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學會做一個聰明的女人(2016版)

女人，只有經濟獨立，才更有志氣做其他，同意嗎？總給自己買鞋包的女人是愛生活，總給自己買昂貴內衣的女人是愛享受，總給自己買化妝品的女人是愛漂亮。什麼都不愛買是沒前途的，沒慾望沒愛好往往就沒優點。無欲無求不一定是強大，也有可能是迷茫。如果連東西都不買，那人生還有什麼意義呢。

一個溫順女人變得潑辣，一定是男人不爭氣，她不得不出頭。一個純潔、清高女人變得惡俗，一定是男人檔次不夠高。相反，一個平庸女人，相貌變得可愛，眼睛變得靈光，舉手投足變得有風度，一定有一個好男人。男人要知道，女人的美有你一半的功勞，她的醜也有你一半的過錯。

不要著急，最好的總會在最不經意的時候出現。The Best is Yet to Come. 什麼都要查根問底，卻又受不了真相的刺激，這就是女人的通病。有人說，如果你很想要一樣東西，就放它走。如果它回來找你，那麼它永遠都是你的。要是它沒有回來，那麼不用再等了，因為它根本就不是你的！

@沈大師Jimmy MingShum，借D相用下，下週飲茶。

母親學會了手機預約， 但沒掛上號

三線城市快退休的母親，也知道用掛號軟件了，不過，用了一個多月，她也沒掛上主任的號。家里的親友看病，依然還是到上海。

“單位體檢結果出來了，我有一個項目不太好。”接到母親這個電話時，我正走在上海人民廣場地鐵站的換乘大廳。車站的地上鋪著水磨石地磚，正值下班高峰期，鞋子打在上面，排山倒海的嗒嗒聲敲得我心頭發緊。

兩年前，一向健康的母親生了場大病，住了近半年醫院，瘦了20斤。我獨自在上海工作，家鄉卻在150多公里外的江蘇常州。我不放心母親的身體，但除了每隔兩三周趕回家看望她，幾乎幫不上什麽忙。

晚上，母親將體檢報告傳給了我，“雙側甲狀腺結節，提示結節性甲狀腺腫可能。”

我頓時長舒了口氣。因為做醫療健康報道的緣故，我知道，這種疾病並不可怕。對於大部分患者，早期診斷、保持6-12個月的隨訪間隔，是最合適的處理手段。我建議母親先去做個細針穿刺，明確結節的良惡性。

她決定聽我的，“那我先用手機預約掛個號。”

母親的回答，讓我有些意外。連三線城市快退休的中年大媽都知道用掛號軟件，看來，移動醫療挺深入人心的嘛！

2015年，移動醫療著實火了一把，從看不見摸不著的概念，演化成了虛虛實實的產品。創業的、投資的、看熱鬧的，蜂擁進入這片“藍海”，甚至連前編輯都離了職，投奔某移動醫療創業公司的懷抱。春雨醫生和丁香園相繼開設了線下診所，首家“互聯網醫院”正式掛牌運營。從網絡問診到手機慢病管理，再到圍繞掛號、就診、支付、取藥應運而生的三千多個醫療App，移動醫療似乎已經全方位抵達了我們的生活。

作為善於接受新事物的“潮媽”，加之本身就在醫院工作的緣故，母親對於移動醫療的關註自然比普通人多。不過，對於小城里的其他人，移動醫療似乎也不再只是網絡上虛幻的名詞。

“我們醫院開通了帶有門診醫保移動支付功能的App，動動指頭，就能完成繳費。”去年5月回家，在常州某三甲醫院供職的高中同學告訴我。

11月，父親也發現了“新大陸”——通過常州市衛計委打造的一款名為“常州移動醫療”的App，查到了自2012年以來在第一人民醫院的全部體檢信息。“聽說市屬其他醫院的體檢數據也將被接入，就像隨身帶了個‘健康檔案’。”父親感嘆。

方便、高效，大夥兒對移動醫療贊不絕口。母親更是如此，直到這次網上預約掛號。

同事曾做過甲狀腺細針穿刺，在他們的推薦下，母親將目標鎖定為市區某三甲醫院醫學影像科主任。沒想到，點開“超聲專家門診”，“約滿”二字赫然入目。再仔細一看，哪怕是一個月後的專家門診號，也早就一個不剩了。

主任的專家門診每周一次，提前一個月網上放號。一周之後，一向早睡的母親熬到了午夜12點，次日門診號一出，立刻搶號。“還是手慢了一步，又被秒殺了。”電話那頭，母親無奈。

之後的一個多月，每周二淩晨，母親都會拿出“雙十一秒殺”“春運搶火車票”的勁頭，不眠不休。不過，主任的號始終沒能搶到。擔心耽誤病情，母親最終放棄了網上掛號的念頭，托同事走了“後門”，終於成功加號。

