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誠品來港 茶怪老作

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誠品書店來港開業,對於三聯、天地以及Page One都是好事。記得當年全球咖啡連鎖店星巴克開張,很多人擔心地道的Pacific Coffee會受到競爭威脅,甚至被淘汰。實際上,Pacific Coffee不但沒有結業,反而分店愈開愈多。星巴克的來臨,確實是搶走了一向光顧Pacific Coffee的客人,它帶起的咖啡文化卻同時擴大了整體的市場,惠及Pacific Coffee。至於書店,擴張的空間可能更大。

港人 買書少,閱讀更少。每年一度的大型書展,確激發了很多人的購買慾,在熱鬧的氣氛下即興購買,但書本買下來,熱忱冷卻之後,很多人就受到其他新鮮的事物吸 引。即使日常營業的書店,也不在乎你閱讀與否,只希望你買。他們都將書本陳列得美輪美奐,目的是吸引客人去買。很少書店設有舒適的環境以供閱讀,更有不少 書被膠紙封起,不得翻閱。在台灣誠品成功之處在於他們鼓勵閱讀,地方舒適,而且每日營業時間長,任你打書釘。

將閱讀文化帶來香港,先令客人愛上閱讀,再引他們掏腰包亦未遲。光看不買怎麼辦?唱片連鎖店HMV來港開業的時,很多人有類似的疑問。HMV店內設有多部唱機供客人免費試聽熱賣唱片,當時看似賣大包,到今日,仍然生存的唱片店所餘無幾,HMV是其中一間。

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少年凡客誠品的煩惱

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-15/1NNDE2XzM4ODQ1NA.html

一度形象光鮮的凡客誠品,忽然被推到電商泡沫論的風口浪尖上。

IPO受阻後,業內接連爆它的料,說它資金鏈、庫存有問題。凡客否認這些,還拿出今年6月獲得的F輪融資證明自己沒事。但業內似乎不聽這些解釋。

熟悉凡客的人對記者說,凡客不過是整個電商業調整的縮影,略顯激進的擴張導致系列問題被放大。

質疑

凡客像是戳破電商泡沫的關鍵,當公眾剛質疑過團購網一輪後,它立刻爆出裁員5%、推遲IPO、副總裁吳聲離職加盟京東商城的消息。12月初,署名「凡客老員工」的爆料者說,凡客入不敷出,估計撐不了多久。

爆料者透露,凡客產品銷售不力,庫存達10多億元,營收僅過營銷成本,4年來累計虧損約20億元。另有熟悉凡客的人士對本報說,今年預虧7億元。

凡客似在化解質疑,CEO陳年透露了今年7月F輪融資2.3億美元的信息,但卻無法消除懷疑。

近期以來,凡客的確給人一種「去庫存化」的印象:不斷推出「滿200返200」、「滿200返300」的促銷活動。

成本質疑也非空穴來風。據知情人士說,未發佈的招股書顯示,物流成本佔20%,每單倉儲費2.2美元。相比140元客單價,有些失衡。

物 流建設更是成本重頭。凡客今年計劃拓展28個城市,圍繞重點城市鋪設300公里範圍的全日配送圈。陳年說F輪融資主要用於物流拓展與廣告。傳媒人士透露, 今年至今,凡客廣告投入刊例達3億元。陳年說,凡客員工約萬人。業內推算,此項成本一年下來5億~6億元,人力成本也不低。

這些成本導致凡客目前約30%的綜合毛利率也無法走出虧損。

陳年此前曾說,今年銷售目標為100億元。底氣大致源於幾年來數據:過去3年,它的年度營收數字為1億元、5億元、20億元。派代網分析師李成東說,預計凡客今年實銷40億~50億元。另有接近凡客高層的人說,今年營收僅約35億元。

規模增速放緩又無法盈利,凡客日子不太美妙。對它而言,IPO可能迫在眉睫,但如今已經延後。上述人士說,渾水突襲分眾後,凡客財務數據中的庫存信息再度備受關注。

一位投資界人士說,凡客錯過了12月的窗口,有些可惜。按慣例,要重啟最快也要等到明年第一季中期。

成長煩惱

一位電商業高管說,凡客要反思反思。

凡客原本明年底正式IPO,但外部環境變冷讓它加快了腳步。因此,過去一年來,它的許多動作明顯激進起來。比如,為增加品類,凡客開始賣電飯鍋、拖把、菜刀等。

「管理、內控上,蘿蔔快了不洗泥。」該人士說。

一 位長期觀察凡客的業內人士說,凡客隱約顯出兩重性格。一方面,面對公眾凡客仍保持著創業公司心態。此前作為一家小公司,快速成長的波折往往被人忽略,如今 已被視為行業標竿,供應商、媒體及公眾的關注有放大效應;另一方面,它似乎又以大公司心態面對系列管理問題,如團隊的大幅調整,對供應商的強勢。此前業內 曝出凡客拖欠供應商數億元款項。

該人士說,今年以來,總裁助理許曉輝、前副總裁張小軍、吳聲及主管財務的前副總裁李剛已離開凡客。今年中離開的前凡客中層說,對它沒什麼留戀的。

另一位前高層認為,凡客應重新梳理髮展模式,在定價、毛利率等方面好好平衡一下。

目前凡客銷路最好的商品仍是低價T恤、襯衫、帆布鞋。李成東說,29元T恤的定價限制了毛利空間,縮小了調整餘地。電商業發展初期,低價能迎合消費,但如今這類產品無法覆蓋更多主流人群。

華 強北在線副總裁龔文祥認為,凡客的麻煩揭開了B2C過去華麗的外衣,是全行業反思的標誌性符號,但其本身並不會那麼糟糕。他認為,對於一家四年銷售額攀近 40億元的企業而言,「年虧損7億元並不是什麼不能接受的大問題。」凡客目前擁有了很好的品牌,在對產品線調整,經營更為務實後,處境就會改善。

李 成東認為,凡客今年一度有過品牌定義清晰度下降、產品線拉得過長的問題,但作為試錯可以理解,目前凡客也已在做調整。他表示,凡客的煩惱更像是電商企業發 展的必然階段產物,目前凡客7人核心創始團隊仍在,管理問題也可在度過危機後調整平復。凡客未來的定位將類似於「宜家」,並與開放品牌平台V+形成互推合 力。

凡客看來依然保有雄心,明年的廣告投放勢頭仍是不小。據知情人士透露,明年凡客僅在百度SEM投放計劃就高達7500萬元。

陳年近來一直對外表示信心:「還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭,也沒有一個事情把我拖垮。」

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書店「包裹」商場 誠品對手變Sogo

2012-1-9  TCW


誠品書局是靠賣書起家的,但是可能很多人不知道,誠品整個集團二○一一年將出現首度營收突破一百億元,每股 稅後盈餘(ES)也逼近兩元,創下誠品成立二十二年以來最漂亮的成績單;有意思的是,這份成績單背後,有著誠 品轉型的故事,包括經營商場,賣肥皂、賣醬油、賣兒時零食……之類的銷售,都使得誠品在銷售書本的知識財之 外,另外開出了一條文化財的財路。

誠品二○一一年整體營收達到一百一十億元,較二○一○年成長一二%,也將是二○○四年轉虧為盈以來,獲利 幅度是繼金融海嘯後最豐收的一年,預估ES接近兩元,其中主要獲利來自商場,占了整體獲利七成比率,書店僅占 獲利比重三成。

賣風格,變觀光熱點!每四人就有一人來台必逛 誠品轉型之路,是如何把愛書人轉化為經營商場的商機,第一步就是「賣生活風格,將文化財轉為觀光財」。

「誠品獨特競爭力就是把書店當作品味、生活風格來賣。」東吳大學社會學系副教授劉維公分析。「能夠賣『生 活風格』,在轉型觀光產業時,才能吸引外地觀光客。」二○一一年誠品到店人數一億二千萬人次,其中海外觀光 客約占一百五十萬人次,觀光局統計該年來台觀光達到六百萬零一百一十人次,平均每四個觀光客就有一人來台必 逛誠品。

政大企管系教授別蓮蒂也提出同樣觀察。「誠品商場比一般書店大,不能僅靠賣書營利;如果跟百貨公司比,相 較較小,所以要走出與文化相關結合的獨特特色。」
賣故事,變品牌賣點!本土肥皂一年可賣破億元 也就是說,抽象的生活風格要包裝成可銷售商品,「商場跟文創平台不同處,前者看重商品本身,而誠品則在意
商品背後的創造人。所以前者會談商品價格,誠品卻著重在商品製造人跟作品之間的故事。」誠品控股總經理李介
修說。

舉例來說,「誠品知味」專門販售台灣在地食材,像兒時零食、古法釀造的醬油,原本很平常的日用品,加上背 後奮鬥故事,發酵在誠品營造的文創平臺上,就能產生不同效益。

以阿原肥皂為例,一塊肥皂,走的雖是本土自產路線,但賣的是國際品牌價格。一塊肥皂能賣到兩、三百元,是 一般市售肥皂的四、五倍,卻創下年營業額上億元商機。「我們一直都清楚自己的品牌價值:肥皂是載體,文化、 夢想,才是我們想傳達、分享的內涵。」創辦人江榮原接受媒體採訪時曾表示,將有故事的香皂擺在文創商場中
,與一般商場所展現的坪效就差了近萬元。
賣人潮,變集客據點!會員消費是一般書店三倍 第二步則是用集客力創造坪效新價值。 別蓮蒂指出,賣場經營講求坪效,但坪效不只僅有商品力,還有集客力。「誠品的集客力是集中追某種特色、訴
求的人,能掌握這群人,他們出手消費跟一般到百貨公司消費者就會不同。」
目前誠品會員客群就超過七十萬,專注於經營這群人,其平均消費購書量是台灣人到一般書店的三倍。 誠品會員平均一年購買十二本書,若以每本書背約厚三公分計算,一年內購買的總冊數可以疊出接近五百座一
○一大樓。站在愛書人的基礎下,用書籍文化來帶動商場人潮,當人潮轉化成商潮,就成為誠品集團總營收突破百
億元的關鍵因素。

