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翻開中外企業發展史，創新可說是 成功不二法門，重要的發明經常轉換為成功的企業巨人。然而，靠創新成功的企業，卻經常被新一波「破壞性創新（Disruptive Innovation）」取代，像大英百科全書獨霸市場兩百年，不敵網際網路浪潮，像是發明底片的柯達，敵不過數位相機。最終，這些企業巨人猶如受到詛咒 般，不是步入歷史，就是再也回不到昔日榮光，能成功再造的實在太少，因而形成台大國際企業學系教授兼副校長湯明哲所稱的「創新者的詛咒 （Innovators' curse）」。 創新者的詛咒是怎麼發生的？有的企業是因為成功而驕傲，但更多的企業是想要複製過去的成功而不可得。 一般說來，成功企業要創新，必須選擇多角化策略，投資新事業；然而，新事業經常不如企業既有的舊事業來得利潤豐厚，需要的經營思維也不一樣。於是，越是成功的企業，越沒有理由放棄舊事業，聚焦在看來還不會賺錢的新事業上。 也就是說，企業再造之所以困難，不光因為技術，更多是如何突破限制企業策略抉擇與行動的既有框架，這涉及一連串的兩難取捨。例如面對市場變化，如何判定創新的威脅性，進而決定該被動因應或主動出擊？ 英特爾資深副總裁克洛伊（Thomas M. Kilroy）與湯明哲，從英特爾的經驗出發，對談「成功者的創新兩難」。 台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：英特爾是大家尊敬的科技巨人，創新能力無庸置疑；但是，像是在低價電腦、手機晶片、WiMAX（一種新興無線通訊技術）等新事業領域，似乎近年動作比較慢？ 英特爾資深副總裁兼業務暨行銷事業群總經理克洛伊（以下簡稱克）：手機晶片涉及複雜流程，在微處理器上的應用軟體、溝通組件、軟體堆集（software stack），是很不一樣的。所以須有耐性。我想今年底我們手機晶片就會出貨了。 但是，如果你問的是英特爾在新事業上的發展，我們從未停下腳步。例子很多。我知道你昨晚才從歐洲機場飛回台灣，你有沒有在機場用多媒體導覽機自助報到？裡面有數位監視錄影機。這套系統裡面，就有嵌入式處理器。 這是全新的商業應用，你可以辨認恐怖分子，可以發展全新的廣告行銷模式。英特爾稱其為嵌入式事業（embedded business），我們在這個領域發展已經三十年， 近年營收以年平均二○％快速成長。 創新的時機，何時該主動？何時被動？ 湯：我想，外界疑慮在於，英特爾是否太過於成功，以至於失去了主動改變的能力？ 克：當然不是。英特爾的企業文化一直很有持續性，（創辦人）安迪．葛洛夫（Andy Grove）講「唯偏執者能存（Only the paranoid Survive）」，即使成為產業領導者了，我們仍然「自我批判」。舉例來說，在英特爾有個CSD（編按：策略會議，corporate strategy discussion），創辦人葛洛夫、執行長保羅．歐德寧等都要參與。進入這個會議，絕對別想只說決策高層想聽的話然後過關，你必須真的帶著可行的選擇 方案，期待一場針鋒相對的辯論。 湯：是討論？還是辯論？ 克：這兩者在英特爾是同一件事（笑）。 湯：終究對企業來說，你必須判斷改變是潮流還是曇花一現？前者，你必須因應；後者，你大可忽略。能否舉例，英特爾過去的創新決策，怎麼判斷因應改變的時機？ 克：如果回頭去看○四年到○八年，英特爾有因應式（responsive）改變，也有主動式（proactive）改變。從三十二位元移到六十四位元（系 統）是因應市場變化。其實當時三十二位元系統剛好是市場所需要的，但我們的競爭對手尋求破壞性創新，直接跳到六十四位元。