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「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了程淑芬轉戰金控的目標。

撰文‧許瀞文

外資天后、美林證券研究部前主管程淑芬，就算離開外資圈，一舉一動都還是大家關注的焦點，去年年底，她突然辭去永豐金獨立董事職務，被以前美林同事、現任日盛金副董事暨證券董事長唐承健延攬到日盛金控，擔任資深執行副總經理。

出身清寒 加倍努力

入 行三年獲最佳分析師殊榮初見程淑芬，感覺她就像鄰家媽媽一樣親切，溫柔的笑容一直掛在臉上，沒有一點驕氣，真難想像這麼一個平易近人的女性，居然是過去在 外資圈呼風喚雨的重量級分析師，她寫的台股分析報告，足以左右外國基金公司大筆資金的流向，甚至可以讓個股漲幾根停板，當然，也能跌幾根停板。

要進入外資分析師這個圈圈，英文好、財經專業背景是基本門檻，當然頭頂上還要有外國ＭＢＡ的光環，這樣的條件多半來自家庭從小刻意栽培，而程淑芬卻出身清苦，靠著自己認真，進而感動身邊的貴人來幫助她。

「我們家有五個小孩，大家會為了一件外套吵起來，不是大家搶著穿，而是我們都說自己不冷、要對方穿，但外面只有八度。」說起這段往事，程淑芬的眼睛裡還泛著淚光。

或 許因為從小困頓的環境，讓她體認自己要比別人加倍努力才能出頭天，一九九七年、才入行三年的她，第一次入選為《Asiamoney》雜誌台灣最佳營建業分 析師，後來幾年她陸續到柏克萊證券、荷銀證券、美林證券，最後在美林證券她的事業到達最高峰，當上美林證券台灣區研究部主管。

成功的背後總隱含著不為人知的辛苦，程淑芬說：「我很投入做每一件事，我總是做中錯、錯中學、學中做到對，不斷重複這個循環。」對一位分析師來說，為自己研究的每一家公司建立財務模型，是最基本、也是最關鍵工作，而她做的財務模型，連金控大老闆都相當認同。

「我曾經介紹一個人到金控應徵職務，當他跟董事長談完後，董事長問他怎麼知道這個職缺？他回答『是程淑芬告訴我』，董事長的眼睛一亮，並且說『她當年幫我們做的財務模型非常精細』。」程淑芬開心地說，自己的投入能換到大家肯定，是最快樂的事。

一位跟過程淑芬、還在美林工作的分析師說：「就算我們做錯事，Sophia（程淑芬英文名）從沒罵過我們，只是嚴肅地告訴我們哪裡做不好、有什麼後果，她的態度會讓你從內心去改正。」

以誠待人 設身處地

破「幫忙賣掉日盛金」流言提起國內大型金控，大家想到的都是國泰金、富邦金、中信金，而這些主要金控更是外資分析師經常注意標的，「以前作夢都沒想過我會到日盛金！」程淑芬笑著說。

的 確，過去日盛金的呆帳率偏高，一直是所有金控中搖搖欲墜的公司，但自從二○○九年由私募基金接手經營後，壞帳打得差不多，去年ＥＰＳ（每股盈餘）達一‧一 元，今年更會發放現金股息，問程淑芬，如果要寫外資分析報告，會如何評價現階段的日盛金，「我會說，這已經是一家『小而美』的金控公司了。」她說。

但對於只待過外資圈、沒有金控業務執行經驗的程淑芬，是否能適應日盛金的文化，現在又負責什麼業務，成了外界最關注的焦點。

或許最近日盛金購併新聞鬧得沸沸揚揚，程淑芬相當低調，直說自己是打雜的，有需要她服務的地方，她就會伸出援手。

程淑芬笑著說：「就像上次我去某棟大樓開會，我問他們有什麼問題需要我幫忙的，他們說洗手間不夠乾淨、六點多就上班的員工清早沒冷氣可以吹，我就幫忙打電話給總務，總務就快快去處理。」前外資天后雖然換了一個位置，但始終不改過去謙虛、為人著想的好媽媽個性。

突然間來了一個空降部隊，內部員工難免不安，「她到底是來幹麼的？她是來幫助日盛金賣掉的嗎？」這樣的謠言始終在日盛金走廊上流傳。

程淑芬搖搖頭說：「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了自己轉戰金控的目標。

或許對程淑芬來說，最大的挑戰並不是外商與本土文化融合，而是怎樣安定人心。程淑芬說：「我們的敵人在外面，你要伸出手打一個人，手一定是先縮向內，才能打向外。」要如何化解員工的疑慮呢？她只提到四個字：「以誠待人」。

「日盛金的員工有四千人，我感染一個人，這樣有兩個人是正面的，這兩個人去感染另外兩個人就有四個人，四個人再去感染另外四個人，只要二的十二次方，日盛金員工都可以感受到我正面的力量。」程淑芬認真地說。

重新學習 保持中立

專 業經理人角色獲股東信任日盛金最大兩個股東日本新生銀行與建群公司，都相當希望能借重程淑芬的長才，協助日盛金各事業群業務能發展得更好，程淑芬表示： 「我才到日盛金不久，重要會議我都有機會參加，但就是一個諮詢、學習的角色。」「如果說真要定位程淑芬的角色，大概就是專業經理人。」一位日盛金內部高層 說。

該名日盛金高層指出，程淑芬會用她過去的專業協助每個部門，譬如如何跟客戶溝通、如何幫助客戶取得他們的需要等，尤其是服務外資法人的部分，更是程淑芬的專長，而協助的方式就像一個專業經理人在做的事。

外界也好奇，夾在兩個大股東中間的程淑芬，是否有偏向任何一方？雖然程淑芬是日本新生銀行代表找來的，但實際上建群公司也相當肯定程淑芬過去的戰績，而程淑芬在這方面分寸拿捏得相當好，沒有任何色彩，重要決策程淑芬都有參與、建議權，很贏得兩個大股東的信任。

程淑芬說，在日盛金工作能讓她學習新知、發揮所長，並且兼顧家庭、小孩成長，過去已經錯過太多，現在更要好好把握，這也是沒有選擇回外資圈的主因，對她來說，將日盛金體質調整更好，在個人經歷上又多了漂亮的一筆。

程淑芬

現職：日盛金控資深執行副總經理經歷：美林投顧董事長暨台灣區研究部主管

美林證券副董事長

美林證券研究部主管

學歷：美國舊金山金門大學財務銀行學碩士

台灣大學大氣科學系

江 威娜轉戰永豐金 要幫台灣金融業做點事曾在信用卡界叱吒風雲的前萬事達卡國際組織副總裁江威娜，終於在去年一月結束六年當空中飛人的生活，被永豐金董事長何壽川延攬到信用 卡部當資深副總，外界總是多方揣測她離職原因，江威娜說：「我真的飛累了，我想留在台灣，用我過去的經 驗幫金融業做點事。」若說江威娜是促進台灣信用卡蓬勃發展的推手絕不為過，1999年她剛到萬事達卡，當時萬事達卡市占率只有24％，江威娜到任後，每年 都以3％速度成長，最高時期市占率有42％，還逼得競爭對手撤換總經理。

