當客戶開始整併時，你該如何應戰？這是晶圓代工龍頭台積電近來的新課題。

六月一日，半導體大廠英特爾宣布，以一百六十七億美元（約合新台幣五千二百億元）購併晶片廠拓朗半導體（Altera），金額創下英特爾購併史最高紀錄。

綜合其他購併案，今年以來半導體業的購併金額，比過去五年的總和還高，其中跟台積電客戶有關的就有四件。

對此，張忠謀六月九日於股東會後接受《商業周刊》提問時表示，兩、三年前就已知道半導體業將有整併潮，但無論是否整併，這些公司都還是台積電的客戶，「影響不大。」

但外資與產業分析師們，卻對此有不同看法。此次被英特爾購併的拓朗，是台積電前十大客戶，占營收三％，預料拓朗未來採先進製程的訂單，將因此轉到英特爾。 瑞銀亞太半導體首席分析師陳慧明估計，至二○一七年，此案可能讓台積電減少三％至四％營收，相當於逾新台幣兩百億元。

近期，台積電股價更已創下四個月來新低。

滙豐分析師裴拉友（Steven Pelayo）出具報告表示，隨著客戶集中化，未來幾年台積電的年營收成長率將可能砍半，只剩一○％至一五％。這個估計，會否太過誇大？可能不會。

客戶、練兵夥伴都被買走

台積電的第一層危機，是隨客戶集中，營收波動將更劇烈。

一直以來，台積電每年服務數百家客戶，營收分散，除了前十大客戶，多數客戶占年營收低於一％，這讓其營收相對穩定。但未來隨著半導體業整併，台積電客戶數減少，若掉了任何一張訂單，損失將加劇。

第二層，當客戶規模變大，對台積電的議價能力將提升。

原為台積電前五大客戶、占其營收約八％的博通（Broadcom），今年五月底被安華高（Avago）購併後，顧能研究副總裁洪岑維認為，向來重視成本的安華高，未來很可能改變與台積電的議價邏輯，再殺低價錢。

最後一層，也是影響最大的，若台積電具戰略意義的客戶，持續被對手購併，將不利台積電發展先進製程。

這次被英特爾收購的拓朗，主要產品為可程式邏輯元件（FPGA），這種產品向來是最早採用晶圓代工新製程的前幾名，是台積電在新製程共同「練兵」的夥伴。

多吃蘋果類訂單，才能解套

大和證券亞洲科技產業研究部主管徐禕成認為，隨著晶圓代工先進製程競爭越來越白熱化，未來，台積電若有更多採用先進製程的客戶被對手買走，將不利發展。他 舉例，台積電另一個生產FPGA的客戶賽靈思（Xilinx），假如被三星買走，便會是一大損失，「也許三星現在不會（購併），但未來很難說。」

這是台積電和其他晶圓代工廠都擋不了的長期趨勢。

原因很簡單，在產業競爭更激烈下，資本密集的半導體產業必須「抱團」整併，才能因應龐大資本支出。洪岑維舉例，十年前，IC設計公司開發一款晶片，約須投入一千萬到五千萬美元，但現在，一款採用最新晶圓代工製程的晶片，至少須投入上億美元，「就算大公司也吃不消。」

而跨裝置的科技趨勢，也逼得大家必須多元發展。安謀（ARM）行銷長暨市場開發執行副總裁朱爾（Ian Drew）舉例，即便安謀是銷售矽智財、身處半導體業最上游的公司，也為了補強行動裝置外的技術，持續購併公司。

台積電現在只能靠技術，提高與客戶談判的籌碼。該公司代理發言人孫又文強調，台積電在產能與製程上的布局，仍優於英特爾，例如拓朗除了採最新製程外的產品，仍都會在台積電投片。

不過長期看來，徐禕成建議，台積電應調整客戶策略，將客戶群從IC設計業者，拓展到更多如蘋果的系統整合業者。目前除了蘋果，三星也研發生產自家手機處理器，小米也在思考如何設計半導體零組件，系統商自己發展半導體零組件，然後下單生產，是大勢所趨。

對台積電而言，這是新挑戰。一位半導體設備業主管觀察，系統商在半導體設計與生產流程上，不若傳統的IC設計業者嫻熟，「他們很多東西要從頭開始，台積電在服務上得更費力。」

孫又文也認為，這類客戶「可遇不可求」。她解釋，因台積電堅持不介入設計，奉「不與客戶競爭」為圭臬，因此只能等待系統整合廠一類的客戶完成設計，委託台積電代工，但目前這樣的廠商仍是少數。

英特爾與拓朗的購併案，不會是最後一宗。台積電如何因應變化另闢新局，但又不違背原本的經營邏輯，恐是該公司發展新製程外，最難的挑戰。

【延伸閱讀】每一宗購併，都可能影響台積電訂單—今年來半導體業重大購併案

● 恩智浦（NXP）購併飛思卡爾

3月／3,691億元

影響：增加營收破百億美元級的半導體巨擘，兩者皆為台積電客戶

● 創投公司北京清芯華創購併豪威

5月／594億元

影響：中國半導體出手買下台積電客戶，蘋果關鍵零組件「赤化」

● 英特爾購併拓朗

6月／5,224億元

影響：台積電減少先進製程「練兵」夥伴

● 安華高購併博通

5月／1兆1,574億元

影響：是半導體史上最大購併案。安華高重成本控管，將可能影響台積電訂單價格

整理：吳中傑

六月，慶鴻機電工業董事長王武雄滿面春風，贏得了號稱「產業創新奧斯卡獎」的第四屆國家產業創新獎至高榮耀，從一家三人小公司，發展到如今擁有十一家公司 的集團，慶鴻以創新研發見長，業界地位更是全台第一、全球第五大，僅次於瑞士George Fisher及日本Sodick、三菱、FANUC集團。