“看個小小的甲狀腺尚且如此困難，北上廣那些知名三甲醫院的專家號，還不得搶瘋了？”母親反思，技術環節的改進，免去了實地排隊之苦，改善了患者看病過程中的身體和心理感受，“但小城市里的好醫生實在太少了，移動醫療光改進技術，能緩解‘看病難’嗎？”

在家鄉，醫生看個頭疼腦熱的普通毛病早已不成問題。不過，一旦遇上棘手的疾病，患者家屬的第一反應基本都是，“去上海”，甚至連醫生也如此建議。

表姐的一位朋友，流產過兩次。好不容易又懷上了，每隔半個月便請假往上海的醫院跑。“常州的醫院，沒那技術，”朋友嘆氣，“上海的醫生說了，要是早點去他那兒看，吃個藥興許就能保胎。”

每次看病，朋友得提前在上海住一晚。第二天早晨7點不到趕到醫院，卻只能搶到那個並不特別熱門的醫生上午倒數5個以內的號。這意味著，她需要等一個上午，如果有檢查項目，通常還要等到下午的檢測報告出來，幾乎需要跟著下班的人流踏上回程的地鐵和火車。

一次，在早晨8點就診開始前，朋友問了等在最熱門醫生診室門口的一個姑娘的母親：“這醫生的號，我覬覦半年了，從來沒掛到過，你們是怎樣掛到的？”對方打量了一下朋友，綻開一個親切的笑容，語重心長地告訴她：“姑娘，我們4點半就來排隊了。”

一旦不幸罹患癌癥這樣的重病，去上海最好的醫院，看最好的醫生，更是成了常態，當然，也是生的希望。

年初，鋼琴老師被診斷出結腸癌肝轉移。老師的家人找到我，詢問是否認識上海大醫院的腫瘤大夫。“上海有全國最好的醫生和技術，雖然做了最壞的心理準備，但還是想看看有沒有可能……”老師的女兒的話哽咽。我坐她身旁，也無法說什麽安慰的話，只能把手放在她的胳膊上輕輕撫摸。

夏天，我去複旦大學附屬腫瘤醫院探望老師。醫院旁，隨處可見租房廣告和手拿名片的中介。與醫院一墻之隔的東安路某小區內，是傳說中的“癌癥旅館”，這里聚集著從全國各地湧來求醫的癌癥患者。一幢居民樓的3層被改造成9個格子間，每間每天在80-100元不等，最小的房間，原本是一個不足6平米的陽臺。

醫院門診大廳外，有一群搬著小板凳枯坐的人，神情疲憊。與老師鄰床的上海阿姨告訴我，那是通宵排隊掛專家號的外地病人家屬，“兩周前，我兒子也是其中一員”。

回家的地鐵上，我掏出手機，望著屏幕上一眾移動醫療軟件，心里突然一片空蕩。

理想美好，現實骨感。早就“約好”的健康大數據，至今還沒拿出成熟的模板；誓要顛覆傳統醫院盈利模式、分流醫院處方的“網售處方藥”，至今基礎政策尚未出臺。即便是最早興起的在線掛號，進軍市場的對弈者越來越多，但號源還是只有那麽多，看病還是那麽難。優質醫生資源稀缺、醫療資源分布不均、分級診療制度缺失，這些核心問題沒法解決，移動醫療，真能“玩得轉”嗎？

