容！」意外收穫的喜悅，深深埋下了一顆嗜好的種子。

他還記得父母為家裡買的第一套音響，用的還是黑膠唱盤，並伴隨他度過國、高中時期。後來，他便想要自己「搞」，於是開始偷偷拆解、組裝這套音響；「因為總 是覺得聲音不對，還好父母都不太常聽。」辜成允語帶俏皮的說。

辜成允還曾靠自己找尋低價零件，組裝成電腦；但相對於電腦需要一直跟上最新的規格，許多音響設計反而是歷久彌新，這讓他感覺特別有興味，於是一步步鑽入音 響的堂奧。

他特別喜歡「現場」音樂。受到父母喜愛京劇的影響，他們不只愛聽還愛唱，因此家裡常有樂團演奏；耳濡目染的辜成允，還曾參加合唱團，因此，對於現場音樂再 熟悉不過了。

「尤其是聽現場的音樂會，當曲目是自己所喜歡、表達的人夠好、環境也對的時候，會得到一種通體舒暢、雞皮疙瘩、汗毛顫慄的體驗。」因為想讓這份現場的經 驗，也能夠在家裡忠實重現的渴望，找回親臨現場的氛圍與感動，造就了辜成允成為音響的「發燒友」。

玩音響不必花大錢，這是辜成允的心得。

他說，有些人花大筆的錢買音響、裝最貴的系統，發出的聲音卻很難聽。「買一支兩百萬的筆，不代表就能寫出價值兩百萬的文章；買一台全世界最貴的相機，不代 表就會變成最偉大的攝影家。」

辜成允以自己為例，從早期買套件組裝，到後來因為時間比較少，就直接買機器設備回來改裝，但他絕對不買昂貴的頂級機，而是將目標放在二手機，或是頂級機之 後的低階版本。這樣不只價格便宜許多、花的成本少，還能買到架構設計良好的經典機型，同時透過自己的雙手，讓音響脫胎換骨。

辜成允說，玩音響的過程中，因為會自己動手，小到擺位置、大到換機器，就是從找出問題再下手處理，並運用不同的方法來得到結果，等於是個快速且短暫的 P（Plan，計畫）、D（Do，執行）、C（Check，檢查）、A（Act，行動）過程與循環，也讓他獲得充分的解決問題訓練。

此外，「追求現場音樂的感覺是絕對的，如果不達到目標是不會放棄的，這也影響我做事的態度；而且為了解決問題，可以用很多變通、創新的方式。儘管台泥做的 是傳統行業，但不論在管理、定位或策略等方面，都可以用不一樣的方法來追求『完美』。」

金蘭董事長鍾淳仁——長年滑雪，學逆風彎腰

金蘭食品董事長鍾淳仁和辜成允一樣，也是接下了家族企業的棒子，差別在於，從國外空降接班時，他的年紀才三十一歲，該怎麼開始？

回顧三十一歲空降接班一事，鍾淳仁坦言他從抗拒、挫折，到認同、承擔，一肩挑起經營重責大任的心路歷程。幸好有一種勇氣一直支撐著他，那是來自多年運動訓 練帶給他的膽識。「靠著長年滑雪的經驗，讓我視眼前阻力為必要的障礙，也習慣面對種種挑戰，」鍾淳仁說。

鍾淳仁高中時期愛上滑雪，一投入就是二十二年。為什麼選擇滑雪這種稍具危險性的運動？鍾淳仁笑著說，當時美國青少年多喜歡此類活動，為了融入異國同儕，他 努力學習、最後愛上了滑雪。

鍾淳仁進一步說明，其實多次滑雪後他更加了解這項運動的特質，「不管在搭纜車、躍下纜車開始滑雪、滑雪過程，都讓我感到刺激，甚至恐懼，」但他也強調， 「滑雪不是輕鬆的運動，它需要高度的注意力、專注力，與解決事情的判斷力、執行力。」他坦言，他也曾在好幾次的滑雪過程中，因當時天候不佳，例如狂風暴雨 且天色昏暗，「根本看不清前面的路，也因此摔過幾次，甚至滑落山谷，」所幸都能安全返回。

來自滑雪的長期訓練，也讓他知道凡事都需要技巧，不能只是蠻幹。運用在治理公司上也是相同道理。

鍾淳仁舉例，金蘭醬油原經營方向以各地營業所為主，但他認為應砍掉負債的營業所，轉交給經銷商以提升盈餘；而且原以賣場為主要通路，或僅接訂單大的食品大 廠，但他主張開拓營業用市場，例如小型餐飲店，以增加營收等。為拉近與年輕族群的距離，他還砸千萬元興建醬油博物館，積極行銷金蘭醬油。

但是，這些主張是當時守舊的老臣、親戚所不能接受的改變，「他們就是覺得，『多一事不如少一事。』」面對當前不利情勢，此時鍾淳仁想起，滑雪中重要的一件 事，那就是「逆風時須放下身段前行。」他說，若逆風滑雪時，為減少風阻、降低受傷機會，滑雪者必須放低身體，否則不易順利下山。

