史玉柱口述：暗黑人性大师的8大土招！

這兩天拿到一本書的手稿《史玉柱自述：我的營銷心得》，算是史玉柱唯一公開的著作，離公開出版還有一段距離，提前給大家曝點幹貨。

史玉柱是一個產品和營銷的高手，可能是中國這些產品家裡最接地氣的，有的方法很土，卻很管用。對史玉柱，我不僅關心他的產品真經，更關注他真刀實槍的工具。

從產品角度，史玉柱是一個深耕用戶的人性大師，而且被認為是「暗黑系」的，其實，他也是「苦逼系」的，1萬小時法則的辛苦踐行者：

1、最好的策劃導師就是消費者

史玉柱：不僅送禮這個概念是這麼到老太太那兒聊出來的，我覺得整個過程都離不開消費者。我一直跟公司內部的人強調，最好的策劃導師就是消費者。我每出一個廣告語，每拍好一個廣告，比如像老頭老太太那個電視廣告，我拍出來之後，就把全國分公司經理、總部的骨幹全部召集到一起看。最後上不上我有否決權，但是我沒有同意權。五六十個人投票，只有2/3都舉手了，說好了，才能播。

工具：每週訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規定，所有廣告部的人，所有搞策劃的人，必須要每週訪談50個消費者。史玉柱要求全國各地的分公司經理、總部的部門負責人，每個月都要訪談30個消費者。而且會做檢查。

2、消費者訪談要確保真實記錄

史玉柱：只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應該瞭解消費者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之後，要有一個訪談錄，他和消費者的對話，他說了什麼，對方又說了什麼。這個裡面肯定有編的，中國人編劇能力還是挺強的。然後我抽查，每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很瞭解消費者，誰真的誰假的我能看出來。

工具：訪談作假懲罰法。面對訪談作假，史玉柱的做法是，開全國大會時，拎出來的人讓他在台上連講一百遍，加入他叫張三，就講100遍「張三沒有信譽，張三沒有信譽」。下次就不敢了。不過這種做法針對90後可能有點麻煩。

3、研究用戶的王道：試錯

史玉柱：只要是面向消費者的生意，都要研究消費者。這種消費心理，靠試錯，還是試錯。

工具：偽裝成玩家。史玉柱調研用戶的方法，就是和玩家聊天。有個什麼想法，先是從側面問他們，當然也不能暴露出自己。史玉柱就說：其他的遊戲裡，想幹個什麼什麼事，你們覺得這個好不好?其他遊戲要推一個什麼東西，你們覺得怎麼樣?他會問10個、20個玩家，做出初步判斷。

4、做產品要集中優勢兵力

史玉柱：一個企業有一個主打產品，有一個特別大的產品，就夠了。產品能少一個就少一個。少的目的是為什麼，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個「集中優勢兵力」，集中到一點上去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。

工具：只做一件事。史玉柱有個自我的紀律：同一個時間，一定只管一件事，不管兩件事。史玉柱做網絡遊戲時，雖然還是100%的腦白金股東，但決策基本不參與，全力盯征途遊戲。

5、好產品是改出來的

史玉柱：從遊戲公司成立到美國紐交所掛牌，用了3年。做《征途》的秘訣在哪兒?為什麼我們很快就找到收費的那個點了呢?其實都是靠心血熬出來的，只要你路子對了之後，你就不斷地澆灌心血。

工具：每天15個小時的體驗。征途遊戲剛出來的時候，是很不好玩的一個遊戲，非常難玩，史玉柱每天就在裡面玩，平均是15個小時在遊戲裡待著。史玉柱呆了兩年，外面都沒有朋友了，也不用手機。玩的時候發現哪個地方不好，連夜把技術人員叫起來，叫他起來改。

6、鮮為人知的產品失敗：巨不肥

史玉柱：除腦黃金外，我們還做了巨不肥。1996年3月份開始做巨不肥。當時就做了一個啟動市場方案。這個啟動市場方案是成功的，就是做巨不肥大贈送，以活動作為線條進行宣傳。後來策略上出了一個問題，市場打開之後，後期的策劃沒有做，市場打開以後，不知怎麼辦了。這個產品後來逐漸下滑。

工具：取名字的學問。取一個好名字可以減輕很多勞動量，腦白金名字取得是比較好的，有缺點，有點也很突出。紅桃K名字好。凡是取太大眾化的都讓人記不住。

7、玩家需求的八字方針

史玉柱：我總結了一個八字方針：榮耀、目標、互動、驚喜。1、榮耀。玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得他人的尊重，要獲得榮耀，玩家需求，第一是榮耀，第二是榮耀，第三是榮耀。2、目標。任何一個時間節點上，都應該有目標;在任何一個時間節點上，都應該短中長期目標三者同時存在。3、互動。友情的需求在網遊中是存在的，僅此於對榮耀的追求。4、驚喜。驚喜其實就是隨機性。它的地位是非常高的。沒有隨機性，網遊就沒有耐玩性，沒有隨機性，就沒有遊戲。

工具：如何讓消費者不覺得貴。比如，史玉柱有個遊戲，要在刀上鑲一個寶石。設計中，這個刀是最極品的刀，需要他花1000塊錢。如果直接定價1000塊，用戶肯定不接受。史玉柱的設計方式是：讓他10塊錢買1顆寶石，但鑲嵌的成功概率是1%，其實最後也是1000塊錢，但用戶容易接受。

8、一把手要抓細節

史玉柱：為什麼一把手要抓細節呢?第一細節太重要了，尤其是關鍵環節的細節。第二，模範帶頭作用。回顧我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰這20年裡有三個時期我是抓細節，自己親自幹的。第一次是1989年，沒錢沒人，公司產品100%的代碼都是我自己寫的，所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬，但絕對不低於5000。第三次就是我接受巨人網絡的時期。正因為我不懂網遊，所以我才抓細節。

工具：定量管理。對玩家的絕大多數行為要進行統計。每天都會打印出玩家行為分析表。從這些報表中，可以看出遊戲發展的趨勢，那些功能是玩家喜歡的，哪些是被拋棄的，哪些是有潛力的。

史玉柱的退休征途

4月9日，史玉柱宣佈辭去巨人網絡CEO職位並退休。蔡文勝轉發史玉柱退休微博時說：「相信有天你會說：I will be back!」

蔡文勝此說有根據，企業界大佬退休後回歸的例子真不少。近的有李寧(2012年回歸)，中國動向陳義紅(2011年回歸)，更早一些還有聯想柳傳志(2009年回歸)。這些企業家們退而又回的原因，無非是「救場」。為什麼救場?接班人不行，市場變化等等都可以成為原因。如何安逸地退休，真是一門巧妙的學問。

史玉柱說，他的退休想法源於馬云，但早於馬云。馬云常對史玉柱說，互聯網屬於年輕人，到一定年齡一定要把位置放出來，不放出來對公司的發展不好，因為互聯網是需要活力的。

2010年，史玉柱就提出退休，但被董事會駁回。退休未遂，他就退到二線，讓管理層沖在一線。從那時起，他就在微博上喊「閒」，「保健品業務：抽身已八年，一年參加一次年度會;網遊業務：我唯一的工作是測試遊戲，人事、財務、管理等早已交給劉偉總裁負責，他們做得比我好;投資業務：主投銀行，投完後更沒事做。近期在體驗其他公司遊戲，今天劉偉說我可以玩征途2了，團隊已不擔心挨罵。如果我去，微博又要長草了。」事實上，他的微博從開通起就充斥著吃喝玩樂的內容。

史玉柱將自己的創業總結為五個階段。

第一階段是創業階段，從1989年到1995年，程序員出身的史玉柱編軟件賣軟件。史玉柱說，這個階段總體上看是安分守己的階段。

第二階段是頭腦發熱階段，自己不認識自己了，「按照今天的話，就是不把自己當屌絲了，以為自己是高富帥了，然後就亂投資……」投了十幾個行業之後，還想蓋個70多層的巨人大廈，直至真相敗露，摔了一個大跤。