撰文•林麗娟

今年工具機廠商業績都在掉，但是慶鴻居然還能成長，是台灣工具機業裡的硬漢。」上銀科技董事長卓永財豎起大拇指稱讚，慶鴻的研發能力讓它在日圓大貶時仍能與日商一較長短，是真正的台灣之光。

今年一到六月，台灣工具機出口貿易金額比去年同期下滑九．一％，但慶鴻營收仍然逆勢成長一○％以上，「其實還是有影響啦，本來預估成長二○％，現在把擴增員工的動作緩一緩。」董事長王武雄低調地說。但相較於其他面臨裁員、放無薪假的同業，慶鴻的競爭力顯得特別突出。

因為非上市櫃公司，一般民眾對慶鴻感到陌生。實際上，它是台灣第一大、全球第五大放電加工機公司，也是鴻海、富智康機具的長期供應商，這幾年屢屢得到國家創新研發獎、磐石獎，是台灣每年精品獎的常勝軍。

七月一日，王武雄正式宣布二代接班，擢拔長子王陳鴻由慶鴻集團副總經理升任總經理，父子同心不斷地在技術上鑽研精進，都來自於十五年前三十名核心幹部另立門戶的震撼教育。

三十人離職 「食不下嚥」二○○○年，公司從研發、技術到業務等各部門共有三十人離職，近三分之一的員工一夕消失，另開公司和老東家對拚。以研究部門來說，就只剩下一名員工，而當時攻讀中央大學機械研究所本科系畢業的王陳鴻，則是碩果僅存的研究部第二名員工。

談起三十人「整盤端走」離去的這段往事，王武雄沉下了臉說：「當時有三個多月，食不下嚥、寢不安枕。」他出國洽公回來，迎接他的竟是一場叛將風雲的巨變。

更慘的是對方把關鍵技術文件都帶走，「有了新產品的訂單，我們卻組裝不起來！」王陳鴻接話說。

王陳鴻回憶那時，他才進公司沒幾天，就面對三十人集體離職的暴風雨，「只有錯愕兩個字可以形容我當下的心情。」甚至他反省，是不是因為二代進來，讓他們覺 得升遷出路變窄，為了挽留他們，他還提出辭呈，但終究還是留不住人，「原來他們早就把創業資金、建廠地點都籌備好了。」既然局勢無可挽回，只好硬著頭皮上 陣。王陳鴻苦笑著：「蜀中無大將，廖化為先鋒。」父子倆不得不透過美國代理商取得瑞士同業維修自動穿線裝置的資料，王武雄拿著放大鏡，費力地逐字細看維修 資料內的圖示，拆解研究動作理論，王陳鴻不停地嘗試組裝，兩個人一靜一動，雙雙冒出豆大的汗珠，壓力大到幾乎崩潰。

埋頭﹁改良﹂ 以零誤差勝出幸好，王武雄靠著過去扎實的技術根基，摸索兩個月終於成功，但他憋著一口氣仍不甘願：「對方也有一模一樣的產品，我們必須百尺竿頭更進一步， 在市場裡才能確保勝基。」該怎麼做？「先求有，再求好，『改良』二字就是答案。」王武雄再接再厲，開發出國產第一台採用線性馬達但不致產生背隙 （backlash）磨耗的線切割機，滾珠螺桿與伺服馬達傳動之間的誤差值為零，極度精確，以及全球第一台不漏水、高加工精度的龍門移動式結構機，單單以 線切割機來說，其他大廠必須要置入十二塊控制器印刷板，慶鴻竟然有辦法精簡到三塊，減少傳動零件的維修成本，大大提升競爭力，在中國的銷量就僅次於日本的 Sodick，而且還在直線成長中，慶鴻因而率領台灣躋身全球三大工具機先進國家之列。

塞翁失馬，焉知非福。大將一夕間出走，王武雄父子將危機化為轉機，甚至在技術上更上一層樓。

王武雄就與台灣眾多中小企業主一樣，其實是靠著摸機器自學，鑽研技術，但這種黑手出身的技術底子扎根很深厚，更是研發創新的基礎，甚至，現在王武雄還擁有「台灣放電加工機產業之父」的美譽。

王武雄談到創業，首次透露心路歷程說：「這和我成長、創業的個性有關。」他不諱言，小時候不愛與人交談，只喜歡埋首閱讀，現在回首看來很像有自閉症，因而被同學們取外號「聖人」，功課一直都名列前茅。

就讀初中三年級時，有一次他幫鄰居修理故障的機電，發現只是一顆價值五元的電阻燒壞而已，鄰居大喜過望，鼓勵他朝著電機領域發展，於是他考進台中高工電機科。

曾因為在實驗室進行放電加工太久而引起火災，四肢遭灼傷，住院一個多月；畢業後，進入日商松下電機工作，第一個月還未領到薪水時，就在租屋處的頂樓進行放電實驗，又把頂樓燒毀，幸好房東體諒他，讓他分期付賠款。

