📖 ZKIZ Archives

梅耶爾對技術女啟示：聰明自信就有機會

梅耶爾是谷歌的第20號員工，曾負責谷歌搜索引擎界面、Gmail、谷歌News和iGoogle，現在剛被任命為雅虎總裁兼CEO。梅耶爾的名片在女性中也非常獨特。她擁有斯坦福大學計算機科學的碩士學位，專業特長是人工智能。

然而，自從1999年梅耶爾加入谷歌以來，在西方國家中每年畢業的女性工程師數量幾乎沒有增長。在2010-2011年，美國只有12%的計算機科學學位被授予給了女性。英國計算機科學程序員僅有19%是女性，這個數字較10年前降低了24%。

斯坦福大學被視為計算機科學的發源地，今年報考這個專業的人數已創歷史新高。在入門班，男女比例非常接近。但是，繼續攻讀編程課程的女性比例僅為 20%。顯而易見，女性對於計算機科學很感興趣，但是，許多因素讓她們最終離開了這個領域。很多研究都指向了相同的原因：以男生為主導的教室環境並不利於 女生的發展。女生對於自己的要求更為嚴格，她們更快就會意識到自己並不擅長這個科目。而且，男女生的起點並不一樣，因為在上大學前，學習計算機科學的男生 比女生多。由於從事計算機科學的女性很少，因此女性榜樣就更少了。

實踐證明，學校開設程序課程和微積分，在課程中引入計算機科學的創新程序，僱用更多的女教師和教授，是擴大科學事業中女性群體的行之有效的辦法。但 是，要在技術領域創造足夠大的女性從業群體，還必須從初中抓起。戴維-卡梅倫（David Cameron）經常嘲笑英國普通中等教育證書（GSCE）考試的現狀，要求增加該委員會中女性的人數，並且極力讚揚倫敦「小硅谷」的優點。

安排和鼓勵女性從事科學事業並不僅僅是為瞭解決性別差異。女性也應該是快速增長的、高額利潤業務的組成部分，而且教育體制應該注重創造此類機會。並 非所有學計算機科學專業的女性都想成為經理或首席執行官。但是，我們應該聲援那些有這種雄心壯志的女性，還應當為那些認為自己在貿易方面有天賦，但又沒有 自信去追求的人創建一個支持社區。

第2頁：《梅耶爾9條創新原則溫故：鼓勵員工追逐夢想》

四年多以前，即2008年2月19日，美國知名商業雜誌之一《Fast Company》網站曾發表了一篇文章，介紹了時任谷歌搜索產品與用戶體驗副總裁梅耶爾的9條創新原則。作為谷歌的第20名員工以及長期負責核心業務的高 管，梅耶爾正是憑藉這9條原則引領谷歌發展成為全球最知名的互聯網企業之一。

以下是梅耶爾的9條創新原則：

1、持續創新，而非一步成型

「有兩種不同類型的程序員。一些人喜歡連續幾個月，甚至連續幾年編碼，並希望自己能夠開發出完美的產品。這是一種城堡建設法。很多公司喜歡這種方 法，蘋果就是一個典型的例子。如果你做對了，開發出一款完善的產品，那麼你會令全世界感到驚嘆。但問題在於，如果你做錯了，你花了5年時間、耗費100名 人力開發的產品不受市場歡迎，那無異於一記重擊。也有一些人傾向於邊開發、邊完善。這正是我們的做法，即我們的『迅速、頻繁發佈』戰略。向人們灌輸我們文 化的最難之處就在於，有的工程師向我展示產品原型，我也很喜歡，但他們卻說，『哦，它還沒有完成，還不符合谷歌的標準，還不像是一款谷歌產品』。他們想使 用城堡建設法，添加所有的功能，使之成為完美的產品。而我告訴他們，『谷歌產品應當是儘早進入谷歌實驗室，然後不斷完善，吸納市場需求的元素，並使之成為 偉大的產品』。這種實驗方法的好處在於，你永遠不會遠離市場需求，市場會把你拉回來。」

