大公司紛紛入局，強IP正在包圍中國影視市場？
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1207/153122.shtml
導讀 : 在未來幾年，優秀IP的商業價值無疑還會進一步提升。而大公司們也在紛紛布局其中。
好像是一瞬間，電影和電視劇屏幕都被我們早已熟悉的故事包圍：杜拉拉，屌絲男士，盜墓筆記，鬼吹燈……
中國電影市場從未像現在這般火熱過。
當你還在驚嘆，以某某的質量口碑，究竟如何能打破電影票房時，下一個類似IP已經在開發中了。
讓無數大叔直呼“一直看到片尾字幕都出來了還是看不懂”的《小時代》每次上映都堪稱該系列粉絲的狂歡節；徐崢以男人的中年危機為探討主題，打造了一個帶有強烈喜劇標識的“囧”IP；“屌絲男士”大鵬用短喜劇的方法做了一個“科幻大電影”；開心麻花抖著包袱就把《夏洛特煩惱》和兩位知名相聲演員送上了大屏幕，跨界打破票房紀錄；《九層妖塔》的名字看起來很陌生，但宣傳照下還有一排小字“根據《鬼吹燈》改編”……
如果繼續盤點，那就是要把已公映的電影都數一遍的節奏。事實已經很明顯，中國電影市場已經被所謂大“IP”團團包圍。
“IP”並不新鮮，也早已是電影圈這兩年最火的概念詞。其為“知識產權”的英文首字縮寫，有人指為“對網絡小說、故事的改編作品”，也有人指為“對熱門現象，一首歌，一個人物”的延展敘事，比如電影《同桌的你》、《梔子花開》等IP就僅用了一個歌名。
事實上，小說本就是影視劇的一個重要內容來源。82版的《西遊記》就是一個IP改編的經典案例，但需要提到的是，當時的《西遊記》拍攝歷時六年，據導演楊潔在自傳中回憶，該片拍攝是在困難重重的情況下進行的，甚至多次面臨沒人出錢繼續拍攝的境地。
不過，我們今天在談IP的時候往往離不開的討論重點是：它是否具有更大的商業價值？由此可以得出結論，IP被炒得火熱，主要原因是其商業價值得到了史無前例的關註，以致掘金者越來越多。
這一現象的出現，首功要算電影市場的無限繁榮，“打破票房”這樣的宣傳語想必觀眾都已聽煩，倒不是今天的電影拍得比以往都好看，而是大家對電影的消費熱情始終有增無減。
同時，市場背後紛繁的資本也起到了運作及推手的作用。前不久阿里影業某高管發表言論談論編劇的流程化問題，撇開在編劇圈引起的軒然大波不談，可見大公司們也野心勃勃地要參與這場“權力的遊戲”了。
畢竟，比起重新寫故事，把一個熱門IP改成影視顯然是一件風險更小的事。
和《紅高粱》、《烈日灼心》這種傳統的改編主要看中故事潛力不同，IP類電影選擇的往往是已經有了群眾基礎（或粉絲基礎）的對象，在此，有一個簡單的方法判斷兩種改編的不同之處：它是否能“未播先火”？
比如《小時代》系列，電影還沒拍就已鎖定了龐大的觀影人群，且這個穩固的人群不會因圈外人士的各種評說而改變消費決策（多麽令人艷羨的受眾群），類似的情況還有網絡劇《盜墓筆記》，盡管已經預測到了首播當天會有觀眾蜂擁而至，但上線之際服務器還是出現了服務不能的情況，可見該劇粉絲之強悍。
“目前五大視頻網站都已各自囤了7、8個IP在手”
和電影市場的情況一樣，電視劇市場追逐熱門IP也有一些時候了，只是現在接近圈地完畢。
《甄嬛傳》、《花千骨》、《瑯琊榜》便是熱門網絡文學作品改編的成功案例。韓寒曾在一篇小說中提到一個有趣現象，主角是一位編劇，有一天導演協同制作人馬找上門來，說我們準備排個電影，導演有了，演員有了，制片也有，就差個編劇，這句玩笑話，卻在網絡劇的圈子真實上演。
找IP、囤IP，成為了各視頻網站內容采購負責人的重要工作。
國內專門研究網絡劇的骨朵傳媒CEO王蓓蓓向i黑馬 介紹，目前正是網絡電視劇“井噴”之際，晉江、起點等網站上的大IP近兩年幾乎被買完，五大視頻網站更是各“囤”了7、8個大IP。
另一位負責某編劇經濟平臺的創始人朱博文的說法也驗證了這個觀點，他說，八九成熱門網文的改編權都被買完了，他給出的原因也是“一個新項目從頭走到尾風險太高”，而其公司也和某出版商簽訂了版權協議，拿到7000多本圖書版權，他認為其中有“IP改造潛力”的達到10%。
目前網劇生產方式很像Uber，作者們在文學網站寫作，熱門作品會被制片公司發現，買斷版權進行拍攝，由於已經得到市場驗證，商業風險隨之變小。“有了大IP，雖然不知道能不能掙錢，但我至少離賠錢遠了一步吧。”某電影工作室制片人張思雨認為。
除了投資風險低，資本和互聯網公司熱衷投拍網絡IP劇的原因還有哪些？
優酷土豆版權采購總監丁恒向i黑馬介紹，一方面，版權采購的價格越來越高，目前能買到的是五到八年的網絡版權，範圍有限，另一方面，買來的版權還得配合電視臺一起播，對廣告售賣不利，他認為選擇自己做劇也能更好明白用戶到底想看什麽，畢竟，擁有用戶是互聯網公司目前在媒體平臺上的優勢。
有了粉絲之後，風險變小了，但大IP一定有好口碑、變現一定有人買單嗎？丁恒介紹，這兩者之間並不存在完全的正向關系。之前也有大IP失敗的案例，而《花千骨》也並不算傳統意義上的大IP，卻取得了商業的成功。
如果用十個字總結網劇行業形勢，丁恒的答案是：註定會興起，會越來越火。事實上，響巢看看（前迅雷看看）網劇總監閆安也認為今年是網劇井噴的一年，IP價值明年還將繼續提升。
經過幾年發展，網絡劇的質量都有了明顯提高。丁恒舉例，五年前，中國觀眾對臺劇還是無限推崇，在視頻網站上排名前列的始終是它們，但五年後，臺劇的制作水準並沒有下降，但國劇的水平提升了，風向一轉，觀眾紛紛轉追國劇，IP大劇《瑯琊榜》就很好驗證了這一論斷，宮鬥謀權，古裝扮相，這已是國劇越來越拿手的類型題材。
類型之外，IP影視劇的突破點在哪里？
喜劇片、古裝劇，大小屏幕上這兩種類型IP已經越來越多，制片方也越來越得心應手。畢竟，一旦進入新領域，則有可能遭遇票房不測或口碑滑坡。
拿《盜墓筆記》為例，盡管收獲大量粉絲關註，官方披露第一季播放量已達23億，但還是在主題修改和特效方面遭到了粉絲吐槽，主題修改的談論暫放一邊，“5毛特效”的評論，是否真的說明特效是橫在此類大IP面前的一道坎呢？
中國目前其實不缺好的特效制作，有很多國外影片都是找中國的技術團隊來做的，九州系的知名科幻作家潘海天拿科幻片舉例，目前最難的部分其實是制作班底對科幻本身的理解，比如要知道在什麽時候使用怎樣的特效。
國內科幻IP的熱潮始於2014年初，電影制作方逐漸表現出了對科幻題材的興趣，“在2013年的時候很多公司對科幻還沒有概念，去年開始有了改變。”據潘海天所知，今年8月之前，已經立項的科幻電影已經達到80多部，其中大部分是改編的，這個潮流和《三體》的大熱有很大關系，而現在正是中國科幻片剛剛開始的時機，作為長期從事科幻文學寫作的他，也即將由科幻作者變為編劇，公司也於近期拿到了小村和經緯的投資基金。
在未來幾年，優秀IP的商業價值無疑還會進一步提升。而大公司們也在紛紛布局其中。
（按成立時間排列）
樂視影業
成立於2011年。
IP標簽：《小時代》。
阿里
2014年6月24日，阿里完成對阿里影業的收購。
IP標簽：《還珠格格》《狼圖騰》《鬼吹燈》
騰訊
成立於2015年9月。
IP標簽：《魔獸世界》《爵跡》。同時發布了11個IP影視改編計劃。
有心人士已經發現了，如果真的讓制作公司來決定我們看什麽，恐怕以後只會出現永遠的宮廷劇和越來越笑不起來的喜劇，作者電影型的作品是否會受到市場擠壓？
不過實際上這也是一件完全不需要擔心的事情，當同質化越來越嚴重的時候，必定有新的類型出來，踢人出局。
市場歸市場，情懷歸情懷。而對觀眾來說，影視劇是否是改編的也沒那麽重要，好看才是王道，而對熱衷追美劇的大量觀眾來說，什麽時候能出現和《紙牌屋》、《生活大爆炸》水平相當的密集型燒腦好劇才是大家的期待所在——不過參考美劇一集動輒一兩百萬美金的投入，這個想法還是暫時存在銀行里吧。
共享經濟退燒 硬體創新重回王道 大公司贏者全拿 其他「類Uber」陷苦戰
2016-04-04 TWM
優步（Uber） 的成功引發「類優步狂熱」，但是一年多後，經驗無法複製到其他服務，送餐、代客泊車等公司都玩不下去；今年的主流又回到硬體，大家再去追逐下一個夢想。
「優步」（Uber）即時App叫車服務，只用了短短七年，就席捲全球五十八個國家、超過三百個城市，創造了新台幣兩兆元的總市值。優步以手機App為載具的「隨召即來」服務，成為當紅創業熱點，「優步革命」（Uber for everything），成為無數創業家的夢想，更吸引了一年將近新台幣六千億元的資金，投資在「類優步」的新創公司。
不幸的是，優步革命只是一個短命的炒作熱潮，前後只有一年半，「類Uber」的徒子徒孫要不是關門大吉，不然就是苦撐待變。