辦學會發達

杜蕾斯營銷背後的“男人”，做營銷要學會這7條戰術！

黑馬哥 2016-04-28 07:53

想必今天看過早報的小夥伴們都知道了昨晚發生的一件事。

對，這就是杜蕾斯搞的百人“試戴”現場直播。

從9點開始擺床，接著50對男女進場，到最後廣播體操…發水果…水果居然還是香蕉！

過程想必遭到了大多數觀眾的吐槽，但這場直播為6大視頻平臺帶來了百萬的流量。

朋友，你只見過杜蕾斯玩借勢營銷，但你見過大玩直播的杜蕾斯嗎？

隨後遭網友亂侃，這真是

搬了60分鐘的床

聊了60分鐘的天

做了60分鐘的操

而最後，現場噴出一團幹冰氣霧，此次活動結束。

看來還是城會玩啊！！！

我走過最長的路，就是你的“套”路。

大半夜的，確定這不是停屍間嗎？

我覺得杜蕾斯可以申請吉尼斯世界紀錄了：440W人同時在線看AV，而且不！

嗯…得知這個消息後，岡本是這樣回複他的Gay友的，真是滿滿的“基”情啊！

但你們知道這場活動的幕後策劃者嗎？嗯哼？

可能了解營銷界的小夥伴都會知道這個營銷出自何人之手。

沒錯，他就是杜蕾斯社交營銷的幕後推手——金鵬遠。

江湖人稱“老金”和“痛老師”的金鵬遠別看現在名氣十足，在這之前他已經創業4次，如今的環時互動是他的第5次創業。

他人生的賺的第一桶金，居然是寫情色小說賺的，而後還賣過盜版碟，開過書吧和飯館，真是我們眼中的人生贏家。

而對自己的過往經歷，老金更是輕描淡寫的說道，好玩就玩嘛，不好玩就不玩了嘛，人生就這麽長時間，你不可能把自己束縛在那塊兒。

雖然他為很多公司做過營銷，但大家第一時間想到的只有杜蕾斯，這讓他很郁悶。

其實，除了杜蕾斯之外，有很多廣告創意都是出自他之手，例如京東去年雙十一做的一組“極速達”重口味的廣告。

正是這組廣告的一些畫風變動（註意最後那張），被很多人解讀為暗諷競爭對手馬雲，隨即在網上引發爆點，被眾人瘋狂轉載。

“不同的品牌標準是不一樣的。可能對於杜蕾斯來說，做得非常的高雅沒有用，因為它本質就是一個套套。”

這是金鵬遠對於每個廣告案例標準的定義，畢竟每個品牌帶給人們的意義是不同的。但無節操和低俗只有一步之遙，在內容上金鵬遠還是需要進行把關的。

對於推廣本身，金鵬遠認為，最根本的還是取決於你的產品，如果你的產品很差，再怎麽推廣也是沒用的。

他總結了一下品牌的構成，主要分三方面。

知名度

好感度

溝通度

而這三個方面恰恰代表了一個品牌的成功與否。能否讓消費者在無提議情況下想起你的品牌，能否讓你的品牌在消費者心里被牢牢記住，這個才是最重要的。

對於近些年的社會化營銷，涵蓋了多個渠道，它們包括微信、微博、論壇等。其中廣為人知的不乏這幾年比較火熱的微信和微博。

“微博更多的還是媒體屬性，平時有很多社會化熱點發生。而微信是一個個性的產品，並不是共性。”

除了微博這些平臺，金鵬遠覺得社群才是最為重要的，包括你的消費者和你的受眾人群。

“我並不會去關心平臺的未來，因為今天這個平臺沒了，明天又會出來一個新的，而保持與消費者之間長久的關系更為重要。”

對於傳播這個行當，說大不大，說小也不小，它更是一門學問。

做傳播一定要有愛，對品牌的愛。如果你連對品牌無愛，那你一定做不好傳播。除了對它的愛，你還要熱愛生活，擁抱生活。

並不是每個人生來就是一個廣告高手，只有熱愛生活，熱愛這個世界，熱愛與人溝通，你才能知道他們在想什麽，才能做好事。

“想做好營銷，就要多讀書。看到什麽覺得有用就記下來，其次是邏輯性，你面臨客戶的時候要知道它最大的問題是什麽。你把他的問題解決了他才會聽你的意見，你要是連他的問題都找不到，他根本不會聽你的。”

別看現在的金鵬遠已經成功，而創業失敗4回的他想起之前的事依然歷歷在目。

他總結了之前失敗的原因，除了付出之外還有運勢的問題。

“人要耐得住寂寞，沒有以前的失敗是不會有現在的。”

那麽，品牌如何在社交時代做好粉絲互動，玩轉借勢營銷？

對此，黑馬哥為你們盤點了一些金鵬遠曾講述的傳播之道，供小夥伴們取經。

1、要走到消費者當中去，不要自我陶醉

作為營銷人員，我們大多活在自己的圈子里。微信朋友圈大部分都是跟你相似的人，大家的敏感點是一樣的。在這個時代，大部分的案例都活在軟文中。

好的傳播要具有質感和美感，不能為了奪人眼球，去做一些下三俗的東西。廣告應該積極去創造流行的、美好的事情，需要知道你的受眾想要的是什麽。

你在做一個產品之前，至少需要半年或者是更長的時間去深入了解這個事情。站在受眾的角度去想，他們是不是需要，他們拿到這該幹嘛，我如何從中獲益。

2、消費者的習慣永遠和自身利益相關

很多創業者為了獲取用戶，玩命砸錢。消費者都是聰明的，占完便宜，你想從他腰包里掏錢的時候，不好意思，“No”。

我們試圖引導消費者改變習慣，有一些習慣是可以改變的，而有一些習慣在與你利益完全相關的時候，是很難改變的。

3、90後都是互聯網大玩家

90後現在成為消費的主流群體，而我們很多企業管理者對90後卻壓根不了解。 90後的世界跟我們很不一樣，而他們正是互聯網傳播最重要推動力。在互聯網的世界里，內容的傳播和放大，70%多是90後創造。