2、創意無處不在

「我們有一個很好的內部候選名單，所有人都可以提供創意，並且可以看到這個名單。這就像一個投票箱，人們可以表達他們對這個創意的觀點。正是這些觀點引出了新的創意。」

3、追逐夢想的權利

「從2000年左右開始，我們就允許工程師將20%的時間用於研究他們喜歡的任何項目，我們相信他們一定能創造出有趣的產品。911事件之後，一位 名叫克里什納巴拉特（Krishna Bharat）的研究員每天在10到15個新網站上查找關於這起事件的信息。他就想，我為什麼不能編寫一個程序來做這項工作呢？因此，這位人工智能專家通 過網絡爬蟲來抓取文章。隨後，他將這些內容通過電子郵件傳回公司。我和辦公室的一位同事都收到了這些內容，並很喜歡這種做法，『這不僅僅是克里什納的一個 好東西，我們可以添加更多的來源，並將其打造成一款優秀的產品。』這就是谷歌資訊（Google News）的來源。克里什納並無意開發這樣一款產品，但他無意中給我們提供了創意。我們允許工程師將20%的時間用於研究他們喜歡的任何項目，我們相信他 們可以創造出有趣的產品。」

4、調整產品，而非封殺它

「谷歌CEO埃裡克施密特（Eric Schmidt）曾這樣對我說：任何能夠進入谷歌實驗室的項目，從核心上看在其它方面也一定有可取之處，即便市場對此沒有反饋。我們的工作就是將產品轉化得符合市場需求。」

5、儘可能多地分享信息

「人們會對我們內部網MOMA上的海量信息感到驚嘆，因為整個公司分享的信息非常多，員工們可以知道公司正在發生的事情，以及哪些是重要的。我們還 有一些從事Snippets的人。每週一，所有員工都會發一封電子郵件，裡面有五到七個要點，介紹他們上週的工作。作為一家搜索公司，我們將所有郵件納入 一個巨大的網頁，然後提供索引。如果你想知道誰在從事地圖研究，那麼就可以搜索到。這使得我們可以在全公司共享自己知道的信息，並減少重複。」

6、用戶，還是用戶

「我過去這樣說這句話：『用戶，而非金錢』。我們堅信，如果我們專注於用戶，金錢會來的。在一個真正虛擬的業務上，只要我們取得成功，人們就會通過訂閱的方式為此付費。只要擁有足夠多的用戶，廣告商也會願意付費資助這個網站。」

7、數據遠離政治

「我遇到過其他公司負責設計的人員，他們總說，『設計是公司最具政治性的領域之一，有的設計師喜歡綠色，有的設計師喜歡紫色，那麼誰的設計方案會被採納？誰與老闆關係好，誰的設計就會被採納。』」

「有些公司認為設計是藝術，而我們認為設計是科學。誰的設計方案最受歡迎，或者你更傾向於哪種美感並不重要，這全靠數據說話。進行一次1%的測試 （即在1%的用戶中進行測試），哪些設計在兩週時間內獲得最佳的用戶反饋，我們就推出哪項設計。我們有一個學術氛圍非常好的環境，可以一直進行這些測 試。」

「我們可能會在實時流量中進行50到100項測試，每項測試的默認數據來決定設計成果。我們一直通過這種方法嘗試不同的方案。」

8、創新需要約束

「這是我最喜歡的觀點之一。人們總認為，創新就需要毫無約束，但工程師在有約束的情況下更能進步。他們希望這樣評論自己的創意：『我們知道你說這不可能，但我們仍然要這樣做，直到成功。』」

9、你很優秀？我們正在招聘

「當我還是斯坦福大學一個快樂的學生時，我在計算機科學系的樓上看到一家公司傳單上的這樣一則口號。這則口號讓我停下來大笑。幾個月以後，我開始在 谷歌工作，工程師們被要求為招聘工程師而撰寫宣傳語。我們進行了一次比賽，我寫了『你很優秀？我們正在招聘。來谷歌吧。』這則廣告語的點擊率相當於其他廣 告語的八倍。」

「現在谷歌的員工數量已經相當於我進入谷歌時的一千餘倍，這令我感到驚訝。不過更重要的是那些沒有改變的東西，即來這裡工作的人們的類型，以及他們 喜歡的工作類型。這與我們這些谷歌的前20名員工幾乎完全相同。這就是公司文化中願意解決重大問題、願意為世界做貢獻、堅信我們可以在堅守標準和價值觀的 前提下建立成功企業的元素。」

「如果我是一位企業家，我想要創辦一個關於支付系統的網站。哦，谷歌開發了Checkout支付服務。我想要一個地圖功能，哦，谷歌開發了谷歌地圖。那麼，我需要廣告。谷歌有AdSense服務。我需要用戶名和密碼認證系統，我們有了谷歌賬戶。這比從頭創業要容易得多，這正是我們保持創新的方式。我們會不斷吸引企業家加盟，他們會說：『我有一個創意，我可以前往谷歌，在一個月內展示這個創意，並在六個月內推出產品』。」