第三階段是重新創業階段，1997年摔跤之後再創業。

第四階段是退一步階段，讓管理層、職業經理人逐步接手公司運營，這個階段很多年前就開始了。

第五階段是退休階段，史玉柱說，他15年、兩次創業幹了三件事，一是保健品，二是網遊，三是金融投資。這三個業務都有職業團隊在管著，而且比史玉柱管得好，所以史玉柱就徹底退休了。

即使一直不退，在中國的一眾老闆中，老史也比其他人更逍遙自在。史玉柱用人有一套，他很早就把公司的管理充分授權給各路副手。

創業家們大都有自己的左膀右臂，阿里巴巴馬云有「十八羅漢」，聯想柳傳志有「左右手」(楊元慶、郭為)，巨人史玉柱則有「四個火槍手」(陳國、劉偉、費擁軍、程晨)。

2001年，巨人還在賣「腦白金」，史玉柱已經有做「甩手老闆」的跡象了。他只做戰略方面的事，而把公司的日常管理交給陳國。史本身就是一個很好的戰略家，所以只喜歡戰術人才：「戰略人才多了，大家整天就會在一塊誇誇其談，不干實事。」戰術人才是能把事情做成的人。陳國之後，穩重、理性的劉偉成了史玉柱的首席「戰術家」，同樣成為戰術家的還有費擁軍、程晨—費一度負責行政、政府關係，程則負責投資。

史玉柱素有「洞悉人性」的評價，不僅為商如此，連管理都綁著人性。他也散財聚人，但不像一般人那樣散，他說「中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。造成公司結構不穩定，後來我就給我的高管高薪水和獎金，就是給比他應該得到的股份分紅還要多的錢。我認為，這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。」因此，大家都看到，在中國諸多大公司中，史玉柱的巨人公司歷來都是比較穩定的。

他用人的法則是，德才不能兼得時必選德。陳國、劉偉、費擁軍、程晨都是從老史創業時就跟過來的兄弟姐妹，陳國更是史玉柱大學時「睡在上鋪的兄弟」。老史相信，給他5年時間，他就能看出一個人的德行。他還說，「我需要充分信任的人不用多，四五個就夠了。」

可惜，史玉柱的知足仍讓老天爺妒忌，陳國於2002年遭遇車禍去世。史玉柱後來形容這件事是「僅次於巨人倒掉的打擊，全公司把業務都停掉處理後事，那是一種痛失左右手的傷痛。」此後，他定下一條規矩：「幹部離開上海禁止自己駕車。」

老史用人，只用部下，從不在外面選，做得很純粹。他反對空降，覺得空降成功的非常少，代價又高，只有CFO這種專業人才可以空降，而CEO、總裁一定要土生土長，從內部一級級提拔上來。他認為，從地底下長出來的大樹才紮實，經得起颱風。

柳傳志、馬云都嘗試過從外面選人，業務國際化的時候，甚至不惜用「空降兵」。聯想從IBM、戴爾先後挖來兩任外籍CEO(沃德、阿梅里奧)，馬云不惜讓部分元老以學習的名義離崗休整，但無論是柳還是馬，最終都回到內部選人。柳傳志退又復出，扶定楊元慶，三代接班定劉軍，以至於業界有評說，聯想定接班人像極了某國的政治。而馬云，最終落定陸兆禧。

在接班人問題上，萬科的王石給出一個不同於上述企業家的答案：不培養接班人。他說：「我生於20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什麼?我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。」

2013年，史玉柱發現，他退居二線之後，公司的業績不再上躥下跳，反而連續十二個季度穩步上升，董事會終於通過了他的退休計劃。4月18日，巨人集團新的人事安排落定：原總裁劉偉任CEO，原常務副總裁紀學鋒任總裁，自2013年4月19日起生效。

史玉柱這次退休可能是真的退了，不太可能像柳傳志、李寧一樣復出。他現在的盤子足夠大，一旦網遊業務不行了，大不了砍掉不做。但他的那句話，大家只可半信：「以後你們很難見到我了，拜拜了。」以他素來「大嘴」、愛以「屌絲」自居的性格，微博上見到他應該不難。

馬云：我的夢想是平靜地生活

我退休的事是真的。我想了九年，計劃了六年，實施了三年。我跟自己講，我們到這個世界上不是來工作的，我們是來享受人生的，我們是來做人，不是做事。如果一輩子都做事的話，忘了做人，將來一定會後悔。所以我覺得48歲以前我的工作是我的生活，48歲以後我希望我的生活是我的工作。

不管事業多成功、多偉大、多了不起，記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗，忙著做事一定會後悔。我不希望自己70、80歲還在公司開早會，對我的同事很生氣，又不好意思說。回想往事，14年中國互聯網發展，我們經歷了很多有意思的事情，回顧自己犯過的錯誤，見過無數奇葩類的人，但這是最美好的經歷，人生就是這樣。

我現在的夢想是好好生活、很平靜地生活，回到我本來的自己。我本來的自己就如同街上任何一個平凡的孩子，我從沒有想過我會有今天，哪怕今天我所有東西都拿掉，100份拿掉99份，剩下的1%也是多餘，不可能拿到。有人說我很神奇，我特不自在，我哪是這樣的人?我希望48歲以後找回我自己樂意的事情去幹，沒有什麼比這個更好。

(摘自馬云2013年中國綠公司年會演講)

馮侖：我們這一篇快翻過去了

馬云說要退休了，勸大家早點退，大家也不停地問。我們都是在創業，我一直想人生要稍微有點成績，相當於你出現在歷史書裡的一頁上，但歷史書裡不能永遠都有你。我們屬於上世紀90年代這段，只求在書裡有幾篇就行，不求一直在書裡。有的老闆想一直在書裡待著，但你再待一百歲也結束了，所以我們這一篇快翻過去了。

我在想翻過去之後做什麼。我們有很多生意以外的想法，比如進入精神世界，修禪打坐、養生，把自己的身體伺候好，讓靈魂安靜下來。我不願意這樣，我覺得折騰很好，所以一些事情都在規劃中，但還沒有準確的時間。

現在想想，我們到了人生事業的更年期了，就是這麼一個狀態。你可以再創業，比如再做一個新的事兒，一折騰又10年、20年，所以挺辛苦的。你要不做這個事兒，就省很多事情，這也是一個選擇，繼續用別的方式折騰一下。在中國特殊的背景下，大家在商業史上一篇一篇翻下去，我覺得是很好的事情。今天中國民營企業的歷史，在中國歷史上是最長的，有很多做了20年以上的企業，所以年輕人折騰的歷史還長，今後主要看你們的故事了。

你進入的行業不一樣，命運也不一樣。比如你長得很好，正好從電影導演門口過就成明星了，那是偶然性。但是作為女人，長得好，成功比別人多一點這是必然性，所以我們在今後安排中要把必要性留下，把偶然性帶走，這是我們要做的事情。

(摘自馮侖在《創業家》黑馬營課堂的演講)

要和媒體保持距離 史玉柱的9大創業經驗

1、創業，最好主攻一個方向

不要搞多元化，尤其企業不大的時候。我覺得能少幹一件就少幹一件，不但不要多元化，而且創業的時候最好主攻一個方向，要做就做一個產品。你要做這個產品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想幹的事越多，你失敗得越快。

反正我看得太多了，只要違背這個規律的，今天見了這個他想做這個，明天他又想做另外一個，後天一問，他總共在做三個。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經破產了。但是如果他堅定不移地就是聚焦到一點上面，做一個產品，把這個產品給他做到極致，所有的團隊、人力、財力、物力，全部押到這個上面，這種成功概率比其他的要大很多。要專一。如果違背這個，我覺得失敗的概率相當大。