CP值高 打入國際市場原本就有實驗鑽研性格的王武雄，在松下做了十年技術服務工作，順理成章地踏上創業路。一九七五年，他拿出二十萬元資本，帶著兩名員工，成立了慶鴻機電。

由於開發出國產第一台採用全電晶體式的放電加工機，加工速度超前台灣同業五○％以上，電極消耗卻能降到一半以下，媲美日本進口機性能，價格只是半價，物美價廉，供不應求，奠定江山。

不到五年，慶鴻就與全球最大的放電加工機大廠瑞士Charmilles建立ODM合作方式，推出同名品牌，從此合作逾二十年，透過這個合作模式，行銷全球六十多國。

王武雄回想起當年Charmilles防著他偷師的種種過往，不禁微笑：「他們讓我進廠去看現有機種的時候，不准我帶皮尺，怕我功力太厲害，把技術都學 走，只開給我訂單的規格單而已，我偷偷地用手量，拿出從小養成的看書背誦能耐，強記在心裡，回到台灣才能做出屬於自己的研發機種。」王陳鴻指出，從小到 大，父親總灌輸他要當技術的老大，決不能當老二，否則，只有跟著別人走。也因此，在十五年前那場震撼教育後，公司更加注重技術研發，甚至對人才也有不同的 管理思惟。

寧願分紅員工 也不上市像王武雄至今還是不考慮將公司上市，而是採利潤中心分紅制度，寧願把公司獲利分享給員工，包括提供優渥的子女教育獎助學金、無息貸款購買汽車等福 利，一年十二個月，領薪十八個月以上，並且鼓勵員工內部創業，公司也會出錢投資。至今，慶鴻底下有十一家關係企業，大多都是員工開枝散葉的結果。

甫接任總經理的王陳鴻，對慶鴻的未來有什麼目標？「父親從基層做起，是技術本位實力派，管理風格是比較接近獨斷式的『神』決策；我則是希望能帶進新時代創 意的團隊成員，讓大家全方位激盪討論。」除了以往與工研院技術合作，王陳鴻這兩年也積極開拓與經濟部及台灣科技大學、修平技術學院的產學合作。

尤其慶鴻引進PCD（polycrystalline diamond，聚晶金剛石）刀具加工工藝，舉凡可以導電的材料皆可加工，且無硬度上的限制，可克服鑽、磨、車、銑、削的加工盲點；因此機械零組件加工 業、3C產業、IC電子產業、航太工業及車用電子、國防工業、醫療產品，都是潛在客戶群。

慶鴻今年剛慶祝四十周年慶，王武雄有感而發，「我一直是台灣小蝦米在對抗日、瑞大鯨魚！」但如今，這隻小蝦米也已經變成可以與瑞、日三足鼎立的一隻大鯨魚了，即使在日圓大貶的不利因素下，慶鴻還是可以繼續成長，是台灣中小企業中，難能可貴的狠角色。

慶鴻機電公司

成立時間：1975年

負責人：王武雄

資本額：5億元

主要業務：高精度放電加工機、線切割機的研發設計、製造、行銷客戶：鴻海、富智康、美國GE（奇異）等台中廠單廠員工人數：300人單廠獲利：近3年 EPS皆維持5元以上2015年預估營收逾16億元，成長逾10％，EPS挑戰5.5元2014年營收15億元，年成長6％2013年營收14.8億元

得獎紀錄：

2013年台灣精品獎

2014年國家品牌玉山獎、卓越中堅企業獎2015年4項產品獲得台灣精品獎

王武雄

出生：1944年

現職：慶鴻機電工業、

慶鴻集團董事長

經歷：日商松下電機業務

工程師等職10年資歷

學歷：台中高工

家庭：已婚，育有二子一女

王陳鴻

出生：1974年

現職：慶鴻機電工業、

慶鴻集團總經理

學歷：中央大學機械研究所家庭：已婚，育有一子一女

宜特專注電子檢測，站穩亞洲的可靠度驗證市場，萬名客戶織起的綿密生意網，成為外商眼中最值錢的嫁妝。

一家年營收不到新台幣十九億元的檢測廠，為什麼讓有九十年歷史、營收逾九百億，全歐洲最大的德國汽車電子檢測廠《請見小辭典》DCba讓利娶親？

九月十日，電子檢測廠宜特科技公布八月營收，創歷史新高，雖僅有約一億九千萬元，卻仍讓市場厭到意外。

意外，來自於今年七月起，宜特和DCkra正武結親，將旗下兩家子公司一00％和五一％的股權售予DCkra一原先宜特推估，每月將減少約一。％到一五％的營收，沒想到近兩個月，營收卻未降低，反而持續成長。

參與整起合資案的元大證券投資銀行業務部副總經理郭烽祥表示，過往DCkra通常都直接購併標的，這次是在亞洲遍尋一圈後，仍找不到比宜特更合適的對象，才願意讓利，合資成立公司。看重的，是宜特長期在亞洲培養起的客戶群，以及在可靠度驗證業務上的核心能耐。

成立二十一年的宜特，是全亞洲最大的可靠度與故障分析實驗室，其生存利基，是一塊對晶圓代工廠、封測廠或組裝代工廠西言缺乏經濟規模，且需要有第三方公正單位執行業務的藍海市場。

但二十多年來，投入驗證這塊藍海市場的並不只宜特一家。論營收與獲利，它不如專攻電信訊號測試的耕興;論技術難度，則比不上專注於材料分析的閎康。為什麼DCkra卻只對宜特情有獨鍾？