從檸檬到檸檬汽水的啟示

　　通用電氣醫療集團全球設計部的總經理鮑勃·施瓦茲（Bob Schwartz）曾講過一個類似的故事，這個故事不僅驅動了設計理念，而且從根本上轉變了他們的業務模式。

　　就如我親身經歷的一樣，核磁共振讓成年人都感到極為害怕，對於孩子來說更是無法承受的恐懼，結果很多孩子在掃瞄造影之前不得不注射鎮靜劑。

　　施瓦茲和他的團隊觀察到，整個過程中孩子及其父母變得極度恐慌，這不僅浪費了時間，還要接受注射有潛在危害的鎮靜藥物。對此，團隊決定重新審視挑戰，化危機為轉機，打個比喻來說就是，看看有沒有可能把令人皺眉的酸檸檬做成酸甜可口的檸檬汽水。

　　因此，該團隊特別到兒童博物館、主題公園進行觀察，並採訪了幼兒及兒童成長專家，瞭解小患者的需求和想法。

　　「我們做的事很簡單，不過往往被忽視。」施瓦茲說道，「一些最有用的洞察，恰恰是我們通過跪下來、從一個孩子的高度去看待時得來的。」

　　匹茲堡大學醫學中心附屬兒童醫院的小兒放射科主任凱瑟琳·卡普辛（Kathleen Kapsin）對此表示認同：「我們所有的設備和技術都非常高端，關鍵是如果孩子不能安靜地躺在那裡輕鬆地接受掃瞄，那麼就根本沒法獲得圖像。」

　　通用電氣官網形象地描述了最終的解決方案：

　　「你準備好了嗎？」醫院技術人員邊用低沉的聲音說道，邊遞給患者一頂黑色的海盜氈帽。「海盜船一切就緒，船長。」

　　孩子將帽子扣在頭上。帽子上的由骷髏和組成的標誌彷彿宣稱：「我可不僅僅是患者。我還是一個海盜。」

　　就在這位「小海盜」走近檢查室的同時，走道中延伸出了一排棕色的「登船木板」。很快，下方出現了湛藍的「海水」，空氣中瀰漫著淡淡的「椰子香味」。

　　「歡迎來到海盜島。」在男孩進入房間的時候，傳來一名護士的聲音。

　　這天，7歲的鄧肯是名「海盜」，他乘坐的「船」實際上是一部經過特別裝飾的CT掃瞄機。檢查床看起來就像是「船」的外殼，下面還有「水」和「木板」，其實是貼在地上的棕色和藍色的貼花紙。「椰子香味」則是房間一角的黑色霧化器裡散發的熏香。

　　「海盜島」旁邊還有其他七個檢查室，主題包括熱帶叢林、露營地和海底幻想。這些都隸屬於通用電氣「GE探險系列」這個醫療試點項目。

　　「孩子們都很配合，」鄧肯的母親說道，她同時也是一名幼兒教師。「如果你能運用你的想像力，並鼓勵孩子們發揮他們的想像力，那麼任何體驗都可以變得非常有趣，至少不會有壓力，比較放鬆。」

　　我為什麼要寫這些呢？ 正如我之前在專欄中多次提到的，設計是兩種因素的交集：心態和技能。心態就是一種樂觀的表現，要相信變化的可能性，問題總會有轉機和解決方案。也就是說，不是光看到酸溜溜的檸檬，而是想到添加香甜的成分把它變成檸檬汽水。

　　而技能是指具體呈現這些創意和方案，用必要的方式與人建立聯繫：利用讓人們感到害怕的技術，將其轉化成一次探險，創造一種強大的、令人愉悅的體驗，而非停留在過去那種潛藏著各種負面影響的狀態。