2、民主決策後要堅定地執行

再一個就是，我覺得在公司內部，民主集中制很重要。早期我在公司的時候，往往我不民主，然後中間也有過不集中的時候，其實都不是很好。公司的決策一定要既有民主，又有集中。任何一個人腦袋都會犯錯誤，你是老闆，是個天才，你也會犯錯誤。我剛才說，我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業內部骨幹多交流，多徵求他們的意見，決策權一定要民主。一旦大家共同努力，某個想法認證完了之後，就要果斷地決策。決策完了之後，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執行。不要經常停下來調整調整，再停下來調整調整。有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走，總比那種你走了一條路，發現不是最近的，說另外一條路近，然後再下山再去登那條路，發現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機制上，要儘量地走民主集中這條路。

3、營銷驅動型公司，老闆要親自抓營銷

營銷驅動型公司，我覺得老闆必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老闆不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。

如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果是有戲的話，將來這個老闆肯定要被這個副總開除掉。

因為老闆親自抓營銷，就意味著這個公司的命脈是掌握在你手裡了，其實比你掌握著資本還重要。

對於營銷驅動型的公司，營銷就是個舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。

老闆重視，並不是說老闆一定要比別人聰明。一般情況下，大多數的老闆比員工還是聰明的。但是即使你不聰明也沒關係，因為只要老闆重視這件事，整個公司上下都會重視這件事。

如果老闆一年都不聽一次廣告的匯報，這個公司搞廣告的人都不用心了，都想換部門了。所以老闆親自抓，其實是必須的。

像網絡遊戲，我就親自抓研發，也就是產品，產品的體驗。這個也很重要。

大家一看我抓，所以整個研發人員，就特別注重這塊，去開發個新功能，特別注重消費者的感受。消費者會不會評價好?好還是不好?這個對公司就有無形的壓力。

廣告也是。我一抓，全國的骨幹、分公司經理、總部的人，就每天自己也在那琢磨廣告的事，消費者的事。

老闆親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。

老闆不管，那個地方資源是缺乏的。

4、創業者如何統一個人興趣與市場需求?

創業的時候，究竟是做自己喜歡的，還是做市場特別有需求的?我覺得取決於這個老闆的性格，如果老闆是浪漫型的，那就應該做自己喜歡的，如果老闆是一個任勞任怨的，那就是做需求。這個跟老闆性格有關。

好像每天也得任勞任怨地在那辛勤澆灌，但是我有興趣。我每天玩遊戲我覺得挺浪漫的在裡面。

別人覺得你怎麼天天趴在電腦前面11個小時還覺得很開心，別人覺得我很苦，所以這是興趣，因為我本身就是喜歡玩遊戲。

我以前不管保健品的時候，上班的時間偷偷玩遊戲，因為每天在公司，有時候別人偶爾過來跟我匯報工作，別人一敲門，我就把電腦屏幕「嘭」地給按掉。

要是下屬看見老闆上班時間玩遊戲，多丟臉，不准他們玩，你自己在玩。

後來我一開發遊戲，我就理直氣壯了。這個主要是興趣。

5、我的用人心得

選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。

紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定瞭解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

過去給他這麼多經濟上犯錯誤的機會，他都沒犯經濟錯誤，經過考驗的，所以也沒事。所以我用人上面，我覺得還好，從沒出什麼太大的問題。

6、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我剛才說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。

7、如何授權

我授權比一般的老闆會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說百分之百的有把握的，我一般不會否決他。

我只是覺得，我也沒有把握百分之百說會失敗，最後它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那麼多精力比起來不太合算。

我還是覺得：選中了人，然後給予授權，給予科學的一些監督，就行。

我的幾個企業，用人都是用的我內部的老幹部，但像創業的人，上來就應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然後充分授權。因為他只有在充分授權之後，成長才能更快一點。

要允許他犯一些錯誤。

當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂的，一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。

只要有團隊和產品，摔倒也能再起來

大批企業，摔倒了就再也爬不起來了。

我摔倒的時候，還是很年輕，三十多歲。因為我還年輕，又不服輸，自己覺得還能起來。最關鍵還是有周圍的人。儘管摔倒了，我的團隊還沒散掉，有些員工走了，但是我的核心幹部團隊還有差不多有三分之一到二分之一還在。他們還給我鼓勵。再加上又碰到一個好產品，就是腦白金這個產品，當時覺得靠這個產品確實能起來，所以也就沒有灰心。

他們為什麼不跑?一是大家在一塊干的時間比較長了，我跟他們私交也挺好，團隊之間私交也不錯。

再一個很重要的原因，在公司摔倒的時候，腦白金這個產品已經研發出來，樣品已經出來了。

我讓每個人都吃，吃了之後第二天早上大家都起不來，睡覺特別好，大家都覺得這個產品能做起來，所以能看到希望。一個是跟你團隊的感情，第二個就是公司未來還有沒有希望，這兩個少一個都不行。感情再好，未來耗著反正一直是破產了，他也會走，所以這兩個要同時具備才行。

8、跟媒體保持距離

媒體，我覺得在現在這個網絡時代，能少打交道就儘量少打交道。因為媒體記者對你幹的這一行不一定熟，你的消費者他也不熟，你的行業主管他也不熟，他聽你的話的時候，很容易把你的意思給曲解。

媒體這塊還是保持距離好，現在不是有微博了嗎?有什麼東西在微博裡寫寫就夠了，我覺得不用接受媒體採訪，這個對企業主來說可能是最安全的，能不接受儘量不要接受。

9、如何應對媒體的困擾

媒體會不會給我們製造困擾?

我們的網絡遊戲公司沒有遇到過，因為網絡遊戲這塊本來就不投放傳統媒體的廣告，而且我們在美國上市，在國內也不需要做廣告，所以沒有。

保健品是經常碰到，每個禮拜都有。比如哪個媒體，一般都是報紙，過來說，你要在我這地方投廣告，你要不投我的廣告，我就曝你光。

曝什麼光?

他說我們收到一個「人民來信」，其實他自己寫的，說你的產品有毒，或者你的產品沒有效，或者在你的產品裡發現一個蒼蠅，等等這種事。

開始的時候我們忍氣吞聲，最後我也想開了，你這種方式我一律不登，最後也就出過兩三次事，也沒多少。

現在我不管了我不知道，反正我管的後期，頻次已經少很多了。可能一般來講，就是那幾撥人，一旦敲詐幾次敲詐不成，他就不找你了。

敲詐成功之後，他同一個體系的其他人再敲詐你，換個媒體繼續敲詐你。

這種情況在中國是很厲害的。所以很多中小企業，尤其做面向消費者產品的企業，其實經常會被這個困擾。

過去我管的時候，幾乎每個禮拜都有，中央媒體地方媒體都有。我們都不讓他得逞。

他跟你說話的時候，你錄音就行了。我們處理過很多次了，最後每次只要一遇到這個電話就給他錄音。對方真威脅你的時候，就說反正我有錄音。

有錄音的話，一般來講他是忌諱的，他電話裡跟你提條件了嘛。我們曾經遇到過一個敲詐是比較厲害的，是一個中央媒體的記者，他登廣告個人還要十萬塊錢，他的手段也是編個「人民來信」。

最後這個事我也沒有管，法務部的人、公司的律師去了，談的時候給他錄了音，交給公安局把這個人抓起來了。

結論：每一份成功都是心血澆灌

對於廣大創業者和想創業的人我想說：每一份成功，其實都是靠心血澆灌出來的，沒有投機取巧。

你看著別人成功好像很容易，但別人一定是靠著心血澆灌出來的，就別指望有太多的捷徑要走。

希望大家在創業的時候，或準備創業的時候，要有這樣一個充分的思想準備，就是將來要把自己全部的心血，澆灌到某一個點上去，把那一個點澆灌得足足的，讓它充分地滋潤，我覺得就有可能成功。

跟史玉柱學營銷：腦白金是怎麼營銷的。

http://www.iheima.com/archives/41373.html

腦白金如何找到自己的消費者?