協助「找病因」檢測後，還提供客戶諮詢答案，是它能為客戶多做一步的能力。

一般而言，可靠度驗證只需要依客戶需求，將產品反覆測試，例如在極高溫或極低溫環境下觀察產品的變化，或反覆敲打、摔落產品等，最後告知客戶結果是「通過」或「不通過」。

但宜特因長年累積的委託案量夠多，客戶基數夠大，看過IC晶片或電子零組件各式的設計缺陷，形同累積起一座「科技業偵錯資料庫」，除了告知客戶是否通過可靠度驗證，更進而有能力，回饋問題的解決方向供客戶參考，無形中比別人多提供了「咨詢」這項服務。

宜特科技董事長余維斌透，創立二十一年來，宜特累計超過一萬個客戶，數量至少是同業的二倍到三倍，單一客戶從未占營收超過五％。

宜特為客戶多做一步，最明顯的例子，是約十年前，全球因為考量環保因素，推動無鉛製程。

宜特科技業務副總經理鄭俊彥回憶，當時，各電子零組件廠都是第一次導入無鉛製程，材料更換後，會改變焊接的熔點溫度、零組件與電路板連結的強度等，「做完 測試之後，功能看起來沒問題，但其實切開IC來看，裡面是內傷的，都有細微裂痕，它還會運作，但可能再跑一陣子就掛了。」許多規模較小的公司，根本沒有能 力找出問題根源，不知道究竟是IC晶片、電路板還是焊料等環節出了問題。

而宜特因為已經接了許多大公司的案子，知道轉換成無鉛製程後，通

常哪些地方需要調整，因此可以幫這些規模較小的客戶，做完整的生產流程診斷，抓出「病因」，「不解決問題，他們根本沒辦法量產，出不了貨。」鄭俊彥表示。

但要培養這個「多做一步」的能力，得付出代價。

比起閎康，過往只要服務好一個大客戶，就能穩固全年約四分之一的營收，宜特目前每年固定來往的客戶高達六干多個，雖分散風險，但得付出更多業務人力與營運成本。

比起耕興，主攻電信訊號測試，因而能搭上前五年的智慧型手機商機，營收與獲利呈爆發性成長。

宜特前五年的成長步伐則相對較緩，甚至曾出現單季虧損的情況。

大廠牽線切入新領域可望打進德國汽車供應鏈

不過，正因為宜特長期固守消費性IC、電子零組件的可靠度測試領域，而且培養出上萬名客戶的綿密生意網絡，讓近年亟欲進軍亞洲市場的DCkra 看中。

因此，當耕興可能因智慧型手機成長趨緩，面臨成長性受限:閎康因半導體廠製程越先進，保密需求越高，而減少委外第三方檢測廠。

宜特搭上了DCkra，卻是切入汽車電子這個正起飛的領域，而且有機會打入德國所有汽車原廠的供應鏈，未來營運充滿想像。

宜特讓大家看見，即使守的，是不在浪頭上的小池塘，只要把井打深，將自己作業過程中累積的知識，轉化為替客戶多做一步的服務，便能建立起連歐洲大廠都願意跨洋娶親，不可取代的價值。

宜特

成立:1994年

董事長：余維斌(圖中)

主要產品：電子檢測

成績單：2014年

營收18.4億元

地位:亞洲最大可靠度與故障分析實驗室

電子檢測廠

客戶主要有IC晶片、電子零組件廠等

零組件或產品在量產與出廠前，進行可靠度驗證，或規格測試

產品出廠發生問題後，進行故障分析，釐清「病因」

它在7-Eleven設點，把充電站當基地台，要當電動車界的「中華電」，提供硬體、服務讓競爭對手變成客戶，還能一起分攤成本。

採用特斯拉都已經放棄的電池交換系統，Gogoro把電費當成電信月租費來收的商業模式，從推出以來不斷備受消費者質疑。

然而，這個局面，極可能在通路龍頭統一超加入後徹底改變。

十一月二十三日，第一座Gogoro充電站首度進駐7-Eleven門市。全台灣有將近五千家7-Eleven，相較之下，加油站只有不到二千五百家，Gogoro若能全面進駐便利商店門市，意味著未來機車族不用再到處找加油站，到你家巷口的超商就可以輕鬆充電。

「合作的點多了，增加了方便性，消費者接受度比較可能提高，」台灣電能車輛協會理事長鄭丞宏給予肯定。

對Gogoro來說，這是一個重要的轉折點。走入7-Eleven，等於走出了台北，也走入了台灣的大街小巷。一旦這個目標達成，Gogoro創辦人、睿能創意執行長陸學森，想要扮演「機車界的中華電信」大夢，才可能實現。

早在二○一一年創業之初，陸學森就曾上門找過當時的統一超商總經理徐重仁，談合作建設充電站的事。「不過當時他聽不懂我在做什麼，所以沒有談成，」陸學森說，直到他真正做出產品，證實當年的想法不是痴人說夢，台灣通路龍頭才點頭答應合作。

「我們的成功不在於賣出多少輛車，而是有多少人用我們的能源解決方案，」成功談下與統一超的合作、睿能創意副總經理潘璟倫說，Gogoro最大的價值，在於打造出一條新的產業生態鏈（詳見第六十七頁圖）。