三月十五日，一度在舊金山灣區超夯的「火箭湯匙」（Spoon Rocket） 送餐服務網站結束營業。強調在手機App點選，可在十五分鐘內享受到單價約十美元的美食，去年，還被雜誌評選為最佳送餐服務公司；卻在燒光股東的鈔票、天使投資人轉趨保守，有意合併的速食連鎖店撤退的局面，讓這家「餐飲業Uber」的明日之星瞬間殞落。
火箭湯匙壽命只有三年，二○一三年從著名的育成加速平台 Y Combinator竄起，獲得超過新台幣四億元的投資，隔年天使基金再加碼。火箭湯匙的紅、白色送餐車，一度是舊金山灣區醒目的標誌。
火箭湯匙的創辦人崔安森（Anson Tsui），在三月十五日發出道歉信，說自己犯了很多錯誤，「在市場劇烈競爭與後續資金枯竭的壓力下」，拚命尋找短期可以增加營收的業務，結果服務失焦。同一時間，網站與App掛出中止所有服務的通知。
去年第四季起，一起陪葬的「類Uber服務」名單很長，長到讓《紐約時報》的專欄作家曼朱（Farhad Manjoo）寫了一篇文章，指出「即時App平台，可以用平價提供高檔服務」的Uber模式，只是受到特殊保護的計程車業獨有的現象，「在其他服務業，即時App的空間非常有限。」
榮景：只維持三年
雖然便利 價格卻無競爭力服務業的「優步革命」，是近年全世界投資界的焦點話題，客戶在手機上按個鍵，一輛BMW或是賓士來接送。許多想像力豐富的創業家，立刻聯想到類似的服務，只要十分鐘，就有高級管家、按摩師、花店老闆、主廚、代客泊車，甚至酒保出現在眼前。「服務業全面優步化」的想像如果落實，將是人類經濟模式的再一次重大革命。
於是，以舊金山、矽谷為中心，大量即時App服務公司獲得天使基金的投資，最出名的有火箭湯匙與Sprig貼身主廚、Saucey隨身酒保服務、Washio 提供洗衣服的管家、ZEAL有一大群專業的按摩師隨時候教，差一個字母的HEAL，有醫生到府問診等。
最受投資者追捧、新公司也最多的是即時App代客泊車，短短三年之間，出現了Luxe、Zirx、Valet Anywhere、Caarbon、Vatler 等公司。
舊金山、紐約、芝加哥等城市的客戶若出門用餐、開會，只要打開代客泊車App，穿著鮮豔制服、年輕的型男美女，就會在目的地恭候，用比市場便宜的停車費，加上五至十美元的小費，幫你把車停好。所有過程都在平台上透明監視，甚至可付費外加洗車、打蠟、加油等服務。
然而，即時App代客泊車服務很快就撞牆了，Caarbon 與 Vatler 已停業，Luxe、Zirx 與 Valet Anywhere 則思考轉型。其中，Vatler與火箭湯匙師出同門，在一四年獲得Y Combinator青睞，啟動服務後發現，白天代客泊車，停車費高、塞車嚴重，是賠錢生意；轉到夜間服務，生意規模大減，又遇到傳統停車業者的抵制等，導致營運成本大增。
敗因：大公司壟斷
資源被吸光 小公司倒閉
其他隨召即來的App也發現，手機的便利與撮合，無法減少昂貴的服務費用，例如醫生到府，不包括藥物的單次診療費，高達新台幣兩千多元，還無法申請保險給付；至於隨傳隨到的酒保，價格完全無法與鄰近的小酒吧競爭。
「類Uber」公司熱潮的起落，從創投業者的投資金額看得最清楚，一三年全球投資總額才十一．五四億美元，一四年暴增六倍至七十三．三八億美元，一五年又增加了二四三％、創下投資金額一七八億美元（約新台幣五千八百億元）的新高。
光看投資金額，似乎是「類Uber」公司的超級榮景，但去年這一七八億美元，將近六成集中在優步、中國滴滴快的，以及全球民宿訂房的AirBnB三家。而且，獲得融資的公司家數，從去年第三季的六十四家到第四季幾乎腰斬剩三十四家；單季融資金額則從第三季的七十三億美元，縮水剩下四分之一，第四季只有十九億美元。
金融市場贏者全拿，Uber與 AirBnB毫無疑義是贏家；中國的滴滴打車與快的打車原本是死對頭，背後各自有阿里巴巴與騰訊兩大集團支持，卻為了對抗優步而合併，聯手打擊主要敵人。三大公司拚命吸金，其他的小弟卻在旁邊喝西北風，忍受資金撤退的寒冬。
轉機：硬體再翻紅
智慧微波爐、機器人吸金
Uber革命的夢碎，聽起來似乎有點憂傷，不過，創新的行業永遠有做不完的美夢。三年前捧紅火箭湯匙的 Y Combinator平台，繼續帶著天使基金們追求新的故事，在最近的新創公司大會上，仍有隨傳隨到美容師的「類Uber」公司。
不過，主流似乎又回到硬體的創新。
例如已在群眾募資平台Kickstarter 募到二十四萬美元的 Tovala，賣的是智慧型微波爐，能夠自動偵測放進爐子的食物，煮婦、煮夫們只須一個按鍵，Tovala就會變出熱騰騰的美食。當然，公司賣你一台智慧型微波爐，之後天天再賣給你「智慧型微波食品」，聽起來，像是當年HP印表機賣碳粉、火箭湯匙送餐服務，加上物聯網偵測的綜合體，一下子就吸引了投資人的眼球。
另外，專門幫發電廠進行歲修工作的「蓋可機器人」（Gecko Robotics），擁有多項先進的偵測技術，可大量節省費用與時間；而攜帶方便的「聲霸喇叭」（Soundboks）無須插電，只靠電池，就能發出比夜店音響還要大兩倍的音浪，徹底取代現有的戶外音響系統。
三年前，一群創業者搶搭Uber便車，創造「優步革命」的熱潮，如今雖然夢碎，但是天使基金有大把大把的鈔票，又去尋找下一個夢想了！
（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）
撰文 / 乾隆來
華為用兵法管理，治好「大公司病」 跟三軍學領導 標普500大企業正流行
2016-04-25 TCW
從華為到全球企業，向軍隊學習管理，正成新顯學。因為能存活的戰士，比誰都更理解如何隨機應變。
有意思的是，根據哈佛商學院副教授教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）在《哈佛商業評論》發表的文章所述，軍事經驗其實是企業很重要的資產，然而，陸、海、空三軍兵法各有強項，企業想學之前，最好想好需求，再決定跟誰學。
簡單的說，想要學靈活彈性如華為，就跟陸軍學，而企業若是高度流程導向，經營領域屬於壟斷或是寡占，譬如企業伺服器三到五年才更新一次產品設計，那麼跟空軍學，是個好選擇。
這個邏輯從何而來？「在陸軍，放錯一個螺栓，可能造成卡車故障;在海軍或空軍，放錯一個螺栓，可能損失價值一億美元的機器。」一位曾參與伊拉克戰爭的前陸軍統帥說。在陸軍的訓練裡，實地戰場狀況變數太多，每個軍人都是被通才訓練，強調適應性，如果步兵補給部隊受到攻擊，駕駛兵可以很快變成戰鬥人員。
因此，如果你所處行業高度變動與不確定，最典型的是消費型市場。以智慧型手機產業為例，三個月就能出一款新機，價格不到半年會腰斬，就適合陸軍兵法。陸軍出身的管理者，擅長把願景很清楚傳遞給員工知道，然後彈性授權。
「進行攻擊前， 必須確定所有下 士、上等兵跟一 等兵了解行動命令，若長官受傷，他們都能接手 做……。」葛羅 伊斯堡引述一位海軍陸戰隊出身 的執行長說法。在空軍與海軍裡，就不容許高度授權。其人員雖少，但戰鬥機破壞力強大，系統性損失難以估計，所以其管理思維，極重視嚴密流程與品質管理。這是用於高管制與低變動產業，如水泥業的產品「水泥」，已經上千年歷史，你需要的是謹遵精密文化的海空軍兵法。
大家直覺認為，重視流程的軍事背景執行長，會阻礙創新發生。但是葛羅伊斯堡卻直指，研究標普五百大創新企業發現，結果卻正好相反。創新也需要流程管理，確實讓軍人背景的CEO更有發展空間。
戰場比商場更殘忍、更需要領導力，你需要團隊成員跟你一起賣命，創出生機。
應對互聯網時代，跟軍隊學管理，確實是可參考的出路之一。
撰文者顏瓊玉
在大公司內部做產品創新，巨頭內部創新的紅與黑
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155504.shtml
在大公司內部做產品創新，巨頭內部創新的紅與黑
三節課
2016-04-29 20:02
“我的人生好像在白夜里走路，明明是夜晚卻有太陽，照的夜晚像白晝一樣明亮。”
文| 康崴鈴
我在京東虛擬商品研發部負責內部創新，今天就給大家分享一下巨頭內部創新的紅與黑。剛開始領導跟我說負責一個創新組，我的內心是抵觸的。但凡設置了創新部或者創新組這樣的公司都扶持不出創新產品。但我在創新組工作至今，自己做了很多事情，包括建立京東首個物流節點規劃系統，還有京東流量加油站、海待兔、用戶育苗圃等等項目，多多少少受到一些認可，今天就跟同學們分享一些經驗。
（一）
我自己一開始做產品經理的時候其實很猶豫。我沒什麽經驗，也沒什麽背景知識，我究竟適不適合幹這行？後來我進了京東，負責起京東首個物流節點規劃系統，這個事情就給了我很大的信心。