他們可能是一群叛逆者，更向往自由。他們可能是一群創新者，更想要了解這個世界是什麽，需要足夠多新奇而有趣的創意。他們是一群物以類聚的人，有虛擬的正義感。

4、你找的痛點消費者會痛嗎？

每次我跟客戶見面聊天之後，我會跟客戶講，你要給我半個月到一個月的時間去消化。

怎麽消化？比如跟遊戲接觸，接觸完之後每天晚上我下班沒事，就去網吧溜達。我不打遊戲，只看小孩在打遊戲，我就坐邊上給他買瓶水，我問他好玩嗎？教我吧。為什麽呢？因為我要了解這個世界是如何。

而我們很多時候在研發或創造產品的時，並沒有更多的了解，就說市場有機會，這是消費者的痛點，但實際上有幾個消費者真痛，只不過你以為會痛。

5、追熱點不要超過品牌底線

追熱點時要考慮你的品牌跟這個熱點的關聯度有多少，傳播渠道是怎樣的。

因為在這個世界，如果你的創意很安全，也意味著你的創意可能很無效。但是如果你想做一些新鮮而冒險的創意，你要考慮到會不會損害你的品牌知名度。

我以前有一個論點，無論是好聲音還是壞聲音，只要有聲音就OK，就怕沒有聲音。但是今天回過頭來看，這句話不對，我還沒有一個定位。我們要知道你的品牌底線和做人底線在哪，不要超越它，如果超越它，你後面的麻煩就會很多。

6、自己不願意寫，也就沒有人願意看

營銷是用創意將無趣的世界變得有趣。有趣要創造時效，創造有效。

如果我們傳播的產品出來是面目可憎、言語無趣的話，我相信沒有人會願意看。如果我們是苦悶的，覺得世界對我們非常不公平，帶著這樣的情緒去創業，去做東西，做出來的大部分是不可能成功的。

有趣不是嘩眾取寵，更不是粗制濫造。互聯網里中充斥著一些無聊到家的流行語和圖像，就算你絞盡腦汁去做一些吸引眼球或者引發爆點的事，有可能你一瞬間取得了銷量，但從長遠來看，如果你想做10年、20年的企業，你會有一天把你脫下的衣服一點點重新穿回來。

很多人覺得只要能夠吸引眼球，任何事情都是可以接受的，任何底線也是可以突破的。我把這稱之為“裸體擁抱互聯網”。為了謀求眼球，你去裸奔了，但是裸奔的過程中，沒有衣服、沒有美感，人們對你也沒有印記。

7、好廣告並不能改變一個爛產品

所有的人對廣告先天是免疫的，但這個廣告講的是爛廣告。好的廣告人們往往樂於去傳播和放大它。一個好的營銷，首先要把你的產品做好，“一個壞的產品加上一個好的廣告等於死得更快”。

如果產品本身具有病毒式傳播的可能，受眾有分享的欲望，那麽廣告對你產品起到的作用並沒有多大，你只需要告知。

8、不要跟競爭對手撕逼

不要跟競爭對手撕逼，那是沒有意義的。你越攻擊別人，如果別人的品牌比你的大，他的獲益會更大，我沒有看到有誰攻擊哪一個競爭對手會真的有成功的。

讓我們回顧一下出自金鵬遠之手的那些營銷案例：（可能大多數都是杜蕾斯…）

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怎麽做好非洲生意？中企要求員工5年內學會當地語言

“我們非常看好非洲的市場，公司計劃在未來5年再將10個中國品牌引入非洲。”倬億國際有限公司董事長陳秀霞在接受第一財經記者采訪時表示，許多中國制造的產品在質量、技術上已經達到國際頂級水平，現在需要的只是去打開市場。

作為廣汽傳祺在尼日利亞的獨家總經銷商，倬億國際用不到2年的時間就收獲了拉各斯警察局政府采購、銀行批量購車等大客戶訂單；2015年底，成功獲得尼日利亞政府SKD官方生產許可證書後啟動了本地投資建廠項目。

陳秀霞告訴第一財經記者，之所以選擇尼日尼亞，是因為尼日利亞在非洲經濟總量第一，人口第一，“我們的計劃是從尼日利亞擴展到西非，再到東非，最後輻射整個非洲”。

同樣看好非洲市場的還有廣東省醫藥保健品進出口有限公司，該公司雖然沒有直接對非投資，但選擇了非洲作為出口的主陣地。該公司貿易一部國際商務師宋爽對第一財經記者說，“我們的藥品勝在物美價廉，性價比高，而且質量有保證。就地區而言，現階段以尼日利亞為主，不過整個非洲的出口額占到公司出口非常大的比重。”