　　作者：Paul Bennett

　　IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。

巴菲特買入中石油的啟示： 最重要的是低買

資本的天性是追逐高投資收益率，在股票市場上，獲得的根本秘訣只有一個：低買高賣。巴菲特也是如此。

但他並不是預測股價漲跌，而是通過分析公司內在價值，判斷股價相對於價值是過於低估還是過於高估，以此決定低買還是高賣。

如何才能做到低買高賣呢。巴菲特說這很簡單：在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼。

我個人認為，對中國投資者來說，中石油無疑是巴菲特最經典的低買高賣案例。

一、2003年：在別人恐懼時貪婪

中石油(00857.HK)2000年4月7日在香港主板上市，發行價1港元。正好趕上網絡科技股泡沫股市猛漲的頂峰。香港恆指不到3年大漲3倍。 剛剛上市，股市就從暴漲轉為暴跌。從2000年3月28日最高的18397點一路狂跌到2003年4月25日最低的8331點，3年暴跌55%。

但是中石油2000年4月7日到2003年4月7日上市三年卻大漲65%。中石油每股收益為0.32元、0.26元、0.27元。收益下降為什麼股價卻大漲呢?原因很簡單，油價大漲。2002年國際原油價格從19.96美元上漲到31.21美元/桶，漲幅超過50%。

可是由於股市持續大跌3年，投資者非常恐懼，中石油這個中國甚至是亞洲最賺錢的公司也少人問津。

2003年4月1日，巴菲特控股的伯克希爾公司卻突然公告，已經大量買入11.09億股中石油股票，持股比例達到6.31%。有人分析認為這是過去 1年多買入的。此後巴菲特一個月連續7次大量增持一倍以上。4月25日，伯克希爾發佈公告披露，宣稱持有23.39億股中石油H股，佔流通股的 13.35%，成為僅次於中石油集團的第二大股東。

根據伯克希爾2003年年報，其中石油累計買入成本4.88億美元，每股買入成本0.208美元，以當時匯率1美元兌7.80港元計算，每股買入成本1.62港元。

二、買入中石油的唯一原因：價值過於低估

那麼巴菲特買入中石油是根據什麼呢?是根據宏觀經濟分析嗎?是根據分析師報告嗎?是調研公司與管理層交流嗎?都不是。

巴菲特2007年接受央視採訪時說：「我讀年報像其他人讀報紙一樣，每年我都讀幾千份年報，我不知道我讀了多少。我讀了中石油2002年4月發佈的 年報，而且又讀了2003年發佈的年報，然後我決定投資5億美元中石油，僅僅是根據我讀的年報，我沒有見過管理層，也沒有見過分析家的報告，但公司的年報 非常通俗易懂。」

巴菲特在2005年5月的股東大會上說：「任何人都有可能通過閱讀中石油的年報而瞭解到我們瞭解到的東西。我們在投資一家公司以前，從來不去實地看這家公司，你所需要的信息都在這裡了，白紙黑字。我只是坐在辦公室裡讀了年報。……我基本上不擅長預測宏觀經濟(儘管我們在外匯上下了很大的賭注)。最好的方式是投資於個別的公司，就像我們在中石油上所做的那樣。」

那麼巴菲特買入中石油的依據究竟是什麼呢?只有一個，是價值。

2009年9月29日我參加了央視對話巴菲特的節目。巴菲特在節目上說：「在我閱讀中石油年報的時候，我認為這家公司當時價值1000億美元，我再看看市值，它當時的核心業務的股票市值只是350億美元，所以我覺得很值，我就買入了。」

在2005年4月30日的伯克希爾年度股東大會上，巴菲特說：「幾年前，我讀了這家公司的年報之後就買進了，這是我們持有的第一隻中國股票，也是到 目前為止最新一隻。這家公司的石油產量佔全球的3%，這是很大的數量。中石油的市值想當於艾克森美孚的80%。去年中石油的盈利為120億美元。2003 年在財富500強公司的排行榜上只有5個公司獲得了這麼多利潤。當我們買這個公司時候，它的市值為350億美元，所以我們是以相當於2003年盈利(每股 收益0.59港元)的3倍的價錢買入的。中石油沒有使用那些財務桿桿。它派發盈利的45%作為股息。所以基於我們的購買成本，我們獲得了15%的現金股息 收益率。」

按照2002年度每股收益0.27港元計算，巴菲特1.62港元的平均買入價格，只有6倍的市盈率，而國外石油股都是十幾倍的市盈率，並且中石油股 息收益率達到5%～6%，與國外同行持平。無論是和香港其他H股公司相比還是跟國際石油公司相比，中石油都具有相當大的安全邊際。巴菲特的夥伴芒格則感 嘆：「如果一直有這樣的投資機會出現，生活該多美好啊。」