別看京東物流聽起來很高大上、很牛，我們的配送站倉庫該放哪兒一開始其實是由領導拍腦袋決定的。比如中關村原來只有一個配送站，領導說一個配送站送不過來需要分成兩個站。這兩個站到底建在哪里，理論上來說應該通過計算得出來的，需要考慮定單怎麽分布，人口怎麽分布，等等因素。但站長跟副站長說，我們找一條街，左邊的是你的單，右邊是我的單。這就比較簡單粗暴了。
京東其實有大量而且詳細的用戶數據可以利用，比如有的用戶是上班族白天可能家里沒人，有的定單是家電比較貴重需要安裝，有的用戶是高價值用戶等等。我之後做的這個物流節點規劃系統，就是通過這些數據計算出配送站設在什麽位置最合適。比如有三個地方的房租可以承受，哪個最好。
這就是一個內部創新的典型例子，它的核心邏輯是：基於你已有的數據和資源進行持續挖掘，把原有的某個核心業務體驗點或功能點做到更加極致。
這樣的創新，在大公司內部，必然受歡迎。
（二）
大家都很熟悉馬斯洛需求分析造型，每款互聯網APP都會基於一個用戶需求，比如京東和天貓滿足的是用戶的生理需求；360、百度安全衛士滿足的是用戶的安全需求，陌陌、微信滿足的是用戶的社交需求等。現在移動互聯網時代底層上還有一個流量需求，如果沒有流量，以上所述可能都是0，這是京東流量加油站的定位——滿足互聯網時代人性的底層需求 。
為什麽加油站能夠做起來？為什麽用戶要來？流量到底值多少錢？用戶對一個東西的價值判斷往往取決於一些非本質的因素。省份、運營商、套餐、活動，都會影響用於對流量價格的認知。
時間也是一個重要的因素。僅僅一年前，500M的流量還要賣到70塊錢，克強總理講話以後，流量的價格才慢慢掉了下來。月初滿流量的時候，用戶感知到的流量可能不怎麽值錢，到了月末沒有流量的時候，用戶心理感知的流量價格會顯得更高。場景也會對用戶心理感知到的價格有影響。運動場里的礦泉水會比普通的礦泉水更貴，學校門口的烤地瓜也會比普通的烤地瓜更貴。在移動互聯網的時代，手機流量本身也是有一個心理溢價的，用戶往往認為它比實際的價值更值錢。
那麽，京東流量加油站就可以針對這個做一些促銷，比如買東西送紅包這件事，既然流量這個紅包比錢、京豆、京券更實用，促銷作用更好。我們買東西送流量，或者支付時用京東錢包支付給你送流量，還有買贈下單等等都可以做。
用了流量這個禮品，我們還可以激勵用戶去發生一些特殊的行為，比如下載APP，觀看廣告，轉發朋友圈集贊等等。在競品分析中我們發現，雖然一點點流量不值幾個錢，但是能夠讓用戶產生很強烈的動機，能夠對用戶的行為產生很強的引導性。
流量加油站是一個統一管理的平臺，一方面我們服務商家，無論是想要攢粉的公眾號，還是京東需要促銷的商品，還是第三方推廣，都可以在我們的平臺上完成。另一方面，用戶也獲得了流量這個實惠。商家的需求和用戶的需求能夠互補。這個東西轉起來以後，成為一個閉環，一個生態圈，這個閉環每個角色都能受益。這是流量加油站的核心。
“如果水僅僅是水而已，那麽它早就渴死了。”—— 敘利亞詩人 阿多尼斯
京東流量加油站之所以能做起來，是因為它既不與京東現有的業務線完全重合——如果那樣的話，早就被流量的業務線給合並了——也不天馬行空，與京東現有的業務脫離關系——如果那樣的話，肯定一開始資源拿不到，直接就死在文檔里了。
既不完全重合，又有一定聯系，這就是巨頭內部創新的另一種理想狀態。
（三）
在大公司內部做創新，一個常見的死亡方式就是做一個和公司主營業務完全無關的跨領域創新。其死亡的可能性比在創業公司還高。原因有四：
1.資源短缺
掌握著研發資源和運營資源的領導，心里都有桿秤。他會想，我把大量的資源投到自己很擅長且目前已經成熟的主營業務上，是可以產生穩定收益的。而把它投到完全不理解不相關的領域，勢必會有風險，資源和投入完全不成正比。在這種情況下，你的資源肯定是短缺的。
2.難以借勢
假設京東做了一款跟它的的主營業務完全不相關的線上線下相親的APP。它上了京東首頁的焦點圖，稱在這個APP上可以找到你的真愛，你覺得你會去下載這個APP嗎？你們上京東是來購物的，誰還會想著購物的同時，順便解決一下單身的問題？消費的目的、用戶的需求、整個的場景都不一樣，所以哪怕給了你電商的資源，你也不一定能借到相親的勢。
3.應變緩慢
在我們要跨入的每一個全新領域里，都已經有很多狼性文化的創業公司，他們是抱著一種不做好就會死的態度，幹勁非常足。而你不做好公司還會給你發工資，無非績效打得低一點，你還是會有穩定的工作和生活，你的幹勁，你的應變速度，肯定比人家慢很多。
4.缺乏基因
阿里做社交做了這麽久還沒什麽起色，這個屬於基因的問題。跨領域創新如果不符合公司原本的基因，那麽很快就會因為一些新的問題而死掉。
大公司內部創新還有一種常見的死亡方式，就是做完全和主營業務重合的創新。
你提出的想法完全屬於別的部門的工作範圍，你將會收到一堆負面反饋，“這個不歸你們做”、“這個我們已經在規劃了”、“這個我們可以考慮下次做，謝謝你的建議”，很可能你這個想法就胎死腹中了。
退一步來說，假設你的推動力特別強，比如你充分利用跟VP在電梯間的三分鐘時間，向VP介紹你的想法。老大們一拍腿說這個特別棒，我們可以做這個事，然後你也做出了初步的成果。
那麽，新問題又來了。其他部門的同事會告訴你，“這塊是我們部門負責的，請交接”、“為什麽要單獨做一套？融進主流程系統吧！”
假設你真的是一個不圖名不圖利的產品經理，你只是為了這個產品本身好，你抱著只要把這個產品交出去就好的想法，之後你就會發現：“為什麽這個產品沒人管了？”
和實生物，同則不繼。兩個有共性而不同質的東西組合在一起能產生1+1＞2的效果，完全相同或者毫不相幹則產生不了。在大公司內部創新，需要：第一，和主營項目關聯借勢；第二，你不能完全地做主營業務正在做的事情，你要在它的周邊進行創新。
（四）
去年9月份，阿里總部舉辦了一個“2015年旅遊極客開發大賽”，我們拿了第五名，這個名次比美團、去啊都高，這件事我也想和大家分享一下。
大賽有五個題目，參賽者需要選擇其中的一個題目，然後解決其中的一到五個痛點，做出一款APP DEMO讓底下的大佬點評。我們團隊挑了第一個題目，“設計出一個針對出境旅行的移動解決方案，幫助旅行者的海外旅遊”。
旅遊市場其實已經是一個很成熟的市場了，攜程、去哪兒等都在琢磨這個事情。現在京東來做，又會有什麽優勢呢？我們來分析一下。
京東的主營業務是自營電商，自營電商有三大優點。
1.物流快
京東引以為豪的就是今日下單今日達，我們有傳統的自建物流還有京東到家O2O。
2.對選品的洞察力強
有背後的數據庫支撐，京東完全知道什麽時間點用戶喜歡什麽樣的產品。
3.背後有京東金融支撐
比如京東白條，就是消費金融很典型的代表。通過分析用戶在京東的消費數據，我們可以建立一個模型，判斷用戶的信用度。
在這三個優勢中，物流快這一點可以和比賽的題目完美地結合起來，最終，我們做了這麽一款產品demo，叫海待兔，專門解決海外旅遊無盡的購物需求和有限的旅行時間之間的這麽一個矛盾。
舉個例子吧，年輕白領白小萌，攢了半年工資，計劃去東京玩三天，親友紛紛找她代購。怎麽辦呢？
要麽是縮減逛景點的時間，專門去購物，有損旅遊體驗。要麽是在國內海淘，原價+消費稅+關稅+配送費，一個字，貴。要麽是朋友圈微商，萬一買到假貨怎麽辦？
為了解決海外購物的難題，我們設計了這麽一款APP。提供兩種解決方案：要麽是白小萌自己去商店買，我們提供行程規劃，購物決策，以及商店導航。要麽是我們提供眾包的物流模式。旅遊當天早上下單，我們這邊會告訴你今天晚上7:30到，到時候在景點逛了一天的白小萌就可以回酒店優哉遊哉地收貨。旅行購物兩不誤。
配送模式可以參考京東現在的配送方式：
第一種是半日達。 一波兼職的人專門負責買東西，把訂單上所有的東西買來送到中轉站，另外一波兼職的人從中轉站取貨，配送到酒店去，這樣差不多半天能到。
第二種是閃電達。 專人專線為你配送。
講的更細一點，買手，中轉站，送貨員三個模塊都可以用到京東的眾包時效管理算法。
買手這邊的買單調度模塊，需要考慮商圈地域、店鋪單量、訂單數據，累計一定數量的定單，集中購買。
中轉站這邊需要按送貨區域進行分揀，波次下傳訂單。
送貨員這邊的運單調度模塊，需要考慮酒店位置、訂單時效等等，根據運單實時情況，劃分配送區域，調度配送員。
這個產品可能的盈利模式有四種：收取傭金；向店鋪收取年費；每筆訂單收取配送費；特別熱門的店鋪還可以協商一個采購協議價。
其實百度外賣就是這個模式，你在百度外賣上面買一個外賣，花了35元，這35元里，有33元是給了店家，剩下2元是百度外賣的。
針對熱銷商品，我們還可以做自營，可以和商家共享庫存，甚至讓商家來我這兒開店，比如絲芙蘭就可以在京東開一個虛擬店鋪，客人在網上看到是有貨，就可以在網上完成購買然後送貨的全過程，這樣可以節約商家去實體開店的成本。