不過，陳秀霞坦言，在非洲做生意“困難也很多”，主要是由於政策、語言、法律法規、人文環境及文化習俗的不同，導致開店辦廠面臨著種種困難，再加上非洲匯率的不穩定和社會安全隱患，這些都需要適應。

另一家廣東民企世能電力設備集團是我國第一家對外轉讓政策性關停小火電的企業，也是我國最早開展過剩產能轉移業務的企業之一，從2012年起就開始在烏幹達進行全面投資。

該公司董事長侯建雄表示，公司在長期的對外尤其是對非的投資經營過程中，深切體會到資金短缺、融資難、融資貴始終是困擾民企“走出去”的最大問題。“對廣大中小企業而言，沒有資金平臺的支持，難於‘走出去’;而對於已經‘走出去’的企業，要立足不難，而立足後光靠自己的資金積累，也很難做大做強。要讓民企更好的‘走出去’，必須解決資金瓶頸問題。”

好消息是國家開發銀行國際金融局局長梁惠江在第二屆對非投資論壇上透露，中非發展基金將從50億增加到100億美元，非洲中小企業發展專項貸款將從10億增加到60億美元。同時，國開行將攜手中國和非洲當地的各類金融機構，對一些工業化項目進行聯合融資。

此外，人才培養也困擾著侯建雄。“企業‘走出去’是一個系統工程，涉及語言、資金、技術、管理、財務、當地的法律等一系列問題，需要相應的人才配備。隨著海外業務的拓展，人才成為企業‘走出去’最主要的短板，企業在‘走出去’過程中必須重視解決這一問題”。

而人才問題涉及中非合作雙方，僅培訓中國企業員工是遠遠不夠的。華堅集團董事長張華榮有自己的一套辦法，“我們必須創造良好的企業文化，以便更好地融入當地社會。為此，公司專門制定了5年計劃，首先從解決語言問題開始，我要求在5年內中國幹部必須學會埃塞俄比亞當地語言，埃塞俄比亞的高層管理人員必須學會中文。”

成立於1996年的華堅集團以專業生產高中檔真皮女鞋為主，旗下擁有廣東東莞、江西贛州和非洲埃塞俄比亞3大生存基地，以及埃塞俄比亞-中國華堅國際輕工業園等十幾家分、子公司，目前出口將近5億美元。

張華榮說，希望把公司在廣東的發展模式搬過去，3-5年內解決埃塞俄比亞3萬人的就業。同時，也希望非洲更多了解投資者的心態。“企業的生存環境首先是人的生存環境，我們希望受到尊重、生命健康得到保障，這需要非洲政府和全社會的支持。”

農業部官員：農產品生產者要學會應對價格風險

應對農產品市場風險，萬變不離其宗，穩定價格是核心。

5日，第五屆風險管理與農業發展論壇上，農業部市場與經濟信息司司長唐珂稱，近年來，隨著我國農產品價格形成機制改革深度推進，農業對外開放程度不斷加深，我國農產品市場風險總體呈逐步加大的態勢，對農業穩定發展和農民增收影響是越來越明顯，迫切需要完善管理機制，構築農業穩定發展和農民持續增收的安全問題。

國內外因素變化挑戰臨時收儲政策

這其中有國內外的複雜因素，同時還對傳統農業市場風險管理方式提出了挑戰。

比如，國際經濟大環境拖累國內農產品價格下行。近年來，國際地緣政治，全球氣候變化、金融資本投機，農產品市場價格與宏觀經濟、石油價格、匯率升降的關系越來越緊密。價格下跌與全球市場“產大於去”碰頭，對國內農產品價格產生很大的下行壓力。

另外，國內外市場融合加劇，國內農產品的價格波動，隨著我國一系列多雙邊自貿區以及“一帶一路”的推進，油料、水果等農產品進口國將從美洲、澳洲逐步拓展到東南亞和歐洲，國際、國內兩個市場間價格方向聯動渠道將被打通。

最後，新型農業經營主體受市場價格波動影響大，隨著耕地流轉率不斷提高，農民合作社、種糧大戶等新興農業經營主體快速發展，新型經營主體生產專業化程度高、產品商品率高，再加上進入和退出的門檻限制，生產經營活動對市場風險比較敏感，受市場波動的影響尤其大。

這些變化對我國原油與價格支持為核心的政策提出了巨大的挑戰。

唐珂稱，臨時收儲政策本質是以政府幹預市場的方式來穩定農產品市場，在很大程度上緩解了農產品價格波動對糧食增產、農民增收的不利影響。但隨著國內外市場環境的變化，這些政策也導致市場價格扭曲，財政壓力加劇，國內外價格倒掛等一系列矛盾不斷累積，而且開始面臨WTO補貼天花板的約束，政策受到越來越大的制約和挑戰。