營銷，最核心的是要瞭解你是銷給誰

其實我現在都不知道教科書裡面的營銷是怎麼定義的，我也沒有在這個詞上面去琢磨過。但是我在營銷上考慮的還是比較多的。

營銷，我覺得最核心的一個問題，還是要瞭解你是銷給誰。把目標消費群研究透了，路子對了，然後再適當用一些表現手法，說法上用一些技巧，把你的這個想法當面給他;把當面說的那些話，變換一種方式告訴他。

這個定義我一下說不清楚，下面我們談一些具體的東西。

賣腦白金，要對老頭老太的兒子女兒說

腦白金廣告形成的過程是這樣的。

我在腦白金推出初期的時候，還沒有正式銷售、還在試銷的時候，有一次我帶了幾個人去公園實地調研。一些老頭老太太在公園亭子裡聊天。因為那個城市我們已經在銷售腦白金，我就上去找他們搭話。

我問他們對腦白金了不瞭解，他們說知道腦白金。

有一兩個老頭老太太說他們是吃過的。大部分人說有興趣，但是沒吃過。後來我就問他，為什麼不吃呢?他們回答說，買不起。

其實他們的收入是夠的，買不起的原因是什麼呢?

後來我在聊天過程中發現，中國的老頭老太太其實對自己是最摳的，對孫子他是很大方的。他的錢存在那想養老，如果要花，他都想花在孫子孫女身上，就是對自己太摳，不捨得自己花錢。

怎麼樣才能讓他買腦白金呢?

他們就說，除非兒子或者女兒要給他買，他就願意吃。

我發現有多半的老人都是這樣的。並不是不想吃，其實在等他的兒子或女兒買。

其中有一個買了腦白金的人就說，他每次吃完了之後，自己捨不得買，想讓兒子幫他買，怎麼辦呢?他就把那個空盒子放在窗檯上面，提示他兒子。他兒子有時候看見了就幫他買，沒看見的時候十天二十天都不幫他買。

所以根據這種情況，我們就覺得，要賣腦白金，不能跟老頭老太說話，要跟他的兒子或者女兒說話。

向老頭老太太說沒有用。

定位就兩個字：送禮

中國的傳統，如果給老人送禮就是盡孝道，這又是一個傳統美德。所以我們回來就討論，這個定位必須要對(老頭老太的)兒子女兒說，不要說得太多，就說兩個字——「送禮」。所以我們當時市場調研下來得到這樣一個結論。

病句是最容易讓人記住的

得到這個結論之後，後面就是怎麼包裝的問題。就是怎麼把這個「送禮」對兒子和女兒說出去，讓他們能記住。

後來我組織我們的員工，幾十個人，每個人都想，搞了好幾百個，最後在一個員工的提案基礎上改進，改進成現在這個。選了一句容易記憶的。

因為這句話「今年過節不收禮，收禮還收腦白金」是病句。

其實病句是最容易讓人記住的，因為後面一句話跟前面一句話是矛盾的。

「今年過節不收禮，收禮……」這個「禮」字重複得也比較多，容易記得住。這個廣告語，就這樣確定下來了。

當時也說，這個廣告語要打就準備打十年，不能變。

廣告最怕變，積累不能丟

廣告最怕變，因為你一變，前面的積累就丟了。

所以我們把「今年過節不收禮，收禮還收腦白金」這個廣告語確定下來了之後，用了十三四年了，廣告語基本上沒有什麼變化。但是表現形式我們每年會變一下。

現在看，這個廣告效果挺好的。

在這個廣告打到大概第五年的時候，在消費者腦海裡面，一提起「送禮」，他就和「腦白金」不自覺地開始畫等號了。

後來，幾年之後，我到中安聯商場裡面在那蹲著，看著別人來買。

快過年的時候，一些民工要回家過年，要買東西給家裡面人。他們在商場就挑來挑去，最後有人拿起腦白金，他買了腦白金。

我就上去跟他聊天。

他第一句話就說，過年買禮品好像挺難挑的，挑不出一個特別好的。腦白金廣告我很煩，但是真的挑起來，好像就它的知名度高一點，然後就不得不買了。

其實這代表了多數消費者的一個心態。

廣告是對消費者大腦的投資

廣告其實是持續性投資

廣告，它其實是一個投資。

它在消費者大腦裡面，是對消費者大腦做的一項投資。

如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。

我現在新打的廣告固然也會對消費者起作用，但是當他去實施購買行為時，你過去的宣傳對他所起的作用，比這個禮拜、這一天他看到的廣告作用要大很多。

所以廣告是一個積累，最怕的就是打一段時間就換，尤其是打了半年一年就換掉，這樣你前面花的錢基本上就全浪費了。所以廣告語能不變儘量不要變。

我們的教訓太多了。像以前，我在珠海巨人集團的時候，做過很多產品。因為我這個人不安分，經常想去換廣告語。有個更好的，我就要重新再拍，就要把它換掉。後來發現效果不好。

我在珠海的時候就違背了「能不變就不變」這一點。

做廣告，定位的準確比廣告形式更重要

在珠海的時候，我做廣告更注重形式，不太注重對消費者的研究，也就是定位的準確。

像我當時頭腦發熱的時候，在1994年，我一下上了幾十個產品。有藥品，有保健品，還有電腦、軟件等。

我當時打的廣告——計劃是一個月，實際上大概兩個多禮拜——在兩個多禮拜不到二十天的時間裡，我在全國花了5000萬的廣告費。

我帶著團隊設計了100多幅廣告。那時候是報紙廣告為主，我們設計了100多幅。

而且那個廣告往往是通版的，就是兩個版拼在一起。

這個時候我犯了兩個錯誤。

第一個錯誤就是，廣告太多了，花樣太多了。

第二，定位錯了。

我們當時做的這批廣告，當時叫「三大戰役」或者叫「百億計劃」。

我描述的一個廣告就是，一排偉人，比如馬克思、愛因斯坦，大家心目中那些偉人，搞了一排，手挽手往前走，然後上面的廣告語就搞個「巨人集團」。

其實是想打一個氣勢，但這個廣告是非常失敗的，對公司沒有任何作用。當時我很沉迷於這些東西，對這種形式很在乎。

最好的廣告就是推銷產品

最好的廣告其實就是推銷產品。

你賣形象廣告，除非是像保險公司這樣的，可能它們需要一些形象廣告。其實很多公司是不需要形象廣告的。

當時我們的錢全部做形象廣告了，產品只是在拐角裡面，用很小的字把30多個產品羅列在那個地方。這個廣告一點效果沒有。當時1994年，5000萬那是很值錢的，那時候5000萬估計比現在的50億還值錢。而且1994年的時候，真正能拿出上千萬的民營企業，全中國我估計20個都找不到。我們一瞬間就把這個錢給浪費掉了，所以當時交了很多學費。

黃金酒案例

黃金酒不是我做的，當時我已經不管這個公司了。黃金酒是我們團隊做的一個項目。

因為這個公司我已經不參加任何決策了，他們出於尊重是來找過我，說我們要上個黃金酒你看怎麼樣，我當時就有兩句話，我說我不同意，但是決策權是你們的。最後他們還是上了。

我後來也跟蹤了一下。我覺得他這個產品選得挺好的。黃金酒就是我們的一個配方、我們的一個生產權，跟五糧液合作生產，用的是五糧液大概市場賣五百八的那種酒，去和基酒做出來的，其實市場價一瓶也就一百多塊錢，本來是應該能賣得很好的。但是就犯了個錯誤，他廣告語老變，不到兩年，就換廣告語了。