在用戶的來源這個問題上。首先，我們可以通過京東的主站導流；其次，我們主要是把自己當作提供服務的APP，而不是純粹的購物APP，我們會維護好商品的資訊信息以及各個商圈的商品價格，用戶如果不想在我們這里下單，他也可以利用我們的商店導航自己去買。這樣有利於我們積累大量的用戶，有了用戶量之後，我們就能夠形成自己的營收，從而形成流量閉環。流量大了之後，我們還可以做招商推薦方面的事情。
所以，總結一下，這可能是另外一種大公司內部創新：已有的一些成熟的資源，可以較為理想的服務於另一類模式和產品形態。
（五）
最後，我想送給有誌於在大公司內部創新的人一句話，一句《白夜行》里面的話。
“我的人生好像在白夜里走路，明明是夜晚卻有太陽，照的夜晚像白晝一樣明亮。”
在內部創新常常找不到任何方向，領導也給不出任何建議，真是暗無天日。但同時，在大公司，你有主營業務，有名氣，有資源，其實還是有光的。
[本文作者 康崴鈴，轉自三節課公眾號（sanjieke）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
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65頁PPT詳述互聯網體育創投發展：大公司布局、創業觀察、投資分析……這里應有盡有！
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IT桔子
2016-05-12 15:39
深度解析互聯網+體育行業版圖及各個熱門的細分賽道創投趨勢。
黑馬說
IT桔子TMT創投每月會推出一期特定細分方向商業分析，本次黑馬哥要分享的是互聯網體育創業投資發展白皮書中的部分內容，本報告從市場背景觀察、大公司布局分析、創業觀察、投資分析、細分方向分析、資本方分析等創多重維度，詳細解讀互聯網在其中的戰略、動向與趨勢，更有互聯網+體育行業版圖及各個熱門的細分賽道創投趨勢，助力創業者們快速升級！
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[本文作者IT桔子，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
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大公司為何熱搶保險牌照？
來源: http://www.infzm.com/content/117328
北京西三環路上鋪滿理財保險廣告的公交車。（視覺中國/圖）
安邦保險、前海人壽在資本市場的示範效應，讓很多大公司意識到，跨界獲得一張保險牌照，就等於獲得了一個低成本的融資工具。但如果不能持續實現高收益，這個遊戲也很可能戛然而止。
兩百多家企業排在保監會門口搶拿牌照，是中國自1980年代重啟保險業以來從未有過的盛況。
查詢2015年至今的上市公司公告，可以看到七匹狼、愛仕達、湯臣倍健、盛大網絡、唯品會、恒大集團、百度、大名城、樂視網、中聯重科、三一集團等這些與保險本無關系的知名企業，都參與了新保險公司的發起設立。
這些公司踴躍跨界進入保險業，究竟是為了什麽？
保險牌照並未“開閘”
“目前到保監會排隊申請牌照的公司近200家。”保監會主席項俊波在2016年3月兩會期間的發言直接反映了眼下各類企業爭搶保險牌照的盛況。
查詢2015年修訂的保險法，設立保險公司的條件有七條，其中有紅線要求的是“最近三年內無重大違法違規記錄，凈資產不低於人民幣二億元”。
項俊波表示，保監會在牌照審批上有四個原則：企業自身條件過硬，包括主要股東連續3年盈利；服務國家戰略，牌照審批向“一帶一路”、自貿區戰略傾斜；關註空白區域，比如西北地區；支持專業創新，鼓勵專業性的保險公司。
“每個公司想盡快拿到牌照，總得按照上面的標準拿出個理由來。”南開大學風險管理與保險系教授朱銘來對南方周末記者說，“而且排隊的人再多，每年放出來的牌照一般都不會超過10張。”
1980年代，中國保險業發出第一張牌照。1996年迎來第一次“大擴軍”，在一百多份牌照申請中，當時的主管單位人民銀行只批準了5張。而後是2000年頒發了4張，2004年發了18張。到了2008年，全國保險公司數量達到115家。
2014年，監管部門改變策略，“放開前端，管住後端”，頒布了一系列資金運用新政。其中最重要的是“新國十條”的出臺。
針對2006年的“國十條”（《國務院關於保險業改革發展的若幹意見》），2014年8月國務院發布的《關於加快發展現代保險服務業的若幹意見》被稱為“新國十條”。它有10個方面、32項內容。重要的是，這份文件提升了保險業的行業定位，首次明確保險業是“現代經濟的重要產業”、“財富管理的基本手段”。
根據最新數據，截至2016年一季度末，全國保險機構197家，較年初增加3家。
雖然過去十年間保費收入從5000億增長到2.43萬億，保費體量擴張了近500倍，但相較於銀行業來說，仍屬於“金融窪地”。
中央財經大學保險學院院長郝演蘇對南方周末記者說，從金融業的總資產來看，保險業仍然不到銀行業的1/10。但隨著人口老齡化的加速、城市中產階級的崛起，未來這會是一個增長很快的行業，無論是規模還是利潤。
“這樣一來，大量民間資本就開始向保險靠攏。”他說。
不過，申請者雖多，但並不代表保險業的門檻變低了、監管松動了。“從發牌的頻率來看，過去十年保險業幾乎是均衡的，沒有出現特別放開的過程。”郝演蘇說，現在排隊的兩百多家很多實際上是拿不到牌的，並不存在很多媒體說的“突然開閘”，保監會發牌照還是比較謹慎的。”
複旦大學風險管理與保險學系副主任馮智堅也認同這一觀點。他對南方周末記者說，雖然批設的公司數量多了，但是後面申請的基數更大了，並不意味著準入條件的降低。實際上保監會已經開始淘汰申請設立的公司了，從去年到今年年初已經發出了一些不予許可設立保險公司的批複，
在保險監管中，從前是前端後端都要管，現在的思路則是“放開前端、管住後端”，減少事前的行政許可，把經營權還給市場主體，另一方面要加強事中和事後監管，尤其要守住償付能力的紅線。一般而言，在“償二代”體系下保險公司的綜合償付能力充足率不應低於150%，100%-150%要進行預警，低於100%則為償付能力不足，監管部門就要對這類公司采取監管措施了，比如停止新業務、停止開設新的分支機構、責令增資等。
他認為，隨著保險市場主體的增多，監管的當務之急是建立完善的退出機制，比如一個公司做不好了，要怎樣讓它退出市場？在退出的過程中如何保障投保人的利益？目前保監會已經在廣西做分支機構退出機制的試點，但應該盡快覆蓋到整個行業。
高收益很難持續
對於企業來說，保險業近年來保費飛速增長和效益飆升是塊誘人的蛋糕。
《2015中國保險市場年報》公布，從經營效益來看，保險公司利潤總額同比增長91.4%，保險資金運用收益同比增長46.5%，創歷史新高。
保險的核心是針對意外損失提供經濟補償。為了保證償付能力，保險資產的保值增值非常重要，因此保險與資產管理之間有不可割裂的關系。
2015年市場年報中可以看到，目前國內保險公司資產配置的結構是：以固定收益類為主導，國債、金融債等債券占38%，銀行存款27%；權益類資產有所提高，股票和基金占11%；不動產、長期股權投資、基礎設施投資等占24%。
在這樣的資產配置下，去年保險資金平均投資收益率為6.3%，達到了五年來的最好水平。
跟銀行相比，2016年一季度全國銀行存款利率，活期為0.3%，三年定期也不超過3.6%。也就是說，去年對於普通老百姓而言，買一份人身保險的收益率已經遠超過把錢存在銀行，況且還能增加一層保險原有的保障功能。
根據平安證券研究院的2015年研究報告，通過對美國、日本、中國臺灣、英國等國家和地區保險發展歷程的研究，發現在市場收益率下行過程中，保險公司在保費、投資方面都有相對較好的表現。這恰與中國目前的市場情況吻合。
如果高收益找不到可匹配的資產和收益來源，對保險業來說，就會產生“利差損”的風險。
在《迷失的盛宴：中國保險產業1919-2009》一書中，作者陳懇回顧了1990年代的行業“利差損”事件。1996年5月開始，央行先後8次下調銀行存款利率，一年期存款利率從10.98%下降到1.98%，而當時中國平安的壽險預定利率達到了8.8%。當給客戶的回報過高，超過了保險資金的投資收益時，保險公司就會出現巨額的虧損，稱之為“利差損”。
在那兩年多的降息中，保險玩家們不但沒有“斬立決”，反而視之為與銀行爭客戶、搶地盤的好機會，瘋狂擴展業務。很快，巨大的虧損就彌漫到了整個行業。
現在，在整體市場收益率不高的情況下，需要去市場配資的保險資金如何能夠保證高收益？複旦大學風險管理與保險學系副主任馮智堅對南方周末記者說，“其實是沒法保證的。”