他提到，在改革完善農產品價格和市場調控機制的同時，如果不盡快建立市場管理機制，可能會出現生產大幅滑坡。

美國的農產品風險管理經驗

不過，國外發達國家已有成熟經驗可供借鑒。

比如，註重風險管理市場化。20世紀70年代開始，美國政府農業政策發生了重大改變，逐步減少對價格直接或間接幹預的程度，包括農產品的最低限價和生產配額，減少國家儲備量等，這催生了農產品期權、價格和收入保險等各類市場化風險管理工具的湧現和發展，從而使市場化管理工具在美國農產品價格風險管理體系中的作用越來越大，地位也越來越重要。

第二，政府提供大力支持，美國是世界上市場化價格風險管理工具發展對為完善的國家，農產品價格和收入風險於1991年就開始試點運行，由於擴大農業保險承保責任，對農民同時提供了生產風險和價格風險的保障，受到了美國農場主的歡迎。

同時，美國農業部風險管理局設立專門的農業風險管理教育項目，通過開展教育培訓，提高了農民的風險管理意識，推進了農業保險各類產品的推廣應用。截至2014年，農產品價格和收入保險占美國政府保單項目的77%，保費規模比例達到80%以上。

第三，以期貨期權市場為基礎，各類遠期合約在美國農業市場管理中扮演了重要角色。從1993年開始，美國以政府波補貼、權利金、和其他交易費的方式，通過看跌期權進行農產品價格風險管理。

唐珂稱，我國農產品風險管理實踐起步較晚，但發展較快。從2013年以來，各地積極創新新產品風險管理模式。其中，有代表性的是“訂單農業+場外期權+期貨市場”、“合作社+場外期權+期貨市場”、“價格保險+場外期權+期貨市場”三種模式。

生產者應學會應對價格風險

那麽，今後該如何應對新形勢下價格生產波動的風險呢?

唐珂提到，應該把價格保險作為重要抓手，綜合運用目標價格補貼等政策措施和期貨、期權、價格保險等市場化工具，構建我國市場風險管理新機制。值得關註的是，他提到，要處理好改革與農業穩定發展的關系。

他說，最低收購價與臨時收儲制度已經實行了十多年，政策是預期，改革過程中各環節尤其是生產者需要逐步適應市場變化，學會應對價格風險，要堅持分品種施策，把握好改革的時點和節奏，逐步釋放風險，實現平穩過渡，確保農民利益不明顯受損，農業生產不大幅滑坡。

此外，還需要做好一些基礎工作。

第一，加快期貨期權品種創新，要在總體風險可控的前提下，擇機加快推出白糖、豆粕期權，及早推出棉花、玉米等場內期權，破除“保險+期貨”中的體制機制障礙;

第二，借鑒國際經驗，將保險、期貨等市場化風險管理工具應用納入新型職業農民教育培訓內容，特別是針對種糧大戶、農業合作社等新興經營主體和主產區各級農業幹部抓緊開展價格保險、期貨期權、信息分析預警等理論和實戰培訓，增強其風險管理意識和市場參與能力;

第三，積極擴大價格保險試點範圍，在總結近兩年世界經驗的基礎上，繼續擴大“保險+期貨”試點範圍，實現穩定農民收益，減輕財政負擔等多重目標。

馬雲：創業是一場長跑，有時你必須要學會跪著才能生存下去

馬雲 2016-12-13 11:27

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者馬雲。

1、阿里巴巴犯過的錯誤

2000年，當阿里巴巴在籌到五百萬美元的時候，我犯過一次錯誤。因為有錢，阿里巴巴跟任何公司一樣，開始請高管、請洋人，請世界500強的副總裁，我們請了一大堆人，這就好比將一架波音747的引擎裝在拖拉機上面，結果拖拉機沒飛起來，反而四分五裂了。

在用人方面，這些拿到MBA的精英不停地跟我談策略。我記得曾有個營銷副總裁跟我說：馬雲，這是下一年度營銷的預算。我一看，天啊，要一千兩百萬美元？當時我僅有五百萬美元。他卻回答我說，自己做的計劃從不低於一千萬美元！

在業務中心方面，我們認為搬到矽谷是一個好的選擇。因為有非常多優秀的工程師以及各類互聯網人才，但我們這樣做了以後，發現當矽谷的團隊上班的時候，杭州的團隊剛下班，大家交流非常困難。