雄心：取代傳統加油站

一座充電站，只要半個停車格大小傳統的汽油機車生態，品牌商只負責車子的製造與生產，後續的能源補給得靠中油與台塑的加油站。車子如果出狀況，消費者也不會回去找品牌商維修、換零件，等於只有一次性的銷售。

Gogoro把自己視為電信商，主要獲利來源不是賣手機，而是後續的電信服務費。

他們把充電站當成基地台在架設，有越多人使用其電池系統，就能賺取越多的月租費。換句話說，他們想要取代掉的，不是傳統的汽油機車，而是加油站。

為達到這個目的，陸學森把充電站設計得非常簡潔便利，就像樂高積木一樣，可以輕易的堆疊、拆解、重組，只要有半個停車格大的空間就能擺設，三十分鐘內就能 完工。不只能輕鬆進駐便利商店，台北市中華路上一家玩具店「機器人王國」，因為認同Gogoro的理念，甚至把門口拆掉重建，主動邀請Gogoro前往設 置充電站。

因為簡便，消耗的人力資源也極少。一座小型加油站，現場加油人員加上維修管理人員，至少要配備七到八人，不僅固定成本高昂，還有油氣外漏等安全健康問題。

而Gogoro的充電站，從建築工班、維修管理到清潔整理，總共只用了二十個人，短短八個月就在台北市和新北市布建了一百二十七個充電站，速度是傳統加油站的五倍。即使未來規模擴張到全台灣，依然只要靠這二十人的核心團隊就能搞定。

這讓歐洲人大為驚豔。「荷蘭有很多電動車製造商，但沒有一家像他們一樣，可以用這麼少的資源與時間，就布建出這麼大的電力支援網絡，」阿姆斯特丹市首席技術長貝榮說。

這，就是讓行政院國發基金、日本松下集團掏錢投資，Gogoro能夠邁向國際的原因。

盤算：把敵人變朋友

拉品牌業者用電池，做大市場然而，再傑出的設計，還是得回歸到商業。這個模式要成功，必須有足夠的經濟規模，也就是要吸引夠多的用戶，一起分攤掉基地台的建置費用。

以Gogoro的成本結構來看，一個城市至少要有五萬輛以上電動機車，才有可能開始獲利。

這個數宇有多困難？台灣電動機車的始祖--中華汽車e-moving，推出七年來也不過賣出三萬多輛，燒了九億多元還沒回本。Gogoro一輛售價較之高 出三倍，即便出了六萬元陽春版搶市，性價比還是遠遠不及其他廠牌。想憑一己之力衝大規模，從傳統汽油車業者手中奪下市占率，幾乎是不可能的任務。

該如何突破？陸學森的算盤是：把敵人變成朋友，吸引山葉、光陽、三陽等三大品脾業者加入其陣營，採用其電池解決方案，一起分攤成本。

問題來了，市占率合計超過九成的三大業者，為什麼要幫一個才剛起步的電動車小廠抬轎？

誘因：建整套解決方案

幫忙省成本，還能賺維修財因此，陸學森端出的菜，就是整套能源解決方案。「不只核心的電池，我們連充電站都幫你架設好，基礎建設統統搞定，」潘璟倫說。任 何想要切入電動車領域的業者，只要採用其電池系統，接著就只剩下組裝外殼、掛上自己的品牌，不用花額外成本，立刻就多一條產品線。

第二，Gogoro提供大數據分析服務。整輛電動機車安裝八十顆威應器，與後端的監控系統即時連線。「不要說車子故障，就算只是重心不穩倒下來，系統都會馬上知道，」陸學森說。

這對業者來說有什麼好處？過去，車子出狀況，消費者第一時間是找鄰近或熟悉的機車行檢查，根據黑手老闆的主觀判斷，決定維修的程度，以及要換的零件，過程中不僅資訊高度不透明，豐厚的維修利潤也都是進到機車行老闆的口袋，與品牌業者無關。

但若採用Gogoro的解決方案，不僅第一時間就能知道車子的狀況，例如：輪胎是否漏氣、車尾燈是否故障等，一方面可以提醒車主，保障其行車安全，另一方面還可以提供零件更換與維修服務，獲利來源立即增加。

「Knowledge is powrful revenue(知識就定最有力的營收)，」對於說服其他業者加入，陸學森有自信的說：「我幫你做完最困難的部分，還給你額外的訊息，」一開始談的時候，沒有人理我，現在有兩千輛車在路上跑，就比較好推動了。」

困境：技術前景有限

鋰電池最多再紅十年，同業恐卻步這算盤看起來打得精，但鄭丞宏表示，電池技術的進入門檻，並不像。Gogoro所說的那麼高。他認為，鋰電池最多只能再維持十年的好光景，最終將被燃料電池取代。

鋰電池因為性能好，所以成為特斯拉與Gogoro的主要動力來源，但相對的成本也高。鄭丞宏認為，當燃料電池的技術能跟上鋰電池，就能以更低的成本取而代之。

換句話說，這就像是汽油與柴油之爭，究竟哪一種油(電池技術)會是主流，目前國內機車業與。Gogoro間的看法仍未達共識。

Gogoro投資大量資源在鋰電池充電站上，「花這麼多錢去投資一個過渡性的產品，十年內能不能回收，這是一個問題，」鄭丞宏說：「三大車廠不是沒有琢 磨，未來的技術發展方向有沒有必要跟Gogoro綁在一起。」除了吸引其他業者投入，政府扮演的角色也很關鍵。「Gogoro想成功，政府的角色一定要進 來。」成大機械系數授、台灣電能馬達權威蔡明祺曾在受訪時強調。就像特斯拉若少了美國政府的貸款、補助，現在仍將賠本經營。