因為滑雪在突破障礙、順利下山的過程中，必須先準備、規畫好所有策略，例如滑雪的動線，如何閃避或以跳躍之姿達陣等，而這樣的訓練也讓鍾淳仁變得「目標型 導向」。

因此回台灣後，他為了讓自己能快速適應環境，並與基層員工、經銷商溝通，他特別加強中文學習，甚至學台語，「因拜訪客戶時，見面三分情，加上說著同一種語 言，可拉近彼此距離，也提高生意談成的機率。」

鍾淳仁表示，「因滑雪可讓人體會雪地中特有的孤獨感，感受自己與自然合而為一的感覺，且挑戰內心對不可預知的恐懼，對自己將更有自信，也更能接受人生不可 測的逆境。」

投信業老將張一明——拿起釣竿，學看穿假象

柏瑞投信前總經理張一明所處的行業是證券市場，恐懼更是如影隨行；二十多年來，能沉著面對高壓的工作環境，靠的就是長久以來和「釣魚」的淵源。小學三年級 跟著同學釣魚，發現趣味，這一投入就是四十年。

張一明發現，投信業在面對投資市場時，與釣魚所需要的能力很接近──判斷訊息真假相當重要。

釣魚的人如果氣不夠沉穩、太躁進，很容易因為浮標一動，就以為魚兒已經上鉤，而急著拉竿、收線。張一明說，實際上，該浮標的一次抖動可能只是個假象，「就 像投資市場上常出現的假訊號。」

例如，鯽魚是分布廣泛的淡水魚種，從台灣西部的溪流中、下游，到湖泊、溝渠裡，甚至是河海交會處的淡水河都有牠們出現的蹤跡，但是卻很難被釣到。

原來，「因為鯽魚常要以碰觸、搖動等方式多次試探釣餌，才會真的咬餌，」所以釣魚者須嘗試三、四次，甚至五次，才能拿捏出魚兒真正上鉤的魚訊、乘勢拉竿， 才能如願釣到鯽魚。

相較之下，有些魚種個性就較不謹慎，例如吳郭魚，一看到魚餌，就會立即咬住，因此成為釣客最容易釣到的魚類，他說，「這就如同心思透明、易被看穿的市場投 資客。」

他舉例，台灣股票市場在今年一月十三日大選前一天曾出現外資大舉買超的訊息，包括媒體等都以為，這是外資看好台灣未來市場的重要指標。此種說法一出，吸引 大批投資客跟著進場，未料後來僅是外資虛晃一招的動作，「因此市場上法人等大戶的一次買入動作，不能說是『由空翻多』的指標。」外資、法人多由經驗豐富的 大批經理人操盤，思維絕對不會如此簡單、容易被人看破手腳。而四十年的釣魚經驗，讓他有一顆更沉著的心，面對起伏不定的市場。

專欄作家公孫策——念「合唱系」，學身心平衡

《商業周刊》專欄作家公孫策唱了近五十年的合唱團，一般讀者想像的他，可能是戴著書生帽、手捧古書的造型，和他在合唱團裡拿著五線譜、唱著歌劇的樣子著實 連不起來。

「我大學念的是台大『合唱系』，」談起參加合唱團的始末，公孫策如此笑著說。其實他大學讀的是台灣大學植物病蟲害學系植物病理組，但所有合唱團活動他都沒 錯過。

念台大四年，他經常早上先到橋牌社打橋牌，中午窩在愛樂社聽音樂，下午又在橋牌社打橋牌，晚餐後就是合唱時間，「全部在活動中心混，沒有務過正業！」斷斷 續續至今，他已唱了近半個世紀。

「我們是台大『合唱系』外文組、歷史組、心理組、化工組、法律組……，文理法醫工農都有。」公孫策得意的哈哈大笑。「這裡沒有一個音樂系的啊！」他朝著團 員隨手一指，「那個農化系，那個心理系，台上那個指揮在國外讀了音樂博士回來，他是台大化工系畢業的！」

事實上，公孫策這一批同好們，過的正是一種平衡的「雙重生活」。

在《下班後的黃金八小時》一書中，作者羅伯．帕格利瑞尼（Robert Pagliarini）就指出，要能夠維持長久的滿足與成就，工作或事業並不是唯一的選擇。

過「雙重生活」是一種更為平衡的新模式——發展出一種愛好，並以專業態度經營，成為「第二份職業」。

「這『第二份職業』可以是你目前職業的衍生品，但也不一定非如此不可；它可以滿足你的心靈，甚至，讓你有雙倍的收入。」

《下班後的黃金八小時》一書更主張，一日之計始於下班後，下班後珍貴的八小時決定一個人的幸福與財富。他稱能利用下班後八小時創造出成果的人為「創八 者」（Cre8tor）。