他解釋，2015年整個保險行業的收益率非常好是因為資本市場和債券市場整體收益較好。保險資金如何保持較高的收益率，在今年確實是很大的挑戰，如今的資產配置其實是非常難的，優質的、好回報的資產很少，這對保險公司資金運用的能力也提出了很高的要求。
他認為，保險資金除了投向常規的資產項目，也應該抓住國家發展機遇，服務於國家戰略和實體經濟，例如2015年底國務院批準設立的中國保險投資基金，主要向各保險機構募集，預計規模為3000億，就是針對國家產業政策和發展戰略開展投資，例如與“一帶一路”等國家戰略相關的項目。
大公司的算盤
2000年初，為了應對“利差損”困局，國壽、平安、太保三大公司都不約而同地推出了保險保障功能偏低、投資風險部分或全部由投保人承擔的投資型產品：分紅險、萬能險、投連險。
分紅險是指傳統保險加險企經營分紅；萬能險是傳統保險加保本型投資收益；投連險比萬能險更激進，是不保本的投資組合收益。投連險把保費分為兩部分，一部分用於購買保障，另一部分進入投資賬戶，風險和收益都由客戶承擔。
與投資型保險幾乎同時出現的，是銀保（含郵政）渠道。這類保險的賣法不同於從前人們印象中穿西裝跑大街、“掃樓”的保險推銷員，保險產品大多是通過銀行窗口推薦給客戶，由保險公司和銀行合作，銀行收取渠道費用。這類產品對於消費者而言，更容易與“理財”掛鉤。
投資型保險的崛起徹底顛覆了保險（特別是壽險行業）的格局，成為各家公司上規模、沖保費的利器，直到今天仍是如此。
與傳統保險公司相比，安邦保險、前海壽險、生命人壽等迅速崛起的行業新貴，通常也是以高成本、短期限、保障成分低的投資型保險產品開路，迅速做大保費規模，輔之以激進的投資。這類產品的增多，會使保險遠離其“保障”的核心功能，同時保費規模容易跟隨資本市場的漲跌引起巨幅波動，從而影響保險公司現金流的穩定，增加風險。
但這種投資型保險加銀保渠道，就是助推保險“黑馬”的利器，也恰恰是很多新入行公司心儀的模式。
一位資深的保險行業媒體從業者對南方周末記者說，相較於銀行、信托等方式，壽險是融資成本最低的渠道，付給投資人的成本在5%-6%，但如果在銀行貸款，利息成本在20%左右，這是現在大部分民間資本非常想要一張壽險牌照的原因。更加上壽險吞吐功能強，業務可長可短，短期看是融資渠道，長期看是抵抗市場周期的最佳工具。
郝演蘇說，很多民營企業不是把原有的實體經濟拋掉來搞保險，而是讓保險反哺實體經濟，形成聯動。只要把保險項目設計好，達到市場的管理要求，滿足對客戶承諾的收益率，錢就可以每天像雪崩一樣進來了。
但是對於一家集團公司而言，通過保險子公司募來的資金可以為母公司所用嗎？監管規則嚴禁直接挪用，但有“曲線救國”的辦法。
郝演蘇舉了此前前海人壽和萬科事件的例子：前海人壽的東家也是做房地產出身的，它的保險資金沒有投到自己的房地產項目上，而是投到了萬科，如果真的控制了萬科，實際上不也是把自己的地產公司做大了嗎？不能直接投資東家原有的實體經濟，但可以間接地把事情做起來。
馮智堅舉例，比如母公司想造一棟大樓，可以把這個項目做成一個信托計劃，向保險公司出售。保險公司通過購買該信托產品，可以實現用保險資金服務於母公司實體經濟的目的。但這屬於關聯交易，目前保監會對保險公司關聯交易有著相當嚴格的監管規定。
“實際上這種做法在國外並不少見。”他說，這是集團式的公司調配資源的一種手段。企業融資可以銀行貸款、發股或發債等方式，但貸款成本較高，發股會稀釋股權，發債對公司的評級有很高的要求，否則融資成本就會提高。因此，保險為一些公司提供了以較低成本獲取資金的途徑。然而，如果以此為目的來經營保險，也就偏離了保險為社會和經濟發展提供保障的基本屬性。
彌補行業缺角
保險的種類可分為人身險和財產險兩種，其中財產險以車險為主，人身險以壽險為主。在此輪大公司搶灘保險業的熱潮中，大多數公司願意選擇壽險。2016年第一季度，壽險公司保費收入是產險公司的4倍，產險公司保費收入同比增長11%，壽險增長高達53%。
因為財險往往是一年以內的短期項目，資金存續短，且受巨災影響大，不確定性強；壽險是長期投資，行業波動小，可塑造的投資型產品多，消費者喜歡它保障和增值的雙重功能，對企業來說就更容易聚集資金、上規模。
然而在新一輪的搶牌中，也有不少公司選擇了財險。比如裝備制造業巨頭三一集團3月18日牽頭成立的久隆保險，就是一家財產保險公司。他們在2015年3月拿到了保監會的牌照。
久隆保險是基於物聯網服務於裝備與裝備制造業的專業保險公司，註冊在廣東珠海橫琴自貿區，恰好符合了項俊波所說貼近國家戰略和“專業性”的申請要求。
久隆保險CEO謝躍向南方周末記者介紹，久隆保險有15個股東，大致可以分為三部分：三一集團；裝備制造業相關的上下遊配套企業；代表珠海市政府的珠海鏵創投資管理有限公司、代表橫琴開發區的珠海大橫琴投資有限公司。
“三一構思成立裝備制造專業保險公司時，廣東省正著力打造珠江西岸先進裝備制造產業基地，且珠海橫琴自貿區獲批正積極引進保險法人機構，企業設想與政府戰略一拍即合，共同促成了久隆保險的落地。”謝躍說。
他介紹，擁有7大類、185個小類的裝備制造業以往沒有專門的保險公司，只能去綜合性保險公司，但險種分類粗，不專業。“我在太平洋保險工作的印象中，裝備和裝備制造業是很小的市場，到了三一以後才發現，這部分保險的前途很大。”謝躍說。
2014年12月，三一重工也參與成立了湖南省首家民營銀行三湘銀行。對於三一集團旗下保險公司和銀行的關系，謝躍說“不排除未來雙方在業務上存在合作的可能”，比如三湘銀行可以向其客戶優先推薦久隆保險的產品。
南開大學風險管理與保險系教授朱銘來說，像三一集團這樣自己成立保險公司的企業，是想代替從前外面保險公司不能滿足的需求，也節省了每年交的保費，同時在自己熟悉的行業開保險公司，也可以服務行業。
他說，未來可期的還有醫藥業。醫、藥、保實際上是一個完整的產業鏈，現在壽險、健康險公司都遇到一個瓶頸：因為不懂醫、藥，沒法控制醫生和藥品的風險，最後的賠付率會很高。如果醫、保能夠結合到一起，建立醫藥產業本身的保險公司，就能夠提高行業效率。
大公國際董事長關鍵中：大公暫不會調低英國主權信用評級
受到脫歐公投的影響，近日多家國際、國內評級機構先後調低英國主權信用評級。7月19日大公國際資信評估有限公司董事長關鍵中在世界信用評級集團國際顧問理事會的媒體見面會上表示，脫歐公投目前並沒有影響英國中央政府償債能力，因此大公國際暫時不會調整對英國的主權信用評級。
受到脫歐公投的影響，此前已經有多家國際和國內的評級機構先後調低了英國的主權信用評級。
6月27日，國際信用評級機構標準普爾將英國主權信用評級由最高級“AAA”連降兩檔至“AA”，將評級展望降為“負面”，並警告未來還可能進一步降級。
惠譽同日也將英國評級從“AA+”降至“AA”，評級展望為“負面”，並將英國2017年和2018年經濟增長預期均從2%大幅下調至0.9%。
6月30日，中國國內的信用評級機構聯合信用評級有限公司決定將英國的信用評級展望從穩定下調至負面。
關鍵中表示，大公國際對中央政府的信用級別的調整，還是看該國中央政府的財政收入狀況對它的債務負擔的支撐能力。如果一國的債務負擔和其財政收入的偏離度過大，大公將會做出一個風險預警。不過目前來看，英國脫歐公投對該國中央政府償還債務能力的影響暫時沒有顯現。
大公認為，英國短期經濟增速雖因此有所放緩，但競爭優勢和政策獨立性可鞏固其長期主權信用。不過，大公也警示，英國脫歐可能引發的系統性風險將加劇歐盟和全球信用風險複雜性。從全球視角來看，作為重要的國際金融中心，英國公投脫歐引發的高度不確定性將加劇全球股票、金融、外匯、大宗商品市場的波動性，拖慢美、歐、日等發達國家和地區貨幣政策正常化進程，加劇全球信用風險演化的複雜性。
關鍵中在記者會上對第一財經記者表示，目前很多投資人，包括中國在內的投資人，他們在對其他國家投資和擔保信貸的過程中，往往會判斷這個國家的風險，並主要是通過國家的主權信用評級來判斷風險，這其實是不完整的，不足以作為判斷在這個國家所投資的項目或者是具體的債務人的風險。
世界信用評級集團國際顧問理事會主席、法國前總理多米尼克·德維爾潘在記者見面會上表示，世界經濟發展和過去有了很大不同，經濟體越來越呈現出多樣化的趨勢，這就是意味著世界需要雙級信用評價標準,一個是國際評價標準，一個是當地和本土的評價標準，這能幫助我們更好地以多樣化視角評估世界經濟發展。但遺憾的是，現行的信用評級體系標準並沒有我們所需要的多樣性。
據了解，7月19日上午，世界信用評級集團向全社會發出了“將信用評級納入世界經濟治理體系的倡議”。德維爾潘在記者見面會上表示，兩個月後，第11屆20國集團峰會將首次在中國杭州舉辦，屆時將為討論該問題提供良好契機。