後來有一次我見了他們，我說過這個問題，他們也發現了這個問題。所以黃金酒的銷量，你說大也不大，小也不小，就處於那種情況。我估計這個項目沒啥利潤。

我覺得它的廣告策略是有問題的，除非他們改變這個廣告策略，找到一個好的主廣告語，堅持打下去。

五糧液案例

像這種很老的品牌，比如說茅台、五糧液這種東西，好像在中國人民心中根深蒂固，需不需要做大規模的廣告、大規模的促銷?我覺得需要。

比如五糧液，如果在一九五幾年，你讓中國老百姓報最好的五個酒，其實報不出五糧液。五糧液也是排前面的好酒，但是並不是最頂級的，並不是極限品牌。但是你看五糧液現在銷量就很大，這就跟它後面持續的宣傳有關。

有的以前排名比較靠前的酒，現在銷量連它的一個尾數都不到。像過去的八大名酒、十六大名酒，有很多銷量挺慘淡的，你說品質比五糧液差嗎?不見得。至少都差不多吧，都是中國的八大名酒，但是很多銷量都不行。我覺得這些也是需要廣告的。

只不過這些產品，它們是傳統的老品牌，是傳統。所以它如果做廣告，可能和這些新上市的產品不一樣，它的宣傳要走另外的套路。我看過五糧液的一個長篇的廣告，一個一分鐘的廣告，以前在中央電視台下午四點半播的，我覺得它那個挺好的，看完之後對五糧液的品質、產品的質量，還是相信的。那個廣告是選中了五糧液的質量這點進行主打。

以上內容選自《史玉柱自述，我的營銷心得》 史玉柱口述，優米網編著 同心出版社出版

興業銀行的定增為什麼不要史玉柱？ 白雲之鄉

史玉柱教你洞察人性7大招

1、孝順需求

人性：孝順父母、長輩

原理：送禮需求紮根中國文化

具體案例：腦白金定位為禮品，包裝設計定位為禮品，最早報的產品劑型是膠囊+膠囊，一紅一白兩粒膠囊。後來報批過程中發現這樣的劑型有問題，這個產品不適合送禮，因為這個產品體積太小，重量又輕。報批後又突擊修改了，改成了膠囊+口服液，改的目的還是為了把體積變大一點，做送禮市場。

2、情緒需求

人性：喜怒哀樂

原理：網絡遊戲隨機性

具體案例：隨機性會深刻影響玩家的情緒，好事會讓他更快樂地玩遊戲，壞事會讓他想在遊戲裡得到補償。

為什麼打麻將好玩呢?因為它除了隨機還有努力。人類所從事的所有活動，都有隨機性。只要是遊戲，比如打麻將。據說成都打麻將的勁頭，全國人都欽佩的，而麻將這個遊戲的最大特點就是隨機。

俄羅斯方塊也是這樣，因為你始終不知道下一個出來的會是什麼形狀，這也是隨機。賭場也是，如果沒有隨機，就不會有人那麼熱衷了。因此只要是遊戲，就有隨機性。

3、友情需求

人性：為遊戲中的好友花錢

原理：網絡遊戲需要互動

具體案例：在遊戲裡打拚世界的人，闖天下的人，他可能沒有錢，他可能是個學生，但他很會玩，他和有錢的大哥玩得很好。就讓有錢的人為他花錢。一般人都是有良心的，你為我花錢了，這個大哥需要幫忙，我肯定是兩肋插刀。所以他兩個關係就更好，關係更好大哥就更願意為周圍的人花錢。

4、男女情感需求

人性：男方為女方買單

原理：遊戲玩家需要榮耀

具體案例：在情人節時候，在遊戲裡，賣玫瑰花。遊戲裡1塊錢人民幣1朵玫瑰花，製造成本為零。賣玫瑰花，是說讓男的去買，獻給女孩子。開始的時候，有的人就買99朵，獻給一個女孩子，只要他一獻花之後，馬上遊戲就有公告，「誰獻給了誰99朵玫瑰」。這下大家就在那拼起來了，就開始有人買999朵，最後就9999朵。因為遊戲裡面一旦他喜歡那個女孩，有時候他就不在乎錢。有的人對自己花錢很摳，他對別人是不摳的。所以大家就拼，看誰更愛自己遊戲裡的另外一半。

那天賣玫瑰花就賣了可能有5000萬。

5、榮耀需求

人性：獲得他人認可

原理：馬斯洛自我實現需求

具體案例：玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得其他人的尊重，要獲得榮耀。

在這裡，我要說個事就是我們的上電視，從它推出到現在，效果一直都非常地不錯。當我們的電視單為榮耀服務的時候，我們電視的作用還是很大的。

上電視是很簡單的事情，只是在屏幕的地方說一句話，但玩家還是很在乎的。這是我們的一個小小的發明，但它在滿足玩家需求的方面遠遠超過其他很多功能。由此說明榮耀對玩家來說是非常重要的。

6、眼球經濟

人性：眼見為實

原理：人是視覺動物

具體案例：腦白金正式投放之前，讓策劃部拿著設計的腦白金盒子到終端點，到藥店去，與其他的藥品、保健品放在一起，就放一盒，然後在門口調查消費者第一眼看到的是哪個產品。開始的時候看到的沒有腦白金，於是就改，經過幾番修改之後，再調查發現一大半的消費者進了商店一眼瞄過去之後，大多數的消費者說是腦白金，這個包裝盒才定下來。對於消費者來說，往往最先跳入眼簾的產品就是他要購買的產品。後來發現，三盒放在一起最能吸引消費者的注意。

7、記憶咒語

人性：記住一個陌生的品牌需要時間

原理：重複就是真理

具體案例：廣告，它其實是一個投資。它在消費者大腦裡面，是對消費者大腦做的一項投資。

如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。腦白金廣告打到大概第五年的時候，在消費者腦海裡面，一提起「送禮」，他就和「腦白金」不自覺地開始畫等號了。

史玉柱自述營銷心得：堅決不搞降價促銷

史玉柱自述：我是怎麼帶隊伍的

1、創業初期，股權不能分散

民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

2、團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什麼要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹?

感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

我覺得作為一個老闆心裡要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我幹，就是為了錢。

為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。

4、不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。

為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。

再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話「我很能幹」。

我看我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

5、選人標準：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定瞭解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對幹部充分授權

讓最瞭解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。

8、多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。

制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。

以上內容選自《史玉柱自述，我的營銷心得》 史玉柱口述，優米網編著 同心出版社出版

史玉柱：企業如何在逆境中成長

導讀：每個人都希望自己無論是事業和生活都一帆風順，心想事成，所有都是順境。但是人生往往充滿著逆境，創業者也是可會陷入逆境的危機之中，史玉柱做為一個從逆境中爬起來的「巨人」，從當年負債數億，到如今坐擁數十億財富。他在逆境中的經驗與看法的分享值得創業者細品。史玉柱認為只有逆境才能成長的更快，只有逆境才是最舒服的。

逆境的三個好處

逆境中成長最快

今天給我的題目挺大，一個是民營企業如何在逆境中成長，還有一個戰略問題。我先簡單談一下我對逆境的一些認識，然後再談這兩個問題。

首先，我覺得應該對逆境有個客觀的認識，因為它有它積極的一面。這個逆境，一般人認為它是個壞事，的確總的來說是個壞事，但是它的確有積極的一面。

古人說，失敗是成功之母，確實是經過大量的案例總結出來的。段總(段永基)以前跟我說過，成功的時候總結的經驗是扭曲的，失敗的時候總結的教訓才是真實的。這個細細一想，很有道理。你想我以前在成功的時候也總結出了很多經驗，現在再回過頭來看看，那些東西都是字面上的、官面上的東西。但是在逆境的時候總結出來的東西，現在回過頭來看看，那還都是真的。所以這個逆境，它積極的方面還是很多的。

另外一個人的成長，並不是順的時候成長，人是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。

人的成長最快的時候，真正的成長的時候往往都是在逆境中，像我們的幾個偉人，他們都經歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的主席也是，在蘇區的時候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個逆境之後，他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看，這是一個關於逆境的認識。

