📖 ZKIZ Archives

陸企實習篇》考古、跳舞、做業務 使出渾身解數 深入陸企實習 累積正職工作加分能量

2012-7-23  TWM

愈來愈多年輕人有意到中國工作，但是貿然投身中國的職場，基於文化等因素的差異，很可能鎩羽而歸。大學生利用暑期先在大陸企業實習，熟悉當地職場習慣和生活方式後，更能確定自己未來的工作方向。 撰文‧孫蓉萍 ﹁良渚文化為中國新石器文化之一，分布地點在長江下游的太湖地區，存續期間約為距今五千三百年至四千二百年前，該文化遺址最大特色是所出土的玉器??。」 百聞不如一見，台大心理系學生林韋翰對考古很有興趣，甚至小學時的夢想，就是當一名考古學家，因此，去年透過「傑青會」暑期浙江實習計畫，有機會接觸到考 古相關工作，讓他相當興奮。 林韋翰去年在浙江杭州市青少年發展中心內的少兒社會體驗館「Do都城」實習，這個設施類似台灣的﹁BabyBoss職業體驗任意城﹂，讓四到十二歲的兒童 體驗消防隊員、醫師、主播等各種社會職業，台灣實習生的工作則是和當地工作人員一起當輔導員，帶小朋友體驗這些職業。曾經在考古研究院、飲料研發中心等處 實習的林韋翰，因為興趣所在，對考古研究院的工作印象深刻，「院裡陳列了許多古物，雖然是複製品，但是多次帶小朋友參觀的過程中，這些文化也愈來愈深刻進 入自己的生命裡。」多方查證 訓練自我判斷力除了近距離看到古文物，對當時首次出國的林韋翰來說，觀察當地社會脈動更是重大收穫。他看到當地硬體設備先進，全球各大品牌也都沒在百貨公 司內缺席，但人民整體的素質還有提升的空間。此外，去年七月二十三日，中國發生火車追撞的「動車事件」，是中國高速鐵路第一次發生重大傷亡事故，引起全球 關注，但是訊息一直不透明。 看大陸當地新聞，再比較微博上的訊息以及國外媒體的報導，讓林韋翰深刻體會到新聞是可以操控的，要避免被不正確的新聞左右，絕對要多方查證，從中也可以訓練自己的判斷力。 去年同樣參加暑期浙江實習計畫的台南大學行政管理系學生邵柏崴，則是在浙江宣逸網路科技公司實習。這家公司從事的是遊戲和網路應用產品的研發和營運，二 ○○八年才成立，曾獲選為寧波優秀青年的總裁徐毅年僅二十九歲，員工平均年齡更是不到二十六歲，因此儘管生長背景不同，有了遊戲這個共通的話題，邵柏崴覺 得和當地員工相處融洽。 「我在人資部門實習，曾經幫公司規畫了員工旅遊，也設計了一些禮儀的教育課程。因為公司一百多名員工中，男生與女生的比例約為七比三，而且不少男生屬於宅 男，我還想出一些活動，例如教他們台灣團康時常跳的『第一支舞』，打破男女生之間的鴻溝，讓大家工作起來心情更輕鬆愉快。」他回憶指出。 將台灣的活力與敬業帶入陸企傑青會執行長李松濤指出，相較於大陸學生的嚴肅，台灣學生有活力又敬業，尤其在文創業和服務業，常讓大陸企業覺得眼睛一亮。 目前在微軟公司實習行銷企畫工作的邵柏崴指出，大陸實習對他得到微軟這個機會有很大幫助。雖然他讀的不是頂尖的名校，但是他曾經和大陸同事共事，而且又是相關產業，讓他在三次面試時，都感受到主考官對他這個經驗很有興趣。 最重要的是，他從實習中學會了一些細節。「寫銷售報告時，我原本只是把一些採購數字放進Excel表裡，但是主管教我做進一步的銷售分析，不但把市占率製 成圖表，還要我利用數據來大膽做假設或推測。他也會要我在交出手上合約之前，一定要再三確認內容無誤，一個錯字可能就會使公司蒙受巨額虧損，因此絕不能掉 以輕心。」此外，年輕人常被指責「沒禮貌」，有實習經驗，職場上的應對進退，也會比同齡的年輕人成熟穩重。 「我們系上要求同學暑假要去政府機構或民間企業實習，但很多同學跟我說實習都沒事做！」邵柏崴的經驗是，主管如果沒派任務，自己一定要積極爭取，而不是得過且過。 現任工研院產業輔導專員的林育明，○八年就讀台南大學科技管理研究所二年級時，參加玉山計畫到方正科技集團南京分公司實習，對他之後求職也有極大助力。 林育明說：「公司先安排我們實習生到第一線，了解公司所有產品，同時直接和客戶溝通，目的是訓練我們的業務和行銷能力。接下來要求我們針對競爭品牌做 ＳＷＯＴ（優勢、劣勢、機會和威脅）的分析和調查報告，找出方正的致勝策略。之後我們去蘇州的生產線，看產品如何組裝、品管等，最後我們再回到第一線去面 對消費者。經過這一系列的學習，我們對產品有更進一步的認識，任何來自顧客的問題都能輕易解答，也更融入這個組織。」林育明畢業後，曾任職於數位產業發展 協會，從事產業分析和調查，當年在南京的經驗，正好可以派上用場，因為他知道，要從不同的部門、角度和高度，做整體的分析。應徵現在這份工研院的工作時， 當時在方正實習的報告，也是助力之一。不論從職場面、文化面，大陸實習對林育明來說，都是一趟有意義的旅程。 林韋翰 出生：1990年 學歷：台灣大學心理系四年級實習單位：杭州青少年發展中心

畢業！出國！工作！

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2003
　畢業前夕，22歲的武融又去了一趟東京，正式辦理入職手續。

　　5月的時候他已經去了一次。在位於東京都中心區域日本皇宮附近的三菱商事總部，這家公司按照傳統，為所有即將入職的新員工舉辦了一場「懇親會」，算是 為他們今年9月開始正式工作做預熱。武融也是其中一員。三菱商事的前輩帶著他們參觀了三菱史料館和六義園等與公司和財團歷史有關的地方。對於武融來說，一 切充滿著新鮮感。

　　他第一次去東京則是在半年前，當時三菱商事安排這位上海交通大學工業工程專業的大四學生到東京總部參觀。他是這家公司今年從中國的大學直接招聘到的兩 名畢業生之一，這也是三菱商事第一次直接從中國招聘畢業生。2011年11月，武融同時收到了三菱商事和去法國讀工業工程（Industrial Engineering）研究生的Offer。那時，這個大二就決定畢業後出國留學的男生在「讀書還是工作」這個問題上很是糾結，拿不定主意。

　　但那次東京之行讓他最終做出了決定。在這次參觀中武融認識了幾位同樣來自中國的員工，他們都是前幾年以留學生的身份加入這家公司的。從前輩們口中，武 融瞭解到這家公司在日本經濟社會的地位非常重要，是目前日本五大綜合商社中規模最大的。並且從在日本國內的就職意向調查來看，無論是針對應屆畢業生還是已 經就職的人，三菱商事也始終是前三的選項。