而且巴菲特當時看好油價會上漲。2007年10月，巴菲特接受央視經濟半小時採訪時說：「石油公司利潤主要是依賴於油價，如果原油在30美元一桶的 時候，我們對未來盈利前景很樂觀。……中石油的收入在很大程度上依賴於未來十年原油的價格，不過30美元一桶的時候我非常肯定。」

三、最重要的不是高賣，而是低買

2007年7月到10月巴菲特以11～14港元的價格賣出了中石油，按照他1.62港元的買入成本，賺了7倍多。

我們以後再分析巴菲特賣出。但是請各位注意，從巴菲特最後一次買入的2003年4月24日，即使他一股不賣，繼續持有至今，到2012年8月12日，也會十年累計盈利7.76倍，每年投資收益率24%。

相信你這時會更加清楚，為什麼巴菲特始終認為：最關鍵的是低買，而不是高賣。

什麼時候才能進行真正明顯低估的低買呢?在別人恐懼時貪婪。

有沒有問過自己：在中國股市最低迷的時候，在中國的優秀上市公司最需要你的支持的時候，在最能顯示你的愛國主義的時候，你能不能像巴菲特這個國際友人一樣用大量買入來雪中送炭呢?

(作者為匯添富基金公司首席投資理財師，本文僅為個人觀點，並非任何勸誘或投資建議。)

宏碁與宏達電出了什麼大問題？台灣品牌落敗的四個啟示

啟東的啟示 井底望天

啟東事件和什邡事件一樣，網絡上一片叫好之聲，但是很少有人考慮到，這些事件的結果，最後是全是輸家。

這兩個事件，大家比較少關注的一點，就是投資人的利益，應該如何保護。在什邡事件上，是民企，在啟東事件上，是外企。

本來對投資的企業來講，人家也是要算一筆賬的。你投資的成本是什麼，你投資後的收益是什麼，整個計劃的可行性是什麼。

一旦投資計劃確定，大家合同一簽，那麼就具有了法律效應，就應該受到法律的保護。一旦有其他勢力來挑戰這個計劃，就應該通過法律的程序，用其他的法律武器來推翻這個計劃的合法性。

如果不是這樣的話，那麼投資計劃的合法權利，就必須得到保護，必要是就必須暴力執法來維護法律權利。

不過這個是比較理想化的描述。現在的政治現實，是兩個地方的老百姓搞了群體事件，把當地政府給砸了，於是當地政府就取消了投資計劃。

網絡上的批評，大概就是針對當地政府的。是不是你的投資計劃沒有公開和廣泛的諮詢當地的老百姓的意見，以至於這個計劃導致當地污染啥的損害了老百姓的利益？

這種思考方法，其實是不對的。

問題的關鍵，不在於你政府的決定，有沒有同當地人民廣泛的諮詢，而是在於投資計劃關你政府啥子事情？

以啟東的投資為例，日本的王子造紙企業，希望能夠建立一條管道，來排泄處理後的號稱無污染的廢水進海，那麼這個企業，是投資計劃的得益者。

而管道出海口附近的漁民，顯然是這個計劃的潛在受害者。

或者在管道建設過程中，經過的當地土地，恐怕也牽涉到農田和房地產啥的也有相應的受益者和受害者。

那麼在這個利益博弈的過程中，是不是應該是王子造紙企業和潛在受害者之間的博弈？比如說，你王子造紙，如何保證排出去的廢水，不會污染和影響人家的漁場？你應該如何保證？有問題如何賠償？這些都是王子企業要出錢解決和擺平的事情。

可是現在大家看到的，都是老百姓（當然也難說，這些老百姓背後代表的是那些勢力）和當地政府在對抗，好像也不關投資企業啥事情。

那麼幹嘛這個當地政府要踩這蹚渾水？

其實這個就是中國前30年發展的一個問題，所謂地方經濟發展由政府主導。

當然主導不是沒有好處的。當地政府在經濟發展中的好處，一個自然是為當地經濟帶來發展，有了更多的企業，地方的稅收增加，或者是為當地解決了多少就業問題，帶動了其他行業的發展。

這個估計是從「公」的角度看地方政府的好處。當然作為地方政府的主管官員，因此得到了政績，對個人前途有好處。不過這個倒是大家可以接受的結果。

那麼從「私」的角度來講，是不是這些投資計劃的經手官員，通過拍胸脯做保證，而不顧投資計劃潛在的受害人群的權益，自己「幫助」投資企業減少的減少成本，從而從中間自己大發一筆？