誠品控股副董事長吳旻潔坦言,營運壓力是改變最直接的推手。連她自己都曾經質疑過創辦人吳清友:「為什麼 誠品要做商場?那不是誠品。」當時,她並沒有得到滿意答覆。等她真正坐上管理位置時,才理解書店的風光,若 是不靠商場的獲利來支撐,可能無法長久走下去。

截至二○一一年底,誠品結合書店和商場模式的複合式商場,全台有三十九家店,二○一二年也將在台中經典、 新竹巨城、新北淡水、新板特區等店要開幕,而結合電影院、音樂館和旅館,總樓地板面積達一萬四千坪的北市松 山菸廠據點,預計於二○一三年開幕,更進一步將「誠品」品牌印在各種商業模式上。

同時,在二○一二年也將進軍香港,於銅鑼灣開出首店;二○一三年底於蘇州成立中國誠品首店,「台灣誠品風 味」觸角正式跨出海峽。

為了迎向下一個二十年,誠品不僅要西進中國市場,還要準備公開上市。

雖然誠品的轉型有了初步成果,然而,橫在眼前的就有種種挑戰:「如何將台灣誠品風味複製到外地,在硬體方 面,如果外地不能鋪木板呢?如何營造誠品原始氛圍?在軟體方面,如何將抽象風格清楚描述?台灣味和在地文化 的比重?」別蓮蒂提出她的質疑。

挑戰的第一步,誠品跨出去了,當未來競爭對手不再是金石堂或者傳統書店,而是轉變成微風廣場、Sogo百貨或 是ATT 4 FUN複合式商場時,賣文化氛圍的競爭優勢是否還能持續,還有待時間觀察。

【延伸閱讀】ES重回金融海嘯前高點——誠品歷年營收、ES

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蘇州率隊來台 搶誠品、東洋進駐

2012-7-23  TCW




蘇州,一個載滿鳳凰,即將起飛的城市。

韓國三星電子(Samsung)中國最大投資案在蘇州;台灣生技大廠東洋集團,癌症用藥研發據點在蘇州;就連台灣文化象徵的誠品書店在中國第一個投資案,也在蘇州。

來台灣找過誠品洽談合作兩次,蘇州工業園區黨委書記馬明龍說,這是一段「鳳求凰」的故事,也是中國「築巢引鳳」政策最典型的例子。

蘇州工業園區氣派高大的招商局裡,有一座貼滿了企業識別系統的迴廊,上面掛著大大小小知名企業的logo,三星、索尼(Sony)、輝瑞製藥(Pfizer)、豐田(Toyota)等,「什麼樣的公司才能放上去?」一位在此地投資的台商小心翼翼的問著,「這上頭啊!都是『世界五百強』耶!」招商局的人抱歉的回答。

為了爭取世界五百強將再建四十棟高樓,迎接它們

蘇州工業園區裡的一片片圍籬,它圍住了蘇州的明天,也把其他不適合的企業隔在門外。

其中一片圍籬內,五月起大興土木,數十台的大型吊高機、挖土機、大卡車、打樁機,散布在這一片廣闊的工地上。圍牆外用中文、英文、韓文標示著,這是三星電子在中國的最大投資案,初期投資金額就超過三十億美元(約合新台幣九百億元),已可蓋一座最先進的十二吋晶圓廠。未來,這裡將建成八.五代面板廠,就近供應緊鄰在旁的三星顯示器工廠與其他所需;OLED面板也會從此處產出。

從三星面板廠,往東車行二十分鐘,蘇州工業園區的另一隅。

工人們爬上梯子,仔細擦拭著大廳牆面的「東曜藥業」幾個大銅字,牆的後方,辦公區的裝潢工作正在收尾,實驗室是第一個完成啟用的地方。第一、二期工程將投入超過三十億元,全數完工後,整座廠區只需要四十二名員工,自動化設備承擔主要的生產活動。這是台灣東洋的新廠。

這就是蘇州,園區因為管理良好,八、九成的土地已經開發殆盡,現在還能擠進來的,只有最尖端科技、生技等新興產業與世界五百強。招商局的人員說,兩個星期前剛到台灣來招商,「但我們拜訪的全是金融業、服務業,沒有製造業。」蘇州工業園區現有五十棟高層與超高層大樓,未來總數將達九十棟,以迎接這些新業態的進駐。

過去台商在中國大規模用地、大規模招人,只為了不到一○%毛利率的時代,這裡已經不歡迎了。

十年前到蘇州拜訪華碩時,從上海浦西陸家嘴出發,搭乘大巴士得花上兩、三個小時,國道上塵土飛揚,行車狀況直教人心驚膽跳;現在,高速動車只消三十多分鐘,就能讓你在蘇州、上海間自在穿梭。

為了跟上海搶奪東洋開出地價對折優惠,攔劫成功

這裡的物價比台北市貴,尤其是在設有大型摩天輪的觀光勝地——金雞湖畔。湖的東邊,最頂級的洲際酒店旁,誠品在中國的第一家分店正大興土木,集結文化、表演、藝術、商業、觀光以及人才培育而成的跨界創意平台,將在後年完工。

去年東曜在蘇州動土前,曾有過一段小波折。東洋原本中意上海市郊;因為一九九三年它就與中國海普藥廠合資,在浦東設立旭東海普藥業,專做注射用的針劑;但蘇州工業園區主任卻率隊飛來台灣,向東洋董事長林榮錦當面爭取東曜進駐,整個投資案才大轉向。

當時蘇州園區用地已經很緊張,但它不僅特別撥出一塊地給東曜,地價還只收市價的一半,環評、土地證、開工等數十道的行政流程也多方協助,「誠意十足,」東洋副董事長曾天賜說。

東洋對中國投資的策略,也從早年旭東海普時期的「試水溫」,轉變為蘇州廠的大舉投資、研發重鎮。中國的醫藥改革固然代表當地豐沛的市場潛力,「但我們也想打國際市場,」東曜藥業總經理黃純瑩說,「癌症用藥大多是國外進口,但亞洲人種基因與西方人有些許不同,也有很多是只有東方人才好發的癌症。」

東曜估計最快二○一六年才能損益平衡、開始獲利,「但這是未來的大趨勢,值得等待,」黃純瑩說,蘇州工業園區也表達了同樣的想法,「不是要量大、但只做後段加工的產業;要的是自主研發與創新。」中國總數超過五千家的藥廠,正隨著醫藥改革,進入一個整合、升級的新階段;蘇州工業園區的轉變,也呼應了中國對製造業的態度,正全面轉向。

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書香小公主 變身誠品女當家

2012-8-6  TCW




過去,「書香小公主」是外人、同事對她的稱謂;而今,「百億王國女將軍」,則是今年三十四歲、誠品控股副董事長吳旻潔接班八年,轉大人的超齡演出。

八月十日,誠品香港第一家店將於銅鑼灣希慎廣場開幕,三層樓共一千一百六十六坪面積,書店占八成,商場約兩成,規模比誠品敦南店二樓書店大上兩倍,將一躍成香港面積最大書店,負責香港店的,則是在誠品工作十八年的營運總監王珀琪。「希望未來五年能開五家,」吳旻潔坐在松德路誠品台北總部接受專訪時表示。

「不少香港人引頸企盼著,一家書店進駐城市竟成為話題,而且是文化大事。」「誠品書店早就不只是文化資源,更是台灣的風景。」從作家劉克襄與香港光華新聞文化中心前主任張曼娟相同觀察中,不難發現,誠品跨出海外不僅是港人大事,對於領軍的吳旻潔來說,更是一張重要的成績單。

被笑小孩玩大車……照樣實現西進和上市櫃

鏡頭回到三年前,誠品成立二十週年慶祝酒會。酒會開始播放一支短片,短片起頭是誠品董事長吳清友與吳旻潔一起搭火車到宜蘭,短片結尾則是父女一起下了火車,去看二○○八年底剛開幕的宜蘭店,其傳承意味相當濃厚。

影片結束,當時任職執行副總經理的吳旻潔上台報告的內容,正是誠品未來三年目標,也是最受矚目的前進中國計畫。這個時刻,是巨人父親吳清友放手,將誠品西進和上市櫃重任交給她的起點,也是小公主蛻變的開始。

時間過去了,檢視兩項成績單,吳旻潔交出亮眼數字。跨出海外,讓誠品正式加入國際視野品牌戰局;去年誠品控股總營收近一百一十億元,為成立以來最高。

而二○一○年,從書店分割出來,主導高毛利通路、餐旅與不動產三塊營收來源的「誠品生活」,去年營收為九十三億二千萬元,較前一年增加二一六%,每股盈餘為五.三五元;三月二十七日,以一百五十六元掛牌興櫃,首日股價突破兩百元,至今仍是興櫃百貨股股王。

從叔姪輩看顧的「小公主」,到獨當一面的「女將軍」,吳旻潔憑藉的本事是什麼?