　　這讓他對這份工作產生了憧憬。更何況，公司針對新員工會有一整套培訓體系，包括入職培訓、海外輪崗、導師帶教等，針對外籍員工則會另外提供日語的VIP班學習課程。

　　近些年來，無論是總部在歐美、日本的跨國公司，還是在海外開展業務的中國公司，都開始為中國學生提供越來越多的海外工作崗位。這讓越來越多的中國學生可以像武融一樣，把畢業後第一份工作的地點選在國外。

　　上海外國語大學西班牙語專業應屆畢業生嚴歡就為自己「積極爭取」到了一份去到拉美地區的工作。她入職的公司是中興通訊，未來五年，嚴歡將先後去拉美地區和西班牙擔任派駐地的商務經理，負責產品在當地的定價。

　　如果是在兩年前，這位杭州姑娘大概會毫不猶豫地留在國內。通常而言，語言類專業的學生有更大的幾率去國外工作。考入上外後，嚴歡曾經從學長學姐那裡聽過不少有關海外生活的感受。但當時只要一提起「外派工作」，她就馬上聯想起拉美地區不如意的生活條件。

　　轉折發生在她的大三暑假。嚴歡做了上海游泳世錦賽的志願者，負責跟來自西班牙和拉美國家的運動員聯絡。她發現，自己雖然已經能流利地用西班牙語交流， 但要真正認識西語國家，還是得去當地。「那些運動員朋友成天跟我說他們國家的食物、民俗，還有有意思的博物館和教堂，我要是在中國，就不可能親眼見到 了。」之後，嚴歡就放棄了原本已經在準備的考研計劃。

　　大四開學後，中興通訊成為了第一家在10月校園招聘季裡來到上海外國語大學招聘外派員工的公司。這家公司的招聘節奏很快，宣講會當天就進行了筆試，隨後的兩天安排了三輪面試，第四天就發了Offer，要她去簽意向書。

　　沒過多久，嚴歡所在的西語系班上50多個同學，除去讀研、出國的1/3，剩下的30多個中有一半以上已經與中石油、中石化、中鐵集團、中國路橋、華為、中興等中資公司簽下了去西語國家最密集的拉美地區的外派就業協議。

　　嚴歡甚至在班裡宣佈：「我們以後的同學會都可以直接在拉美開了！」

　　上海交通大學就業中心副主任張仁偉說，華為、中興通訊、中石油、中鐵集團等中資公司大量招聘應屆生去海外工作的舉動至少說明了一件事：這些公司在海外的業務發展產生大量人才需求，僅僅依靠有經驗的人員並不能彌補這個缺口。

　　來自跨國公司的情況則會更複雜一些。日本亞洲人才計劃AHRP（Asia Human Resource Project）則把近年來日本企業積極來中國招聘的原因歸結為以下幾點：企業轉型和技術創新的需要、企業內部思維模式多元化的需要和開發中國市場潛力的需要。

　　不同背景下的思維方式固然能夠為公司注入活力，但更重要的是文化和經驗上的積累—尤其在面對一個很不一樣的市場時。二三十年前，當那些來自歐美和日本 的跨國公司陸續大規模進入中國市場後，很快就發現了一個問題：「國際經驗」和「本地人才」之間存在著一條巨大的鴻溝。第一批從總部被派來建設中國內地「代 表處」的人員帶回的總是讓人又激動又沮喪的消息—好消息是，這裡還沒有相關的業務、類似的產品，「巨大的市場！10億消費者」；壞消息是，「這裡的人也並 不知道怎麼開展我們這樣的生意。」

　　一些公司不得不花費巨大精力去彌補這種鴻溝。例如一向推崇內部培養機制的寶潔花了16年培養出了第一位來自中國內地的總經理—據說那位華南理工大學化 學工程碩士畢業的女生在1992年加入寶潔市場部洗衣粉部門時，既不會看AC尼爾森的報告，面對外國上司也說不出一句英語，對生意則幾乎一無所知。當然， 寶潔後來在中國市場取得的巨大成功證明了這種人才培養的投入是值得的。

　　但是把一個外行人從頭培養起來的風險太大了，有時候它們也根本等不起。在那個年代裡，既有能力貫徹國際總部策略又熟悉中國市場的人才在中國內地十分稀 缺—業務經驗不足，對跨國公司總部的管理原則和執行方式都不熟悉，況且語言也是個問題。於是，許多公司不得不把來自新加坡、馬來西亞、香港等華人文化圈背 景的中層管理者派來中國市場，配合總部的最高層開展業務。這後來也導致了許多早年加入外企的本地公司人最後遇到了「玻璃天花板」的情況—最高層的職位往往 是外國人，或者非中國內地的華人。如果是在給人留下保守印象的日本公司，這種情況在中層崗位上就會顯著地表現出來。

　　但現在的中國年輕人與當年早已大不相同。語言能力過關、在陌生國度有獨立生活的經歷、願意嘗試新鮮事物……有了這些以後，他們甚至還表現出了野心和激情。而這在公司看來，恰恰可能是一種值得挖掘的潛力。

　　今年10月，畢業於北京外國語大學日語專業的朱爽將前往一家總部位於東京的日資銀行總部，開始至少七年的海外工作生涯。大約八個月前，在通過了一輪筆試和兩輪面試後，她獨自在京滬高鐵上待了將近5個小時，去參加這家銀行設在上海的一場最終面試。

　　日本面試官禮貌但冷冰冰地向她拋出了一個問題：「您對公司今後的發展會有何貢獻？」她想起一年前在日本交流期間曾經去過這家銀行開辦個人賬戶，但是對 方以她在日本居留不足半年為由拒絕了她，而之後另一家銀行卻給她順利開戶。「我不是在抱怨，但是海外留學生是日本銀行業一個不小的市場，沒道理因為一些條 件的限制就丟失了這些客戶。」當朱爽告訴對方「希望將來能夠幫銀行開展起這項業務」時，原本低頭看簡歷的面試官抬起頭，頗為感興趣地打量著她。

　　朱爽在大三時獲得日本政府提供的獎學金，前往早稻田大學留學一年。期間有一門課程是請日本各大企業管理人員來給留學生講課。其中有一個引起諸多討論的 觀點是，未來能給亞洲企業注入活力的是女性和外國人。這在教育模式和社會結構長期穩定的日本將表現得尤其顯著，比如隨著女性地位的不斷提升，她們不同於男 性的視角能夠給企業帶來不一樣的理念，而擁有不同思維的外國人的加入，更是那些面臨全球發展的大型企業不可或缺的新鮮血液。