中儲棉並入中儲糧 兩大公益類央企“集合”
央企合並又有新動作。
來自國務院國資委23日的消息稱，經報國務院批準，中國儲備棉管理總公司（簡稱“中儲棉”）整體並入中國儲備糧管理總公司（簡稱“中儲糧”），成為其全資子企業。中國儲備棉管理總公司不再作為國資委直接監管企業。
這兩家帶“儲”字的中央企業是國資委所監管的企業中兩家典型的政策性和公益類央企。中國儲備糧管理總公司負責國家的糧食儲備，中國儲備棉管理總公司負責國家的棉花儲備。
其中，中儲糧受國務院委托，具體負責中央儲備糧（含中央儲備油，下同）的經營管理，同時接受國家委托執行糧油購銷調存等調控任務，在國家宏觀調控和監督管理下，實行自主經營、自負盈虧。中儲糧總公司成立於2000年，註冊資本166.8億元，在國家計劃、財政中實行單列。截至2015年底，中儲糧資產總額11263億元，員工總數4.4萬人，全年營業收入1543億元，全年購銷糧食2.72億噸。
受國務院委托，中儲棉則具體負責國家儲備棉的經營管理。在國家宏觀調控和監督管理下，中儲棉總公司實行自主經營、統一核算、自負盈虧。中儲棉總公司目前下轄16個直屬庫，分布於全國各主要棉花產銷區，初步形成了布局合理、設施先進、管理規範的棉花倉儲體系。
2014-2015年度，中儲棉向市場投放儲備棉6.33萬噸。2015年，調運新疆棉67.86萬噸，有效地保障了衣食民生富足，保障了國家的經濟安全。
吃飯穿衣是人民群眾的的基本需求，因此滿足這兩大需求的中儲糧和中儲棉在央企序列中被歸類為公益類中央企業，其保障民生的能力是國資委考核的第一要點，而並非首要考核經濟效益。
根據國資委今年發布的《關於完善中央企業功能分類考核的實施方案》，對於公益類中央企業，以支持企業更好地保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為導向，堅持把社會效益放在首位，重點考核產品服務質量、成本控制、營運效率和保障能力。
在這一要求下，國資委一方面強化考核這類企業公益性業務完成情況和保障能力，考核指標及權重視企業具體情況確定；另一方面根據不同企業特點，有區別地將經濟增加值和國有資本保值增值率指標納入年度和任期考核，適當降低考核權重和回報要求。
同時，國資委還對公益類企業開展社會評價，對企業提供的公共產品和服務質量、營運效率、成本控制和安全保障能力，引入第三方評價，將相關評價結果納入業績考核。
兩家企業合並後，有利於進一步整合儲備資源，進一步按照公益類企業考核要求打造企業目標，讓企業能全力以赴完成中央關於深化國有企業改革、農產品收儲制度改革以及糧食和棉花供給側結構性改革等任務，打好提質增效攻堅戰。
今年7月份的國資委新聞發布會上，國資委副秘書長彭華崗當時透露，還有幾組重組工作正在醞釀之中，中央企業戶數年內有望整合到100家之內。
而隨著中儲糧和中儲棉這兩家企業的重組，中央企業的數量將由目前的103家進一步降低至102家。市場也在期待，在今年最後的一個多月的時間里，國資委將加快完成整合到100家內的央企重組任務。
另外，已經確認重組的企業也在加快辦理手續。
其中，兩大鋼鐵巨頭寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵（集團）公司重組成立的寶武鋼鐵集團將於12月掛牌；南光（集團）有限公司已與珠海振戎公司實施重組，正在辦理工商登記手續；中國建築材料集團有限公司已與中國中材集團公司實施重組正在辦理工商登記手續。
年底了壓力山大？這篇教你和大公司簽下百萬大單
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1126/160036.shtml
年底了壓力山大？這篇教你和大公司簽下百萬大單
峰瑞資本
2016-11-26 08:16
初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。
本文轉載自微信公號峰瑞資本（微信ID：freesvc），來源為First Round Review， 翻譯為王挺。
《贏取企業訂單最行之有效的方法》聽上去像 “祖傳秘方”，所有人都想買，但是幾乎沒有真貨。
First Round Review 的這篇文章是一個令人驚喜的例外。“以見解和方向作為開端”，“數據驅動的考核模型”，“助推買方互動”，這三條秘訣是很棒的總結，切中了對企業客戶銷售的要害。
這三條銷售秘訣來自美國教育公司 General Assembly（GA），這家公司為全球企業精英提供培訓課程，目前已經與數以千計的企業達成合作，其中 20% 為世界 500 強。毫無疑問 GA 的銷售秘訣不止這三條，但這三條是成功經驗里可以被各行業通用的方法，因而有實際借鑒價值。
以吆喝科技的產品 A/B 測試雲服務為例，它是非常典型的企業級應用：交付時多人使用，銷售時多人決策。如何高效觸達企業的多個角色，乃至多個部門，加快價值傳遞，加快意向落地，是我們獲得企業客戶的關鍵。
我們發現，銷售的時間安排是對業績影響最大的變量。這篇文章教給我們的方法，可以讓銷售們更合理地分配花在不同客戶上的時間，提高單位時間的成單率。所以，推薦給各位，希望可以立即借鑒到自己的銷售體系里。
贏取企業訂單最行之有效的方法
來源 / First Round Review
翻譯 / 王挺
成立還不到一年，General Assembly（GA）已經走到了轉型的十字路口。在此之前，這家公司負責為企業提供辦公空間。然而新的方向與最初的商業模式相差十萬八千里：為個人用戶提供教育課程。在這樣的轉型中，幾位創始人發現了一個嶄新的、同時令人生畏的機會：像 GA 這樣的年輕公司，有沒有可能為那些世界上響當當的工業集團的高管，提供為期一周、教會他們的企業如何在數字化時代生存的集訓營？
和很多創業公司一樣，GA 立即投入了這片市場，然後才開始考慮如何完成這項工作。到今天，GA 已經與數以千計的企業達成合作，其中的 20% 為世界 500 強企業。GA 不僅向全球用戶提供培訓課程，也吸引了許多企業主動接洽業務，從數據科學，用戶體驗，到數字營銷等板塊，全方位為企業精英進行培訓和技能提升。
GA 如何是做到這一點的？秘訣在於它擁有一些能夠幫助推動公司業務的秘密武器——其中就包括 Anand Chopra-McGowan。 他和他的團隊負責了企業培訓業務的建立和發展過程，並協助公司簽下 GE、VISA、沃爾瑪、歐萊雅等一個又一個百萬大單。
成功不可能在一夜之間發生——但也不能耗時太長。在這幾年中的工作中，Anand 得到最有價值的發現是：銷售周期越短，越有可能獲得成功。 因此，GA 不斷調整銷售策略，將時間框架縮得更短。這讓他們受益良多。
在這次獨家專訪中，他分享了幫助 GA 達到更短的銷售周期，使之能夠與大公司達成交易的精確戰術——以及其他公司的銷售隊伍如何也能做到這一點。
三個加速銷售的關鍵點
以見解和方向作為開端
很多創業公司都會以介紹新產品、服務和基礎技術開始會談。這聽起來不錯，但是它模糊了對客戶的好處（例如，為什麽用戶應該聽你講這些）——並最終延長了會談的時間。相反，創業公司應該以一個清晰的願景作為談話的開端，例如兩家公司如何進行合作，以及用戶在其中所能獲得的好處（根據用戶進行量身定制）。
指定一個客觀的，以數據驅動的考核模型，並隨時使用它
在公司剛剛起步、幾乎沒有客戶的時候，你很難對任何會議說不。但恰恰是在這個時候，公司的成長需要你審慎決定在哪里花費時間。這也是為什麽高效的銷售團隊往往在整個銷售周期中，有非常明確的考核模型。這個模型將隨著時間的推移進行改進，並使用過去的經驗為每一步銷售過程建立一個客觀的清單，以便銷售經理能夠清晰地了解銷售進度。
為每一個買方互動增加助推器
對於銷售流程的每個階段應該花費多長時間，大公司的采購專員心里都會有一本賬，而且他們往往能夠比創業公司接受更長的時間。為了生存，你必須在可能的情況下挑戰這些期望——如何為會議做準備，如何在會議中、在提出提案時、在處理客戶反饋時合理的使用時間。針對每一個細節進行細微的調整，可以大大減少整體周期。
深入發掘策略的使用方法
你應該如何執行以上三個主題呢？讓我們將每個主題拆分為可以付諸實踐的步驟。
帶來見解和方向
第一次銷售會議往往看起來形勢一片大好，但這其實並不是好事情。人們都喜歡有結構的東西，如果你能夠將想法和流程進行結構化梳理，用戶就對你的交付能力更有信心。理想的情況下，你給用戶的結構取決於你想交付什麽。