銀行業人士回憶起當時情況：「那時不管哪種等級的信用卡都要收年 費，江威娜剛到萬事達卡，就跟富邦合發第一張年刷12次、免年費的白金信用卡，只有萬事達品牌才有，為市場投下一顆震撼彈，並掀起一股辦卡風潮，從此萬事 達卡扶搖直上，也打開台灣市場知名度。」也因為這樣的好成績，江威娜在2003年就被派到大陸，去發展中國市場，江威娜笑著說：「我一年要飛五、六十次， 有次太專心看資料，飛機飛走了才發現來不及，實在是累了。」因為萬事達卡希望江威娜能長住大陸發展業務，為顧全家庭，她選擇放下，回到台灣，她說：「踏在 土地上的感覺最真實。」會選擇永豐金，是因為被董事長何壽川理念感動，未來要結合電子金融及消費金融業務，做更貼近消費者的商品。

到永豐金 未滿一年，江威娜就完全展現自己戰力，其中最讓業界震撼的，就是最近拿下原屬於新光銀行的美麗華百樂園發卡權，記者會上，江威娜笑得燦爛，但到底使出什麼 絕招讓美麗華點頭，她卻只說：「以前有接觸過，現在時機到了，就發卡嘍！」搶親成功，江威娜也信心滿滿地說：「相信能超過新光銀行的11萬張卡」。

江威娜表示，會先將卡量增加，再慢慢提升每卡消費金額，希望把消金做成一個賺錢的單位；銀行界人士表示，以江威娜認真打拚的個性，永豐金未來的發展絕對可以期待。

從經營本業的海灘拖鞋，到與台塑合資的塑膠管廠，甚至投資越南房地產與高科技產業，林賜農都取得了勝利。這位只有初中學歷的工廠學徒，如何靠﹁讓利﹂，把公司變成世界第一？

撰文‧胡釗維　攝影．陳俊銘想像一下，有一天，你們公司的學徒變成了老闆，就是蹲在工廠不起眼的角落、那位你連面孔都記不起來的小弟。結果，學徒變成老闆後，還把這家公司變成世界第一。這個人，叫林賜農。他現在是山冠興業董事長，全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。

初見林賜農，是在越南的胡志明機場，他的個頭高大，始終帶著笑容，但第一時間卻無法想像眼前這個人，竟是掌握全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。等車時，他忙著替同行的部屬搬行李，還為他們點菸，未經介紹，還以為他是董事長特別助理，甚至可能更像貼身保鑣。

本事

每 一元資本創造出將近四十元的營業額林賜農的舉止低調，但山冠的工廠卻是大得驚人！驅車進入胡志明市一個偏僻小鎮，山冠占地二十萬平方公尺的大工廠就矗立眼 前，一旁還有兩棟建築物興建中，也全是山冠的工廠，當地官員說，這個工業區目前就只有這家工廠，是當地政府為了山冠而新設的。

特別禮遇山 冠，原因在於山冠為這個偏僻小鎮創造出上千個工作機會。這家工廠每年可生產超過一千二百萬雙海灘拖鞋，全球約兩成的海灘拖鞋來自這裡，一年營收將近二十億 元，包括愛迪達（adidas）、彪馬（PUMA）、斐樂（FILA）、LACOSTE、Reef與DIESEL等品牌都在此生產。

不只品牌客戶眾多，山冠的本事還在於能從低價的藍白人字拖，做到每雙單價超過兩萬元的真皮拖鞋。這款去年由PUMA與知名設計師Alexander McQueen合作開發推出，現今全球單價最高的限量海灘拖鞋，是以褐色蜥蜴皮手工打造而成，許多好萊塢明星全成了愛用者。

而 且，山冠的資本額僅新台幣五千五百萬元，等於每一元的資本，就能創造出將近四十元的營業額，堪稱高資本周轉率的公司，簡單說，就是能將每分錢運用到極致的 公司；這類公司若屬製造業，多半係採薄利多銷方式贏取市占率，不過，生產低單價海灘拖鞋的山冠，其淨利率竟超過一○％，較國內運動鞋代工大廠寶成工業、豐 泰企業等還高出至少一倍。

林賜農的事業還不只於此，山冠與台塑集團在大陸山東與河南各有一座合資工廠，生產ＰＶＣ塑膠管，合計年營收超過十 五億元；他在胡志明市、大陸廣西南寧與台中還有土地或住宅開發案，合計將近十筆，當中最大的一塊，是在胡志明市近郊，超過五十公頃的集合住宅開發案；此 外，林賜農還是國內上市櫃公司順天建設、晶采科技與永捷高分子的董事，另外還身兼一家大陸職業學校的董事長。

崛起

只 花五年就將山王的世界第一再拿回來從傳統製鞋業、到化工，再跨足房地產與高科技業，林賜農這位全球海灘拖鞋大王，其實只是個初中學歷的彰化鄉下小孩。小時 候，家中無法支持他升學，當學徒成了唯一出路，十六歲那年，林賜農就投身海灘拖鞋這個行業，當時引領他入門的，是歐都納的董事程育才，林賜農跟著化工背景 出身的程育才十多年，從中學到了生產海灘拖鞋的關鍵｜｜ 發泡技術。

如今已是國內最大戶外休閒品牌的歐都納，前身為山王工業，程育才是創辦人，民國六十四年成立後，曾經有過只花五年就成為全球最大海灘拖鞋供應商的輝煌紀錄，當時的林賜農就是在山王從學徒做起。

只 是，隨著同業陸續赴大陸設廠，山王卻因不願離鄉背井，堅不西進，受傷尤其嚴重，甚而導致全球海灘拖鞋大王的地位隨即讓出。當時，正值民國七十年代初期，中 國大陸與東南亞國家的鞋業加工開始崛起，這時候的台灣，「原料成本大幅上漲、缺工問題又開始浮現。」歐都納董事長程鯤分析了當年的狀況，因此台灣業者在外 銷市場節節敗退，九成被逼著退出。

當中，拖鞋工廠的處境尤其難堪。拖鞋，在台灣鞋業代工領域中，是個「被刻意忽略的行業」，倒不是因為市場 小，相反的，其市場大得驚人，但因為單價低，和運動鞋相比，拖鞋的出廠報價連五分之一都不到，因此工廠難賺錢；另一個鞋廠不願碰拖鞋的原因則是，拖鞋的淡 旺季太明顯。山冠越南廠總經理李俊彥即指出，拖鞋的淡旺季出貨量差距可能達一百六十倍之多，因此增加不少生產難度。

利潤微薄，加上生產難度極高，拖鞋堪稱鞋業代工中的「冷灶行業」，卻也在山王決定退出的同時，林賜農選擇接手另成立山冠興業，那一年，他已三十四歲，和多數創業者相較，已屬年長，然而他只花了五年時間，就將山王的世界第一再拿回來。

民國七十年代初期，根據經濟部統計，山冠是當時台灣所有鞋類中出口量最大的業者，一年的海灘拖鞋出口量超過八百萬雙，他是怎麼辦到的？

「山 冠只求品質與交期，不跟供應商殺價！」一位山冠供應商指出，不像國內其他鞋子代工大廠，每年都在殺價，從供應商身上賺錢。「水太清無魚」，這是林賜農做生 意的理念，「如果把供應商『殺』了，誰來跟我們研發、開發新產品！」他的想法很簡單，供應商強大，也等於替自己加分。

「賠錢的話，你不要做！」林賜農經常掛在嘴邊的一句話，讓與他往來的供應商印象極為深刻。一位山冠供應商即指出，有一次對山冠報價，兩天後林賜農打電話來告訴他，「你沒將模具開發的攤提費用算進去，接這個單恐怕會賠錢。」隨後，山冠即主動對該供應商調漲費用。