　　有一次，當一位恰巧也來自這家銀行的女擔當說到「在座的各位外國女同學，你們正式具備了這種優勢」時，朱爽彷彿覺得這句話就是在衝著自己說。

　　2007年，AHRP組織了10家日本企業來中國招聘，主要集中在通信、互聯網服務和金融領域，而2012年參加這一項目的日本企業數量上升到了40 多家，涉及的領域包括綜合商社（零售、服務、貿易）、IT、金融、房地產、諮詢、教育以及包括汽車在內的傳統製造業等。與AHRP項目類似的，還有日本最 大的人力資源公司Recruit集團旗下的「啟程日本」（Work in Japan）等項目，2011年時有46家日本知名企業參與來中國招收畢業生。

　三菱商事就是通過「啟程日本」項目找到武融的，這是個平時喜歡一個人騎著自行車去陌生地方旅行的男生。大三去台灣交通大學做半年交換生期間，因為 簽注是一次性的原因，他甚至想辦法把GRE和托福的考場從上海改到了台灣，然後在那裡順利通過了這兩門考試。等到做畢業設計時，他也沒有安分地跟著自己學 院的老師，而是選擇了一個國際化項目，和美國賓夕法尼亞州立大學的畢業生一起做，通過視頻會議、郵件等方式交流。此外，他還先後在一家美國企業的供應鏈部 門、一家信託公司實習過。

　　所有這些經歷加上清晰的自我認知，以及面試中的理解能力、表達能力和別人交流態度等基本素質，讓三菱商事發現了武融的可塑性。

　　這些公司們也發現，擁有多元化背景的人才，確實可能會讓公司在佈局一些「未來的業務」時更從容一些。上海羅森董事總經理松浦學告訴《第一財經週刊》， 日本羅森株式會社從多年前開始有意識地吸納海外背景的人才，目前每年招募的新人中，有一半是日本籍以外的留學生。今年羅森日本接手原為合資性質的上海羅森 的全部經營權時，日本總部向中國派駐的8名管理層中，就有兩名中國籍的員工—成立於1975年的羅森目前已是日本第二大便利店集團，在日本擁有8000家 便利店，今年剛剛宣佈了在未來十年在海外新開1萬家門店的計劃。

　　要出國工作，應屆畢業生擁有一個天然的優勢—不管是社會還是家庭的牽絆都比較少，相應地對投入工作也會更專注一些。當然，對他們來說，海外工作的特殊 性需要更強大的適應能力，因為他們需要同時面對文化和身份上的兩種轉變—從熟悉的文化來到一個陌生的環境，離開校園進入職場。很多時候，他們所要適應的環 境裡，工作和生活的界限並不完全能分得很清。

　　三年前，在北京一所大學會計專業畢業的張奇就是抱著這種「海外的工作更鍛鍊人，應該趁年輕去」的想法接受了中國海外工程公司的Offer，去海外工程項目中擔任財務人員。但他現在已經說不上自己當初的這個決定到底算不算明智。

　在巴布亞新幾內亞—一個位於南太平洋西部的群島國家—工作了兩年多後，張奇發現自己對這個國家的描繪甚至不會比Google搜索第一頁的內容更豐富一些。

　　「我幾乎沒在營地外面單獨走過。」對張奇來說，會離開營地的情況只限於「要辦事，沒辦法不出去」的時候。「營地」是他和同事們的辦公和生活區。在一個 院落裡，維修車間、辦公室、廚房、宿舍以清一色的一層小平房挨個排列著。一圈鐵絲網構成了院落邊界，也傳遞著這樣的信息：諸如偷盜和搶劫等治安問題不太可 能出現在這裡。但鐵絲網本身也築起了一道文化的邊界。

　　張奇每年一般回國一次，休一個月假，在國外時則每週跟家人通電話。不過關於當地的「負面信息」他從來沒和父母多提，「既然已經這麼遠，又何必讓他們擔 心。」目前與同齡人相比較高的薪酬對張奇來說算是個安慰，可他自己倒是有個最大的擔憂—不太清楚回國以後的去向。在待滿期限回國後，他並不想接受公司安排 的國內職務，因為覺得前途不大。而要是選擇離開，在另外的領域重新找工作，那麼這幾年裡積累起來的經驗只能最終被歸納為抽象的「適應能力」。

　　即使沒辦法移植在海外積累的工作經驗，單單是「強大的生存能力」也未必沒有價值。

　　目前在上海的一家房地產企業工作的孫楷是在2010年時從華為辭職回國的。那之前兩年，他一直都在孟加拉國外派，那也是他從上海外國語大學國際政治系 畢業後的第一份工作。「當時選擇華為外派一方面是希望自己能夠出門見見世面，另外薪酬比較有吸引力也是考慮之一。」孫楷說，「但經過兩年，我卻意識到了自 己的職業至少在五年內並不會有明確的發展路線，以後的發展方向也很迷茫。」

　　回國後，孫楷「一切歸零」地從頭開始找工作。由於之前在孟加拉國的工作是政府關係，孫楷的工作內容就是和當地的大使或者國家部門裡部長級別的人打交 道，但國內並沒有同類的工作需要這樣的經驗。每次去面試，HR都會很驚訝於他簡歷上的這些內容，但真正在考察的時候，還是會更多考慮他之前的經驗是否適合 於那個職位。「有些HR甚至覺得他們會難以hold住我以前的經歷。」

　　但海外工作的經驗在孫楷申請MBA時卻似乎很有用。面試的老師非常有興趣去瞭解他的這段經歷，畢竟很少有人到這樣的國家工作，對於管理類的學習也會有 幫助。目前，孫楷已經被覆旦大學管理學院的MBA錄取。現在想起來，孫楷覺得，「快速地成熟」才是自己那兩年裡最大的收穫。

　　「外派是一個提高綜合能力的很好機會，每個人在國外的工作幾乎都要獨擋一面。」上外法語系輔導員郝佳也對去年夏天剛從非洲外派兩年回來的一個學生印象 深刻，「感覺比同時畢業的那些在國內工作的學生要成熟穩重很多，考慮事情也更加周到，待人接物的方式也很老到了。」上外法語系每年就業的四五十人中，基本 有5至8人是外派非洲的。

　　評判一份工作的價值有很多種維度，當前付出和收入的性價比是一種，職業發展角度的長遠考慮是另一種。任仕達中國市場總監孫海寧認為，畢業生如果是去海 外大公司總部工作，最大的益處是能在這些公司裡接觸到很新的模式，比如制度、流程、評估體系等等，所以畢業生在職業早期就能夠從管理上、流程上有針對性地 去學習和培養自己相應的能力。相反，如果在一家公司單純貢獻時間和智力，但不清楚自己的未來，這樣看它的價值並不很大。

　　但對畢業生來說，第一份工作畢竟只是一個起點，即使去國外工作也不例外。起點之後的軌跡，還將存在著更多的變數—好在，這不是他們短期內所要面對的。

　　2012年3月14日，樓天城收拾好行囊，踏上了每天從北京唯一直飛美國舊金山的CA985次航班。他將前往位於硅谷的斯坦福大學，為 Facebook舉辦的Hacker Cup（駭客杯）的比賽做著最後的準備。這樣熟悉的節奏讓他想起了過去多次出國參賽的場景。至於在美國的生活，他也並不陌生。2011年上半年，他曾在康 奈爾大學度過了為期四個月的交換學生生活，「我和美國室友拼房子一起住，交流起來沒遇到太多問題，思想也沒有那麼不同。」樓天城覺得這段交換生活對他幫助 很大。