臉上脂粉未施的學生樣、說話帶著稚氣娃娃音,是吳旻潔給人的外表印象,然而,「好強」才是她溫柔底下最真實的模樣。二○○四年,年僅二十六歲的她進入誠品,從吳清友特助做起。年紀輕像是兩面刃,是她最大的福分,卻也是詛咒。「小孩開大車」等的耳語不絕。

曾經公主擋子彈……會員風暴,選擇親上火線

好強的她,用行動讓謠言不攻而破。○五年,面對誠品卡發行引起的風暴,外界希望吳清友親自澄清,但當時兼任誠品卡專案經理的她,主動擔起向外界解釋的責任,站上火線一一說明。事情卻越演越烈,甚至因此失去部分誠品忠實會員。

雖說,由她負責說明看似理所當然,但以一般危機處理的程序來看,大可交由發言體系或者公關處理,不須由「公主來擋子彈」。「那時覺得誠品卡很好,順理成章想推廣給大家,」吳旻潔回憶那時,一股腦自己覺得好,就希望推出去,聽不到周遭同事聲音,結果造成會員信任流失,「不周全的配套損失會員信任,如果能重新抉擇,希望處理得更周延,」那時的她,因「好強」還曾壓力大到走路走到一半,莫名其妙突然蹲在路邊就哭了起來。

她也坦言自己的「好強」。「剛進來,就發現『出不去了』!要學的東西太多。如果那時選擇離開,那我不會知道,到底是我不喜歡還是我不能夠。這中間差別很大。」她進一步強調:「如果經驗、專業不到,能做的就是設立高標準,實力與高標準之間的落差,就是進步的空間。」一直很想擺脫巨人父親光環的她,卻意外因為「靠近」而走出自己的路。

遭逢老將離職潮……女代父職,決心一肩扛責

若說「好強」是衝破年齡限制的利器;那麼「強悍」,則是領軍落實誠品轉型的力量。

她坦承,從「看」的角色到實際主事當家,內心有一段跟自己打架的歷程。吳旻潔進入誠品那年,是誠品歷經十五年虧損,終轉虧為盈的一年。只是,事業要永續經營,就必須開創出新成長曲線;書店轉型商場,創造更多附加價值,改變當然引來雜音。離職老誠品人甚至用「誠品走樣」四個字來形容誠品的轉型。

二○○七年底,包括原任執行副總的廖美立、誠品複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處前總監林文琪等當初打天下的老誠品人紛紛離去。面對當時的困境,「惋惜、遺憾,當然還有不安!」這是吳旻潔第一次面對老將離去的自剖。

看見當時士氣低落的誠品員工,她選擇一肩扛起。吳旻潔表示,二○○六年父親因病休養,由她代理總經理之位。八個月代理期間,讓她深刻體會到,「即使親如父女,幕僚和決策者的考量與擔當,就有很大不同,」她笑著表示。

正視賺錢壓力……直接找大股東,爭取轉型

當幕僚意見多,又「心想我是你女兒又不會害你,聽我的準沒錯,」但吳旻潔這時才感覺到,坐上決策之位每天動輒百萬、千萬的傳票、合約,都要簽字負責,不是出一張嘴就好,而是員工的生計與誠品的未來。

「書店不能賺錢,就要在浪漫和經營間找到一個平衡。以前會覺得在誠品工作是幫爸爸做事,但看到財務數字及體會到經營壓力,才知道那是一種責任。」吳旻潔坦言,「現在我是為自己工作,為誠品約兩千名員工拚戰。」一個數字,一念之間,一個改變。

底定心念,吳旻潔第一步就是跟誠品大股東、和碩科技董事長童子賢簡報誠品現在經營狀況與未來規畫。兩小時下來,有條不紊的說明,也讓童子賢讚賞:「有超齡的大將之風!」她積極調整體質,五年內大刀闊斧關了十家虧損的店,並重整組織。

其實,今年她更克服了「心底隱藏的痛」。日前接受香港電子媒體採訪時,主持人問了她:「你沒有兄弟嗎?」吳旻潔回答:「有啊!」接著問:「那為什麼是妳接班?」她不疾不徐的答:「他生病了!」過去,哥哥吳威廷因心臟病猝死至痛,是她與父親間不能說的「秘密」,然而,隨著事業版圖複雜、上市櫃,勢必有更多事情會暴露在鎂光燈下,但她選擇正向面對心中痛點。創造正面改變,看似輕鬆,卻是小公主「轉骨」大人的宣示。

在今年跨進香港,將誠品帶往國際視野品牌陣列;明年重頭戲在松菸跨業態的「誠品園區」(包括書店、商場、電影院、音樂廳和旅館),和二○一四年被她形容成「誠品二次創業」,預備在大陸蘇州開出第一店。經營事業擴大,讓她腳步不得停歇,接受專訪的前一天,她才剛從蘇州回台。

對她來說,接班八年最有意義的一件事,就是扮演好橋樑的位置。現在商場中的人會注意書店櫃位陳設,並開始了解坪效,這樣的融合是誠品未來發展的動能,也是她現在最大的成就感。

但更大挑戰並沒有停下腳步。用「書店包裹商場」快速展店,資金需求龐大是一個問題;雖說經營策略為「連鎖而不複製」,期透過每間不同特色誠品建立風格,但在跨足海外時,是否能保持「台灣味和在地文化的比重?」政治大學企管系教授別蓮蒂提出她的質疑。

經過八年歷練,她少了該有年紀的青澀,多了一份成熟,距離年輕時人生只想「spend my life(好好花我命)」更遠了;但三十四歲的她「超齡演出」,卻真實演繹出不一樣的誠品。

香港開出海外第一店,讓書香小公主褪去父親光環,「坐擁百億王國女將軍」的身影躍然浮現。未來兩年是否能在兩岸三地展演出誠品新傳奇,正考驗著一直馬不停蹄的催促著自己上路的吳旻潔!

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八年有成 專訪誠品副董事長吳旻潔 若無理想,你連現實也無處容身!

2012-8-6  TWM




八年的時間,吳旻潔從父親的小公主,蛻變為誠品的女當家。

對她來說,誠品是包袱、是傳承,還是她對自己最大的衝撞?

在誠品香港店開幕前夕,她親述這一路走來的心情。

撰文‧林讓均

「花了八年,我才真正了解誠品!」二○○四年進入誠品集團,吳清友女兒,誠品副董事長吳旻潔,終於自信地說出這句話。

坐在誠品信義店六樓的The Library餐廳,吳旻潔一襲白衫黑裙,齊眉劉海的妹妹頭、帶著笑意的娃娃音,有鄰家女孩的親和力,與八年前她擔任吳清友特助時,外表沒有太大差異。只是如今的她,獨自面對媒體時,回答問題條理分明、切中核心,已展現獨當一面的氣勢。

八年的時間,讓三十四歲吳旻潔不只是「吳清友的女兒」,這位外界眼中的「小公主」逐漸蛻變為誠品「女當家」!

布局對岸 開啟誠品海外元年受訪前一個周末,吳旻潔才從中國蘇州飛回來,緊接著又要趕赴香港,出席八月十一日誠品香港旗艦店,也是誠品海外第一店的開幕典禮。

「我們一直是鴨子划水,低調進行。但如果真要說,今年可算是誠品的海外元年!」一周有三天在國外出差的吳旻潔,肩負海外拓點的重任。在開出香港店之後,緊接著中國第一店,占地一萬四千坪、以文化園區概念來打造的蘇州店,將在二○一四年登場。

被喻為台灣文創象徵的「誠品」,能否將獨特的商業模式複製到對岸,甚至是全球的華人圈,第一個觀察站是香港店。而這也是吳旻潔的海外第一張成績單。

香港人稠地狹,租金高,書店多在兩百坪上下,誠品進軍香港,跟銅鑼灣最大地主「利希慎家族」簽約,取得「希慎廣場」一二○○坪賣場,並砸一.八億元投資,該店將是香港最大的書店。

吳旻潔有條不紊地分析,香港外語人口多,誠品香港店四成是英文書籍,書店占整體空間的比率高達八成,其他兩成才是商場。這個配置,迥異於台灣誠品動輒會占上一半的商場比率。

她顯然做過市調研究,明快表示:「香港是購物天堂,你有商場並不特別,所以我們擴充書店比率,將有二萬多種出版品!這種融合閱讀與購物的空間,是香港前所未見的!」吳旻潔強調,這次香港店由長年合作、知名設計師陳瑞憲來打造,仍會傳遞大家所熟悉的誠品風格。

「香港最重要的意義在於,它是通往國際的跳板!能在香港活下來,才證明你可以國際化!」提到香港,吳旻潔侃侃而談,但話鋒一轉又苦笑說:「吳先生給我們的目標是,香港第一年就要賺錢啦!」吳旻潔口中的吳先生就是父親吳清友。

目前台灣誠品新店的轉盈時間,大約是一年到三年,可見,吳清友給女兒出了一個高難度的功課。

「夢想的夥伴」接班 打造華人文化品牌早在○八年,吳清友發現誠品在中國民眾心中的品牌好感度,居然達到一百分,瞬間燃起了前進對岸的雄心。隔年,吳清友將親自擬定的誠品宗旨「成為台灣最具影響力,且獨樹一幟的文化品牌!」中的「台灣」兩字,改為「華人社會」。