這 是林賜農做生意的信念：寧可自己吃虧，也不讓人吃虧。問他，「難道不怕被人騙？」他的回答相當有意思，「如果你夠誠信、夠善良，就不會碰到奸巧的人，如果 他耍奸巧，會占你便宜，那是因為你讓他賺不到錢。」在林賜農的心中，「財散人聚」是千古不變的道理，只是，這道理說來簡單，卻得有打破「本位主義」框架的 自覺才行。

擴張

從同業手中，將品牌客戶一個個拉進來山冠創業的第五年，林賜農就將昔日長官的世界第一再拿回 來，不過，當時山冠賺的還是蠅頭小利，儘管是台灣所有鞋類中出口量最大的業者，但每雙拖鞋的出廠價僅一美元，與寶成的運動鞋或九興的女鞋相比，山冠的外銷 數量雖是它們的三倍以上，但營收卻只有三分之一不到。

因此，民國七十年代後期，林賜農決心投入品牌客戶經營，他的目標是：要讓山冠從做一雙一美元、只能賣到量販店的白牌海灘拖鞋，升級到能與PUMA、adidas等一級客戶直接對話。他很清楚，山冠要做的，是比客戶還快速的開發能力，以及比客戶還嚴格的品質管控。

如今，只要客戶一張簡單的手繪稿，山冠的設計團隊可以設計出至少五個款式，經常的狀況是，客戶只須將設計概念透過電子郵件寄過來，當客戶幾天後到達工廠現場，已經能看見樣品，還須修改處，山冠也一定會讓客戶在二十四小時內看到結果。

程 鯤指出，山冠甚至已經做到「比賣鞋的還懂市場。」曾經有一次，知名運動品牌FILA委託山冠生產一款工廠報價七美元的拖鞋，林賜農在評估拖鞋外觀式樣、材 質後，告訴對方如果能微幅改款，不但不違背設計師的原意，還能將報價壓低到五美元以下，「幾十年賣出至少五十個國家的經驗告訴我們，這類鞋款的定價該在這 個區間。」他說。果然，FILA這款海灘拖鞋至今已連賣七年，累計銷售量超過三百萬雙。

山冠靠的不只是比客戶更懂得市場，最重要的還是品 質。在山冠的越南工廠內有一座實驗室，裡頭的測試設備動輒都是上百萬元，從日照、老化、耐磨到曲折測試一應俱全，這些全是為了讓山冠業務員敢對外拍胸脯保 證，「即使只是一雙出廠報價三塊多美元的海灘拖鞋，也絕對能讓你穿個十年。」李俊彥指出。

而且，林賜農不只是仰賴這些價值不菲的測試設備，當樣品確定進入正式量產之前，山冠幹部會戴上計步器走個六公里，讓自己提前當個消費者，為何是六公里？他說一般人穿海灘拖鞋很少超過兩小時，差不多就是六公里的距離。

也因此，林賜農從同業手中，將品牌客戶一個個拉進來，山冠的海灘拖鞋工廠報價，也從一美元一雙，成長到一雙平均三．八美元。

留才

提 撥獲利三○％與員工分享除了積極擴張，另一方面，他則建立管理制度，穩住人才。因為產業冷門，所以人才棄守，流到其他產業是再自然不過的事。為此，僅有初 中學歷的林賜農，建立起一套黑手產業少見的專業經理人分紅與入股的獎酬制度。要實施分紅獎酬制度，最難的，是要企業主能體會﹁不獨食的智慧﹂。也就是，賺 錢，不要老想整碗捧走。

台大ＥＭＢＡ教授黃崇興就曾說過，創業與經營事業的最大不同是，創業只是抓到機會乘勢而起，企業則是建立文化與管理制度。

作 為山冠員工相當幸福，因為林賜農所訂下的分紅標準，是山冠提撥每年獲利的三○％分配給員工，讓來不及參與山冠創業歷程的員工也可以共享努力的成果。在山 冠，每接一百元的訂單，最後能賺的頂多十二、三元，獲利率其實不高。即使如此，林賜農卻願意把賺到的錢拿出十分之三，分給員工。

也因此，山冠的台灣工廠雖然位於雲林莿桐鄉，許多幹部卻能靠著公司優渥的分紅獎酬制度在台中置產，事實上，山冠的幹部中，買進台中七期豪宅的大有人在，李俊彥就是其一。

除 了提撥每年獲利的三○％大方與員工分享外，林賜農留住人才的另一個原因，在於他能充分授權，他常對員工說的一句話是：「我要培養的是獨當一面的大將軍，不 是只能跟在我身邊的小嘍囉。」李俊彥即回憶，他剛進山冠半年，遇到事情請教林賜農時，他的回答就是，「如果你是老闆，你會怎麼做？你就去那麼做。」就連原 料要向誰買？是付現金還是開三個月票期？甚至購買價格？全權交由幹部決定。

問林賜農怎麼能如此放心？他的回答是，「不敢放，事業就做不 大。」山冠副董事長林銀標這麼形容他，「就算沒有找到千里馬的眼力，但肯定有培養千里馬的耐心與度量。」也就因為如此，全球海灘拖鞋大王這個封號，不過是 林賜農風光事業的第一道光芒。民國八十年代初期對林賜農而言，是個轉捩點，自此山冠跨出海灘拖鞋代工產業，這也是奠定如今集團多角化經營的起步。

合作

王永慶五次面試，放心授權林賜農不願只是在本業打轉，因為他的觀念是：「有樹，鳥才會願意待著；樹越大，就會有更多的鳥肯來棲息。」只要事業體夠龐大，人才自然會主動投靠；而林賜農多角化經營跨出的第一步，就是與台塑集團合作。

民國八十年代，台塑有意到廈門投資上游石化廠，也就是現今慣稱的「海滄投資案」，當時，在台塑創辦人王永慶所規畫的大陸投資案中，除了廈門石化廠外，還打算投資三座下游ＰＶＣ塑膠管廠，讓台塑集團能夠不只賣原料，還可賣成品。

在 王永慶當時的想法中，一方面為分攤投資風險，另一方面為平衡社會觀感，他決定由台塑集團獨資投資規模最大的上游石化廠與其中一座塑膠管廠，另外兩座塑膠管 廠，則採合資方式進行。最終，「海滄投資案」雖因兩岸政治因素被迫暫緩，然當時的中國國務院總理朱鎔基仍同意王永慶設置三座下游塑膠管廠。

也 就是說，這三座塑膠管廠，是台塑集團進軍大陸的第一批工廠，而且，當中的兩座，還是台塑至今為止屈指可數的合資工廠。這三座下游塑膠管廠，分別位於福建、 安徽與山東，其股東架構則分別為：南亞集團獨資、王永在親家與南亞合資，以及山冠與南亞合資（兩年前，台塑與山冠再於河南合資設新廠）。

不難發現，林賜農是當中唯一的「非關係人」，且事實上，當時山冠與台塑集團的業務往來，每年也不過幾百萬元的採購金額，為何王永慶會點頭同意讓山冠經營位於山東的塑膠管廠？而且是破天荒的，台塑集團僅出資，完全不介入實際經營。

關鍵之一在於，林賜農提出一個突破的概念，在至少五次與王永慶的「面試」中，他不斷提出這座工廠必須要訂出統一規格，而當時，中國尚未對塑膠管制定出標準；只是，統一規格代表不偷工減料，也意味著定價較高，要怎麼才能賣得掉？林賜農再提出建立經銷商的想法。