　　這一次，比參加比賽更重要的是去Facebook公司一趟。在上一年入圍駭客杯的最終25人中，有6個人得到了Facebook的面試邀請，這位在清 華大學交叉信息研究院主攻算法理論、社交網絡方向的應屆博士生樓天城就是其中之一。參加比賽的駭客中，一些人是其他公司的員工，這類人則不會得到面試的機 會。

　　在更早一些的2009年，樓天城因為獲得Google全球編程大賽（Google Code Jam 2009）冠軍而得到過Google的面試邀請，但當時他已經做好在清華大學繼續攻讀博士的計劃。

　　三年後，樓天城最終還是成了這些去海外工作的人中的一員。

　　對於那次決定他第一份工作的面試，至今樓天城的回憶中只留下了Facebook公司對他著裝的要求：「Suit yourself, not wearing a suit」。之後，在Facebook當時面積還不算很大的、像「車間」一樣的辦公室裡，他見到了馬克·扎克伯格坐在整層樓最顯眼的中心，在一間由四面玻 璃牆組成的透明房間裡工作，「像動物園裡的動物一樣」。這倒是讓他對那次旅途產生了一點兒「朝聖之旅」的感覺。

　　在樓天城看來，自己是否加入某一家特定的公司—是Google還是Facebook或其他，其實並沒有太大的不同：「一個idea是否夠好，在未來怎 麼能夠實現它，這個才是更重要的事情」。至於在哪裡實現，相對而言就擺在了次要的位置。他希望一步一步實現自己的創業夢想。在他眼裡，中國和美國都有機 會，「如果中國創業的機會更好我會回國的」。

　　2011年年底，正式決定去東京的那家銀行入職時，家鄉在福州的獨生女朱爽用「北京飛福州和東京飛福州的路途都是三小時，感覺並沒有走多遠」來緩解父 母對自己將獨自在國外待上多年的擔憂。日本企業大多是終身聘用制，只要員工不犯大的錯誤或者企業沒有巨額虧損，員工是不會被解僱的。不過她並不想在日本一 直工作下去，現在那家銀行在福建還沒有任何業務，她希望能在東京總部工作幾年，如果將來有一天總部要在福州開設支行，她還能回到自己的家鄉。

　　對三菱商事有強烈好感的武融則有在這家公司工作十年以上的打算。吸引他的還有公司海外輪值的制度安排—十年中大概一半的時間會在別的國家。他計劃十年之後根據父母的身體狀況等問題再做打算。

　　這會兒，武融要辦的一件重要的事情就是搬家。8月中旬他即將開始在日本的生活。原本他以為只能帶些必需品，畢竟路途遙遠需要各種精簡。出乎他意料的是，三菱商事非常貼心地為他請了搬家公司，就連一直陪伴他的心愛的山地自行車都可以帶到東京去了。

　　（應被訪者要求，文中朱爽、張奇為化名）

CEO如何讓員工快樂工作

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/232392.html

Zynga收購工作室A Bit Lucky 欲擴大業務

http://capital.cyzone.cn/article/232626/

學投資股票有助工作事途 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2012/09/blog-post_19.html