逆境中做事比較冷靜

第二，在逆境過程中做的事往往是比較冷靜的，而在成功的時候，說是說要頭腦不發熱，但我估計做到是很難的。

我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發熱幾乎是不可能的。除非是經歷幾個週期之後才有可能做到。

我回想起來，我們比較成功的時候吧，那大概是在1994、1995年的時候，現在回過頭來看，那個時候是成功的時候，想法極其的荒唐，那做的事也是十分的荒唐。比如說我們1994年的時候，腦黃金剛做成功，腦黃金做成之後，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀評價自己這個集體的能力，不能客觀評價整個公司的能力。就以為自己什麼都能做了，我們蓋的那個巨人大廈，本來是18層，後來覺得自己還挺有能耐，珠海當時最高的一個建築是銀都酒店，32層，後來我們就把它加成了38層。

後來由於種種原因，又覺得不過癮，說了珠江三角洲當時最高的是廣州國際大廈，現在正在拍賣的那個，說是63層，我們又加一層，我們的64層。後來真的一打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，乾脆打樁就按照88層打樁，所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已經下去了。

原來的1個多億就可以把18層完全都蓋好了，就是實際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢。這個就說明人在順境的時候比較荒唐。

另外腦黃金做好了以後，覺得我做一個產品、做一個企業能成功，我做其他的可能也能成功，所以在1995年春節一過，當時搞了一個我們自己號稱的「百億計劃」，一下推了12個保健品，一夜之間推了12個，當然最後大部分都失敗了。

然後不但以為自己的保健品沒有問題，最後覺得藥也能做，後來我們也就收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠，搞藥，也搞了十幾種藥，最後這十幾種藥也失敗了。我們本來以為其他的自己也能做，比如做服裝，又做了化妝品，當時還成立事業部，事業部下面還設工廠。當時傳銷還不違法，還成立一個傳銷部，所以搞了一大堆，實際上最後全失敗了。

因為隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以為自己很厲害，所以也做了。我們當時也生產了很多，比加說襯衫、領帶啊，最後幾乎沒賣出去，後來就自己用了。

我現在的領帶還是那時候的領帶，所以交了大量的學費，除了自己這個最熟悉的行業，當時是保健品和電腦這一塊，其他的應該是全部失敗了，就沒有一個成功的。

所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發熱，但是在逆境的時候，比如說我們在低谷的時候從來不想這些事，自己不熟悉的通通都不想了，那個時候做事比較冷靜。所以逆境還是有逆境的好處。

第三個逆境的好處，從企業負責人的角度來說，實際上生活在逆境比生活在成功中人舒服。這個為什麼呢，因為中國人有個傳統，同情弱者，你成功的時候「紅眼病」也多，想整你的人也多，工商局也來找你麻煩，稅務局也來找你麻煩，拉贊助的也多。在逆境中這些事反倒一切都沒了，到哪個地方，別人都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。

這是我對逆境的看法。

第二個問題就是談如何在逆境中成長。

這個我還沒有詳細地去總結，我想我還是介紹一下我們當時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。

巨人危機的緣起

巨人的危機爆發是在1997年1月份，由一些媒體的報導引發的，但是實際上，巨人的危機在半年前已經有了，只不過我們捂著外面不知道。

我們為什麼那時候有危機，因為現金流不行了，就是轉不動了，然後轉不動時間很長了，最後終於摀不住了，媒體把它捅出來了，最後外面才知道的。

在1996年的下半年，我們的現金流已經出問題了，那時候我們就整天關起門來研究我們怎麼樣渡過危機，因為這時候已經有危機，所以頭腦不發熱了。

那時候認識的問題，現在回過頭來看，就比較深刻了。當時給自己制定了一個戰略，就是拿巨人大廈(巨人大廈後來是危機的導火索了，因為它最吃現金)和別人合作，怎麼讓利都可以，放棄電腦，發展保健品。

當時定了這樣一個戰略，而且要發展保健品，要脫離掉原來的體系。我們當時一個說法就是「離開白區，到另外一個地方去開闢一個蘇區」，那時候我們已悄悄地進華東了，1996年下半年我大部分時間都已經在華東了。

那時候就報批了一個產品——腦白金。

按照這樣的計劃已經在走，到了1997年1月份，因為我們的巨人大廈賣的樓花已經到期了，不能按期地付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體把它曝出來了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，因為這麼多國家領導人來過，胡錦濤、朱鎔基啊，李鵬是每年都來一次，接連三年，就是在外面的形象還是非常好的。突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，於是猛炒。

我們統計了一下，在全國總共有三千多篇的報導，當然全是負面的。

本來那時候巨人已經開始略有起色了，因為那時候腦黃金的旺季也即將來了，腦黃金也開始能轉動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了。

因為當時別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當時我們有3個億的應收款，因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應收款還是屬於良性的。

當時叫進二結一，就是這個行規，就是我進你下一批貨，給你上一批錢，必須有這樣一個押著的付款方式，實際上我們還是良性的。但是巨人危機一爆發之後，這些人一看你巨人破產了，肯定就不還你錢了，能拖就拖，因為不知道哪一天巨人就不在了，因為那時候媒體報導巨人已經破產了;然後那些我們的債主們，包括樓花的、供應商的，一看巨人不行，趕快來搶東西，能搶到多少是多少。

這些人蜂擁而至，一下好幾十人，到了我們辦公樓裡面，看到什麼值錢的就搶，包括電腦都被抱走，這樣巨人一下窒息了，不能運作了。現在回過頭來看，這倒還是一件好事，因為本來痛苦是很漫長，結果現在，它一瞬間一下就不痛苦了。

所以我能下決心放棄了，因為那時候可以感覺到，珠海巨人集團我們已經救不活了。

與其救不活，在這耗著時間，乾脆就放棄它算了，我們就留了一個10個人的團隊打阻擊的，在白區裡面給我阻擊，其他人都開闢蘇區去，然後把大部隊都拉走了。

當時實際上我沒有辦公地點，在華東，我說我的辦公桌就是我那個手提箱，車到哪兒，我的辦公室就跟到哪兒。

開始籌備做腦白金，我們在1997年的8月份就開始啟動江陰的一個縣，那時候我們確實已經沒有資金了。

很多人可能說瘦死的駱駝比馬大，你手裡肯定有錢，實際上那時候確實沒錢。

如果巨人危機媒體早一點爆發，我們可能還有一點錢，它爆發得實際上還有點晚，晚的時候，實際上手裡的錢都耗盡了，該發工資的發工資，該還債的還債，耗都耗光了。

記得我們最後還剩100萬元的時候，當時還有一場官司，是我們的一個分公司惹的一個官司，跟娃哈哈打的一個官司。

娃哈哈說我們的吃飯香跟他的廣告很類似，就來打官司，後來也不是打官司輸了，最後我們調解就輸了，輸了錢就要給他，給完了以後，我們就沒有錢了，連發工資的錢都沒有了。

正式啟動腦白金

然後1997年8月份，我們就開始正式啟動腦白金，從這50萬元開始著手做，拿了十幾萬元，委託一家保健品公司幫我們生產。

因為報批需要產品，腦白金就生產了幾百箱，然後拿個十幾萬塊錢就作為廣告費啟動江陰這個縣(縣級市)，然後還有其他一些運作費就開始做。實際上第一個月並不成功，後來改一改方案，漸漸就成功了，一個縣恐怕就賺錢了。賺了錢之後，我們就拿在江陰賺的錢於1998年初啟動了無錫市。

這時候方案應該是比較成熟了，因為我們那時候在低谷時期，製作的方案很客觀，很實事求是，很務實。

我舉一個例子，比如我們那個腦白金廣告，我想大家大概都很煩，這個不光你們煩，全國人民都煩，但是那個廣告挺有效果。

我說務實就在這，那個廣告一打完了以後，尤其我們老的版本，就是有個娘娘腔老頭的那個。那個廣告因為我們當時沒有錢，花了5萬元錢製作，請了一個很小的廣告公司做的，但是我們發現那個效果特別好，實際上因為製作成本很低，製作成本低導致了對演員各方面要求不高，那是誤打誤中。