在擴張上，這些辦事處甚至是為了「追風」而設立的。當初在「西部大開發」特流行的時候，我很高興地跑到了重慶、成都和昆明，看看電子商務能不能幫助西部振興？但看到的情景是，阿里巴巴四五個年輕的女員工，每天很認真地告訴別人說，你們應該買一臺電腦。那時候我感覺不對了，我們阿里巴巴駐西部辦事處整個感覺是阿里巴巴駐西部的扶貧辦公室，如果人家連電腦都不買，你怎麽可能期望他們用網絡？怎麽可能期望他們開始在網絡上做生意？

在決策和管理上，我漸漸力不從心。矽谷同事覺得技術是最重要的，當時矽谷就代表了互聯網的頂峰，那麽矽谷的同事這樣說就一定是對的。這邊，美國跨國公司500強企業的副總裁待在香港，他們認為應該向資本市場發展就是對的，當時我們在中國聽著也不知道誰對。我就問我們當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎麽管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。但我心里不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。

整體的狀態就是這麽多聰明、有熱情、充滿創新精神的人一起工作，就好像是兩百個人在踢足球，足球在場內飛到那邊去了，整批人都沖過去，結果還沒到那個地方，球又被踢到另外一個地方了，大家再一起沖過去，結果來來回回，大家連足球都沒摸到，還出了一身臭汗。

不僅是內部這麽多問題，更可怕的是當時全球互聯網企業的寒冬已經來了，倒下了一批競爭對手，90%的互聯網公司都死掉了。阿里巴巴也面臨著同樣的大環境，在2000年1月召開的阿里「遵義會議」上，針對這些問題，我和決策層作出了三個「 BTOC」的戰略決定： Back TO China（回到中國） ， Back TO Coast（回到沿海） ， Back TO Center（回到中心） 。

回到中國，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司；回到沿海是指將業務重心放在沿海六省；回到中心則是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明以杭州作為其總部。同一年，阿里巴巴進入為期6個月的緊急狀態。我和大家說：未來半年是非常嚴峻的半年，大家隨時做好加班的準備。

2、節流裁員

但這些還是不夠，2000年底是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們把西部辦事處關了，美國辦事處很多人離開了，香港辦事處很多人也離開了。 

雖然人少了，但我們的成本控制住了，幾乎每個月都可以做到低於預算15%左右，效果立竿見影，這為阿里巴巴贏得了一年寶貴的喘息時間。

其實，控制成本沒有什麽秘訣，就是做到花每一分錢都很小心。當初我們公關部門預算幾乎為零，請別人吃飯是自己掏錢的，自己那時應該是互聯網公司里最寒酸的CEO了，出差住酒店只住三星級的。

但做了這些之後，情況也並沒有變好太多，整個互聯網的產業環境比我們6月份開員工大會時又發生了很多變化，變得更惡劣了。新浪王誌東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務帶來重大的負面影響，有人甚至說中國互聯網、電子商務產業徹底出問題了。而我更擔心的是，網易、新浪我們還沒有學到，我們就比他們更差了。

這個時候，阿里巴巴的2500萬美元風險投資快花完了，來自投資人的壓力越來越大；來自業界、華爾街和媒體的批評也越來越激烈，質疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地，而身邊的大小網站屍橫遍野。2001年1月，阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元，更可怕的是，當時我們並沒有找到賺錢的辦法。

但我們不能坐以待斃，在你業務不好、外部環境不好的時候，這個時間是可以用來增強團隊本身實力的。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。

「整風運動」首先要統一思想，阿里巴巴整風的實質就是向員工灌輸價值觀。就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，通過整風才得出一個共同的標準。

在業務上，我提出了阿里巴巴的共同目標。要做80年持續發展的企業、成為世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等公司上市也請你離開。在當時浮躁氣很嚴重的時候，大家聽完這些心里一下子就靜下來了，當然也有一些員工就離開了。

在對客戶上，我提出了要明確客戶第一。在公司口號上，當時大家想了很多，比如，「讓生意不要太難做」，「讓生意做起來更容易」……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。後來金建杭（現任阿里巴巴總裁）想出了——讓天下沒有難做的生意。

但是最累的是練內功，是灌輸價值觀。對於留下的人，我們把價值觀貫徹到每一個人的身上，相信有一天我們會是一家全球化的公司。因此，如果我們對互聯網的認識，對公司的發展和前景認識得不深的話，我們就會被淘汰掉。

最開始我不懂得具體的管理，從草莽到正規軍，阿里巴巴開始公司正規化建設。我之前的處理方式就是，「十八羅漢」中，第一批有三個人提幹，再加上自己公司就有了4個官，14個兵。後來上公司大了，人員多了，「十八羅漢」很少有機會見面溝通——誤解和矛盾越積越多。