爛工作　讓你學到更多

2012-9-17  TCW

「找你喜歡的事去做就對了。」 「沒有什麼事情比每天拖著身子去做你討厭的工作更糟了。」「如果你不喜歡你的工作，趕緊脫身吧！」以上是專家們建議的精義，但我敢說你一定看到這幾句話的 語病：在現實世界，我們不可能一直從事我們喜愛的工作。絕大多數人都幹過至少一份，甚至是一連串討厭的工作。 我曾在麻薩諸塞州劍橋市一家已經關門大吉的格洛斯特餐廳當洗碗工。餐廳位於一家假日飯店（Holiday Inn）內，全店裝飾成海洋風（想像牆上掛著魚網和浮筒），在沒有靈魂的旅館環境中提供不怎麼樣的餐點。我的工作是清洗永遠堆滿水槽的鍋碗瓢盆和收拾餐 桌，為此女服務生們會勉強分我小費。在那段度日如年的歲月，我記得有一天真的有謝天謝地的感覺：我被牛排刀割到手──傷口必須縫合，但至少我可以提早回 家！ 很多人都覺得工作中的自己就算沒那麼悲慘，也不盡理想：新手工作──居住地最多職缺的工作；入門工作──在我們希望有朝一日能發展事業的領域，但也是我們 覺得沉悶、不悅或失去活力的地方。我們每天都會看到那些似乎沒什麼樂趣的人：眼皮下垂的店員、暴躁的銀行櫃台人員、乏味的速食店員工。處於這種情況的人或 許很想吶喊：「去你的，哪有『愛你的工作』這回事！」 我發現每當我遇到像這樣的難題，專家們的解答如出一轍。我們可以改一下史蒂芬‧史提爾斯（Stephen Stills）的歌詞來總結專家的看法：「如果你沒辦法跟你愛的人在一起，寶貝啊，就愛跟你在一起的人吧。」把它大幅修改，變成像這個樣子：「如果你找不 到你愛的工作，寶貝啊，就在你現在的工作裡找些有價值的事吧。」別忘了，專家們待在乏味、無聊、不快的工作的經驗，可能比你還多；他們很少人能循著當今的 路徑走：揮別高中和閒暇活動，進大學，然後從事白領階級的工作。最成功的專家學會如何接受最平凡、最枯燥的工作，並將它轉化成學習經驗。 一位指導這個課題的專家是現年八十一歲的山姆‧溫斯頓。山姆一生做過數種高階的職務，他曾受過工程師訓練，但也做過行銷工作，擔任總經理。他將相當不錯的 事業成就，特別歸功於他從不喜歡的工作中學習的能力，關鍵在於將它們視為學習經驗，並把握機會蒐集有關業界或專業的知識。 對年輕人來說，有一件事很重要：要懂得觀察。無論你的工作是什麼，無論你喜不喜歡，重要的是，盡可能了解在你身邊發生的種種。你永遠不知道日後那些可能有 多大的價值。我這一生已經學到許多不同的經驗，即便當時我真的不喜歡我做的事，或者覺得我做的事情無關緊要。但我從那些事情學到的課題，卻在我的人生中扮 演著重要的角色。例如，我念大學時得半工半讀，做的都是你可能覺得無意義的工作。後來，它們在我成為雇主後發揮了重要的價值，幫助我了解我的員工。我會告 訴年輕人，不管是什麼樣的經驗──學就對了，一定會有好事發生的。 廢物同事，也有可學習處 山姆還提出另一個非常實用的見解：我們不該只向最好、最優秀的人學習，也要向廢物和毒瘤般的同事學習。 人很重要。我常說的一句話是：「每個人都有可取之處。」但這句話有個重要的推論。如果沒別的話好講，你當然可以說：「那是壞榜樣。」這是你可以說的話，並 不表示那個人一無是處。重點是，多數人都是好的。但我們可以這樣推論：就算你不覺得某個人好，他仍然可為你充當壞榜樣。你可以向每個人學習，無論他是誰。 無論他們是何種身分地位，你都可以向他們學習。 要怎麼付諸實行呢？七十五歲的史蒂芬妮‧法林頓在大學時，因財務因素被迫休學，必須上街找工作，最後她在銀行裡找到職務。外行人或許會覺得她的工作既單調，壓力又大，沒什麼機會或成就感。但史蒂芬妮不這麼想，反而將這份工作轉化為饒富意義、服務人群的機會： 銀行在徵人，所以我在那裡找到一份工作，做了大概兩年，後來始終沒回去念大學，那在很多方面都是遺憾。我在信用部門，負責催收貸款。我把它視為一種關懷照 護的工作。因為我發現付不出錢的人，有九○％是因為發生災難。對於這些人，我以關懷為本，因為你不可能要求他們馬上繳清六期款項。你要和他們合作──幫助 他們把錢付出來。你必須認識他們，而他們都是好人。當他們重新站起來時，你會希望他們再來銀行樓下辦理業務。 我老闆跟我說：「妳知道嗎，我百思不得其解。我去樓上開會，銀行總裁拿了一封信給我，內容是讚揚收款部門的員工。他們不該喜歡我們的！」但他們真的喜歡我們，因為我們找到幫助他們的辦法。 低階工作，也能累積知識 要拯救不盡理想的工作，專家們推薦的另一個戰略是，讓它變成你非常擅長的事。冷漠的態度會加重無聊與倦怠感，其解藥就是全盤掌握，甚至是主動改善這份工 作。安朵娃奈特‧華特金斯曾經擔任簿記和會計，後來進入一所大學擔任系辦主任。「我找到我喜愛的工作，我真的很喜歡我的最後一份工作。」但她較早任職的工 作則距離理想甚遠，她是這樣應付的： 就算你的工作不是你的心之所向，也不是最讓你興奮的──還是要好好幹，因為如果你表現傑出，你會感覺舒服得多。我不明白為什麼有人要白白浪費時間。所以，請盡可能學習，請盡可能加以利用。任何工作都有值得學習之處，那就是你必須做的。 這個課題不僅適用於白領工作。七十九歲的喬治‧威拉巴連高中都沒有畢業，但他非常滿意其工作生涯。請他提供建議時，他要我們充分利用任何工作，最重要的理由是：你對自己的感覺會比較好。 以前我做焊接時有個同行，大家比較喜歡找我勝於找他，似乎只為了一個簡單的理由：我不在乎你焊接得有多好，但你要以你的工作為榮。無論做什麼工作都一樣──盡力而為，以你的成就為傲。他其實可以焊接得跟我一樣好，但他從來沒有努力營造好的成果。 偶爾我會遇到能夠完美的替一堂課做總結的專家。就「你該充分利用你的工作，就算是爛工作也一樣」這個概念，凱斯‧庫恩做了精闢的結論。他曾任管理顧問，負責精進組織文化及激勵員工。基於那段經歷，凱斯提出的辦法是，不管你從事什麼工作，都要用力榨取，並且盡量學習： 萬一你在做的是你覺得很難的工作，該怎麼辦？你要如何從中獲益？注意每一個可以學習的機會。請注意，並了解正在發生什麼事。工作的目標在於不斷學習，無論 我們從事什麼工作，我們都會學到日後可在生活中應用的事情。很多人會說：「可是凱斯，這工作好無聊，我學不到東西。」他們必須去尋找值得學習的事物，一定 要在你所做的工作中尋找機會，累積知識。你從這份討厭的工作學到了什麼？不要輕言放棄。請刻意要求自己努力學習，因為那個知識一定會派上用場。那將是你不 可或缺的學習經驗。 當我浸淫在專家們對工作的見解時，有一項根本原則：適度保持謙遜。許多長者指出，我們必須尊重其他員工的專業知識，特別是職等較低者。他們不認為上司必須懂最多才叫領導，反而建議大家放下身段，向職場裡的每個人學習。（本文摘錄自第三、四章）

成功為什麼與努力工作無關?

http://www.homebloggerhk.com/?p=4949
諗樣兄你好!

讀過富爸爸，知道只靠勞力收入只會讓自己一世在營營役役，因此我們需要尋找被動收入。而讀過你的blog，被知道在香港這個國際都會，尋找被動收入的。深感興幸能在如此年紀便能接觸到你的blog, 讓自己能好好準備﹗

小弟今年23歲，月入21K。與家人同住葵青，現樓約值330萬，尚餘50萬供款。

本著早儲蓄，早收成的信念，小弟現月儲$7K。由於要還學債，養家庭，這水平己是十分極限。現手上有流動資產約100K。本計劃再儲蓄兩三年至流動資產300–400K，然後再置業。但又眼見樓價節節上升，及認為愈早置業愈能及早建立被動收入，因此正思考現在是否置業時機。而首期部分小弟打算與家人商擬，把現住樓加按借出，以四十年按揭攤分債務，讓通脤減少負債。(兩年後，小弟月入可提升至38K)

今天借此機會，希望諗樣兄你能在此指點指點!首先謝過!

另外，由於如「置安心」計劃推出，又是否合適的買入機會?

 

諗樣雖然在文中多建議讀者努力產出被動收入，留意通賬貶值個人打工所得，但對於新加入社會既年輕人，都係將工作同學習放係首位最適宜。畢竟你能利用最大既槓桿係你自己，再加上工作獲得收入既滿足感，係投資錢搵錢沒有的!

 

今次讀者宜將父母手上樓宇加按套現，為自己第時結婚買樓做準備，等樓市有變才買入。23歲根本就係一個本錢，等得。以廿歲來說，如果兩年後有38K收入是不錯了，但有冇諗住趁後生未有家庭負擔時多作準備，及利用本身才幹，將兩年後感覺secured既38k人工先提升到50k呢?

 

眾所周知，新畢業加入四大行既會計生工作頗為艱苦，在公司掉盡年青歲月而老黎孤家寡人既女仕更比比皆是，月薪只是一萬幾千，時薪計仲低過老麥。相反，每日工作六小時既地區總監卻年薪百萬為起步，坊間究竟有冇文章，為此現象作出歸納及總結呢?

 

三個層面論搵錢

從事專門或極厭惡工作令人可獲取更多報酬，此乃第一層面，亦是最易明解。專門知識加上予人方便又可得另一重報酬，生意人也! 而要更有效取得報酬，需要將自己從事的工作所發揮既影響力提升至第三層。即係如果你係強國海關做野，你係一個決定全關貨品出入口既官員，你既報酬隨時多過省長。權力貴乎在可影響資源分配或成件事既結果，各位年青一輩要努力加上把握時機由第一爭上第三層。第三層既madam簽個名就有錢落袋，麻甩佬紮成世鐵都搵唔到!