另 一個關鍵則是：一位南亞老臣指出，「事後王永慶曾這麼說，我沒見過這麼有切身感的中小企業。」王永慶口中的切身感，指的並非林賜農本人，而是指山冠團隊， 因為這座合資廠，是由山冠派團隊進駐，因此，林賜農必須說服王永慶，這個團隊會將工廠看成自己的事業，有切身感才會下苦心去經營。

因此，儘管與台塑的合作是因林賜農而起，他卻開放給山冠幹部入股，而且，是自掏腰包借錢讓員工入股。他說，要讓員工有切身感，「無非就是設法將員工腦袋裡﹃你（老闆）﹄的觀念與界線，有效地轉變為﹃我們﹄就行了。」說得簡單，卻是要放掉許多自身利益才得來的。

而這個概念，不只讓王永慶接受，也讓朱鎔基買單，這座由南亞與山冠合資的塑膠管廠，在成立第三年即獲利，更由於獲得中國官方支持，二○○八年北京奧運的水立方與鳥巢體育館，所用的塑膠管也全由這座山東工廠供應。

從 本業的海灘拖鞋、台塑合資的塑膠管廠，到越南房地產與高科技投資，林賜農都取得了勝利。這一切，全因二十六年前他不服輸，在老東家不敢出國時，毅然接手率 先到越南設廠，因此培養出國際布局和管理能力；也在於他肯讓利，與供應商、員工分享，林賜農的氣魄，造就如今海灘拖鞋王國，甚至將戰線拉到化工、房產與高 科技領域，隨著他的新布局和新計畫，林賜農將繼續寫下大傳奇！

坐經濟艙、住小旅館 連個人辦公室都沒有林賜農生活儉樸 30年始終如一即使已經身價驚人，林賜農的儉樸性格仍是數十年如一日。

如今的林賜農，仍住在20幾年前所買，位於彰化市的一棟透天厝，不像多數大老闆早已買進豪宅；他每天仍親自開車從彰化到雲林工廠上班，而這輛賓士車，是林賜農口中「這輩子買給自己最貴的奢侈品」，卻已有將近15年車齡。

私 生活是如此，在公事上更可見林賜農的儉樸。出差越南，他搭的是經濟艙，不住五星級飯店，而是選擇當地人開的小旅館；若有機會走訪山冠的發跡地——雲林莿桐 廠，肯定無法將這座連招牌都沒掛上的工廠，與這位全球海灘拖鞋霸主聯想在一塊。當地人說，「山冠應該是雲林（規模）最大，但最不起眼的公司。」林賜農說， 「夠用就好了，反正大家也都習慣了。」因為認為夠用就好，他連一間董事長辦公室都沒有，走進山冠，他就坐在辦公室的一個角落，與一般員工比鄰而坐；如果要 說林賜農有「特殊待遇」，唯一的只剩工廠頂樓有一間他的「個人休息室」，但也不過兩坪大小，擺上一張供他午睡的單人床後已幾無空間，儘管夏天時鐵工廠頂樓 酷熱異常，他也只吹電扇，直到幾年前，員工實在看不下去，才湊一筆錢幫他裝了冷氣。

如此儉樸的老闆，卻肯每年提撥公司盈餘的30％給員工，也難怪山冠幹部中，超過25年資歷的大有人在。

林賜農

出生：1950年

現職：山冠興業董事長、昆山登雲科技職業學院董事長

經歷：工廠學徒

學歷：初中畢業

破框心法

一、水太清無魚，決不跟供應商殺價。

二、一張草圖，設計至少五款樣式，比品牌鞋廠還懂市場。

三、不獨食，每年獲利三成提撥員工，還借錢給員工入股。

山冠興業

董事長：林賜農

成立時間：1981年

主要業務：海灘拖鞋，另與台塑合資兩座PVC塑膠管廠集團年營收：逾30億元，每年生產拖鞋超過1200萬雙成績單：全球海灘拖鞋大王，市占率約兩成

四月二十九日，台灣將誕生數十位億萬富翁，以及超過兩百位千萬富翁。

這近三百位千萬身價起跳的人，中的獎不叫大樂透，而是「王品股票」。

這一天，王品餐飲公司的股票正式登錄興櫃，掛牌價三百零二元，換算下來，只要擁有三十三張以上的王品股票，就等於擁有上千萬身價。現在，王品集團將有超過 兩百位員工，成為千萬富翁，平均起來，王品集團每一家店，都有一位千萬富翁為客戶服務；更有幾十位的高階主管、資深店長或主廚，成為億萬富翁！

二○○四年，《商業周刊》曾經以「分紅二億七千萬的『海豚領導學』」的封面故事報導王品餐飲集團，當時（二○○三年）它的營收達十七億七千萬元，店數三十二家，打破本土餐廳一直難以跳過營收十億元的天花板。

第一招：即時激勵制度 從董事長到工讀生都可分紅

如今（二○一○年），它的營收已達七十億六千萬元，稅前淨利達十一億八千多萬元（含海外事業），店數達一百七十三家（累計至今年四月二十二日），七年的時間，營收幾乎成長了三倍，店數也成長超過四倍。

王品集團造就出「餐飲新貴」傳奇，讓在王品當個餐廳店長，也能年薪千萬，其中最關鍵因素，就是董事長戴勝益讓員工入股、每個月分紅的制度。

就去年來說，薪水加上紅利、獎金，王品集團的店長平均年收入一百五十萬元，區經理（每七家店設置一個區經理）平均年收入達三百二十五萬元。

這樣的激勵制度，讓店長、主廚把王品的店當成自己的店一樣付出，國內餐飲業第一家上市公司新天地餐廳策略長許景明表示，王品集團的分享制度非常成功，老闆 戴勝益把員工當夥伴，而非夥計，讓第一線的現場人員願意努力貢獻，而這也是王品得以成功經營連鎖業的關鍵，「透過這制度，員工都比我還認真！」戴勝益開玩 笑說。

創立王品之初，戴勝益就從海豚願意往火圈裡跳，最大誘因是馴獸師的立即獎勵這個現象當中，領悟到「即時獎勵、立即分享」道理。

戴勝益說，即使現在為了讓公司股票公開上市，將股權整合，獎勵制度有所修正和調整，「但絕對有更大的誘因，因為這個海豚學的分享精神，是我們過去成功的原因，這個一旦失去，我們就沒有了。」

戴勝益最初自創的入股分紅做法是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長到他自己，都依比率認股，所以，員工也是股東，只要該店賺錢，所有出資者就可以依持股比率分紅。

而現在各品牌只要開新店，資金全數由總公司負責，但戴勝益強調，公司絕對不會變成吃大鍋飯，「過去，每家店每個月的盈餘，都是下個月按持股比率直接分掉，現在則把三三％拿出來分，剩下六七％回到公司，等到隔年三月股東分。」

為什麼是三三％？戴勝益表示，這比率的設計，就是為了讓店長和主廚拿到的固定薪水和獎金的比例約為一比一，以平衡他們以前下個月就可拿到利潤分紅、現在要等到隔年三月後才能拿到另一部分的心理差距，而且從董事長到工讀生都可分到，「這樣激勵比較會出來，」他說。