舉個例子，GA 的銷售團隊經常對外宣稱，自己的核心產品可以幫助公司及其員工建立新的能力。“簡單地說：我們能夠幫助你獲取、評估、培訓你的精英員工。” Anand 說。“當然，我們可以一上來就介紹各種豐富的黑客馬拉松、線下活動、社會實踐、贊助課程，但這將會讓客戶失焦，搞不清楚我們能為他們帶來什麽。因此，我們將產品解釋成一個三部分的框架。這就很容易占據你的頭腦。”
“獲取、評估和培訓” 模型為客戶提供了具體的設想。如果你的第一次對話太寬泛，你有可能被拉離主題，承諾一些你不能夠交付的功能，並且需要另一次會議來去重申一些基礎概念。創業公司應該從一個清晰、簡單的采購模型開始，然後進入細節討論。
隨著你積累更多的經驗，就可以為各類采購需求設計模型，並為用戶挑選一個最適合它的模型。這表明了你能夠洞察用戶的真實需要，並從中建立起信譽。
例如，在 GA 的第一批企業客戶中，有家公司希望讓一部分領導力課程內容變到線下，使得學員不需要到場也能聽課。GA 根據客戶需求進行了定制，並立刻將這一功能介紹給其他公司。“僅僅是客戶的一句建議，就啟發我們開發新的產品形態，而不是閉門造車。” Anand 說。
另一個把控銷售方向的策略是：設定時間軸。
如果你在一家初創公司，大多數客戶應該都沒有使用過你所銷售的產品。他們並不清楚你是如何制定整個實施計劃的，所以肯定會感到遲疑和困惑。
Anand 會列出一張詳細的時間表，向客戶詳細說明每一個步驟——通常在一張幻燈片上用彩色的條目顯示誰負責什麽工作。他的團隊會想辦法讓客戶明確的確認他們接受這個計劃。即使最終沒有明確確認，仍然可以建立起關於項目的共識，這樣當項目實施時，就可以更快速地推進。
▲ GA 用來把控銷售方向的項目時間軸
嚴格的進行限定
為了保證 GA 將時間明智地投資在合適的用戶身上，Anand 和他的團隊采用了相對常見的 BANT 系統，即預算（Budget）、權限（Authority）、需求（Needs）和時限（Timing） 。 創業公司 CEO 可能不是十分熟悉這個模型。但如果你已經在 IBM 做了 30 年的銷售，這套模型應該早已用得滾瓜爛熟了。
“就像許多框架一樣，它擁有它的支持者和反對者，但是公平的講，如果這 4 個要素都得到了滿足，那獲得交易的可能性就大為增加，” 他說。“而當 GA 應用這套框架時，我們更少關註框架本身，而是更關註開發一個客觀的方法，來確定一個新的機會是否真的滿足框架要求。”
以下是 GA 團隊常常會在銷售會議上用到的提問：
如上圖，右側的問題傾向於得到通過客觀、可靠的限定性詞匯對新的機會的回答。“你希望表述出恰當的內容並進行提問，” Anand 說。“當你向人們提出一個完全開放性的問題，如 ‘你有多少錢？’ 他們往往很難回答，而且這會顯得你很不專業。相反，‘與我們合作的成本很高——這是否符合你的期望？’ 如果他們對如此直接的問題感覺驚訝，就說明他們獲取了以下信息：你很忙，他們也很忙，你只是不想無的放矢。通常來說，這麽做是值得贊賞的。”
很多初創公司最終選擇跳過了基礎限定因素。他們寧願把時間花費在撥打銷售電話上，列出所有他們可以做的事情，而不是解決潛在的尷尬和困難的問題。“Apple 多年來最成功的銷售領導者之一，我的同事 Naste Castro 總是這樣說——我們把時間花在哪里，我們就能在哪里取得成功。換句話說，對我們來說，重要的是對銷售會談進行考核，以確認它們是符合資格的。” Anand 說。
你參加越多的會談，你的產品或服務里就會出現越多的限定因素。你會聽到新的反對意見和問題，而這些意見和問題你都需要加入到類似上面的矩陣中去。在準備這篇文章時，Anand 對一家從事電子郵件營銷的創業公司負責人說：
“根據經驗，你的銷售團隊應該創建了一個嚴格的限定框架，這個框架幫助他們大幅提高了銷售團隊的生產力。如果潛在客戶說他們沒有內部銷售團隊，他們就不太可能購買你的產品。銷售代表還可以詢問潛在客戶有沒有使用其它銷售工具。” 這樣做可以為 BANT 系統增加 2-3 個限定目標，以確保你以後不會在情況相似的公司上花費太多時間。
當然，無論你問了什麽問題，對方都有可能避而不答。他們幾乎不可能給你一個保證的答案。但這並不代表你不會從中獲取一些寶貴的信息。聆聽並推敲其中的含義。“例如，如果他們說他們 ‘只是在逛逛’，或者不能回答 ‘你有學習和發展的預算嗎？’ 這樣的問題，我們就知道可以離開了，在這種情況下，我們只是浪費了半個小時——而不是兩周——對於雙方而言。”
談論金錢對銷售人員以及買家來講都是非常困難的。如果他們十分緊張、感到被冒犯，談話的氛圍會很尷尬。如果你是銷售人員，就必須要克服這種情緒。“要對你的產品充滿信心，” Anand 說。“你能夠更直接和清楚的談論金錢，你對產品的信心就會越大。”
表現的你並不是在做銷售，而只是在促進購買流程。要相信你所提供產品的價值水平 。
加速你的過程
在分析銷售過程後，你會發現有很多時間可以被省下來。但請註意：捷徑（Shortcuts）與助推（Boosters）之間是有差異的。 如果你為了減少步驟，你最終可能會過度推動你的客戶，導致他們無法分享關鍵信息，或者失去更多的可能性。下面是 5 種能夠幫助你獲得更多回報的助推技術。
雙重會議
“當你去拜訪一位客戶時，我們會在第一次會議之後的 24 小時內，安排一次跟進會議——有時甚至是在同一天。這使你有時間消化在第一次會議中得到的信息，緊接著提供一份提案草案並得到快速的反饋。”
這與常見的節奏不同：安排一次會議，在接下來的幾天發送提案，並在接下來的幾周安排跟進。在雙重會議模式下，銷售人員應該同時向客戶預定兩次會議。在第一次會議中，你可以向多數利益相關者介紹方案，並在第二次會議中進與核心客戶進行洽談。這會避免出現大規模的無效果會議。
雙重會議可以為銷售周期節省兩周時間。
“我們最近與斯德哥爾摩的一家大型銀行進行了會面，並一次性要求兩次會議——當你出差去與他們面談，對他們來講，同意進行第二次會議的可能性就大增了。” Anand 說，“說你只會在那里待一天，並希望能夠充分利用雙方的時間。當我們結束與銀行的會議時，我們得到了一個 Word 文檔，里面是客戶最為關註內容的註釋。我們對這份文檔進行細化，形成一份提案草案。在當天下午的跟進會議上，我們將這份草案提交給客戶並得到了他們的反饋意見。”
敏捷提出提案
這是指：非常快速地制作一份粗糙的提案草案，接下來從用戶處得到反饋，並根據反饋逐步充實提案內容。第一個版本的提案可能只是一個簡單的 Word 文檔，第二個版本可能是一到兩頁的 Keynote 幻燈片，而最終版本應該是詳盡的和突出主題的——對於用戶而言可以一錘定音。
除了加速反饋循環以外，這樣做還能使用戶在形成最終提案的過程中不斷進行關註，使雙方在整個周期中保持一致。
“第一個版本的提案一定要在首次會議的 24 小時內完成，而且你要清楚地告訴客戶，為了獲得快速的反饋，你會發送一些十分粗糙的內容給他們，” Anand 說。“我們會告訴客戶 GA 一貫的做法：快速地創作出原型，並將在今天的晚些時候將一個包含最初想法的文檔發送給客戶。我們希望在所有相關人明天的日程上留下 20 分鐘的時間來獲取反饋。”
他的一個團隊成員，Alexandre Terrien，進行了進一步的實踐：在與客戶進行第一場會議之前，他就準備了提案草案。“他會預測客戶需要什麽，並將這些預測與客戶進行確認以獲得立即的反饋，”他說。“這樣可以削減銷售周期中的一步，而且效果相當好。”
他的另一個策略是在 Google Doc 中起草第一份提案，允許客戶能夠直接在兩次會議之間對文檔進行討論和編輯。這樣，在官方跟進之前，能獲得更多的反饋意見。
你希望客戶能夠盡可能的輕松地審核提案草案。告訴客戶簡單的瀏覽一下草案，寫下一些想法，告訴你所做的目前是否有偏差。
預先介紹
當與客戶會面時，如果有很多相關人，那麽預先和所有參與會面的人進行一次簡單的 1 對 1 通話是十分有幫助的。這樣做可以避免會談時將時間浪費在介紹上，並可以加快會談進程。這樣做還可以讓你獲取一些思路和線索，來應對正式會談中遇到的問題。
“我曾經參加過一場銷售會議，客戶來了 8 個人。因此，我們提前給每個人打了預先介紹電話，當我們真正坐在一起時，節省了大量時間，” Anand 說 “你不必重述一切，並且你能夠從中獲得很多有價值的東西，能夠使團隊互動更順利。”
通常來講，對一個多人參加的會議而言，它經常是被標記在每個參會人的日程表上，當每個人到達會場時，他們其實並不知道你是誰，或者他們為什麽會參會。“我們甚至遇到過有客戶問我們是否是為他們公司工作的員工，” 他說，“如果一場會議的開頭是這樣，那麽它的成果也將非常有限。”
但如果你會議開始的幾天前，與參會者進行一次 10 分鐘的電話溝通，他們就會變得更有針對性，準備在會議上討論一些重要的事情。所有的電話應該由以下 4 部分構成：3 分鐘公司簡介；3 分鐘你關於此次合作機會的看法和建議；2 分鐘詢問對方的角色；2 分鐘讓對方提出問題。