 

當然諗樣唔係歧視紮鐵工人，睇而家香港走勢建築業人工調升可期。但係希望此文幫到成十點仲係公司捱緊既你，好好思考未來去路。仲有最後但係最重要既係， 點解人幾廿歲仲係停留係低效工作，性格使然也!

 

希望讀者參考本文心法，在工作上更上一層樓。誠信、工作投入感這些量度唔到既素質，才是老闆在晉升時最為看重的! 至於2012年可去銀行搞個靈活按揭戶口，將父母間樓套100萬出黎，一半可以存係靈活按揭戶口而收番同按揭息口等同既息。另一半可買入一些港元存款證或換做人仔做三個月3%年息定期，再過幾年先低吸自住樓吧! 如果你比心機儲錢同埋工作順利，2015/2016每年買一層都冇問題，樓市係唔會只升不跌的。

 

至於置安心同居屋近似，投資價值稍低。除非免五成地價而自己又想住係該屋十幾廿年，否則有能力者都不建議買入。

痛並快樂著的屌絲網商 每天工作18小時

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-gushi2/235192.html

2012年11月16日 工作記錄加讀書筆記 sherry 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101de6n.html

 

2012-11-16 工作記錄 Fanny 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101ddkz.html

今天上午都在翻譯了。下午就是raphael和曉豔姐幫我們講了一下公司模板。好多內容，從頭開始，肯定會遇到很多很多問題，做的時候也會很生疏。告訴自己：莫急，慢慢來。

還看了《旁觀者》的懷恩師的一部分。艾爾莎小姐所倡導的的教學方式，個性化的學習和指導其實一直都是我國教育所缺乏的。她分析每個學生的優勢劣勢，指導每個人制定不同的計劃，並監督其實行。而且鼓勵每個人發展自己的優勢，比方說德魯克的寫作能力（或許這已經為他未來這麼多優秀的著作打了些基礎）。一位令學生崇拜的女士。而蘇菲則非常親切友好，對學生是慈母般的關懷，而她獨特的教育理念——教育學生掌握基本的生存技能（包括讓男生鍛鍊補襪子，讓女生學習當時社會普遍認為較為低下的工作「烹飪」）要超前許多。很明顯，這種教育方式跟目前美國的教育方式極為相似。而德魯克之所以最這兩位老師記憶猶新，最為感激也就比較好理解了。

附：巴菲特致股東的信1985年D部分

Today, corporate instability is an inevitable consequenceof widely-diffused ownership of voting stock.  Atany time a major holder can surface, usually mouthing reassuringrhetoric but frequently harboring uncivilintentions.  By circumscribing our blocks of stockas we often do, we intend to promote stability where it otherwisemight be lacking.  That kind of certainty,combined with a good manager and a good business, providesexcellent soil for a rich financial harvest. That』s the economic case for our arrangements.

 如今，企業的不穩定性是股權分散的必然結果。經常會有大股東浮出水面，滿口仁義道德但卻心懷鬼胎。通過像往常一樣限制我們的股權，我們傾向於促進公司的穩定。公司的穩定性、傑出的管理層以及優秀的企業相結合，才能夠讓企業收穫厚利。這就是我們這項安排的經濟動機。

  The human side is just asimportant.  We don』t want managers we like and admire - and who havewelcomed a major financial commitment by us - to ever lose anysleep wondering whether surprises might occur because of our largeownership.  I have told them there will be nosurprises, and these agreements put Berkshire』s signature where my mouth is. That signature also means the managers have a corporate commitmentand therefore need not worry if my personal participation inBerkshire』s affairs ends prematurely (a term I define as anyage short of three digits).

 人這一方面也很重要。我不想讓我們欣賞的管理人，在歡迎我們加入之後，因為擔心我們是否會因股權太大而帶來一些「驚喜」。我已經告訴他們這不會發生，並且也已經簽了字。簽字也意味著管理人有了承諾，因而也就不再需要擔心我發生什麼意外（我意思是我活不到一百就掛了）。

   Our Cap Cities purchase wasmade at a full price, reflecting the very considerable enthusiasmfor both media stocks and media properties that has developed inrecent years (and that, in the case of some property purchases, hasapproached a mania). It』s no field for bargains.  However,our Cap Cities investment allies us with an exceptional combinationof properties and people - and we like the opportunity toparticipate in size.

 我們購買大都會公司並沒有佔到什麼便宜，這反映了近年來媒體事業的蓬勃發展（當然，媒體事業的收購已經到了狂熱的地步）。這已經很難討價還價了。然而我們這項投資使我們有機會和最優秀的企業和管理人共事，我們珍惜這個參與大規模企業的機會。

  Of course, some of you probablywonder why we are now buying Cap Cities at $172.50 per share giventhat your Chairman, in a characteristic burst of brilliance, soldBerkshire』s holdings in the same company at $43 per share in1978-80.  Anticipating your question, I spent muchof 1985 working on a snappy answer that would reconcile these acts.A little more time, please.

當然，你們中的某些人可能奇怪為什麼你們才華橫溢的董事長1978年-80年以43美元的價格賣掉大都會公司的股票，而現今卻以172.5美元的價格買回來。料想到你們的這一問題，1985年我花了不少時間來想怎麼給你們解釋這二者之間的一致性。請再給我一點兒時間。

    

Acquisition of Scott &Fetzer

 

收購斯科特費則公司

 

 Right after yearend we acquiredThe Scott &Fetzer Company(「ScottFetzer」) of Cleveland for about $320 million. (Inaddition, about $90 million of pre-existing Scott Fetzer debtremains in place.) In the next section of this report I describethe sort of businesses that we wish to buy forBerkshire.  Scott Fetzer is a prototype -understandable, large, well-managed, a goodearner.

就在年後我們以3.2億美元收購了克里蘭夫的斯科特費則公司。（另外，斯科特費則公司大約0.9億美元的債務依然存在）。在下一部分我們講述公司的收購標準。斯科特費則就是一個典型——易懂，規模大，管理好，盈利高。

   Thecompany has sales of about $700 million derived from 17 businesses,many leaders in their fields. Return on invested capital is good to excellent for mostof thesebusinesses. Some well-known products are Kirby home-care systems CampbellHausfeld air compressors, and Wayne burners and waterpumps.

 這家公司有17項業務，營業額達7億美元。很多都是該行業的領導者。該公司的資本報酬率很高。一些知名的產品有卡比家庭護理系統，坎貝爾空氣壓縮機，韋恩燃燒器以及水泵等。

   World Book, Inc. - accountingfor about 40% of Scott Fetter』s sales and a bit more of its income - is by far thecompany』s largest operation.  It also is byfar the leader in its industry, selling more than twice as manyencyclopedia sets annually as its nearestcompetitor.  In fact, it sells more sets in theU.S. than its four biggest competitors combined.