「創八者」也就是哈佛商學院教授桃樂絲．巴頓（Dorothy Barton）曾經於一九九五年提出的「T型人才」（T-Shaped people），直軸代表對工作領域的專精，橫軸代表廣泛的興趣與潛質，要有協調整合性。她在《知識泉源》（Wellsprings of Knowledge）一書中也提到，微軟、惠普等科技巨人需要的不只是工程師，而必須是擁有第二專長、甚至第三專長的T型人才。

每個人多少都有一、兩樣嗜好，只是你不知道用時間去累積，可以讓你的人生有不一樣的風景，你錯過了嗎？

（更多精彩內容請見三月二十三日上市商周特刊《那些嗜好教我的事》）

【延伸閱讀】辜成允玩音響已近50年，每天「做功課」鑽研音響知識。現為台泥董事長

鍾淳仁高中起每季滑雪近20次，回台後減為每季2次到美、日、韓滑雪，至今22年。現為金蘭食品董事長

張一明40年來只要有空就會去釣魚，最頻繁時每兩週1次。曾任柏瑞投信總經理

公孫策參加合唱團近50年，為了唱歌，可以專程飛到美國、中國。現為《商業周刊》專欄作家

當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時，王品的高層究竟怎麼評估員工？

王品集團副董王國雄，會計出身，一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國，他特別傳授三十年職涯心法，並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。

口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才，是勇於自我突破的人，為何自我突破如此重要？我以自己為例。

我是學會計出身的，然而，我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天，公司來了一位從台塑退休的顧問，我馬上舉手說要當他的特助。

那一年，我忙著奔波各部門整合意見，自己分內的工作還是要做，每天累得要死，同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合，也因為了解台塑文化，對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。

所以，千萬不要拒絕任何機會！每一個經驗就像是編織魚網的一根線，要勤於編織，哪天大魚出現了，才不會手中沒魚網。

從出社會以來，我每換一份工作，都刻意換一個部門，因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域，而且每個領域都要求自己做出成績。例如，不會電腦的我，不僅幫一 家日商公司建立了ＭＩＳ（資訊管理系統），還被經濟部表揚為示範系統。此外，我本來不懂關稅，卻在接手任務的第四個月，就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。

開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到？因為我摸索出「職涯進修三部曲」：「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸，就用這三招來自我突破，每試必靈！

當初Steve（王品集團董事長戴勝益）大概也是看到我這項特質，勇敢找我去「三勝製帽」（戴勝益家族企業）任職，那時我才三十歲，他為了付我高薪，還自掏腰包補貼。

所以，當我自己當上老闆，我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞，第一，要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口？第二，要去看自己能否藉此擴充核心職能？如果這兩點都具備，那你就應該主動去承擔責任。

至於如何看出員工的工作積極度？開會就是觀察的好時機。此時，員工通常會有幾種表現，第一種是「默默無言」，第二種是「積極建議」，更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種，也至少做到第二種。

如果你老覺得開會討論的是「別人的事」，於是低頭做自己的事，那麼發展一定很有限。反之，別人的事都聽得津津有味，甚至提出觀點，那表示你有「開放心態」，成長潛力無限！

當我要提拔主管時，我會特別找他們去吃飯，觀察在菜肴還沒轉到他前面時，是否就急著伸手去夾？

若是，這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴，但可能耐不住誘惑；反之，如果菜肴都明擺在你面前了，還要讓來讓去，那很明顯你太過於「利他」，反而「自利」動力不足，不容易成功。

從餐桌上，我想觀察的是什麼？那就是「屬於你的東西，要當仁不讓；不屬於你的，千萬別有非分之想！」注意看看辦公室，是否有熱心幫忙做雜事的人？他很可能是人才！這種人通常有好人緣，往往有「Follow me」（跟隨我）的領袖魅力，做事往往不太會有阻力。

此外，三十年的職涯，讓我發現「雙Ｐ法則」。第一個Ｐ是Performance（績效表現），這是老闆會明文要求的顯性指標；第二個Ｐ則是Potential（成長潛力），這種隱性指標，通常老闆不講，卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強！

光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個Ｐ表現很好的，通常第一個Ｐ也很有水準。所以，老闆要拔擢的，往往是第二個Ｐ優於同事的。可別傻傻地一味衝績效，卻不在乎公司文 化、辦公室人緣，到頭來才納悶「為何升官的不是我？」要切記，公司就是一個團隊，千萬不要挑工作。像在王品，不管學歷多高，進來就是要先刷馬桶，最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力，更代表你對服務業夠熱情！

三十歲前賺來的財富，最好用來自我投資，例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣，將讓你在未來職場不用自己爬樓梯，而是搭上別人幫你架好的電扶梯！

王國雄

出生：1960年

現職：王品集團副董兼總經理

經歷：三勝製帽財務經理

學歷：廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士

最討厭的NG行為

1. 眼高手低，光說不練，沒有建樹。

2. 喜歡批評、抱怨，散播負面情緒。

3. 從不進修、學習新技能，墨守成規。