成本不高，那個老頭表現就不是很好，他是個話劇演員，所以面部表情很誇張，因為一個男的，表現得誇張一點，就顯得有點娘娘腔，所以這個反差就大，別人就討厭他，討厭呢，他反而就把你這個廣告記住了。

現在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99%的廣告大家是記不住的，等於白打，尤其越美的廣告他越沒印象。這個廣告在裡面屬於另類，反而被大家記住了，是有一部分人說這個廣告太討厭了，我就不買你的產品。是有這樣的人，可是這一批人裡，終年我們跟蹤啊，多數到了終端點的時候，到了商場的時候，要買東西送禮，他往往想到印象最深刻的那一個，潛意識裡他還是買了。

還有一批人，並不是因為廣告討厭，他就討厭產品，所以那個廣告一打，那半個月，終端點所有的商場就賣斷貨了。

這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，後來情況稍微好了一點的時候，我們又做了一個更好的廣告，我們說老讓你討厭不行，我們得搞一個好的。有時候就不務實了，請姜昆和大山拍了一個廣告，姜昆的形象又挺好，那個廣告製作費很高，播的次數也很多，但播了之後就不賣貨。

後來我們又做了一個廣告，效果又好一點，幾個月前我們又犯了一個錯誤。可能這段時間大家看過腦白金廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好。我們一調查，確實90%以上的人都說喜歡這個廣告，但是我一調查下來，最後都喜歡小孩，廣告說的什麼都不知道。所以這個廣告最後我們一算又浪費了好幾千萬，所以現在咱們停播了，不播了。

就是做什麼都要務實，從企業的角度，你能賣產品才是好廣告，你不能賣產品，對我們企業來說就不是個好廣告。

現在回過頭來說一下，我們1997年那時候一切做的東西相對來講比較紮實，計劃也不冒進，因為這是在低谷時期制定的，所以啟動就比較順利。

無錫第二個月就賺錢了，賺了錢我就啟動了整個江蘇的常州、南京、蘇州，那時候又加了一個吉林市，東北的。這個一投下去，第二個月又賺錢了，用這個錢我們又啟動了浙江省、上海市，這批又賺了錢，這個錢就多了，因為累積越來越多嘛，那最後一下就把全國給啟動了。

所以這個用了一年多的時間就滾起來了，到了1999年12月份的時候，我們的月銷售額就首次突破了1個億，那個時候我們的日子就相對開始好過了。到2000年1月份，我們的月銷售額(月回款)就上了兩個億了。

巨人從低谷起來的原因

我們是從1997年的8月份開始做的，最近一些媒體報導有一些失真的地方，說某一個人幫我們策劃了東山再起，在1997年10月份的時候幫我們制定了一個戰略，跟我面談，說我們第一要做保健品，第二要做腦白金，這個實際上不屬實。

這個人我從來沒見過，然後他說他還有跟我的對話。

當然這種事也比較多，現在在媒體上號稱腦白金和我們的東山再起是他策劃的人已經有10個了，這10個人我沒見過一個，但是在低谷的時候就沒有這種情況，所以我說還是低谷好。

總結一下，我覺得我們能從低谷起來，最核心的還是我們在低谷的時候能很冷靜地思考，總結自己過去的一些不足、錯誤、失誤，然後能加以改正，這是最重要的一個原因。

如何從低谷中站起來?

下面我就談談在低谷怎麼樣站起的事。就是結合我剛才說的。

第一個就是不灰心，不能因為低谷就灰心，如果灰心了可能希望就不大了。實際上低谷你要真正地辯證地看，也不會灰心，它有消極的一面，但它積極的一面更多。首先不要灰心。

第二個要果斷地放棄，因為你陷入低谷，往往不會只是一個產業或者只是一個產品，這時候，我覺得該放棄的要放棄。因為陷入困境，很多都是多產業導致的，所以該放棄的時候，要果斷地把它給放棄了。

第三個，重新起步一定要選自己最熟悉的、能使自己的特長發揮的項目來做。不要選那些自己不熟的，尤其在那個行業裡面，你還沒有交過學費的。你只有交了學費，你對這個行業才能有更進一步的認識，所以一定要選自己最熟悉的行業。

第四個就是聚焦。我們自己說話叫聚焦聚焦再聚焦。你這時候只能做一個項目，而且這一個項目，從科研開發到銷售、生產各個領域你還不能平均用力，在這裡面，你還要重點去攻某一點，然後把你的人力、財力、物力都往真正最有競爭力的那一點去聚焦。

最後一條，就是要善於在低谷的時候及時地做些總結，尤其是制定一套規章制度。因為當你復甦後，你制定的規章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時候去制定規章制度是最合理的。像我們巨人和健特現在用的這一套管理制度，實際都是我們在1998年年初制定的一套制度。現在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導思想沒變。所以現在回過頭來，我們覺得我們現在的管理還是挺好的。雖有很多問題，但總的來說，還是非常好的。實際上我們做了哪些工作，實際也沒有做多少工作，我們的規章制度制定很快。幾天制定出來了，為什麼會這麼快制定出來了，而且實踐證明又是比較好的呢?因為你失敗的時候的那些教訓，它是刻骨銘心的。你在制定新的規章制度的時候，你去迴避了它就行。

比如巨人在高峰的時候，我剛才說有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。那為什麼會爛，因為我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產品現款現結，你不做就不做，但是我就是現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現款現結，廣告費我們也跟你現款現結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。實際上這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以現在腦白金累計幾十億的銷售額了，但是沒有一分錢爛賬。這是管理的一個方面。另外一個是激勵幹部的積極性。一是我們把很多事直接量化，再一個就是關於授權問題。

珠海巨人集團輝煌的時候，我們的管理制度看著是很科學很嚴密的。當時都是請管理學的博士還有很多MBA一起幫著制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不行，不實用。從教科書上搬的那套不管用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍佈全國各地，分公司說今天晚上我要請誰吃飯，但你超過500塊錢，必須先打報告到總部，總部批了，你才能報銷，否則你錢花了以後報不掉。叫事前審核，是很合理，但是最後實際上做不到。公司效率也很低。

所以到了低谷的時候，我想反正天高皇帝遠，分佈在全國各地，我也管不了，管不了我乾脆就不管。乾脆把這些權力全部下放給你分公司去，你想請誰吃飯請誰吃飯，我在總量上控制你，就是你所有的費用我直接跟你的業績掛鉤，跟你的銷售掛鉤。你的獎金也掛鉤。而且我明確這些產生的費用你確實有支配權。

這樣一放開之後，大家反而節約了，他也知道你總部也不收回這些錢，反正支配是在各個分支機構支配，所以，他反而比以前更節約，而且效率也高了，因為他當時就可以拍板。那麼類似於這樣，實際上我們就搞了個只有兩頁紙的規章制度。過去有一尺多厚，當然現在我們不只是兩頁紙，因為有的當時很多是原則，後來把它細化了，細化了也不會超過10頁紙。但是就是這個東西實用，就是在低谷時期制定的這個實用。現在你再製定的規章制度就不行了，走形式了。就是那時候的管用。所以趁著在低谷的時候，趁著印象深刻的時候，把這些東西該制定的都把它制定出來。

以上內容來自《史玉柱自述：我的營銷心得》同心出版社出版

史玉柱：我是怎麼做遊戲策劃的

榮耀

根據馬斯洛理論，人有五大追求，從重要程度上來排，第一個追求是生理追求即吃飽飯;第二個是安全;第三個是社交，如親情、友情、愛情等;第四條是尊重;最後一條是自我實現的需求。