吳清友進軍全球華人圈的夢想,由他口中「夢想的夥伴」,也就是他的女兒吳旻潔實踐。除了香港、蘇州兩店外,吳旻潔透露,下一個新店將在北京、上海等一線城市。

從台灣的誠品到華人世界的誠品,吳旻潔的角色越來越吃重。

現在的吳旻潔,對集團所有細節、各種數字瞭若指掌,很難想像當年二十六歲的她剛進集團時,就如森林中迷途的小白兔一般,連方向都找不到。

「當年的我,連財經報紙都不看,一進誠品只覺得要學太多東西,卻不知該如何去學!」吳旻潔忍不住搖頭。

當初進入誠品,只是因為她向吳清友提及要去英國攻讀學位,沒想到他一口答應。在那個詞窮的尷尬時刻,吳旻潔只好投爸爸所好,丟出一句:「爸,不然我之後去你公司試試看?」為了這句話,○四年吳旻潔進入集團、擔任吳清友特助。那一年,誠品正好結束十五年的虧損,正式轉虧為盈;但屬於她個人的奮鬥,才剛剛開始。

吳旻潔永遠記得她升上副總的第一天。那天,她在誠品高層會議上,向吳清友報告她早給他看過的簡報,沒想到吳清友當著多位主管面前,把那本簡報摔在桌上,大罵:「這個報告,連四十分都不到!」這一幕,連在場的誠品老臣都嚇到了。會後,吳旻潔氣得跑到二二八公園,大哭一場!

「對同仁,吳先生最重的話頂多是『你這樣不及格喔!』『奈ㄟ這麼嘸sense!』(台語)」一位與吳清友共事十多年的老臣說,雖然吳清友不吝於在公開場合稱讚吳旻潔,甚至形容她是「上天賜給我最好的禮物」,但卻嚴格要求女兒的工作表現。

吳清友給女兒的壓力,吳旻潔並未退卻,反而拿出大學打籃球系隊擔任中鋒的拚勁,她早上九點上班,跟在父親身旁學習,往往晚上十點過後才下班。升上副總後,吳旻潔甚至向父親說:「哪天真的做不好,就下台!」「我給Mercy(吳旻潔)打九十分以上!」誠品長達十三年的股東、和碩董事長童子賢說,吳旻潔雖然年紀輕輕,但學習力強又沉穩,吳清友已經逐漸把棒子交給她,許多公開場合與決策會議,取而代之的是吳旻潔的身影。

現實淬煉理想 不斷在挑戰中學習精進然而,問到這幾年她接班的甘苦,與印象深刻的事件,吳旻潔沉思後,緩慢回答,「很多事,不知從何說起。」○七年,誠品共同創辦人兼執行副總廖美立離開,不少老誠品人也陸續出走,外界解讀這是因為「書店」與「商場」的路線之爭,而吳旻潔因為負責商場部門,甚至被指為犧牲誠品書店。

其實,從小在誠品書香中長大的吳旻潔,也曾經問父親「為什麼我們不開書店就好,要做商場?」當時吳清友回答她「光開書店,活不了!」現在換記者問她這個問題,吳旻潔不諱言:「誠品之所以虧損十五年,書店不賺錢是很大的原因!」「不過,理想與現實不見得是兩件事!」重新思考這個問題,吳旻潔停頓一下:「坦白說,如果沒有理想,現實也沒有你的容身之處!」「若沒有書店,我們純粹做商場,贏得過百貨公司嗎?」這回答,說明了書店與商場在吳旻潔心中同樣重要。

○五年,誠品發行聯名信用卡,面臨舊客戶無法順利轉換使用的窘境,負責該專案的吳旻潔曾親上第一線滅火。另一樁,則是她為了調整書店體質、降低庫存,把與出版社的月結制改為寄售制、銷結制,曾讓出版商群起反制。

這兩個事件後來圓滿解決,也成了吳旻潔的戰績。但讓她最震撼的一課,卻是看來最輕鬆的一場仗。○三年,誠品將觸角延伸向醫院通路,之後承包了台北榮總商店街的經營,贏得客戶與醫院的好評。沒想到,就在榮總要續約時,吳旻潔團隊志在必得,但最後還是輸給了對手。

「如果我很戒慎恐懼,就算輸了,我也就認了!但恐怖的是,我居然沒有把對手放在心裡!」吳旻潔說,最讓她自責的是,身為領導者,沒有提醒團隊要有危機意識。從此,每逢招標比案,吳旻潔一定先在心中默想一遍「輸的感覺」,以提醒自己面對挑戰,絕對要如履薄冰。

商場模式再進化 委託經營勾勒未來版圖近年,吳旻潔也把誠品的商場模式演化出新形態,例如,與勤美建設合作的「勤美誠品綠園道」就採「委託經營」模式,當起二房東的誠品,只需要進駐經營,不用負擔建物的資本支出。「這麼做,就不是拿自己的錢,去糊人家的(牆)壁(台語)。」吳旻潔說,未來誠品在兩岸的經營,會有更多這樣的模式出現。

採訪結束,步出室外,吳旻潔淡淡地問起旁人:「颱風會不會登陸?會有影響嗎?」八年的蛻變,讓她面對風雨,已懂得正面迎擊、尋找對策。

吳旻潔

出生:1978年

現職:誠品集團副董、誠品生活總經理經歷:Taiwan News 記者、誠品卡專案經理、誠品董事長特助、誠品副總學歷:英國Sheffield(雪菲爾德)廣電新聞研究所碩士八年有「誠」 吳旻潔成績單2004年進入誠品擔任董事長特助2005年推出誠品聯名卡,延伸品牌影響力2007年升任誠品執行副總,啟動企業重組2008年出版品「月結制」改為「寄售制」、「銷結制」,降低庫存成本。「勤美誠品綠園道」開幕,創誠品「委託經營模式」2010年升任誠品副董,「誠品生活」分割獨立,擔任總經理一職2012年誠品生活上興櫃;「誠品香港店」開幕,踏出海外第一步

 
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試水越南 凡客誠品海外再擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1NNDE5XzUyMjQ1Ng.html

與國內實施的開源節流戰略不同,凡客在海外則動作頻頻。

2012年9月8日,凡客宣佈其在越南開設的獨立域名網站試運營,凡客助理總裁欒義萊在接受本報記者採訪時表示,凡客在越南的網站運營是與越南ECPAY公司合作,由凡客提供技術支持等軟性投入,而倉儲基地及呼叫中心等具體運營則由ECPAY公司進行本體化運作。

事實上,凡客誠品南下越南已籌謀多時。

凡客內部人士表示,根據此前對越南本地消費調研,發現凡客的品牌美譽度及價格已堪稱白領消費品牌,「介於高端與低端之間,所以定價相對可以稍高,並可獲得更大的利潤空間。」

「跨境物流成本高,品牌知名度、政策風險及文化差異等問題都會影響海外市場的擴展,如果與本土企業合作就能探索這種海外本土化的運營模式,則能規避上述風險。」欒義萊說。

發力海外

實際上,凡客的海外試水早已開始。

2010年,凡客便成立了面向全球銷售的跨境全英文網站。欒義萊稱,與現在越南本土獨立域名相比,此前的網站雖然以跨境銷售為主,但庫房及呼叫中心均在國內開設,國外的客戶並不能享受完整的凡客服務體系。而且由於一直借助ebay等渠道,跨境品牌服裝產品的推廣也存在諸多障礙。

但這並未影響凡客持續推進海外佈局的整體戰略。

欒義萊透露,雖然目前英文網站的銷售量佔凡客整體銷售還比較小,但各海外市場表現出的潛力卻成為海外拓展時的有力依據。「2010年下半年開始海外業務,目前東南亞佔比12%,俄羅斯佔比48%,俄語地區超過65%,越南佔比是小於8%,但其在2012年上半年同比增長100%,這讓我們看到了潛力,而與越南合作方的談判也很順利,所以首選在越南。」

凡客總裁助理胡海深就曾表示,凡客將考慮在代工廠的周邊或者當地設立銷售市場,而這也或將是凡客接下來實行擴張的一記組合拳。

一名內部人士接受記者採訪時也證實,「我們年初進行海外代工廠的立項,主要是出於對代工廠自身需求的考慮。」

而在國內大環境萎靡境況下,與傳統的銷售模式相比,電商的訂單數量則仍稍勝一籌,「所以即使是獲益少,代工廠也更願意接我們的走量訂單,目前我們有嘗試在孟加拉進行襯衫及牛仔產品的項目。」

欒義萊也同時指出,「下一步會更加深入地進行合作,將嘗試在越南本地製造服裝,並在本地銷售,希望能實現全產業鏈的越南本土化。」

而對於凡客來說,海外擴張的「野心」還遠不止於此。

「下一個地區是俄羅斯,目前正在籌備中。」欒義萊透露。

本報記者瞭解到,凡客還試圖將越南模式進行複製,並拓展到其他國家,「未來如果有機會可能還會包括南美洲的巴西、阿根廷和澳大利亞,凡客在當地有一定品牌知名度。」

擴張還是救贖?