在歐洲，為了鼓勵民眾改換電動車，一輛補助金額最高可達五千歐元(約合新台幣十七萬元)，還有賦稅減免、贈送充電設備等優惠措施，加快對汽油車的汰換率。

在台灣，各縣市都會運用徵收來的空污基金，做為電動車的補助款，金額從數千到上萬元不等，其中桃園市手筆最大，含汰換二行程機車在內，一輛電動重型機車補助最高可到三萬二千元，但這樣的金額對比Gogoro邑六萬元以上的售價，是否有足夠的誘因，消費者會用行動投票。

雖然陸學森拿到第二輪募資的四十三億元資金，有更多本錢打造新能源生態系大夢，但這整個計畫要成功，並不能只靠他一家，他能否在最短的時間內吸引到國內三大機車業者的認同加入，將是Gogoro模式在台灣成敗的關鍵。

桃市年撒三千萬輔助，還要「Ubike」今年三月，Gogoro風光開幕，台北市長柯文哲與新北市副市長搶著到場站台，說明節能減碳的電動車成了衝政績的 新寵。今年十二月，Gogoro將全面進攻桃園市，目前設了十七個充電站，年底目標將擴充王二十五個，桃園市長鄭文燦比雙北市更大手筆，一年補助款突破三 千萬，並建充電站與停車格，要把桃園市打造成新的綠能都市。

鄭文燦表示，桃園市的工廠密度在台灣數一數二，且缺乏像台北捷運這樣的大眾運輸工具，電動車是最好的替代方案。目前桃園

市已經補助了二萬

三千輛電動機車，換

算減少了六千三百噸

的二氧化碳排放。

鄭文燦甚至想要

仿照台北Ubike的方

式，與Gogoro合作打造U-moto，在青埔、南崁等地方試點，彌

補大眾運輸工具不足

的缺點。

然而鄭文燦強調，補助不是獨厚Gogoro，所有電動車都符合補助條件。

今年總款項突破三千萬，

明年將視申請人數再增

加金額，手筆相當大。

從國外電動車銷售經驗

來看，都與政府補助措施息息相關，陸學森從台北市往南攻，未來的Gogoro

電動機車銷量是否能持續

創高，就得看各縣市首長

重不重視節能減碳的政

績了。

(文.林俊劭)

家電量販市場萎縮，連鎖業者友都八喜卻逆勢成長，它從電器到食物都上網賣，客服評價、營收成長率第一，還推六小時快速到貨，實力勝網購巨人亞馬遜。

譯·張鳳 審稿·張務華 博士

日本家電零售業淨利率最高的連鎖業者友都八喜(Yodobashi Camera)，為了加強網購業務，九月開始針對東京都包含新宿在內的三個區域，推出六小時到貨服務「特急便」。

其實許多網購業者早已提供當日到貨服務，但時間通常不明確；「六小時到貨」如此明確又快速的服務，在日本首見，甚至已超越了日本亞馬遜。友都八喜計畫，今年內要將此超快速的送貨服務範圍，擴及全東京都二十三區。

拚網購，讓主婦變常客在友都八喜網購平台，目前約有三百七十萬件商品，從家電、玩具、生活用品，到書籍、食品等包羅萬象，宣稱「網羅所有生活上必需的東西，即使不會用網路的人，也能輕易上手。」連過去很少關注友都八喜的家庭主婦，也能在使用一週內成為常客。

友都八喜是在一九六0年由創辦人藤澤昭和在東京澀谷創立「藤澤寫真商會」而發跡，一開始只經營相機的批發與零售，後來因應客戶要求開始賣電腦，接著連日常用品也販售。

創立至今五十多個年頭，年營收超過六千億日圓(約合新台幣一千、六百三十億元)，即使已經成為規模如此龐大的企業，其「順應顧客期待」的精神，至今沒變。

二0一四年度，友都八喜網購事業營收比前一年成長二一％，達八百億日圓，預估二0一五年度將進一步成長至一千億日圓，是家電零售業界首見。當今電子商務市 場不斷擴大，亞馬遜、樂天等企業崛起，傳統零售商要維持營收成長實屬不易，探究友都八喜的成長原動力，就在於積極投資物流系統、擴增商品數量。

拚物流，自己養車隊送貨

位於羽田機場對面的「友都八喜物流中心川崎」，八月開始實施擴建工程，相連接的新設施預計明年十月完工，這是一棟五層樓的建築，約七萬二千坪，屆時可使用面積將是目前的六倍。

川崎物流中心目前除了提供東日本地區各店鋪的存貨管理，也是網購商品的發貨地。將來為了因應網購業務成長，計畫將庫存管理的品項，從家電擴充到日常用品、書籍等各項產品。

要實現快速到貨及細心服務，光靠大型物流中心還不夠，關鍵是送貨到消費者手上的「最後一哩路」，因此該公司連物流配送都完全內製化。不僅擴建物流中心，也在東京都內設立幾個小型集貨站，從二月起這些集貨站都保有一定庫存水位的家電與日常用品，配合六小時到貨的「特急便」服務。