藉由利潤共享的分紅制度，王品集團旗下每家店的店長就像是老闆一樣，把服務業最重要的細節都照顧到。最基本的體質培養好以後，才有資格進一步談擴張。

第二招：走多品牌路線 十個品牌群鬥，有利跨國合作

戴勝益很早就立下全球一萬家店的遠大目標，而這也是他讓公司股票上市的主要原因，一來是公司發展越來越大，每一家店就是一間分公司，股權越來越複雜，集團整合後可以統一管理、資源共享，並透過量大降低採購成本，人才調度也較為方便。

另一方面，王品原本旗下每個品牌財報分開，採取利潤中心制，但是若要跟國外企業合作，光靠單一品牌的力量太小，並且財務報表也不夠漂亮。戴勝益說，如果合併成一家大公司，這樣不僅較有機會和國外當地前三大餐飲上市公司合作，也能增加談判時的籌碼。

為了達成這個目標，他向寶僑（P&G）和星巴克（Starbucks）這兩個國際企業學習，「這是我在洗頭的時候想到的，我發現潘婷、沙 宣、飛柔、海倫仙度絲的洗髮精都是P&G的，可是每個品牌都發展得很好，多品牌策略反而讓集團擴張更快。」

於是，戴勝益為了讓他的餐飲王國快速擴大，決定每一至兩年開設一個新類別的餐廳，走多品牌路線，所有的餐廳可以直接複製王品牛排發展的成功經驗，「王品牛排十幾年前就十家了，現在也才十三家，畢竟一客一千二百元的牛排，大家不會常常吃。」

二○○一年，集團第一個新開發的品牌「西堤」（TASTY）牛排現在已有二十六家店，成為集團內店數最多的「獲利王」，去年每股盈餘（EPS）貢獻四．○七元，占集團獲利超過三成。

之後，王品發展的腳步也依據著戴勝益規畫的步伐，平均一到兩年就有一個新品牌誕生，目前已經有十個品牌。旗下有台菜、日本料理等不同類別品牌的欣葉餐廳執 行董事李鴻鈞表示，台灣的市場不大，若只有單一品牌發展容易被局限，他認為王品聚焦在餐飲，卻又發展出多品牌，且高度掌握了品牌差異性，「從菜單設計到產 品定價，區隔都很清楚。」

人才則是王品快速擴張的另一項秘密武器。法式餐廳法樂琪老闆張振民表示，像他自己之於法樂琪，個人色彩太過於強烈，因此擴張的腳步快不了，而王品有扮演智 囊團角色的「中常會」，以及每個品牌的負責人「獅王」，「不像我是主廚自己一個人出來創業，他們裡面除了戴董，每個領導者，也都很有創業精神。」

戴勝益自己也非常重視人才培育，像是未來的展店目標，就是以人才為基礎，而非市場商機有多大或資金有多少，他說：「有多少人才開多少店，以人才來為開店基準量，一步一腳印。」

第三招：要做品牌授權 學星巴克海外擴張，首攻泰國

不過，即使是他口中的「一步一腳印」，擴張速度都相當驚人，近三年兩岸新店數目不斷遞增，依序為九家、二十三家、四十三家，他預計今年再增加六十三家，未來以「等差級數」成長的方式推算，二○二○年兩岸達千店、營收四百億元的目標並不遙遠。

多品牌策略奏效，人才也跟上展店速度，但戴勝益的「萬店夢想」還是有一大段距離，於是他學星巴克做品牌授權，「就像國外的星巴克授權給統一超商一樣，兩邊都是上市大公司，才好談合作，這也是我把公司上市的目的之一。」

未來品牌授權會先以東南亞地區，例如新加坡、菲律賓及印尼等為主，目前已談定的是和泰國味集團（OISHI）上市餐飲集團合作，讓台灣自創的餐飲品牌「陶板屋」登陸泰國，不但可先收取得一筆授權金，未來還可依照餐廳營業額抽成，持續賺取利潤。

在王品的餐廳工作，端盤子的也能成為千萬富翁，台大國企系教授李吉仁表示，這的確是很少見的，除了管理制度和人才培育與激勵的綿密系統以外，企業文化的徹底執行是重要因素，尤其服務業靠的不是機器，而是人，「王品的成功，你可以說戴勝益是最重要的，也是最不重要的！」

【延伸閱讀】三位「王品之師」變獨立董事

王品四月二十九日登錄興櫃後，董事會將增加三位獨立董事，分別是台大國企系教授李吉仁、亞都麗緻飯店總裁嚴長壽、希望基金會董事長紀政，他們當中的共通點，也是這三人與王品結緣的因素，就是「王品之師」。

「王品之師」是王品內部教育訓練，每月辦三次，請來各領域成功人士，不論受邀者背景為何，皆以「我的人生體驗與成功之道」為題，自從一九九六年起，從未間斷，至今累計逾四百位王品之師。

王品之師從企業家、政治人物到藝人都有，其中不乏業界大老如台積電董事長張忠謀、明基電通董事長李焜耀、長榮集團總裁張榮發。不只企業家，還包括總統馬英九、陳水扁，以及演員田中千繪、吳寶春，甚至連宏仁集團總裁王文洋和呂安妮都聯袂出席。

戴勝益說，請王品之師來不是要講專業知識，因為專業知識到處可學，書裡就有了，「我們要學的是他們的人生經驗，碰到問題的心念和解決方法，之所以變成今天的他，一定有他的道理。」

戴勝益和中常會成員藉由王品之師機制，不但能近距離接觸，深刻體會成功者的親身體驗，也建立了人脈，「這次邀請三位王品之師擔任董事，他們只問董事長是不是還是我？五不政策還在嗎？我說都一樣，沒有改變，他們就答應了。」

華華噚日同恒生銀行（011）企業及商業銀行業務主管陳力生（Nixon）食飯，佢話近年上過一啲同Y世代相處嘅課程，了解到唔少後生仔的確好自我中心。咁作為管理人應該點？佢話除咗嘗試理解佢哋，有時都要遷就吓。

Nixon 話，十幾年前佢有個年輕女下屬，突然話要請假，原來係去旅行。不過，呢位下屬嘅年假已經用盡，所以要申請no-paid leave（無薪假）。申請去到Nixon度，佢都話頭痕，因為呢位員工平時表現唔差，但公司又冇no-paid leave先例，最後下屬寧願辭職都要去旅行。

Nixon話要培養員工唔容易，用舊時嗰套已經唔得，總之都係要不斷學習。

昱伸香料公司是整起起雲劑風暴的核爆中心，但事發後，員工還按照原來上下班時間進出，《今周刊》經過長達三十八小時直擊，親眼目睹賴俊傑的大舅子從公司裡帶出許多祕密文件、帳冊。一樁台灣食品安全史上最嚴重的風暴， 但檢調對證據的保全卻是如此輕忽，令人不解。

撰文‧劉俞青、燕珍宜 攝影‧陳俊銘昱伸香料的本業是供應給食品工廠與生技公司原料，按理說，「整潔」應是工作環境最起碼的要求；但這裡卻是又髒又亂。位在中和老舊工業區裡的昱 伸，是在一條死巷巷底，門前常停滿裝卸貨的貨車，貨車往往還沒熄火，車煙陣陣，而昱伸的「加工」過程，甚至就在距離這些貨車不到兩公尺的騎樓下進行。