2011年下半年以來,凡客一直處於風口浪尖。

從IPO暫停到庫存規模空前再到最近旗下自建物流如風達收縮規模,凡客一直在縮減成本。

而對於此次南下越南,業內人士則指出,「看似擴張實則是其縮減成本清理庫存的手段,海外的生產與銷售會就地解決部分庫存,而不用為其已經龐大的庫存再做加法。」

事實上,大規模的庫存早已不是凡客的秘密。

本報記者瞭解到,2010年7月至2011年6月,凡客營收接近20億元,同比增長300%,但規模持續膨脹時,其庫存壓力也日漸凸顯。

據本報記者瞭解,從2010財年到2011財年,凡客的虧損已從6800萬元飆升到4.86億元,同比增長600%。今年3月,市場更是一度傳言凡客庫存已攀升至14億。

而對於此次海外試運營,來自凡客內部的消息稱,目前定為一年內實現1000萬美元營收。「雖然不能明顯改善其庫存,但起碼不會雪上加霜。」上述業內人士表示。

高壓之下,凡客的自我救贖也相繼展開。今年以來,凡客就開始對供應商進行整合,精選供應商資源,截至目前,其供應商已從200多家縮減到100多家。

但上述業內人士透露,凡客高居不下的庫存以及暫停的IPO已然讓其資金鏈捉襟見肘,所以在供應商整合中,凡客主動優化供應商也僅僅是一方面,「也有部分供應商是因為凡客貨款問題而拒接凡客訂單。」

而經歷了去年的IPO暫停後,凡客反而信心十足,並對外宣稱2012年「運營費用將控制在20%以內,毛利率達到40%」的口號。

其內部人士接受記者採訪時則證實,目前毛利率已經達到40%,其中,越南銷售因為與ECPAY合作,所以定價權也可自主,「比較像ZARA或優衣庫在中國的定位。」


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存稿系列(2): 誠品東征是禍是福?

誠品在希慎(14)旗下的希慎廣場設店,其實雙方都是頭等大事,前者需要誠品刺激商場入面的人流,後者則視香港為進軍中國的橋頭堡,故希慎以低租金租出3層樓面給誠品書店10年,誠品書店母公司誠品生活也頻頻在台灣的財經雜誌做專訪,大有不成功便成仁之勢。但是這兩者的主觀願望是否會先成立呢?

撇除台灣誠品的文化體驗來看,如果不以地產生意論定,筆者認為誠品其實在經營一家以自有產品為主的特色書藉百貨店,配以專櫃模式支持營運。而這種特色則營造了客源,客源則產生議價能力,使客戶以高價購買產品,供應商則接受較差的條款出售產品。

以上的營運方法誠品生活2012年首3季合併營業額達76億新台幣(下同),以全年每季平均增長約7%,上半年毛利率可維持達23%,另外應收加上存貨金額達大約6.7億,但應付卻接近15億新台幣,即是從供應商取得約8億無息信貸,資金周轉非常良好。但由於經營費用不低,盈利只有2.4億,實際純利率只有約3%,可見是一盤低利潤的生意。但是在香港經驗來看,或許難以盈利,原因有很多。

在租金上,台灣和香港租金根本沒法比,就算香港希慎給予多麼低廉的租金,他租到的地方也是較小,租金也較貴,根據他財務報表租金平均來看,每年約7至8億台幣,約佔銷售7至8%,但於香港這比例一般就超過10%至20%,就這一點,本身成本已陷劣勢。

在貨源方面,根據報導,由於香港出版商主要透過發行商銷貨,但由於發行商勢力龐大,所以難以取得良好的購貨條件,所以誠品想繞過發行商直接向出版商銷貨,但是由於條款一般,所以此路亦不通,只能向外文書藉入手,這已是先天不足。在顧客方面,由於以台灣及外文書藉較多,對手變成了紮根多年的外文書店及樓上書店,但誠品大部分書藉以原價出售,樓上書店價錢卻是可以八折甚至七折,加上香港往來各區也非常方便,價錢也不貴,所以大量採購者根本沒有需要在誠品購買書藉,所以在採購及銷售兩端也沒有優勢,利潤自然就少,但存貨就會愈積愈多。

至於其特式專櫃方面,個人認為因為憑著一點同鄉的情誼來建立,故貨源上較為有特色,可能為一可行的商業模式,但是因為香港商業競爭激烈,只要證明產品好賣,可能商場會提議他們在商場分店,造成自己打自己的情況出現,從而影響誠品的分帳,除非誠品書店和之有獨家協議,否則這部分收入應該不會可持續大增長,佔比不會多,只能作輔助。

在這幾個重點合起來一齊看,誠品因為早已處於不利位置,故不會成功。正如當年八佰伴在新城市廣場的故事一樣,雖租用初期租金低廉,但早期對商場人流可能有重大作用,往後來商場逐步成熟,租金逐步提高,誠品作用會愈來愈少,所以10年租約完,或是縮減面積,或是直接倒閉。但可能賺得強國的印象分,為未來的發展打下基礎,蝕的錢可能是廣告費,但效果現在未見就先打三十大板,那是否值得?

資料來源:
1. 誠品生活2011年財務報表
http://doc.twse.com.tw/pdf/201104_2926_A01_20121110_194123.pdf


2. 誠品生活2012年第3季財務報表
http://doc.twse.com.tw/pdf/201203_2926_A02_20121110_194213.pdf


3. 三聯商務﹕誠品挑戰不及貴租
http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20120803/News/ec_gma2.htm


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誠品小公主宣戰 W飯店成新敵手

2013-01-21  TCW  
 

 

一月十日,誠品信義店展演廳,瞬間擠進近六百人,為了的是參加「誠品生活」(簡稱誠生)上櫃前業績發表會。人數之多,也讓誠品董事長吳清友,一度站起來,跟外面無法進入的股東、券商,說抱歉。

談到誠品書店虧損十五年,去年切割出通路、餐飲事業成立的誠生登錄興櫃,股價一度站上兩百元,成為興櫃之后,接著,將於一月三十日上櫃。吳清友哽咽的說:「感謝台灣,才有誠品,才能走出海外。」對比父親感性,誠品生活總經理吳旻潔顯得理性。業績發表會上,舉凡營運數字、方向,由她上陣回答詢問。反倒是吳清友提醒:「別講得好像上課一樣!」

誠生是吳旻潔投入家族企業後重要的成績單。書店包裹商場的策略,加上去年八月香港開出第一家海外店,法人預估,去年營收達百億元,每股盈餘(EPS)預估可到八元,相較遠東百貨高出許多,也難怪成為法人追捧對象。

如果說,書店包裹商場策略是父執輩的交棒;那麼,預計今年第三季開幕,位於松山文創園區,內含電影院、文創旅館,主建築共有地下四層、地上十四層,由日本建築大師伊東豐雄設計的誠品園區,則是吳旻潔主導。

切入旅館業,意味誠品競爭對手,從金石堂、轉成Sogo,擴大成W飯店、寒舍艾美等五星級飯店。「誠品旅館只有一百零四間,要靠台灣味,如阿原肥皂、台灣特有的陶藝、竹藝品等生活設計風格,走出競爭差異化,」吳旻潔分析。為增強戰力,請來退休多年、迪士尼亞太區消費商品部前總裁劉靖文,坐鎮旅館事業群。

旅館可望再挹注一成營收

翻開誠生財務訊息,截至去年第三季,敦化和信義兩店營收約三十三億八千萬元,占整體營收約三分之一比重。加入旅館戰局,企圖吸引陸客逛書店、商場後,留下來過夜。法人預估,旅館事業加入,將可再提升一○%到一五%的營收。

只是,隨著競爭對手群不斷擴大,也挑戰著業態轉換經營能耐,以及人才養成。屆時誠品是否還能挾帶著固有「誠品文化」四個字,突破信義區五星級飯店一級戰區的包圍,也考驗著小當家的經營思維!

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誠品下一步

http://tw.bbwc.cn/qrlsrj.html

仲夏8月,最新一家誠品書店「誠品生活松菸店」在台北松山文化園區開幕。在三樓書店的落地玻璃外,是大片綠意和一個美麗優雅的小湖。乘手扶電梯到二樓的商場,第一眼看到的店是「農學市集」,後面站的店員是農學市集創辦人、農運參與者楊儒門。這裡的確是和過去所有誠品商場乃至全台商場都不一樣:是集合一家家工藝、手作、農產的小店舖。這是台灣現在正流行的「生活風格」。而三樓以上的大部份樓層,是誠品首次經營的旅館。

同一時間,在香港銅鑼灣的誠品書店依然人潮熙攘。一年前,誠品來到香港,引起了兩岸三地巨大關注。過去20多年,誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化,影響了台灣的精神面貌,他們在香港也有同樣影響嗎?而2014年誠品即將在蘇州開中國的第一家店,2015年要開上海店。這一年的香港實驗可以為他們進軍中國帶來什麼啟示呢?