不與大型貨運公司雅瑪多(Yamato)合作，友都八喜由自己員工負責送貨，利用摩托車方便穿梭於大街小巷，如果遇到客戶不在家而必須再次配送時，也能快速因應。

因為不假他人之手，當公司要嘗試提供新服務時，很快就能推動，而且效果顯著。副社長藤澤和則說:「對於商品的堆放與包裝方式，所有細節都在持續改善，以期找出最適合的方式。」

快速到貨也有利於成本控管。藤澤說，物流管理除了送貨外，保管庫存和再次配送都要付出相當大的成本。因此「六小時」如此明確的時間，有助於一次就將商品送達客戶手上，不僅可減少再次配送，也可提高存貨週轉率。

拚全通路，主動提醒有Wi-Fi加強物流管理就能促進網購業務成長，已是業界常識，但把友都八喜和電子商務龍頭亞馬遜放在一起比較，不易看出該公司的競爭力。唯有將其最具代表性的東京秋葉原和大阪梅田的旗艦店，與網購服務的優勢合在一起檢視，才能看見友都八喜「全通路策略」(omni-channel)的真正實力。

全通路策略是二0一0年崛起的行銷概念，由美國老字號百貨公司梅西百貨率先引進，利用實體店鋪、網路購物、社群網站等媒介，增加與顧客的互動，以加強商品銷售服務。

在日本已有7-Eleven母公司7&i控股準備提供服務，但其實更早一步開始的是友都八喜。從九月起在全日本二十二個店鋪提供免費Wi-Fi上網，鼓勵消費者利用智慧型手機，將友都八喜的商品價格與其他店家做比較，並上傳至社群網站。店員還會主動提醒顧客「有免費Wi-Fi可使用。」

一般來說，家電產品比流行服飾和日用品更受到網購消費者青睞，因為家電產品有詳細的規格表列，透過比價網站就能輕易掌握價格的高低變化。因此，消費者常常 會先到實體店鋪試用想買的家電，再利用網路搜尋最便宜的網站買進，讓實體店鋪變得像「展示廳」(show room)，甚至在家電量販業界通稱「網購是店鋪的天敵」。

該公司卻逆勢操作，在店內提供免費Wi-Fi，看似自討苦吃的做法，其實是為全通路策略鋪路。當消費者在實體店鋪確認過想買的商品後，無論要當場購買或回家上網買都可以;針對訂單，大型物流中心會以最有效率的方式，快速送貨到消費者手上。當然，消費者隨時隨地都可以購物。

全通路策略要成功，實體店鋪與網購平台缺一不可。網路購物可以提供價格比較與下單的便利性，實體店鋪則能展現與同業最大不同的魅力，光是這一點，就讓友都八喜的店鋪競爭力傲視群雄。

成績：顧客滿意度第一名該公司每位員工雖各自銷售不同商品，但在學習銷售技巧之餘，還要熟悉每項家電產品的特色，以充分應對消費者需求。根據日本服務產業生產性協議會調查，截至二0一四年，在家電量販業方面，友都八喜連五年獲得顧客滿意度第一名。

擁有亞馬遜無法模仿的實體店鋪資產，友都八喜更加速優化網購流程，讓消費者可以自由選擇購物方式。在旗艦店展示最新人氣商品，讓消費者實際接觸，加上店員細心解說，顧客購買意願就會提高。而且可透過手機下單，不需要自己提貨回家。

「友都八喜超越亞馬遜!」最近在網購達人們聚集的幾個網路留言板上，經常出現這樣的發言。友都八喜透過網購加深消費者黏著度，不僅可防止顧客流失到亞馬遜 消費，還可以吸引對方的顧客上門。雖然銷售商品數量方面，仍有很大差距，但友都八喜靠著快速到貨和細緻服務，急起直追的野心，昭然若揭。

在零售市場規模日漸萎縮、家電量販業者陷入淘汰窘境的現況下，友都八喜大膽引進全通路策略，試圖開創新獲利來源，供貨給該公司的家電業者大山健太郎說：「它正在轉型為銷售商品五花八門的百貨業者，在家電量販業的生死存亡戰當中，可能是少數可以存活的。」

保有原來實體店鋪的優勢，加上網購業務成長，在這兩大驅動力之下，「打倒亞馬遜」的步伐越來越明確。(NikkeiBusiness(c)2015 Nikkei BusinessPublication，Inc.)

元大金控在二○○七年領先同業，委聘知名教授與專家擔任金控、證券、銀行的獨立董事， 並設置審計委員會，強化董事會組成結構與決策品質， 近十年努力之下，外資持股比率達三成以上，擠進金融族群前段班。

位於台北市敦化南路一段的元大金控總部外形俐落，但有一個樓層非常神祕，就是獨立董事辦公室所在的十二樓，而這個辦公室確實「獨立」，去年獨董們開會審查購併大眾銀行案，連董事長王榮周都無法進入。

早在二○○四年，證交所尚未要求上市櫃公司落實公司治理、設置獨董前，元京證券（現更名為元大證券）就已聘請政大企管系教授司徒達賢、前中央信託局董事長黃榮顯出任獨董，並邀安侯建業會計師朱寶奎擔任獨立監察人，成立審計委員會。

「任何資料你都可以調，所有人你都可以問，」這是元大金創辦人馬志玲當時唯一對獨董說的話；這句話像尚方寶劍，給了獨董無限揮灑的空間，據聞這也是當初元大金能夠跌破市場眼鏡，「請動」國內產官學界都敬重的企業管理大師——司徒達賢，出馬擔任獨董的重要關鍵。