這個估計就是導致地方受害人群強烈反彈的主要原因了。

所以我一直強調地方政府要做功能轉變，從經濟主導型向服務型轉變，就是你地方政府要退出投資計劃的參與者的角色。

誰要來投資，你作為政府可以根據優惠政策，減免幾年稅收啥的，給人家一點優惠。但是投資的企業，必須自己在地方上尋找投資得益團體作為自己的同盟軍，靠談判、協商和博弈的方法，從金錢上補償和擺平投資受損團體，這樣靠一個公開的博弈，來達到共識。

那麼整體利益的保護，比如說環境評估這些，就可以靠公眾參與來保證整體利益。

如果各方都達到共識了，那麼你政府可以做的就是去蓋一個章而已。

然後該收費就收費。投資企業補償當地團體的錢，你也可以通過你的所得稅去分一把。

如果不做這種改變的話，你只會增加在當地做生意的不確定性。因為人家和你酒也喝了，錢也給了，然後老百姓把政府砸了，你的官也被撤了和雙規了，人家的錢也打水泡了。

當地老百姓也沒有得到好處。因為畢竟要是你按照程序做到環保要求，人家老百姓也會得益。

對投資企業來說，你如果程序明白，人家按程序計算，該花的錢照樣花，只要商業模式得當，就一樣賺錢。

企業最怕的就是，不確定性。而目前啟東和什邡表現出來的，就是中國縣級地方投資的不確定性。這個問題不解決，將來這些地方的經濟發展，就會面臨困境。

陽光紙業—中央結算系統持股紀錄的啟示 stockbisque

繼5月時以中央結算系統(CCASS)持股量分析億和控股(00838)的股價趨勢，今天再次用CCASS持股紀量分析陽光紙業(02002)的股價趨勢。

CCASS持股紀錄的啟示

先看看以下兩個圖表(由於資料多圖表較大)。從表1看，在20大中介人中只有華泰金融的持股量較為顯著，從2月6日的0.18%增持到7月23日的6.47%(即共增持6.29%)，同期國元證券持股量從5.3%降到1.52% (即共減持3.78%)。(註：根據網上資料華泰金融的母公司是南京的華泰證券。近來不斷地壯大的華泰證券擁有南方基金(www.southernfund.com)和友邦華泰基金等資產。)

陽光紙業 每15個交易日及近期的CCASS持股記錄

Note[1] 港交所記錄顯示中央結算系統參與者總持股量增加了10,000,000股，即華泰金融的客戶通過場外交易增持10,000,000股並把實物股票存放於中央結算系統。
Note[2]華泰金融的客戶持股量增加21,100,000股，同日國元証券的客戶減持21,100,000股。

從2月6日至7月23日的116交易日中(表2)，華泰金融的客戶只有7日減持陽光紙業(而且減持股數很少)，而增持的就有59日。

陽光紙業股價在2月尾、3月頭高位回落。華泰金融客戶5月10日後大量減少在場內增持，陽光紙業股價開始尋底。6月5日最低見$0.62。華泰金融客戶於6月12日再次增持，陽光紙業股價回穩。初步看來，在觀察期間當陽光紙業股價從高位回落時，儘管華泰金融客戶間歇性增持，股價仍然持續下跌，不過當股價築底回升時，華泰金融客戶的增持對陽光紙業股價有一定的提振作用(圖1)。

CCASS披露華泰金融在5月21日增持10,000,000股，筆者認為這增持有特別的意義。一這次增持應該是在場外的(CCASS的總持股量較前一個交易日增加10,000,000股)，二是筆者推測該10,000,000股是由“控股股東集團”的實物股票轉到華泰金融CCASS的戶口。關於陽光紙業的股權分佈請參考圖2。(註：“控股股東集團”由20人組成(包括陽光紙業大部分的董事)，他們皆持有陽光紙業的股權及達成「一致行動人士協定」，詳情請參考陽光紙業年報。)

另外，從表2，我們可以看到6月12日後，華泰金融的客戶較以前更為積極的在市場吸納(見“增持佔成交比例”一欄的百分比)，很多時吸納的數量佔全日成交六成以上，在6月14日更達97.4%。

不過，陽光紙業在7月3日公布與王子制紙及逸途成立聯營企業的隨後幾天，華泰金融的客戶卻異常的放軟手腳，數日後當股價回落後又繼續在市場吸納股份。從增持時間的掌握，筆者相信華泰金融的客戶是資深的投資者。