近年來,全球大型連鎖實體書店都遭遇電子商務、電子書衝擊。美國最大的邦諾(Barnes & Noble)書店,在截至7月27日的年度第1季淨損8700萬美元,高於一年前淨損3980萬美元一倍多。美國第二大的Borders書店更早於2011年申請破產保護。

遠在太平洋彼岸的中國、台灣情況也好不到哪去。上海書城淮海店在2012年2月結束營業,其他如光合作用書店、上海季風書店也都經營不善。在台灣,多數書店也都慘淡經營,台北巿重慶南路書店一家接一家關店,從全盛時期的100多家只剩不到20家。

一片哀鴻遍野中,唯獨誠品書店例外,不僅營收、獲利屢創新高,甚至走出台灣。其中,誠品香港店顧客人數一年估計有1650萬人次,高於誠品信義店的1200萬人次,創造出2億港元營收,每坪銷售額也追上誠品敦南店。

攤開誠品生活的財務報表,2011年營收93.21億元新台幣(下同)、稅後獲利2.19億元、EPS 4.86元;2012年營收105.97億元、稅後獲利2.82億元、EPS 6.26元;康和證券研究報告更預估,誠品2013年、2014年獲利各為2.9億元、3.6億元,EPS則分別為6.44及7.98。

相較邦諾積極發展Nook電子書未果,及多數書店發展電子商務,誠品卻走不同的路,轉型文創商場,整個空間散發濃濃人文氛圍。「誠品核心始終沒變,一直定位安頓讀者心靈的場所,而非只是賣書。本質上的創新,更為重要,這是一種信念、一種價值理念的創新,」現年63歲、白色短髮、黑框眼鏡、習慣穿著黑色休閒套裝的誠品創辦人吳清友近年在許多演講場合都說,之後才是形式創新,包括營運模式、競爭策略創新。「誠品最重要的就是場所精神,」吳清友女兒、誠品生活總經理吳旻潔告訴《彭博商業周刊/中文版》,誠品不光只有書、只有商品,也有空間、活動、服務、人,有很多的面向,讓人心靈安頓。

書店不再只是書店了。走進松菸店三樓書店區,深褐色書架、地板依舊,但規劃卻顛覆許多人的印象。北面入口處,有個旅行台灣專區,除了書籍,也擺上帳蓬、單車、背包、明信片等相關商品,提供顧客一次一購足的便利性,更營造一種旅行氛圍。

創新不單這樣。一旁,生活專區擺放台灣各地美食書籍,架上同樣就有書上介紹的食品,例如茶葉、茶點、醬油、辣椒油、沙茶醬、杏仁茶、眷村菜、棗泥膏等。另一旁則是一家一家不同茶店,讓你逛累了,就可以進來坐著泡茶、喝茶,偷得浮生半日閒。

商場也不再只是商場了。「鏘、鏘、鏘……」二樓草山金工櫃位角落,幾對情侶在現場師傅指導下,正拿著鎚子敲敲打打,製作自己專屬的飾品,在戒指圈內刻下自己的名字,然後交由師傅用裝紗紙棒的吊鑽,把內圈稜角磨圓,完成後續工作。

隔壁,五行創藝設計公司更把高溫超過1000度、專業窯爐設備搬進商場,四周全被落地玻璃窗圍住。工作人員燒製玻璃、陶器的過程,全都一步一步展示在現場觀眾面前。客人可在現場製作自己的手拉胚,然後送進燒製。這是首次在台灣商業空間中成立第一個專業的創作工房。

「實現工藝之夢,從誠品松菸開始,」短髮、個頭壯碩的五行創藝設計總監鞏文宜很興奮地說,原本以為只是單純設櫃,但他了解到誠品松菸想要重現工廠實際運作情況,提出這個構想,誠品馬上答應,但從空間的結構、消防、空調、機電、排水,並重新設計窯爐、設備,都必須一一符合法規和安全標準,花了很多功夫克服難題。

「跨界、實演,是誠品松菸的定位。不只賣產品,還把整個創作過程搬到現場,賦予每個產品熱騰騰的生命,」留著妹妹頭、講話帶有名模林志玲式娃娃音的吳旻潔告訴《彭博商業周刊/中文版》,松菸地理位置介於東區及信義商圈,原本就不是人潮聚集地,籌備四年過程中,一直思考如何讓這裡有特色,因為松菸曾是工廠,就從工廠的概念發想,而有今天的樣貌。

誠品求新求變,改變許多既有想像。「從書店到商場,從商場再到體驗工廠,誠品一直跨界,滿足顧客不被滿足的需求,但重視美學及氛圍的核心價值不變,」被譽為台灣流通業教父、前統一超商董事長、現為商業研究院董事長徐重仁觀察,台灣的零售業還有很大一塊空間未被開發。

硬件、商業模式的模仿容易,但誠品最難可貴之處,還在於軟實力,用心款待書、款待人。「誠品,是幫城巿人驅走寂寞的魔法師。每個人都能找到安靜角落安頓下來,享受自己與書籍獨處的時光,」香港知名劇場導演、憑《紅玫瑰白玫瑰》成為金馬獎最佳改編劇本得主的林奕華,1993年為金馬獎國際影展策劃首次的「同志影展」單元來到台灣;他住在台北火車站的希爾頓酒店(現為凱撒酒店),特別搭的士慕名前往誠品敦南店,馬上被吸引住,從此每到台灣,必定光臨誠品,「不單是我,也是多數香港人來到台北的一個儀式。」

誠品已是一個品牌。許多人現在前往誠品,已非單純購物、購書,而是變成一種時尚、一種炫耀。「15分鐘掃貨!敗書症又發作了,」每次,東方線上銷售副總監李釧如前往誠品書店,都會盛裝打扮,買了書之後,又會拍攝她敗了哪些書,更新她的Facebook近況。這次,她一共買了《富足》、《大數據》、《反脆弱》、《行為的藝術》、《誰說人是誠實的》等書。她坦言,去到誠品有很多原因,其中之一其實是為了顯示自己和別人的不一樣。「奢侈品多數人都能買,但逛誠品卻不是每人都會去做的事。」

這正是別人最難複製誠品之處。美國哈佛大學心理系博士候選人、現為DJ和作家的劉軒比較,誠品不只賣書,還賣一種人文氛圍,也開設誠品講堂、藝廊,致力提升台灣人的文化水平,即使虧損,仍堅持下去,形塑獨特品牌價值。但美國邦諾、Borders開始就定位大型書店,賣的就是書籍,「如果邦諾學習誠品轉型文創商場,問題是,顧客認同嗎?」新匯流基金會董事長、誠品講堂課程主策劃、文學評論家楊照也分析,如同雲門舞集想要提升台灣的藝術水平,誠品從創立開始,就立志提升台灣的閱讀文化,有著一股使命感,拉高整個格局,即使虧損多年也沒放棄,才漸漸取得今日顧客的認同。

誠品從1989年創立開始,就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念,而是城市人的集體創作,打造一個人文氣場。硬件上,本身對建築很有興趣的吳清友,不惜重金打造誠品,書店建築本身就是藝術。台中中友店的設計,從書店是跨越時間、空間的旅行概念出發,善用挑高8米的高度,以層層展開的環型書區、各式幾何線條,營造書是人類數千年智慧累積的輝煌大氣;高雄遠百店則從港口意象出發,定位誠品是知識的港口,大片落地玻璃窗延伸閱讀的視野,也讓讀者舉目便能遠眺雄偉的高雄港。在室內設計上,寬敞空間、挑高大廳、原木書櫃,配上柔和燈光、溫馨音樂,誠品一改書店傳統設計。

軟件上,誠品專業的選書品味,更是成功關鍵。2010年,前時報出版副總編輯葉美瑤自行創業成立新經典文化,是一家小出版社,但發行第一本書《單身》(A Single Man)被選為「誠品選書」,擺在很好的位置,也針對這本書做成書堆展示,銷售優於預期,給了葉美瑤很大的信心。「這個鼓勵,讓我相信小出版社只要出好書,還是會有巿場的,」她說。誠品書店採購人員每月都會推薦8至10本好書。《單身》作者是英國知名作家伊薛伍德(Christopher Isherwood),小說背景定在1962年的美國洛杉磯,男主角喬治是位大學教授,也是位同志。故事發生於一天之中,開始於他哀悼他另一半的過世,而這天也可能是喬治一生中的最後一天。《單身》也被Gucci前設計總監湯姆福特(Tom Ford)拍成電影,男主角則由奧斯卡影帝哥連卓夫(Colin Firth)主演。

「誠品,是台灣第一個理解書的書店,」前學學文創副董事長、現為文化評論員詹偉雄舉例,誠品書籍分類方式,考慮到人的需求,和一般書店不同。以大眾文學為例,多數書店都是按出版社排列,但誠品卻按作者姓氏筆劃區分,方便找尋。而且,書籍排列方式也非只擺在書架上,而是會把書籍本身當作一個設計、當成一個雕塑品,平放在書桌上,或堆砌成不同樣子的書堆,或擺成不同的形狀,搭配很有文學意涵的文案,讓人賞書悅目。

誠品致力營造一個良好的閱讀環境。只要不影響其他人,你都可以直接席地而坐,想坐多久就坐多久,誠品從不趕人;部份書籍及雜誌如果被包覆起來,誠品至少打開一本,免費提供讀者閱讀;為了全天候服務讀者,誠品從1999年起,24小時營業。

誠品也引進各式活動,讓整個空間活了起來。2012年共計4000場左右的藝文活動,在誠品台港42家門市舉辦,平均每天超過10場文化活動不間斷上演,吸引近500萬人次參與。其中,九成以上都是免費參與。「活動,就是書店的靈魂,可以日日新,」吳旻潔分析,商品還會過季,但活動因為人、講師、參與者不同,就算是同一活動,每天有不同感受。