“如果你願意的話，通話可以十分簡短有效，不過我們驚奇的發現，很多情況下，人們希望在電話中與我們溝通，” Anand 說。“有時候，這種對話能夠持續一段時間，我們可以從中獲取到各種對我們有幫助的信息。例如，一個客戶告訴我們他們的公司在幾年前曾經有一個培訓計劃但一直沒有實施。我們就這方面問了很多問題，了解到問題的原因，以及我們怎麽能夠做得不同。之後，我們能夠帶著這些見解參加幾天後的正式會議。”
抓住客戶的時間空擋
如果你正在爭取 CXO 等級的高管參會，那麽會議日程有可能在數周甚至數月前就已經被安排好了。除了接受安排以外，GA 的銷售團隊會每隔幾天就和與高管的助理確認會議日程安排，以確認客戶是否有其他行程取消，或者出現額外的時間空檔。
“我們剛和丹麥一家大型公司的 COO 和 CIO 進行了會晤。這次會議本來我們要等兩個月，而且還不能確認是否能夠如期進行，但是我們的區域負責人在排定會議日程後的第三天就與他們的助手聯系，看看有沒有額外的空余時間，最終我們把會議時間提前了一個月。”
“初創公司需要按月考慮計劃安排。大型公司則是進行 3-5 年的規劃。不要讓大公司的銷售周期長度主宰了你的公司的生存周期。”
訓練更加柔性的接觸
“很少有人談及這個方面，但是銷售人員在會議中釋放的能量對於銷售很重要，” Anand 說。“客戶做出這些決定的方式通常十分模糊。特別當你是一家只有有限數據支持的年輕初創公司。在這種情況下，銷售的成功更多取決於人的因素。”
初創公司的另一個劣勢，在於客戶與銷售人員之間的年齡差距可能十分巨大。“這意味著你真的需要派出一名能夠掌控局勢，消除懷疑氣氛的人員。這很多時候就是取決於你的專業態度，手勢與眼神接觸。客戶會做出快速的判斷，而你希望所有的信號都是可控的。” 這里有一些規則應該被時刻牢記：
永遠準時，沒有任何例外。
將材料準備好，並根據客戶進行定制，同時能夠做到不依賴與客戶場所的技術條件而對材料進行演示。
做筆記。即使客戶沒有對你說什麽新東西，也要寫下來——這能顯示出你對他們正在講得事情十分關註。
“過去，我們拜訪客戶的頻率不高，而且很少進行現場演示，因為我們認為企業能夠理解創業公司就是這樣。後來我們意識到，如果你想成交，就需要顯示出對工作進行了大量前期投入，” Anand 說。“敏捷是很好，不過你需要表現出你對這個機會十分重視。否則客戶會迅速地看輕你。”
GA 團隊早期也曾經低估對面對面會議的重要性。然而現在，當他們訓練新的銷售人員時，他們會鼓勵新人抓住一切機會與客戶共處一室討論。
“數字化溝通是快速便捷的方式，但是如果我們不能彼此看到對方，會錯過很多交流方式——身體語言，關註力，” 他說。“除此之外，親自拜訪客戶，對於他們而言是一個巨大的暗示：在你眼中，他們是多麽的重要。”
即使旅行需要花費時間，親自到場能夠大大減少所需會議的次數，因為你能和客戶更快地達成相互理解和信任。
“現在，當我們認為客戶滿足了下一步跟進的標準，並且知道哪里存在潛力，我們會立刻提出安排一次面對面的會議。即使用戶拒絕並回複說可以在電話中完成溝通，我們會再次堅持：‘如果對您而言一切都一樣，並且您在辦公室，無論如何，我們想和您面對面談話。’”
立即著手下一步
讓銷售團隊立刻改變他們的行為習慣與想法，這聽上去並不容易。所以，下面有三條你可以在下星期就開始執行的方法：
快速跟進
下次安排會議時，同時安排跟進會議——並且把時間設置的比你以往習慣的要早。例如，如果你在上午安排了和客戶的會議，就爭取在當天晚些時候再和客戶開 30 分鐘的會議，並明確地告訴客戶跟進會議可以讓你提出一些初步的想法，澄清一些問題，或許也可以起草提案。
“在最差的情況下，這也能夠幫助你判斷自己的方法是否能夠解決客戶的問題，” Anand 說。“在最好的情況下，它能夠大幅節省銷售周期所需的時間。”
開始抓住取消機會
讓你的銷售團隊整理出未來一個月後的客戶會議日程安排列表。然後請他們聯系這些客戶，並具體詢問是否有任何的其它行程取消可被安排，將之前的會議日程提前。
模式匹配
審視你最成功的 20 個客戶關系，然後看看能否從以下幾個因素中找到什麽客觀模式：所屬行業，公司規模，關節決策者的角色；對電子郵件的平均響應時間等。這些共同因素列表應該是你定制銷售標準框架的起點。確認交易成功所需的所有關鍵元素都包含在內。
“看看你當前手上在談的客戶，檢查每個交易是否與你的新框架相匹配。如果存在差距，將重點著眼於是要抹除差距還是要繼續前進。”
[本文本文轉載自微信公號峰瑞資本（微信ID：freesvc），來源為First Round Review，翻譯為王挺。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。圖片來自www.123rf.com.cn.]
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大公司會響應特朗普號召回流美國？
過去幾年，IBM和很多美國大公司都把資源轉移到印度等全球投資成本較低的國家，而削減了美國本土的工作崗位。第45任美國總統特朗普一直強調“把生產和就業帶回美國”，這一政治立場也讓美國大公司紛紛掉頭轉向。
IBM CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)對外表示，IBM計劃未來四年在美國招聘2.5萬名員工，尤其是擴充美國籍員工的規模比例。他還承諾四年內將投資10億美元用於員工培訓。
思科公司(Cisco)前CEO John Chambers在今年10月召開的IMF年會上一場以“科技關註包容性增長”為主題的分論壇上對第一財經表示：“未來十年，科技對於全世界每個國家的GDP增長都有多達3%的提升，將為全球創造19萬億美元的經濟增長，每個月將創造多達100萬個就業崗位。”
Chamber還提出，到2020年，全球超過三分之一的工作是以技術為核心的，這些工作可能在今天看來並非技術主導的。不過他認為我們的教育體系似乎並沒有為此做好準備。“未來十年，現在歐美企業中將會有超過40%不複存在。全球將會出現4000萬高級技工和4500萬中級技工的短缺。更可怕的是，今天還在讀小學的孩子，當他們畢業工作時，會發現65%的工作今天並不存在。”
特朗普看到了由科技所推動的企業對“高級技工”的需求為美國就業市場帶來的希望。因此他提出的“把生產帶回美國”是指自動化和人工智能這類“高端生產力”。“有人擔心機器人的發展會讓一些人失去工作，但是也會創造新的需求和新的工作崗位。”特朗普在當選後不久這樣回應道。
作為吸引大公司回歸的激勵，特朗普開出了“把稅收從35%大幅下調至最低10%”的優惠條件。他已經向蘋果公司CEO庫克拋出橄欖枝：“如果你把制造帶回到美國，我將給你大幅度的稅收減免，足以讓你覆蓋這些增加的成本。”目前蘋果的主要生產組裝廠商都在中國，生產線轉移對成本是個巨大的考驗。
如果特朗普的減稅承諾兌現，將會有海量資金從海外流回美國。包括蘋果、思科在內的現金流富裕的科技公司大部分的資金都位於海外。根據Capital Economics的最新統計，美國公司在美國以外的市場持有高達2.5萬億美元的現金，這相當於整個美國國內生產總值的14%。蘋果，谷歌，微軟，思科和甲骨文這些公司在海外的資產總和高達約4880億美元。
稅率下調將為這些公司節省約1220億美元。思科公司CEO Chuck Robbins在上周在電視節目中公開表示，思科將會用這些資金用來回購，分紅和收購。“這對於初創企業和風投來說是個好消息。”幫助Uber成功打入紐約市場的矽谷投資人Tusk Holdings創始人CEO Bradley Tusk對第一財經表示，“回流美國的這些資金會被大企業用來大舉進行收購。”
充裕的資金將推動美國行業並購和整合的趨勢。在Tusk向第一財經記者提供的一份他所預測的明年十大科技趨勢中提到，更多並購案將會出現，同時大公司海外資本回流還將助推美國科技公司IPO進程。
Tusk對第一財經記者表示：“明年IPO市場將會回暖。”2008年以來科技公司IPO逐漸放緩，今年美國科技公司IPO再創新低。舊金山風投Revolution Ventures管理合作夥伴David Golden也表示：“IPO市場已經經歷了這麽長時間的蕭條，改變它是非常困難的，除非通過並購。美國資金回流將為現有的投資提供了一個全新的渠道，顯然這一直都是我們所希望的，這個量是巨大的。”
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