據鄰居透露，案發前，每天早上賴俊傑的大舅子就會拿著一口大鍋爐，在昱伸的騎樓下起火烹煮不知名的東西，一煮就是一個多小時，烹煮時還會傳出陣陣異味，很 多鄰居此時都會把門窗關上， 因為「臭味又來了！」煮完之後還要冷卻、裝桶，裝放後的塑膠桶，就隨手放在車棚的空地上，到了傍晚，等著貨運公司前來收貨，大半的製作過程，幾乎都暴露在 一般環境下，談不上「衛生」；如今回想起來，這個過去鄰居間戲稱的「巫婆湯」，「該不會就是我們吃下肚的有毒起雲劑吧？」除了這道每天例行公事之外，每個 月還會有一到兩次，從昱伸的後巷傳出陣陣的惡臭，「每天早上前面的味道還能勉強忍受，後面這味道就難聞到令人想吐。」鄰居說，隨著惡臭散播，甚至讓他們的 浴室裡結上一層滑滑的溼液。幾年前，有鄰居忍不住向衛生局檢舉，但衛生局人員來看了看之後，也是不了了之。

而這，恐怕就是我們每天在冰涼的飲料、許多保健食品裡，吃到的有毒起雲劑製作過程。

髒亂不堪的工作環境已經令人擔憂，但更叫人神經繃緊的是，事發至今，檢察官除了當天進行搜索，且收押賴俊傑之外，並未對其個人或公司資產提出假扣押等更進 一步的動作，以至於事發之後，員工還能繼續按照原來上下班時間進出，《今周刊》甚至親眼目睹賴俊傑的大舅子從公司裡帶出許多祕密文件、帳冊，而鄰居還看到 貨車照正常時間來收貨、送貨，一切如常。

然而，一個台灣食品安全史上最嚴重的風暴，不只重傷食品產業，甚至重創台灣產品國際形象，但檢調單位對證據的確保卻是如此輕忽，令人不解。

另外，當衛生局官員接獲線報，指出昱伸疑似還在繼續營運，特地派人前來檢查時，明明工廠裡還有至少四名員工在內工作，但衛生局官員無論是按電鈴、拍鐵門， 員工統統不予理會，等到官員走了，沒隔多久，鐵門緩緩拉開，幾名員工在《今周刊》記者的目視下，提著大包小包魚貫而出，消極抵制所有單位的調查。

但在檢調沒有進一步積極動作，例如斷水斷電，甚至證據封存之前，周邊單位包括衛生局等官員，似乎也只能徒呼負負，對於昱伸上下惡劣的不配合態度，無可奈何。

事實上，起雲劑風暴延燒至今，昱伸始終是整起事件的核爆中心，但在這裡，我們仍看到許多疑點待解。例如《今周刊》突破重圍，深入昱伸的倉庫目擊，看到這裡 堆放著數以百雙計的女鞋，有如鞋子工廠的倉庫，這些鞋子究竟與昱伸起雲劑本業有何關聯，被收押的賴俊傑應該要有合理的交代。

又例如，賴俊傑和鄰居都無往來，唯獨與隔壁供應各大早餐店美乃滋的大盤商──「東穎食品」關係密切，包括昱伸的倉庫與美乃滋工廠就直接相通，但《今周刊》 在相通的美乃滋工廠裡，赫然發現好幾百箱的埃索（ESSO）工業用潤滑油，這些潤滑油無論是在製作美乃滋的工廠，或在製作香料的昱伸工廠裡，都不應該出 現，而這些疑問，無論是昱伸或是東穎的負責人，都應該說清楚、講明白。

但截至目前為止，衛生局只公布與昱伸往來的上下游廠商，但對於真正的風暴核心──昱伸，還有許多待解的疑團。這幾天，鄰居還經常見到賴俊傑妻子的車子駛到 巷口，似乎想要回來，但看到許多媒體守候，車子又掉頭駛離。工廠裡究竟還有多少讓賴俊傑妻兒拚命也要回來搶救的證物？令人好奇。

直擊1 故意不理稽查！

衛生局稽查人員下午二點多到昱伸工廠的門口按門鈴，查訪工廠是否還在繼續營業生產，但是按了許久，沒有人應門，待了幾分鐘之後，只好離開。

員工開門閃人！

不過 ，到了傍晚六點半左右，工廠鐵捲門拉開，一名男性員工與三名女性員工，陸續從工廠離開，顯然案發之後，他們仍然繼續進駐昱伸工廠，只是對衛生局的來訪，故意相應不理。

直擊 2 員工搬離證物 ！

其中一名男性員工手中提了二袋資料袋，帶走許多祕密帳冊、文件與私人物品。

仔細看資料，最上方的資料寫著「有用塑化劑，不知那麼毒」，另有許多聯絡電話，可能是其內部的討論文件或下游廠商的聯繫資料，但檢方為何未查扣，任由員工帶走？

直擊 3 工廠持續進貨！

雖然已經被勒令停工，但是本刊仍然目擊有人來送貨，前來送貨的人士表示，他是送蒟蒻粉。據鄰居透露，案發後確實還有貨車在進出貨。

直擊 4 環境又髒又亂！

昱伸是食品業的上游香料廠，但其四周環境，卻是又髒又亂，東西隨意堆放，據鄰居透露，賴俊傑的大舅子每天就在門口調製產品，工廠經常發出惡臭。

直擊 5 發現大量女鞋！

我們深入昱伸倉庫直擊，發現裡頭有成堆的鞋盒，大約有好幾百雙，打開鞋盒，裡頭有各式女鞋。昱伸是香料工廠，為何擺放大量鞋子，啟人疑竇，與塑化劑有何關聯，檢方應該查清楚。

直擊 6 竟有工業用油！

和昱伸倉庫相連的隔壁工廠──東穎食品，這間房子是昱伸負責人賴俊傑出租給東穎，是一間美乃滋工廠，在工廠內發現有上百箱的工業用潤滑油，這與昱伸有何關聯？或另有隱情？檢方應進一步追查。

神州數碼 （0861）噚日公佈2010/11年度業績，心情靚爆嘅公司主席郭為（圖）話，適逢今年6月1日係公司上市10周年，加上純利首次突破10億大關，為咗 嘉獎班員工，佢諗住喺人民大會堂舉行嘅周年慶祝活動，向100個表現優秀嘅員工派發50克重嘅99金牌，郭總待員工真係不薄！

講到咁高興，咁對小股東又有咩表示呢？Sorry，郭總講明唔會因為周年慶祝而派特別股息，仲重申只係會跟返35%派息率嚟派……好似孤寒咗啲喎！

這是一場為期十年的「寧靜」革命。

「寧靜」的意思是，領導人從發號施令到懂得閉嘴，改由部屬找出問題、提出解決方案，企業也從一人思考領導，轉型成一群專業經理人思考。

吹響革命號角的人，是聯強國際總裁杜書伍，一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。

進入職場前，杜書伍高中時代便兼差教書，教到大學畢業；在三十七年職場生涯，除了頭一年他擔任工程師，是部屬，接下來三十六年都是主管。一九八四年，他推動神通、神達和聯通（聯強國際前身）三家公司分割，並出任聯通電子總經理，儼然成為創辦人。

過去，他強勢命令 下對上的請示，開始不分大小

老師、主管、創辦人三重角色，外加完美主義和性急，造就杜書伍的強勢溝通。每一次，部屬在業務執行上面臨困難，找老闆討救兵，問題才講完，杜書伍便直接給 答案，部屬不用想、執行就好；甚至有時候部屬口都還沒開，杜書伍就知道要問什麼問題，然後給答案。給完答案如果沒反應，杜書伍立刻開口罵人。