誠品長期耕耘,也帶動了台灣生活風格書系的成長。24年前,誠品就開始鼓吹生活美學的重要,透過誠品空間、活動、演講、書籍,培養閱讀者的美學素養;之後,相關書籍如雨後春筍萌芽,「現已成為台灣一支重要書系,」社會觀察家、台北巿文化局長劉維公觀察,這次誠品松菸店絕大多數的書也都和生活風格有關,再結合實體茶店,形成一股氛圍。

這樣的定位、這樣的投資,誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬件,但卻沒有書籍的定價權,無法漲價,而且書店空間有限,能賣的書也有限,加上書本利潤原本就很微薄,」楊照分析,相較之下,奢侈品專賣店裝潢越好,可將成本反映到產品售價上。

但誠品幾乎從不裁員,即使2003年沙士前後一度因為財務吃緊,也只是讓員工放無薪假。多年前,誠品創辦《好讀》雜誌,雖然做了八年停刊,但團隊並未因此離開,而是思考如何轉型,之後又創辦《誠品·學》,最終再次停刊,但編輯團隊也沒被誠品遣散,而且根據每人專長,轉到其他部門。

在誠品,大家都叫吳清友作吳先生,而非吳董事長、吳創辦人;也不叫吳旻潔吳總經理,而叫她Mercy;同樣,大家都是互相稱呼對方的英文名字,或中文名字,而非頭銜。

身為老闆的吳清友當然清楚財務問題,但他說,他是一個無可救藥的樂觀主義者。每當他被財務壓力壓到喘不過氣來,他會獨自一人坐在誠品敦南店二樓的咖啡廳,看著買書的人的滿足愉悅表情,心情也跟著快樂起來。他說,「這裡是我的幸福加油站。」

創立誠品之前,吳清友是個成功商人。他,1950年10月生,台南人。1972年從台北工專機械科畢業後,當過高級職業學校老師,也在工廠工作過,最後進入誠建公司當業務員,專賣飯店餐廚設備。31歲那年,老闆移民,他接下誠建,隨著台灣經濟起飛,業務蒸蒸日上。1984年,麥當勞進入台灣,廚房設備主要就是來自誠建。之後,他也投資房地產、證券巿場,身家水漲船高。

看似一帆風順的日子,卻在1988年、他38歲時,因為先天性心血管疾病,動了一場手術,差點與死神相遇。養病期間,他重新思考自己人生的意義,閱讀大量哲學書籍。大病之後,他做了一個重大決定,順著他的心意去做有意義的事,創立誠品書店。原本,吳清友還有代理一些奢侈品牌進口,例如Prada、Salvatore Ferragamo,但他認為,品牌代理人人會做,書店卻少人經營,他因此結束品牌代理,專心經營誠品書店。「誠品,是我生命中的偶然,現是生命中的最愛,經營誠品就是經營一個生命,將價值觀通過書店經營出來,」吳清友有感而發地說。

吳清友撐得辛苦,但他不改其志,感動了許多人,支持他一路往下走。華碩電腦創辦人童子賢、宏碁集團創辦人施振榮夫婦、前台灣高鐵董事長殷琪都是誠品的大股東。童子賢更不時告訴吳清友,「店盡量開,賠錢不要緊。」楊照觀察,如同雲門舞集,當誠品開到第10年後,他就確定誠品不會倒閉了,因為這已涉及台灣人的面子問題。

但一味依賴別人投資,並非長遠之計,誠品不停思索解決之道。吳旻潔透露,原本誠品也想往網絡書店發展,但因電子商務比的是價格、速度、品項齊全度,如果誠品投資網絡,還要投入物流,「等於背離了吳(清友)先生創造誠品的初衷。」(吳旻潔從2004年進入誠品工作後,就叫吳清友為吳先生,就連回家也叫吳先生,不叫他爸爸)。楊照也透露,當時他和吳清友提案許多關於網絡書店的想法時,反應都不大,吳清友最愛的還是建築、空間,有著相當的敏銳度。

誠品漸漸走向複合式經營。1995年10月以後,誠品敦南店從舊址仁愛圓環搬到現址,因為空間變大,誠品陸續引進視聽室、誠品講堂,加上輕食、餐廳、珠寶、服裝品牌等。「誠品不是有先見之明,只是一開始因為興趣作書店,卻不斷賠錢,又很想做,只好比別人更早面臨生存問題,」吳旻潔認真地說,誠品絕對不會因為電子書、數位時代的衝擊而轉型。

誠品轉型早,避開了電子商務的衝擊。2009年,統一超商轉投資的博客來網絡書店,圖書銷售高達1000萬冊,正式超越誠品書店的800萬冊,成為台灣最大的圖書銷售通路。

現在,誠品已陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品非書部份已是整個誠品集團的重要支柱,營收佔比70%,是主要獲利來源,書店只佔30%。其中,商場的餐飲佔比20%到25%,其他包括設計、配件、家具等。吳旻潔分析,近年其他百貨公司都從餐飲著手,製造區隔,吸引更多顧客上門,但誠品書店本身就是個主題,不一定需要用餐飲吸引客人,餐飲只會維持一定比例,不會再擴充。

「轉型商場不是為了賺錢而已,這樣太可憐了,」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊/中文版》,誠品沒有其他書店進不了的書,如果書店、商場沒有特色,就會被各個擊破;誠品因此並非經營一般商場,招商的內容都跟文化創意有關,結合書店議題、展演活動,場所精神整體性一致,一步步調整而有今天成績。「沒有商業,誠品是活不下去的;但沒有文化和創意,誠品是不想活的,」吳清友也不只一次對外表示。

在吳清友的心裡,誠品商場其實是生活的劇場,而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓,每個櫃位各有各的設計,不再是一成不變的大小及裝潢,每個店員也都不穿制服,而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA(家的發音),上方是用原木雕塑成的屋頂,充滿家的感覺,這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者,誠品只在一開始告知松菸的定位,之後店面如何設計,誠品全都尊重他們想法。

誠品商場聚焦文創相關領域,吸引到的客群也很不一樣。在誠品信義店、松菸店都有設櫃的福福(FouFou)好創意創辦人洪佳吟印象深刻。FouFou主要販售文創相關產品,例如很有設計感的T恤、衣服、背包、耳機等。洪佳吟和她的妹妹一開始先從西門紅樓的創意巿集擺攤開始,之後她們同時在新光三越站前店、SOGO百貨復興館、誠品116、誠品信義店設臨時櫃,結果誠品信義店的銷售情形最穩定,顧客也不殺價。「誠品獨特的定位已篩選過客人了,淡旺季不明顯,加上誠品的會員都很熱愛誠品,」洪佳吟分析,相較之下,百貨公司的客人都集中在周年慶,或有活動時才上門,而且習慣折扣購買。

五年前,她們因此設櫃在誠品信義店四樓,但第一年還是撐得很辛苦,蝕了100多萬新台幣(下同),直到第二年起,業績才慢慢起來,現在每位客人平均消費800多元,高於過去的250元。洪佳吟至今都很感謝誠品在她們第一年財務最吃緊時,並沒因為業績不好,而趕走FouFou,否則就不會有今天的成績了。(在台灣多數百貨公司,櫃位常因業績不好而被趕走,已是業界不成文的潛規則。)

「誠品有種使命感,包括扶植中小型的文創業者,」中華民國百貨零售企業協會秘書長林孟儀比較,傳統百貨公司很重視每坪銷售額,櫃位業績越好,抽得越多,其中化妝品、鞋子都是最重要的獲利來源,但誠品卻不以這些櫃位為主,而是開創出自己的藍海。

誠品商場辦的展演也很尊重專業。「誠品戲劇節女主角全裸演出,」2005年10月台灣《蘋果日報》斗大標題報道,林奕華受誠品之邀來到台灣,從德國作家班雅明《巴黎拱廊街研究計劃》發想的《情場如商場,班雅明做愛計劃》一劇,因為部份演出,女主角全裸,而遭到廣泛注意。林奕華一早8點多就接到朋友電話,警察也秘密派員前往現場搜證,但林奕華和誠品工作人員討論後,還是維持全裸。他說,該劇是以文學角度呈現裸體,不是為裸而裸,而誠品也很支持他的想法,並沒因此而有退卻。因為有了這次愉快的合作經驗,他之後也和誠品保持密切的關係,例如2007年改編法國小說家福樓拜的經典作品《包法利夫人》。

只是,誠品轉型文創商場過程,卻引來內部不同聲音。有人認為,誠品書店才是核心,商場應是配角;也有人認為,誠品太過功利導向,走了樣。甚至,從2007年底開始,老誠品人陸續離職,包括執行副總經理廖美立、複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處總監林文琪等人。

楊照觀察,離職的老誠品人心中認為,商場應該是以誠品書店為「核心」的商場,但吳旻潔則主張,商場應該是以誠品書店為「特色」的商場,後者展店速度較快。兩者沒有誰對誰錯,只看如何選擇,最終後者作為誠品發展主軸。

事實上,很多誠品書店的理想,無法抵擋現實的考驗。例如,誠品信義旗艦店曾經為了成為亞洲最大的書店,從二樓到四樓都賣書,開設日文館、販售大量的簡體書,很多書又重複擺,但事後證明,顧客並不需要,「誠品就是個美美的書店,但沒有業績啊,」吳旻潔解釋,現已改為商場及餐廳。