從這個角度來看，來玩遊戲的人首先不是為生理需求，也不是為安全需求，社交需求也有，但由於網遊的特徵，本應該將它列為第一需求，但我沒有，我列的是榮耀，這是為什麼呢?這就是網遊的特徵。

一個人從網上找的愛情和現實中找的愛情是有差距的，現實中你看到喜歡的異性會發光，遊戲裡你會嗎?不會。親情更加談不上，友情是有的。這和我列的互動是有關係的。

但第一還是榮耀，也就是第四個追求，這也是玩家來遊戲裡的第一需要。玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得其他人的尊重，要獲得榮耀。

榮耀到底有多重要，我打個比方，做房產的人經常說的一句話，投資房地產，最重要的第一是地段，第二是地段，第三還是地段。做網遊也是這樣，滿足玩家需求，第一是榮耀，第二是榮耀，第三還是榮耀。

我們應該把榮耀作為玩家的首要需要來滿足。

我們在遊戲裡經常能看到，一個裝備很好的玩家被人稱呼為偶像的時候，心裡其實是非常高興的。一個平時沒什麼價值的小號把一個大號救活，大號感謝他的時候，這個小號能高興十分鐘，會覺得自己很重要。

還有打群架的時候，只要國王在，都不打其他人了，專打國王，因為打好國王可以上電視。

還有一種情況就是和盟國的國王在一起的時候，小號經常說，國王，讓我殺一次吧，因為我想上電視。這就反映出他內心對榮耀的需求。

在《征途》裡，一旦有本國的鏢車被劫，那些大號會奮不顧身地去保護那些小號，去救鏢。

為什麼會去救鏢?大號需要自己花錢買竹蜻蜓，救好之後在利益上對自己也沒有任何好處。你分析他的心理，其實他就是為了滿足他的榮耀，被救的人的一聲謝謝就讓他很高興。如果遇到一個識相的小號再刷一下屏，說：「謝謝××救了我的鏢。」他又會開心十分鐘。所以到遊戲裡，不管大號小號，玩家內心最渴望得到的就是榮耀。但我們的策劃卻缺少這個思想。

如果意識到這一點，我們的策劃在做功能的時候，首先想到的就應該是，我目前做的這個功能是否能最大程度地滿足玩家對榮耀的需求。如果有了這根弦，我們絕大多數，2/3的功能都能夠不同程度地滿足玩家對榮耀的需求。這個只要你重視了就完全能夠做到的。

之所以我們目前90%的功能沒有給玩家帶來榮耀的滿足，並不是因為做不出來，而是因為我們沒有這根弦。

過去我們包括我自己在想到榮耀的時候，總是會首先想到大號，裝備好的玩家，國王、當官的這些玩家的榮耀，我們忽視了小號這些玩家的需求。這些小號和大號一樣，來遊戲的目的都是為了榮耀。

在過去的很長時間，我，包括我們的核心團隊都沒有注重這一點。一旦小號榮耀得到滿足會比大號更加興奮。

我們中國大多數遊戲都不重視小號的榮耀，如果我們做到了，那我們的非人民幣玩家，我們的在線人數就會得到大量的增加。因此，在此特意要提出，除了大號，我們今後對小號的榮耀要給予特別的重視。

只要重視了，榮耀問題是能夠得到解決的。我們一定要統一思想，把榮耀作為玩家的第一需求。

在這裡，我要說個事就是我們的上電視，從它推出到現在，效果一直都非常地不錯。當我們的電視單為榮耀服務的時候，我們電視的作用還是很大的。

上電視是很簡單的事情，只是在屏幕的地方說一句話，但玩家還是很在乎的。這是我們的一個小小的發明，但它在滿足玩家需求的方面遠遠超過其他很多功能。由此說明榮耀對玩家來說是非常重要的。

我們要把玩家對榮耀的需求作為玩家的首要追求來看，同時要把榮耀作為策劃工作的一個重要環節。

任何功能都要過一個榮耀關，尤其是小號的榮耀的滿足。

目標

單機遊戲和網遊一樣，都有對目標的要求。

單機遊戲中，目標是最為主要的，如果目標都沒有的話，那這個單機遊戲則是徹底失敗的。相對而言，做過單機遊戲的人對目標的體會會更加深刻。

在我們的策劃隊伍中，做過單機遊戲的人幾乎沒有，因此我們相對來說，對目標的管理不是很重視。

沒有目標管理系統就沒有單機遊戲，而網絡遊戲是從單機遊戲發展來的，所以單機遊戲的基礎是必須要保留的。我們現在正是缺少並需要補上這一課的。

目標又分為短、中、長期目標。短期目標是持續時間很短的，如玩家接到一個任務打20個怪，那麼打完這20個怪，得到獎勵，這個短期的目標就實現了。

中期的目標又是哪些呢?如我的包裹不夠，我要增加就要努力，可能需要努力幾個小時，甚至一天，我就可以把我的這個需求滿足，這就是我的一個中級目標。而長期目標則可能是升級、裝備等等。

對玩家來說，在任何一個時間節點上，都應該有目標;在任何一個時間節點上，都應該短中長期目標三者同時存在。玩家一旦失去目標，那就是非常危險的。

如果玩家上線感覺沒事可做，其實就是玩家沒有目標了。也許策劃會說，我已經給他設定很多目標了。這些目標都是從你策劃角度出發的，可能因為策划水平的問題、數值不合理的問題、細節沒有優化好的問題、難度太高等問題，從玩家的角度而言就不是他的目標。因此策劃是不能代替玩家的。

只有策劃做好了，玩家接受了，那玩家才會將你設定的那些作為自己的目標。一旦出現玩家上線感覺沒事可做，那離這個玩家走就不遠了。因此目標管理也是關係到遊戲成敗的一個關鍵。

我講一個《巨人》去年9月份的一個版本在目標管理方面失敗的案例。新手的目標還可以，一個小時之後升到民兵，玩家可以直接到NPC①那邊領取游泳、跳舞、開鎖等技能。這些東西原本可以在前一個星期作為玩家的中期追求來滿足，可是卻在一瞬間全給了，而在接下來的一個星期沒東西可以給他了。這就是典型的目標管理混亂案例。

正確的應該是怎麼樣?

作為一個目標是有流程的，第一是應該製造壓力，如就包裹而言，就應該讓對應級別的爆率上升，讓他好東西都放不下，這個時候告訴他，你要去接一個大任務。這個大任務包括十個小任務，把這十個小任務都做完之後，你的包裹就能夠增加。壓力製造了，讓他感覺到壓力的價值，然後給他一個中期目標，告訴他你只要再努力幾個小時，這個努力的價值就能夠得到。在努力的這幾個小時內，玩家就不會離開，因為他的目標很明確，因為有一個很有價值的東西在等著他，即使夜深也不睡覺。

在這個階段中，我們就可以根據價值的大小設置努力的時間，有強烈目標的時候，玩家打怪不會有怨言。一旦目標達成，玩家就有一個壓力的釋放，就會很開心。最好這個喜悅得到後，不要馬上停手，而是讓他回味一下，如包裹，他就可以馬上把很多不想丟的裝備都放進去了。

再比如游泳，如果一上來就告訴他你可以游泳，他不會覺得有什麼。如果一開始有一個任務總是需要到河對岸去做，總是需要跑大半個城去到河上的某座橋過去，十次八次之後，你告訴他，你可以學游泳，直接游過去，這個時候游泳技能就會變得對他非常地有價值。

這個時候，你告訴他你要學會游泳，必須去完成一個有10個小任務的大任務，共需要兩個小時，玩家也會很開心地去做了。

游泳學會了之後，你在安排下個任務的時候，就要讓他繼續體驗，要他繼續到河對岸去做任務，把壓力釋放，體驗到游泳這個技能的價值。

因為，一年之後，玩家可能對游泳這個技能就會變得不在乎了。因此，剛學完之後，要讓玩家集中享受一下游泳這個技能的價值。