「強勢溝通的優點是效率。公司十個人，用講的就好；變成百上千人，要建構制度，制度要被遵守，還是要強勢溝通，」杜書伍說，「我就像個傳教士一樣，不停的、不停的講。」

講了十六年，二○○○年，聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人，但杜書伍在峰頂，卻感受團隊氛圍異常被動。

首先，下對上的請示開始不分大小，一有問題便依賴總裁想解決之道。

過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略，但此時發覺自己的時間，全都用在解決部屬的問題，解決完累得只想睡覺。

其次，上對下的溝通越發沒效率，溝通對象永遠隨機分布。

杜書伍發覺同樣的內容，有人聽了三、五次，有人還沒聽過；就算把員工全部集合起來溝通，隔天又有新的主管沒聽過，動不動就發覺又漏掉一個人沒講；他疲於奔命。

此時，宏?硈郈鴗H施振榮宣布「傳賢不傳子」，到○四年正式交棒、退出宏?硍偎峞A四年間科技圈最熱門的話題，就是「接班」。

後來，他不給答案 給部屬四次機會，不行就換掉

身分同為科技業創辦人，雖然杜書伍當時才四十八歲，距離接班還早，他忍不住思考：為何接創辦人的班那麼困難？怎樣接班才會順又容易呢？

他認為最終解決之道，就是企業要用專業分工取代強人領導，背後根本不同就是，由各部門獨立思考，共同運作，取代單人決策。

接班人的角色，由全能創業者轉化為整合者，他不必什麼都懂，但要會組合企業內部功能、訂出策略；簡言之，他要造就一個沒有杜書伍，也可以運作的聯強國際。

這，談何容易？他決定從「閉嘴」開始。

「要改變溝通風格，我第一個想法是，怎樣讓員工更獨立思考，而要讓他們練習思考，就要忍住少說到不說，」杜書伍說。

杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通，也就是不給答案，用問題誘導部屬思考。一開始，部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍，他會先反問對方：「你 說該怎麼辦？」然後閉嘴，擠出對方的想法，然後繼續發問擠出對方想法，直到對方完全沒想法為止，他才會給部屬提示，然後要他回去再思考；「溝通時間至少比 從前慢上三到五倍，」杜書伍說，「我稱為必要的無效率。」

但是知難行易。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」，問上兩回合對方仍然支支吾吾，便會破口大罵，直接告訴解決方法，以求效率；「憋得很難受啊！」他笑說。

為了提醒自己給部屬耐心，他在左手無名指戴上戒指，每次又急起來要發怒，便把戒指不規則的那面轉入掌心，用力握住，提醒自己要閉嘴，給部屬空間。

最後，杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式：第一次不說話，讓部屬自動發現問題；第二次給提示；第三次直接告知解決之道；第四次，開罵。「還是要講求某種效率，不能永遠引導，」杜書伍說。

如果就是沒辦法獨立思考怎麼辦？

「那就只好把他換掉，」他比了個「砍頭」的手勢，臉色嚴肅，「以前強勢領導，有做就及格；現在不思考，還要人家推，就不及格。」

現在，他學著放心 看到員工自發成長，喜悅更大

經過十年調整，杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法，一個溝通模式的轉變，背後更深刻的意義竟是企業改造｜｜從強人領導轉變成組織運作的有機體； 「我現在就算休兩、三個月的假，公司也可以很好，」杜書伍說。與創業期十幾年間，他只看過兩、三部電影，不可同日而語。

然而意外的是，這個轉變不只對組織有意義，對杜書伍而言，竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步，會非｜｜常｜｜高｜｜ 興，」杜書伍激動的說，「他想得比你完整、跳脫，他願意動腦筋，我心裡不知道怎麼形容，真的是，好像你真的看到一個人才……，很高興。」

也因為這股對人的喜悅，儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度，但每次一開始擔心，他就告訴自己放寬心，反正天天難過天天過，哪有什麼事情都照自己的意思走呢？他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣；「我自己也漸漸在改變，這就是成長，」杜書伍如是說。

平井憲夫，一位東京電力公司員工，在核電廠工作二十年得癌。死前他勇敢站出來，把工作所知的核電真相公諸於世。他生前的最後吶喊，在十五年前就預告了核電廠今日的災難。

小倉志郎，曾參與福島核電廠機械部門設計，他多次以筆名發表文章，提醒日本人核安的重要。

在福島核災後，身為核電廠第一線員工的他，也成為日本媒體最倚重的專家之一。

節錄自《核電員工最後遺言》的平井「最後遺言」和小倉「贖罪告白」，揭露世人不知道的核電真相。

東電技士平井憲夫生前最後吶喊：核電廠一旦運轉就是萬年不死怪獸

整理‧辛曉昀

我遭受了一百次以上的體內輻射汙染，最後得了癌症。我曾經畏懼即將到來的死亡，但母親鼓勵我，沒有比死更可怕的事情，因此決定在死前站出來，把知道的真相全部公諸於世。

核 電廠裡，鐵絲掉進原子爐、工具掉進配管裡卡住的人為疏失可說層出不窮。為什麼會這樣？日本核電廠設計優良，但都僅止於設計階段的理論，接下來的施工、建廠 才是大問題，就像是一級建築師來設計自己的家，卻碰上技術不良的工人，害家裡蓋好後，這裡漏水，那裡不符尺寸，這就是日本核電廠的現狀。而早期的工地，總 是會叫老師傅來做「班長」，經驗老到且注重聲譽，但現在他們已幾近凋零。

此外，核電廠因有輻射的危險，很難現場培育人才，現場昏暗悶熱，又必須穿戴防護衣罩，作業員無法直接語言溝通。而且技術越好的師傅，代表進入高汙染區的頻率越高，他們很快就超過法定的放射能暴露劑量，無法再進去核電廠作業，所以菜鳥人才越來越多。

電 廠不做虧本生意 金錢比人命重要核能機組每運轉一年，就必須停機做定期保養。因為原子爐會產生高氣壓，配管中則有攝氏三百度的蒸汽及熱水，這些會使配管的管壁或汽門嚴重磨 耗，因此必須定期更換，但這些作業卻使工人飽受輻射汙染。他們在高度心理壓力下工作，絕對無法維持好的作業品質。

有一次核電機組裡有一根螺 絲鬆了，排出的輻射量相當驚人，為了鎖緊這根螺絲，我們準備了三十個人，離螺絲七公尺遠的地方一字排開，聽到「預備，跑！」的號令就輪番衝上去鎖，一到那 裡要數三下，輻射測量機的警鈴就會響起。由於時間太過緊迫，這個才三轉的螺絲，就花費了一六○次的人力，四百萬日圓的費用！

或許有人會覺得奇怪，為什麼不把核電廠暫停起來修理？因為核電廠只要停一天，就會帶來上億日圓的損失，電力公司才不會做這種虧本的事，在企業眼中，金錢比人命重要。

在 引進核電以前，根本就沒有討論過廢爐、拆除及廢棄物處理的具體方案。以厚金屬打造的核電廠，一經運轉就會遭放射能汙染並日漸磨損，政府原本打算讓核電廠運 轉十年就關閉，但在一九八一年福島核電廠一號機運轉滿十年之際，電力公司才第一次體會到，原來核電機組的廢爐、拆除有多困難。