終於有一天，其他創始人聯合寫了一封長信給我。第二天傍晚，我緊急召集「十八羅漢」，我告訴大家今天都不用回去了，既然你們有那麽多怨恨，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有都攤在桌面上，不攤完就別走！「批判會」從晚上9點多開到淩晨5點多，許多人痛哭失聲，甚至有人提出離開。

後來大家集思廣益將創業至今所有的感受、教訓、血淚，都寫在紙條上，這些紙條整整貼了一面墻，緊接著我們從100多條當中篩選出了20多條，最後精簡到9條。這就是阿里巴巴的獨孤九劍：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專註、服務與尊重、簡易。獨孤九劍文字化後，就成為了阿里巴巴價值觀的第一個正式版本，它不但成為阿里巴巴員工的行為準則，而且一出臺就進入了績效考核中。（投資人說註：後來根據公司的發展重新修訂為六脈神劍）

另外，當時公司的會議非常多，但沒有效率，有人把情緒帶進會議。我提出了：

1）、對事不對人；

2）、不把個人情緒帶進會場；

3）、一定要學會傾聽，然後表達；

4）、離開會議室後不再爭論，開會把意見表達充分徹底，決議後一定要積極配合執行。

何為「抗日軍政大學」？阿里巴巴的「抗大」 是兩個名為「百年大計」和「百年阿里」 的培訓班。目的是為阿里巴巴在三年以內培養出一批人才。我們盼望著三年內培養出最優秀的互聯網員工，這樣一旦市場上有機會我們一定是最先捕捉到的。

培訓課程是請外面專業公司設計的，其中管理培訓分主管、中層和高層三個階段，這套管理體系一直沿用到了現在，但核心的框架一直沒變。

此外，「百年大計」是阿里巴巴自行設計的培訓體系，我們要求全國各地所有的銷售新人上崗前，都需要來杭州接受一個月的脫產培訓，包吃包住，還有工資。在課程安排上，公司價值觀占60％，這是由我和關明生主講目標、使命和價值觀，彭蕾講阿里巴巴歷史；而銷售業務知識與技巧占40％。

何為「南泥灣大生產」？當時我們意識到自己的銷售隊伍還有產品必須出來，沒有人會再來投資阿里巴巴了，未來我們的困難會更多。那時我們已經確定了盈利模式和主打產品，確定下來的盈利目標為一塊錢。

在所有的互聯網公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢，所以不如挖空心思幫助客戶成功。為此，我們還與信用管理公司合作，迅速啟動了「誠信通」即通過第三方認證、證書及榮譽、阿里巴巴活動記錄、資信參考人、會員評價五個方面，來審核申請「誠信通」服務的商家的誠信度。

3、跪著生存下去

2001年底，孫正義到北京來，開一個他投資的三十幾家公司的會議，每個公司的CEO可以講15分鐘。我看到前面各個公司的CEO都借用PPT來演講，講得也很精彩，輪到我最後一個講，我上場就只說了這樣一段話：孫先生，我問你要錢時是為這個夢想，今天我告訴你，如今我還是堅持這個夢想，唯一的區別是，我向我的夢想走近了一步，我還在往前走。

當時整個互聯網企業形勢蕭條，99%的企業都拿不到風險投資，內部也是人心思變，大家都在懷疑，猜測。現場的三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯網公司了，都換了方向。但是，我們很自豪，阿里巴巴仍是.com公司，我們以前是，今天是，以後還將是，而且是一個新的.com，這是我們要追求的東西。

其實，冬天並不一定每家公司都會死，春天也並不會每家公司都能發芽。我們比較幸運，先比別人判斷了冬天的到來。冬天長一點，所有的細菌都死光了，邊上的噪音也都靜了下來，這時你說，我還站著，你就會變成投資人最喜歡的創業者，同時你也會被整個互聯網圈的人所敬重。

其實你也能發現，80%到90%的好企業都經歷過3到4次非常殘酷的市場考驗。所以危機一定會有，危機來的時候，考核的不是員工，而是考核CEO的能力和企業文化能否扛得住。CEO具體是做什麽的？形勢好的時候一定要能夠做判斷，什麽事情是不好的，要提前做準備；形勢不好的時候，要找到好的機會在哪里。這是CEO的首要職責。

當時，我對這段經歷的總結就是跪著過冬，如果你站不住了那就跪著，但千萬不要躺下，不要倒下。如果所有的互聯網公司都要死的話，我們希望自己是最後一個死的。創業是個3000米的長跑，不是100米的短跑，所以我說，需要有兔子一樣的速度，有烏龜一樣的耐力，有時候必須要學會跪著生存下去。

你想，放棄是很容易的，但從挫折中站起來是要花很大力氣的。對於結束，一份聲明就可以，但要把公司救起來，從小做大，要花多少代價呀。所以英雄在失敗中體現，真正的將軍在撤退中出現。

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