7月19日又出現異常。當天陽光紙業一度飆升10.96%和成交量大增，全天的成交量相等於前6個交易日成交量的總和，在當天的總成交中，華泰金融的客戶獨佔74.4%。當天晚上，陽光紙業發出盈利警告，指中期業績可能較去年同期出現明顯倒退。

盈警前股價被炒高，難度當天有人收錯料，炒錯市！？筆者推測其實有人怕盈警翌日股價大瀉，所以預早出手推高股價好讓就算股價大瀉也不太厲害吧。持股人出錢穩定股價屬正常的投資策略。問題是持股人如何得悉陽光紙業會發盈警呢？

前文提過有10,000,000股實物股票可能由“控股股東集團”轉到CCASS，不知這是否一件重要線索呢，哈哈。讀者自己猜猜吧！

總結

中央結算系統(CCASS)持股量不是一個很好的分析工具，不過有時內藏重要資訊。在本次研究，筆者發現有一些資深投資者持續吸納陽光紙業的股份，雖然他們持股量大概只有6.5%，但已差不多佔公眾持股量的15%，所以他們的投資取向也對股價有相當的影響。

而筆者所指的資深投資者似乎對陽光紙業的業務特別瞭解和有先見之明，因此他們的持股量有相當的參考價值。不過CCASS持股量的數據是滯後2天的，所以使用時一定要小心。

風險提示

由於不肯定6.5%持貨人是長線投資者或是短線炒家，投資者應平衡投資風險。特別是由於陽光紙業成交量一向偏低，買賣差價可能較大。另外，由於貨源較為歸邊，股價升跌幅度也較大。

大眾點評美食大戰破局之策：借鑑美國版贏家啟示

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。

對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。

從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。

除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。

換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。

同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。

此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。

「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見：移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司：初見公司

創業者：鄭南雁、全曼午

創業時間：2012年

融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」

在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間：2011年4月

融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式：美食類移動O2O

與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。

果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。

掌舵行船的啟示 xuyk

本博按：死 裡逃生、險中求勝往往都是逼出來的匹夫之勇；不入死地、避開險情才是真正的大智大勇。這篇《真正的勇敢》強調掌舵行船最重要的是安全，投資不也一樣嗎？不 由得想起查理·芒格常說的一句美國農夫諺語：「我想知道我會死在哪裡，如此我就永遠也不去那裡。」股海航行，小心駛得萬年船！

真正的勇敢

文/張小平（《環球人物》2012年第25期）

    福建省平潭縣海域暗礁多，在上世紀中葉，附近搞捕撈、運輸的船隻經常發生觸礁事件，引發了多起船沉人亡事故。老漢林賢德是方圓百里有名的船伕，在該海域駕船長達40年，至少遭遇過上百次觸礁險境，可每次他都能化險為夷，死裡逃生。

    一次，林賢德在夜裡駕船回家，不小心又碰到了暗礁。海水侵入船體急速下沉，幸虧他反應靈敏水性高超，在海中搏擊了7小時才有驚無險地上岸。林賢德英勇避險的事流傳開來，眾多記者圍在他家門口要採訪他。林賢德拒而不見：「值得採訪的不是我，而是我家侄子林先勇。」

    林先勇正蹲坐在一邊修補船艙，聽見叔叔表揚自己，靦腆地笑了笑，說：「我駕船隻有8年功夫，雖然天天都出海，可是從沒遇上過觸礁事件，哪裡有什麼值得報導的壯舉呢？」這時林賢德走出屋，望著大家說：「我每年至少要遇到一次觸礁險情，其他船員次數還更多，唯獨他從來沒遇上，能說他沒有過人之處嗎？」

    眾人覺得老漢講得有道理，紛紛請教林先勇的「避礁」之道，林先勇揮了揮手：「我根本沒什麼本事，不過是從第一次出海起，就把這片海域哪裡水深，哪裡沒礁石都記得一清二楚，此後總是固定地沿著這條線路出行罷了。」林賢德愣住了，隔了許久才說：「人們只看到我遇險抗擊的壯舉，卻忽視了侄子日復一日的平安。我駕船數十載，每次出海都為哪裡有暗礁而提心吊膽，結果依舊不幸撞礁遇險，而侄子經驗算不上豐富，卻總能清醒地記住哪裡沒危險哪裡最安全，鎮定自若地在其間航行。這就是我倆的不同，他才是真正的英雄！」