世界百科全書，佔了斯科特費則公司40%的銷售額和更大份額的收入，是目前為止該公司最大的一項業務。它也是該行業而對龍頭老大。每年百科全書銷量為其最強競爭者的兩倍。事實上，在美國它銷售量要比它最大的四個競爭對手總量還多。

  Charlie and I have a particularinterest in the World Book operation because we regard itsencyclopedia as something special. I』ve been a fan (and user) for 25 years, and now havegrandchildren consulting the sets just as my childrendid.  World Book is regularly rated the mostuseful encyclopedia by teachers, librarians and consumer buyingguides.  Yet it sells for less than any of itsmajor competitors. Child craft, another World Book, Inc. product,offers similar value.  This combination ofexceptional products and modest prices at World Book, Inc. helpedmake us willing to pay the price demanded for Scott Fetzer, despitedeclining results for many companies in the direct-sellingindustry.

Charlie和我對世界百科全書這項事業都非常感興趣，我們認為它很特別。事實上我讀他們的書已經有25年了，並且也讓我孩子以及孫子們都讀它。世界百科全書經常被老師、圖書管理員以及導購員評為最有用的百科全書。然而它售價要比它的最大的競爭對手的書便宜很多。這種物美價廉的產品優勢讓我們願意支付斯科特費則所提出的價格，儘管直銷行業許多企業銷售量都在下滑。

   An equal attraction at ScottFetzer is Ralph Schey, its CEO for nine years. When Ralph took charge, the company had 31 businesses, the resultof an acquisition spree in the 1960s. He disposed of many that did not fit or hadlimited profit potential, but his focus on rationalizing theoriginal potpourri was not so intense that he passed by World Bookwhen it became available for purchase in 1978. Ralph』s operating and capital-allocation record is superb,and we are delighted to be associated with him.

同樣的吸引力還來自於斯科特費則的任職九年的CEO，拉夫爾·蘇依。當拉夫爾接管公司時，由於20世紀六十年代的併購風潮，公司有31項事業。他處理了許多不合適的或者不盈利的事業，而並沒有格外的關注原始業務並由此在1978年百科全書正需要時推出了世界百科全書。拉夫爾的資本分配和運用能力非常傑出，我們很高興可以與他合作。

 Thehistory of the Scott Fetzer acquisition is interesting, marked bysome zigs and zags before we became involved. The company had been an announced candidate for purchase sinceearly 1984. A major investment banking firm spent many months canvassing scoresof prospects, evoking interest from several. Finally, in mid-1985 a plan of sale, featuring heavy participationby an ESOP (Employee Stock Ownership Plan), was approved byshareholders. However, as difficulty in closing followed, the plan wasscuttled.

 併購斯科特費則公司的過程極為有趣，在我們參與之前就有一些小插曲。公司早在1984年就提出要出售公司。一家大銀行花了很了幾個月編織了公司美好的前景，吸引了幾家公司的興趣。而在1985年中期，一項具有員工持股計劃特徵的收購案獲得通過，但因接下來的一些小麻煩，計劃開了天窗。

   I hadfollowed this corporate odyssey through thenewspapers.  On October 10, well after the ESOPdeal had fallen through, I wrote a short letter to Ralph, whom Idid not know.  I said we admired thecompany』s record and asked if he might like totalk.  Charlie and I met Ralph for dinner inChicago on October 22 and signed an acquisition contract thefollowing week.

 我從報紙上看到了這件事。10月10日，在股東持股銷售方案失敗之後，給拉夫爾寫了一封信，雖然我並不認識他。我說我們很欣賞公司的經營歷史並問他是否有興趣和我談談。Charlie和我在10月22日與拉夫爾在芝加哥共進午餐，並在之後一週簽署了收購合同。

  TheScott Fetzer acquisition, plus major growth in our insurancebusiness, should push revenues above $2 billion in 1986, more thandouble those of 1985.

 收購斯科特費則公司，加上我們保險公司的增長，將使得1986年的收入達到20億美元，比1985年的兩倍還多。

 Miscellaneous

 其他項目：

  TheScott Fetzer purchase illustrates our somewhat haphazard approachto acquisitions. We have no master strategy, no corporate planners delivering usinsights about socioeconomic trends, and no staff to investigate amultitude of ideas presented by promoters andintermediaries. Instead, we simply hope that something sensible comes along - and,when it does, we act.

斯科特費則的併購顯示了我們公司收購具有一定的隨意性。我們沒有收購計劃，也沒有專門的規劃師研究企業的經濟趨勢，也沒有工作人員調查出售企業和中介人的意圖。相反，我們就只是順其自然，事情發生了，我們就做。

 To give fate a helping hand, we again repeat ourregular 「business wanted」 ad.  The only change from lastyear』s copy is in (1): because we continue to want anyacquisition we make to have a measurable impact onBerkshire』s financial results, we have raised our minimumprofit requirement.

為了對命運有所幫助，我們再次重申我們的「收購企業」廣告。跟去年相比唯一的變化是在第一項：由於我們希望我們的收購能夠對伯克希爾的財務結構有顯著的影響，我們提高了收購公司的最小收益標準。

    Here』s what we』re looking for:

   (1) largepurchases (at least $10 million of after-tax earnings),

        (2) demonstrated consistentearning power (future projections are of little interest to us, norare「turn-around」 situations),

        (3) businesses earning goodreturns on equity while employing little or no debt,

   (4)management in place (we can』t supply it),

   (5)simple businesses (if there』s  lots of technology, wewon』t understand it),

   (6) anoffering price (we don』t want to waste our time or that of the seller bytalking, even preliminarily, about a transaction when price isunknown).

 這是我們要找的公司：

  (1)巨額交易（至少每年稅後盈餘1000萬美元）

 (2)持續的盈利能力（前景預期或者我轉型期我們都不感興趣）

(3)高股東報酬率(並甚少舉債)

 (4)具備管理階層（我們無法提供）

 (5)簡單的企業（若涉及到太多高科技，我們弄不懂）

  (6)主動報價（在確定交易價格之前，我們不希望浪費太多時間談判）

 We will not engage in unfriendlytakeovers.  We can promise completeconfidentiality and a very fast answer - customarily within fiveminutes - as to whether we』re interested.  We prefer to buyfor cash, but will consider issuance of stock when we receive asmuch in intrinsic business value as we give. Indeed, following recent advances in the price of Berkshire stock,transactions involving stock issuance may be quitefeasible.  We invite potential sellers to check usout by contacting people with whom we have done business in thepast.  For the right business - and the rightpeople - we can provide a good home.

我們不會惡意收購。我們能夠保證對此保密並盡快回覆我們是否感興趣（通常不超過五分鐘）。我們希望現金收購，除非我們換的的內含價值和我們付出的一樣多，否則不考慮發行股票。我們歡迎那些有意向的公司向我們過去收購的公司打聽。對於那些好的企業和好的管理者，我們能夠提供一個好的歸屬。

 On the other hand, we frequentlyget approached about acquisitions that don』t come close to meeting our tests: new ventures,turnarounds, auction-like sales, and the ever-popular (amongbrokers) 「I』m-sure-something-will-work-out-if-you-people--get-to-know-each-other」.  None of these attracts us inthe least.