我們當然不會坐視，而我們本來就 有一個關於六十四位元的秘密備案。這是英特爾，我們在下創新賭注時，不會只賭一邊（we hedge our bat）；創新投資往往是賭注，你無法等待市場資訊明朗再下注。要下賭注就要承擔風險，這個企業文化鼓勵承擔風險。 創新的方向，該緊盯對手或跟市場變？ 但這些變化並不是因為競爭對手（例如超微），而是因為市場。做為產業領先者，如果你盯著競爭對手的變化，而非市場，你一定會陷入慌亂。 所以，我們主動將英特爾的架構由效能、速度取向，移往「平台」取向，整合消費者需要的無線傳輸及電池效能，在微處理器與晶片加上軟體，降低企業IT經理的 管理成本，提高安全性；其次，我們試圖提高Pentium 4（微處理器）的效能時遇到耗能與散熱等理論上極限， 而推出多核心處理器。 所以六十四位元是因應式策略，平台策略是主動式策略。 湯：其實英特爾早就看到手機商機，甚至一九九○年代末期就展開手機相關領域購併，但這多角化策略似乎並沒有交出如預期的成績，為什麼？ 克：我們在二○○○年科技泡沫前買下了這些公司。然而，報酬率不如期待，所以我們賣掉了這些公司。事後，我們檢討哪裡犯了錯？我想是不管企業文化、流程、 系統，都希望整合進英特爾，因此降低這些企業的創新表現。所以近年購併，不管是英飛凌（半導體業者），或是McAfee（資訊安全服務商），他們都獨立營 運。 其實承擔風險意味我們不怕犯錯，看來，某些錯誤購併花了以億計的美元，但，如果因此就把犯錯的人炒掉，就違反這企業鼓勵承擔風險的文化。 湯：所以外界不必擔心英特爾有「創新者的詛咒」？ 克：我們的企業文化不容許。如果你問我，英特爾是否因為不敢冒險，看到了平板電腦沒有行動？不是的。創造平板電腦商業模式的是蘋果（Apple），不是安謀（ARM）。 曾經，對IBM或昇陽來說，英特爾推出伺服器是「破壞性創新」；曾經，英特爾推出小筆電（NetPC）時，賴瑞．艾利森（編按：Larry Ellison，甲骨文總裁）說，這將毀壞我們既有的商業模式（意即低價小筆電將威脅既有筆電市場，而英特爾在筆電市占率逾八成）。我們推出小筆電時，許 多人也質疑我們在做什麼？ 我們關注手機，並看到成長潛力。我們相信一旦我們年底推出產品，市場會向我們的架構傾斜，這即使不是在一年內發生，十年內你一定看得到。 管理精華 在變化極快的環境中，英特爾必須冒風險先行主動投資新技術，雖然斬獲不少，但也失誤連連，這是科技業的常態，也唯有如此才能逃脫創新者的詛咒。台灣的企業創新，經常是跟隨者。 然而，如果想跳脫在產業鏈中被擠壓的角色，分析企業巨人們的創新，至少可以帶給台灣企業三點啟示。第一、如果你是跟隨者，好好解讀你所跟隨的巨人們的創新 思維，它會到哪裡去；第二、如果你是成功的創新者，要以眾多失敗的巨人為戒，小心成功者的詛咒；第三、也是最重要的是，如果你想成為挑戰者，推出破壞性創 新，改變遊戲規則，並非不可能。因為巨人移動的機會成本與風險，遠比挑戰者大得多了。在巨人忽略的時候，採取湯明哲教授著作《策略精論》中提到的「跳蛙策 略」，跳過主流領域，直接往下一世代的創新移動，正是破壞性創新成功者共同的秘訣。 【延伸閱讀】透過創新，巨人能再造新高峰？ 英特爾近年營收與毛利率受惠雲端商機，在資料儲存等市場取得成長動能。 近3年英特爾毛利率從未低於60％，科技巨人體質強健，然而，外界對英特爾創新的疑問並非目前表現，而是未來。英特爾在個人電腦微處理器市占率達8成，但 對手安謀已占手機晶片90％市占率，且與微軟合作積極往平板電腦等裝置移動，未來，英特爾是否再用創新，來證明它仍然敏捷？ |
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