吳旻潔對於老誠品人的離開,心中當然備感惋惜、遺憾,但她也坦言,吳(清友)先生從不讓人擔心,獨自承受很多財務壓力,誠品團隊一直都是很幸福的,在一個好好的空間暢談文化創意,「但我們不能一直虧下去,未來永續經營,面對的人不是他們。」

鴻海集團旗下三創數位承攬台北資訊園區BOT案,最近就延攬廖美立擔任執行長,打造以科技為核心的生活想像基地,預計明年下半年開幕。

吳旻潔正式接下誠品二當家的位置。1978年出生的吳旻潔,2004年進入誠品,從擔任吳清友特助做起。

「吳(清友)先生從沒希望我接班,回家也從不談誠品的事,我根本不知經營誠品有這麼難,我是自投羅網,」吳旻潔表示,她剛到誠品時,大家對她沒有戒心,告訴她很多問題,當時心想這真是一家百病叢生的公司,後來她發現她的角色就是聽,成為一個橋樑,現在很多專案的執行都是她和同仁討論出來的;「我和吳先生一定不同的,因為他是神啊、他就是創辦人、他就是偶像,他對很多事的判斷都是對的,例如開設誠品信義旗艦店,因為這是台北巿一個重要的商業區,誠品不能缺席。」但她的表現,深得吳清友的稱許,「她的浪漫比我浪漫,她的務實比我務實,她是我最好的禮物。」

吳旻潔的務實,使得誠品書店2008年開始實施寄售制,卻引起出版社的極大反彈。過去,出版社和誠品採月結制,出版社放多少書在誠品,每月結算一次,誠品付錢給出版社買斷,日後誠品賣不出去,後果誠品自行負擔,壓力落在誠品這方;但改為寄售制後,書賣多少本出去,誠品才需付費給出版社,壓力轉為落在出版社這方。大塊文化董事長郝明義就很擔心地說,誠品寄售制全面實施,很可能帶動其他有實力的書店跟著,嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間。

但吳旻潔很清楚必須這麼做的原因。她告訴《彭博商業周刊/中文版》,早在誠品實施寄售制之前,就有很多書店都這樣做了,今天如果誠品不做,等於用誠品付給出版社的錢,去養大誠品的競爭者,而且對出版社而言,是以書養書,不斷出新書,先拿到貨款,但這些書是否真的賣得出去,出版社並不關心,對整個出版巿場不見得是好事。她也坦言寄售制可能會對小出版社不利,但現階段誠品如何做到更細緻處理這些問題,還有很大努力空間,目前誠品能做到的,就是幫這些作品特別陳列,增加他們銷售量。至於經典作品,不管有沒有業績,誠品則是絕對不會少的,例如《紅樓夢》、《浮士德》。

在吳旻潔的帶領下,誠品取得商業上的成功,尤其去年8月進軍香港巿場。從硬件到軟件,誠品都為香港帶來一家不一樣的書店。康和投顧研究報告分析,誠品香港銅鑼灣店今年第一季貢獻獲利170萬元新台幣,第二季表現又優於第一季。「誠品在華人圈已是一個品牌,香港也不例外,」東方線上李釧如觀察,手裡提著誠品的袋子,就是顯得與眾不同。

因為香港已有許多百貨商場,銅鑼灣店的貨品類型上,營業面積80%是書籍、20%非書籍,書種超過10萬;中文、外文書銷售比例4:1;社科、人文、表演藝術書籍銷售高於誠品原先預期;其中,台灣出版、香港出版比例則為5:1。而引進的書店以外的店舖都很有台灣味,例如阿原肥皂、王德傳茶葉、天仁喫茶趣。

誠品銅鑼灣店也為香港書店帶來競爭。例如,三聯書店元朗分店現在也賣咖啡。而香港最大的商務印書館書店在香港島的業績也受到影響,增長明顯低於九龍及新界地區。

不過,誠品在香港仍遭到許多質疑與挑戰。2013年香港書展年度作家陳冠中就批評,「書店應該反映城市面貌,但誠品香港銅鑼灣店的書籍不夠在地化,」誠品書籍種類、舉辦的活動都有很大的改善空間,如果再不改善,他將帶頭杯葛誠品。例如,在誠品香港店買不到香港出版社出版的金庸及倪匡小說,也買不到牛津大學出版社的書。

問題出在,誠品在香港的做法延襲類似台灣的寄售制,但香港多數書店和出版商還是維持月結制,加上誠品在香港也非最大書店通路,商務印書館、三聯書店、Page one都比誠品規模還大。「誠品的條件太過嚴苛,例如遲交書要罰錢、書店書籍被竊也由出版社承擔,」一位香港出版業者透露。

商務印書館(香港)有限公司總經理葉佩珠也告訴《彭博商業周刊/中文版》,商務書店為了和出版社維持共生共贏的夥伴關係,並沒採行寄售制,而是維持固定期間,通常45天、60天、90天結帳一次的方式,如果出版社出的書品質不佳,商務書店就進少一點的量。

誠品香港店回覆,誠品選擇合作廠商會多方考慮各種因素,合作廠商遍集全球,不會刻意區分出版地。如果有人說誠品賣的多是台灣書,那是因為生產量上的差異。台灣年平均出版量是4萬本書,而香港只有9000本。這個比例令香港本地出版的書看起來比台灣少,實質誠品與香港絕大多數出版供應商都有往來。誠品也相信上游供應商與下游通路齊心服務顧客的需求,不管內容或價格,都要一起面對。從價值鏈來看,僅靠任何一個角色提供顧客價值容易產業失衡,因此從上游生產端提出好產品與價格、透過通路精緻的演繹與服務,顧客才能實質受惠。

其次,誠品香港銅鑼灣店也避開政治敏感的議題,被批評為沒站在多數民意這邊。今年七一大遊行,在商務及三聯書店,都可找到相關書區,但誠品香港店卻沒有。誠品香港店對此回應,沒有收到顧客反映買不到政治書籍,從銷售數字看到賣出相關的書籍,因此這個說法應該不成立。

其三,誠品香港店的文化活動也不夠本地化。「誠品就像千金小姐,和香港在地文化有隔閡,」香港知名文人、誠品香港銅鑼灣店前副店長鄧小樺批評,不少講座都邀請台灣文化人,而且活動都和大型藝文團體合作,過於錦上添花。

誠品香港店對此回應,從開幕至今企劃過近200場活動,當中70%是香港團體或個人的發聲,只要是有好的內容都可能合作,而非依團體規模大小或成立時間長久來決定。今年8月合作的兩個團體,就有已成立10多年的「好戲量劇團」,及成立不久的「趁還有墟」。誠品扮演的是平台,是讓本來就在這個地方發生的人事物,多一個發聲管道。

關鍵或許在於,誠品在台灣已經不只是一家書店,而是承擔著某種文化使命——不論是自命的,或者是社會賦予的。但是到了香港,誠品就只是一家書店,目的就是營利。當然,未來到了中國大陸也是。「這是誠品在海外發展的最大挑戰,如何承擔當地的文化使命? 」台北巿文化局局長劉維公分析。

事實上,吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡,除了書店、商舖之外,還開設了三間戲院,專門放映藝術電影,更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳,一張椅子的維修費用,一年就要5萬元新台幣。楊照分析,誠品的企圖心很大,但表演廳運作卻是一個艱難的任務,不僅表演場次是否夠多,或觀眾是否受落,都充滿很大挑戰,是他這次對於松菸最為擔心,也最為關心之處。

誠品也計劃今年第四季松菸店開設誠品行旅。吳清友親自監督整個酒店規劃設計,定位小而精緻路線,只有104個房間,大廳設有圖書館,而使用的器皿將以英國Wedgewood瓷器,配襯台灣的漆器和陶器。然後,再結合誠品松菸店的體驗,創造出誠品行旅獨特之處。吳旻潔也說,誠品行旅可以直接購買松菸店舖的產品,而店舖不只做B2C,也可以B2B,賣給企業。

松菸店是誠品的一個新里程碑。吳旻潔表示,2014年預計開幕的誠品蘇州店,將會結合誠品松菸店及信義旗艦店的模式,呈現整個誠品精神,不僅有商場、書店,也有表演廳、戲院。「誠品蘇州店成功,往後誠品就可以快速展店,」詹偉雄分析。

台灣出版巿場也有一股新的趨勢,有利實體書店發展。近年來,經過電子商務、網絡閱讀衝擊,書籍越來越包裝精緻化,出現很多精裝本暢銷書。楊照觀察,精裝書的好,不易在網絡書店顯示,但在書店卻很容易展現,尤其是設計、生活風格類別的書,更有優勢。

看待網絡發展,吳旻潔也有自己的意見。她說,未來三年,誠品還是專注實體店面的通路拓展;網絡則被視作重要的溝通管道,服務讀者,但怎麼做,是個考驗,必須善用數碼化,及時回饋讀者意見,至於網絡當作銷售管道,目前還不是誠品的重點。

「從2004年到現在,我已比較篤定誠品要怎麼走,」吳旻潔自信地說,從當初不懂財務報表、不懂行銷,市場也一直在變,到慢慢了解誠品的優勢,「我心中有一種信心,是誠品這個場所希望能讓人幸福,世界有這種需要,我們就會做到最好,與時俱進。」

的確,誠品可能會是華人世界最後一家超級書店,並且可能為書店找到一個出路:就是不只是書店。撰文/范榮靖、陳曼儂 編輯/張鐵志

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