相反，經常有人要求我們收購不符合我們要求的公司：新事業、轉機股、拍賣案以及中介中很流行的「如果你瞭解了肯定會覺得這個收購很好」，這些我們都不感興趣。

  Besidesbeing interested in the purchases of entire businesses as describedabove, we are also interested in the negotiated purchase of large,but not controlling, blocks of stock, as in our Cap Citiespurchase. Such purchases appeal to us only when we are very comfortable withboth the economics of the business and the ability and integrity ofthe people running the operation. We prefer large transactions: in the unusual case we might dosomething as small as $50 million (or even smaller), but ourpreference is for commitments many times that size.

 除了對上面所述公司的整體併購感興趣，我們也對一些像之前講到的大都會收購案一樣的對大公司無控制權的大額股票收購感興趣。只有我們對這家公司及其管理層都較為滿意的時候這項收購才對我們有吸引力。我們喜歡大額交易：在一般情況下可能最小5000億美元（或者小點兒），當然越多越好。

  About 96.8% of all eligibleshares participated in Berkshire』s 1985 shareholder-designated contributionsprogram.  Total contributions made through theprogram were $4 million, and 1,724 charities wererecipients.  We conducted a plebiscite last yearin order to get your views about this program, as well as about ourdividend policy.  (Recognizing thatit』s possible to influence the answers to a question bythe framing of it, we attempted to make the wording of ours asneutral as possible.) We present the ballot and the results in theAppendix on page 69. I think it』s fair to summarize your response as highlysupportive of present policies and your group preference - allowingfor the tendency of people to vote for the status quo - to be forincreasing the annual charitable commitment as our asset valuesbuild.

大約有96.8%的合格股東參與了伯克希爾1985年的股東指定捐款項目。總共有400萬美元捐給了1724家慈善機構。去年為瞭解你們對該項目的態度以及股利政策的想法我們發起了一項投票表決（由於意識到問題本身就可能對你們的答案有一定的引導性，我們在設計問題時儘量中立）。我們在附錄69頁展示投票結果。我認為可以合理的概括為你們高度支持公司目前的策略，並且你們也支持現在的每年捐款數量隨公司資產狀況決定的政策。

  We urge new shareholders to readthe description of our shareholder-designated contributions programthat appears on pages 66 and 67.  If you wish toparticipate in future programs, we strongly urge that youimmediately make sure that your shares are registered in the nameof the actual owner, not in 「street」 name or nominee name.  Shares notso registered on September 30, 1986 will be ineligible for the 1986program.

 我們敦促新的股東閱讀66頁和67頁的股東指定捐款計劃的項目說明。並且你想參加這個項目的話，我們強烈建議你把股權從經紀人那兒改到登記於自己名下。1986年9月30號之前未登記的無權參與這一項目。

   Five years ago we were requiredby the Bank Holding Company Act of 1969 to dispose of our holdingsin The Illinois National Bank and Trust Company of Rockford,Illinois.  Our method of doing so was unusual: weannounced an exchange ratio between stock of Rockford Bancorp Inc.(the Illinois National』s holding company) and stock of Berkshire, and thenlet each of our shareholders - except me - make the decision as towhether to exchange all, part, or none of his Berkshire shares forRockford shares.  I took the Rockford stock thatwas left over and thus my own holding in Rockford was determined byyour decisions.  At the time I said,「This technique embodies the world』s oldest and most elementary system of fairlydividing an object.  Just as when you were a childand one person cut the cake and the other got first choice, I havetried to cut the company fairly, but you get first choice as towhich piece you want」.

5年之前1969年的銀行控股公司法要求我們披露我們在伊利諾斯國民銀行和證券公司的股份。我們處理這件事的方法與眾不同：我們公佈了洛克福銀行和伯克希爾公司的換股比例，並且讓每一位股東（除了我自己）決定是否把自己伯克希爾的部分或全部股票轉化成獨立的洛克福銀行的股票。洛克福剩下的股票將由我來接手，所以我在洛克福的股份是由你們決定的。那時我曾說「這是一種最古老的最有效的劃分事物的方法。這就好像是你們小時候一個人切蛋糕但是讓另一個人首先選擇。我儘量公平的分割公司，然後你們再自由選擇。

   Last fall Illinois National wassold.  When Rockford』s liquidation is completed, its shareholders willhave received per-share proceeds about equal toBerkshire』s per-share intrinsic value at the time of thebank』s sale.  I』m pleased that this five-year result indicates thatthe division of the cake was reasonably equitable.

 去年秋天伊利諾斯國民銀行被正式出售，當洛克福清算結束時，它的股東獲得的每股收益和伯克希爾的每股的內在價值相當。我很高興這個五年之後的結果顯示蛋糕劃分的很公平。

  Last year I put in a plug forour annual meeting, and you took me up on theinvitation.  Over 250 of our more than 3,000registered shareholders showed up.  Thoseattending behaved just as those present in previous years, askingthe sort of questions you would expect from intelligent andinterested owners. You can attend a great many annual meetingswithout running into a crowd like ours. (LesterMaddox, when Governor of Georgia , was criticized regarding thestate』s abysmal prison system. 「The solution」, he said, is simple.  All we need is abetter class of prisoners.」 Upgrading annual meetings works the sameway.)

 去年我插入了一段年會的事情，並且你們也接受了我的邀請。3000名股東中有超過250名參與了會議。你們和之前的股東表現的一樣好，提出的問題顯示你們都是有智慧和對公司感興趣的股東。你們很難再遇到我們這樣的會議。（Lester Maddox在擔任喬治亞州州長時，曾因該州混亂的獄政體系遭受批評，他說解決的方法很簡單：我們需要的是更好的犯人團體。「提高年會水平也是類似道理）

  I hope you come to thisyear』s meeting, which will be held on May 20 inOmaha.  There will be only one change: after 48years of allegiance to another soft drink, your Chairman, in anunprecedented display of behavioral flexibility, has converted tothe new Cherry Coke.  Henceforth, it will be theOfficial Drink of the Berkshire Hathaway Annual Meeting.

我希望你們能夠參加今年的年會，會議將於5月20日在奧馬哈市舉行。只有一個變化：經過48年的堅持之後，本人將做出一個前所未有的改變，將經常喝的飲料轉變成一種新的櫻桃味的可口可樂。因此，伯克希爾的年會上它將是指定飲料。

 Andbring money: Mrs. B promises to have bargains galore if you willpay her a visit at The Nebraska Furniture Mart after themeeting.

最後記得帶來錢，B太太承諾你們在會後去參觀Nebraska家具城的話給你們大量的折扣。

                                                                                              Warren E. Buffett

                                                                                             Chairman ofthe Board

 

March 4, 1986

                                                                                                董事長  華倫·巴菲特

                                     1986年3月4日