    人們往往習慣於警惕自己所不能做的，甚至不惜冒險地去挑戰，殊不知，把能做的做到最好，才是真正的勇敢。

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

互動設計的啟示

　　Bill生前向來倡導設計在日常生活中的價值，率先提出了「交互設計」這一概念，並且將人的因素整合到了計算機軟件和硬件的設計之中。

　　在我看來，他對設計的重要貢獻在於將複雜的事物人性化，讓人們的使用體驗變得更簡單、更愉悅。每天伴隨著筆記本電腦的啟動聲開始新的一天，輕輕滑動屏 幕上的光標找到我要做的下一件事，簡單的文本就能自動糾正我糟糕的拼寫錯誤，輕鬆切換各種程序，幫助我完成每天所有必要的工作，不僅精確性極高，而且讓人 充滿愉悅感。這所有的一切，在很大程度上都要歸功於Bill。

　　1979年，Bill設計了開拓現代筆記本電腦先河的Grid Compass，這款電腦於三年後開始出售。它的設計在外形上呈蛤殼狀（需要收起時，可以將屏幕翻下放平），這在當時是極具開創意義的。

　　在這之後，人們與機器的互動方式發生了翻天覆地的變化。不知不覺中，我們已經可以根據自己的需求來移動機器的位置，而不是由機器決定需求。我們和數據 之間的關係變得更加親密，而不再是被數據控制。轉眼間，機器已經可以與我們的日常生活融為一體。這些都是，而且一直都將是Bill留給我們的寶貴財富。

　　但我要講的並不是這些。在這裡，我想分享一件關於他的個人故事。

　　我剛加入IDEO那會兒，有次和Bill一同去了趟日本，拜訪當地一家著名的汽車製造商。那時，我才剛加入IDEO不久，但Bill顯然已經決定要好 好關照我，親切地管我叫「小夥子」，雖然我當時已經快四十了。在日本期間，我們整天馬不停蹄，加上時差的困擾，整個行程簡直叫人抓狂，但Bill總是不停 地跟我提起，「有個地方你一定得去看看。」於是，漫長的一天過後，他把我帶到了一家他非常喜歡的餐廳。這家餐廳緊挨一家書店，看上去很不起眼。

　　這是一家涮涮鍋餐廳（Shabu-shabu），維基百科上對這種料理的定義是：涮涮鍋是一種日式火鍋。Shabu-shabu這個名字來源於把肉放 在鍋裡煮時發出的「刷刷」聲。從形式上看，這種料理和壽喜燒差不多，兩者都是將肉切成薄片，加上蔬菜，蘸著醬料一起吃。但涮涮鍋要比壽喜燒更入味，而且沒 有壽喜燒這麼甜。雖然這是一道冬季的佳餚，但現在人們一年四季都會吃。

　　進店後，只見Bill對服務員說，給這個「小夥子」來點最好的肉，然後自豪地對我說道：「你能來嘗嘗這個，我真是太興奮了。這才是真正偉大的互動設 計。」我們共用一個湯底，往裡面涮著肉和蔬菜，談笑風生。鍋裡的料越燒越濃，最後再放入面條，然後兩個人像孩子般哧溜哧溜地吸進嘴裡，還不小心濺到了襯衫 上，惹得自己哈哈大笑。我們在那裡談了好幾個小時，聊設計，聊他的創業經歷，我也談起了自己的職業規劃。那是我至今職業生涯中最有意義的時刻之一，因為有 這樣一個人願意無私地花時間和我一起，如此熱誠地將他的智慧和知識分享給我，就像他早前設計筆記本電腦時一樣，讓我這個用戶感覺自己完全就像是宇宙的中 心。

　　直到如今，那家普通的涮涮鍋餐廳依然是我最喜愛的餐廳之一，我已經帶了很多人去過那兒，而且每次到東京都會徑直趕往那裡，不論和誰一起去，我都會和他們講起這個故事。

　　感謝Bill，是你教會了我，互動的價值遠遠不只是停留在屏幕上的幾個按鈕，而是在於人與人之間花時間去相處。

　　向Bill致敬！

　　（註：本文開篇特地附上Bill Moggridge的頭像，以示紀念。）

作者：Paul Bennett
IDEO首席創意官兼執行合夥人。Paul願意在專欄中解答您關於創意與工作的問題。請把問題發到pbennettcbn@ideo.com。