拆掉這充滿輻 射能的原子爐，不但要花上比建造時多出數倍的金錢，也無法避免大量的輻射曝曬，原子爐下方的高汙染區，每人一天只能待數十秒，這該怎麼進行作業？如果停機 放著不管，核電機組內充滿大量的水蒸汽及冷卻水，會使機件生鏽，接著使金屬產生破洞，排放出放射能。核電廠只要插入核燃料棒運轉一次，整座核電廠就會變成 一個大型放射性物體，廢爐、拆爐談何容易？

今天製造的核廢料 將禍延世世代代子孫核電廠運轉後，每天都會不斷生產放射性廢棄物，其中有所謂的「低階」核廢料，卻是待在核廢桶旁五小時就有生命危險的劇毒物質。現在日本 把這些低階核廢料，全部拿去青森縣的六所村核燃基地存放，預計在那裡埋三百萬桶，管理三百年。但是誰能預料三百年後，這些核廢桶會變怎樣？這些廢棄物的管 理業者還存在嗎？

另一種「高階」核廢料，也就是用過的核燃料棒，必須與玻璃一起固化，並封閉在堅固的金屬容器裡，人類只要站在容器旁兩分鐘就會死亡。

這些散發高熱的核廢料必須持續冷卻三十至五十年，等溫度降低後再把它埋入幾百公尺深的地底，存放一萬年以上。管理核廢料也需要電力與石油，到時能源的總使用量必定超出核電所產生的能量，而且負責管理的不是我們，而是往後世世代代的子孫。

蘇 聯車諾比事故已經是過去的事情。「想要維持都市生活機能，保障能源穩定，雖然有點危險，但我們需要核電廠。」尤其住在大城市的人，更容易接受這種想法。我 想請求各位，每天一早起來，仔仔細細地端詳自己的孩子或孫子的臉龐，再想想國家積極發展核電的政策到底有沒有問題。特別是位於地震帶的日本，不只核電廠事 故，還必須提防大地震帶來的影響，再這樣下去，遲早會發生無可彌補的悲劇。

平井憲夫

日本設施配管一級技士，曾任職於東京電力公司的福島核一與核二、中部電力公司的濱岡核電、日本原電敦賀核電、東海核電等，負責監督定期檢查時的配管工程，1996年12月因癌症逝世，得年58歲。平井創立的「核電被曝勞動中心」，也在他逝世後，因後繼無人而解散。

福 島核電廠工程師小倉志郎警告核電危險性：把核彈放自己家裡引爆鈕卻在他人手上芬蘭在地下四百公尺挖核廢料儲存庫，盼能將此至少密封十萬年。北歐國家因為地 盤非常穩定，還可以期待不會發生地層變動而暴露出來，雖然誰也無法保證、見證那麼久以後的事，但地震大國的日本，怎麼找也找不到這種地方可以儲存。

現在各核電廠都暫時將高輻射的核廢料，儲放在核島區原子爐上方的核燃料冷卻池裡，原本是三十組一束，插在類似傘架的長方形容器裡，但後來變成六十組一束，現在又變成九十組一束。目前各核電廠的冷卻池都大爆滿，用過的燃料棒沒地方放，無法換新棒，只好增加冷卻池的儲存密度。

過 去有一位神戶大學的地震學教授石橋克彥，曾在二○○五年國會作證指出，如果原子爐發生爆炸，波及用畢燃料冷卻池，會引發鋯的火災，釋放出更大量的輻射線， 非常嚴重，但核電專家至今沒有人挺身說明過。我不清楚這些核電專家到底是知情但故意不說，企圖讓世人的注意力避開最危險的部分；或是有些核電專家本身不在 乎這個問題，只在乎原子爐本身。不過所有電力公司針對市民的宣傳冊子，的確都故意不提到核島廠房裡還有如此危險的冷卻池。

丟個保齡球就能炸 掉冷卻池 輻射外洩核電現場讓我覺得，這不是人類能搞的玩意，太多事無法被控制。核電作業本身會遭輻射汙染、傷害的問題，只要維修機器，就得先記得許多注意事項，且 非常嚴格，一點肌膚都不能露出。穿上防護衣後，戴面罩、有空隙接縫的部分要貼膠布密封起來，手上戴四重手套，先是薄棉，然後加上二重橡膠，最後是厚厚的工 作手套，腳上則穿上雨靴。

這樣的裝扮根本不能做什麼精密的作業，而且因為有被曝問題，每個人只要被曝五分鐘，就會達到一日容許劑量的限度， 一個很簡單的動作，卻需要好多人全副武裝在附近排隊，等著輪番上陣，維修品質大打折扣，這開始讓我起了疑心。接著，蘇聯車諾比事故發生了，才猛然體悟核電 可能給人類帶來莫大的災難，而自己半生所設計、運轉、維修過來的核電廠，原來是這麼危險的結構。

其後，影響我最深的，是兩位醫師的譯作《致死的虛構：國家主導的低劑量輻射線的隱蔽》，該書將美國距離原子爐一六○公里範圍地區，和沒有原子爐地區作比較，發現有原子爐地區罹患乳癌的比率非常高，從核電廠發出低劑量的放射線其實是會致人於死的！

我在二○○七年寫了《在核電廠林立的國土上無法打自衛戰爭》一文，是源於當時有股聲音要修改憲法並增設軍隊，就想到冷卻池是在廠房的最上層，上面竟是毫無強化的屋頂，根本連小顆炸彈都無法防衛，等於是在自己的脖子上掛炸彈。

丟 個保齡球都能炸冷卻池的說法並不誇張，只要有點高度、有足夠貫穿屋頂的力量就行。冷卻池被炸後，核電廠內人員將會嚴重被曝，此外大量的輻射線外洩到大氣， 也可能因為水蒸汽爆炸而引發整個核電廠爆炸等等，非常恐怖。只要有核電設施、有燃料冷卻池的國家，等於告訴敵人快來進攻這裡就好，根本沒有什麼國防可言。

台 灣燃料棒密度高 發生事故機率也高台灣核電三十幾年來，上萬組用過的燃料棒都儲放在四個原子爐上方的冷卻池裡，每個池有二、三千組，這樣的數量非常驚人，在世界上也很少 見。核廢料之間的儲存距離非常重要，單單是燃料棒吊上吊下更換時不小心掉落的風險，或作業人員不小心將重物掉到池裡，都有可能會造成破損而產生核反應，池 裡的燃料棒密度越高，發生事故的可能性就越高。

三一一的福島核災證明「只要有多套備用系統就一定安全」的思考根本不管用，就像這次安全電源 喪失，在很短的時間內就發生爐心熔毀氫爆，相繼出現無法挽救的慘狀。事後官方還直稱很健全，不清楚他們是故意淡化，還是本身都不知道事情的嚴重性？政府的 表現讓人無法信賴，只覺得他們是明知故犯的幫凶。

現在福島全境輻射汙染，根本比以前我們在核電廠全副武裝才能進去的區域還嚴重。所以我豁出 去以真名現身，是有感於自己終身致力的核電，居然成為加害民眾的機器，還造成永遠不能居住的土地。我的著作就是為了破除某些人對於核安的幻想，也希望能廢 核，算是以核電為業的我的一種贖罪。

小倉志郎

東芝核電前設計維修工程師，在東芝的原子爐設計部門工作長達35年，曾經參與福島第一核電廠一號與二號機的機械部門設計，並與美商GE公司協力工作。

《核電員工最後遺言》

由平井憲夫、劉黎兒、菊地洋一、小倉志郎及彭保羅等核能專家與受害者撰文集結而成的書籍，告訴讀者政府不敢說、電力公司隱瞞的核電祕密。