朱寶奎是安侯建業聯合會計師事務所創辦人之一，也是中華公司治理協會創會理事長，在國內會計界與公司治理領域皆為重量級人物，面對近來外界對獨董的批評，「說獨董的錢多、事少、沒有功能，完全是誤解。」他以自身的經驗，提出反駁。

開會像論文考試〉

經理人戰戰兢兢 不敢隨便敷衍在元大金控總部十二樓，獨董有獨立辦公室、專屬祕書，「馬志玲就是希望不開會時，我們也可以天天去上班。」目前轉任元大期貨獨董的黃榮顯還說，十幾年來，每周他至少去元大上班三至四天，此外，還有每周不定期的溝通會議、每月審計委員會、每兩周董事會及不定期薪酬委員會，「獨董一年大約有三十至四十次以上的會議要開，忙起來時很忙，甚至還要加班吃便當。

」他形容一路走來的獨董生涯，執行職權多聽多問過程，可說得上「忙碌」二字。

黃榮顯強調，每次開會前，董事會祕書都會提早給獨董資料，他曾經算過，「擔任獨董花在找資料、做功課的時間是開會的三倍，」因為要全心投入，幾乎沒有時間、體力再去兼任其他公司的獨董。因此，元大當時三位獨董——司徒達賢、朱寶奎、黃榮顯都只擔任一家公司獨董，沒有兼任。

○七年，元大金控為全面強化內部稽核制度，主動在當年度董監改選，取消三席監察人，由司徒達賢、財政部前常務次長林增吉、時任台塑企業總管理處副總楊兆麟擔任獨董外，並同時設審計委員會，是台灣第一家成立審計委員會的金控公司，第一任審計委員會召集人就是司徒達賢。

在元大，審計委員會責任很大，依據《公開發行公司審計委員會行使職權辦法》，董事會要討論的所有重要議案（授信案件除外），一定要先送審計委員會審議，重大議案要審計委員會二分之一通過，董事會也要達到三分之二通過。

此外，總稽核與財會及業務相關主管均須列席每月的審計委員會，並提出稽核業務運作情形等報告，「如果我們的質疑，稽核答不出來，會請他限期改善，每半年，還會追蹤內部稽核報告所提列、各單位應行改善事項辦理情形，併入每月稽核業務報告到完全改善為止。」黃榮顯說。

有一次，中華公司治理協會年度評鑑審計委員到元大審查資料，發現公司每月的稽核檢查報告上，獨董們都做了不少摺頁、筆記，對此留下深刻印象。一位元大金控前獨董就說，經營團隊與獨董開會過程與考論文一樣，經理人會很緊張，也因為大家知道有這一關，事前就會仔細準備，「這才是獨董真正發揮價值的地方。」他以博士班審查論文過程，比喻獨董與公司之間的關係，獨董就像是校外的口試委員，指導教授就是公司大股東，學生就像是專業經理人，獨董可以提供指導教授看不到的視角，也因為有校外委員的監督，讓學生事前會戰戰兢兢準備考試，會模擬考試委員的問題，不敢交差了事。

「獨董若對議案有意見，在我們經營團隊可是非常大的事情，」元大證券董事長賀鳴珩如此形容獨董在元大金控崇高的地位，他特別提及，元大的獨董有些是多方推薦成為候選人，與大股東一點私交都沒有，更可以發揮監督的功能。

「元大獨董是口到、眼到、心到，但是手不會到。」一位曾經替元大金控簽證財報的會計師觀察，元大獨董的態度都非常嚴謹，但身段很謙和，而且絕不會把手伸進去關說任何事情。

大師也要進修〉

舉辦講座 獨董聚在一起上課有獨董把關，元大金每件動輒數億美元的投資案、每件牽動公司營運環節的人事案，都會經過審計委員會、董事會詳細討論，甚至董事長、高階經理人薪酬分紅，也都由董事會下設的薪酬委員會（成員由三位獨董組成，並互推一人擔任召集人）核准決定，杜絕「家天下」的傾向。

目前元大金控董事會共有五個功能委員會，除了證交所規定的審計委員會、薪酬委員會、風險管理委員會之外，還增設了誠信經營委員會、數位發展策略委員會，若再加上金控轄下獨立經營的證券商、銀行、壽險公司都設有審計委員會，元大集團的獨董群儼然就是一個強大的專家團隊。

團隊還要不定時進修，這些早已在各領域學有專精的獨董都要聚在一起抄筆記上課，例如六月十七日，元大金控內部就有一場專為公司董事、獨董開的「公司治理講座」，連管理大師司徒達賢都要乖乖聆聽。

十二年來，元大金控從一家風控與稽核機制都未盡完備的金控中段班，逐步強化風控、稽核，重視公司治理的結果，吸引外資不斷加碼，十二年來外資持股增加六倍，甚至在○八年外資持股一度高達四三．六八％，不全然只看獲利表現。

元大金透過強化獨董制度方式，以外部力量提升公司治理品質，這何嘗不是元大金能夠走過經營低潮的一大支柱，讓元大金得以在風雨中前進，不但奠定現在打亞洲盃的堅實基礎，也走向「一線金控」的行列。

享有專屬資源

1.獨立辦公室

2.專用祕書

3.內部不定期進修

透過政大教授司徒達賢等重量級學者進入元大董事會，不僅降低了元大大股東家族色彩，也提升了公司治理層次。

撰文 / 梁任瑋