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史玉柱：企業如何在逆境中成長

導讀：每個人都希望自己無論是事業和生活都一帆風順，心想事成，所有都是順境。但是人生往往充滿著逆境，創業者也是可會陷入逆境的危機之中，史玉柱做為一個從逆境中爬起來的「巨人」，從當年負債數億，到如今坐擁數十億財富。他在逆境中的經驗與看法的分享值得創業者細品。史玉柱認為只有逆境才能成長的更快，只有逆境才是最舒服的。

逆境的三個好處

逆境中成長最快

今天給我的題目挺大，一個是民營企業如何在逆境中成長，還有一個戰略問題。我先簡單談一下我對逆境的一些認識，然後再談這兩個問題。

首先，我覺得應該對逆境有個客觀的認識，因為它有它積極的一面。這個逆境，一般人認為它是個壞事，的確總的來說是個壞事，但是它的確有積極的一面。

古人說，失敗是成功之母，確實是經過大量的案例總結出來的。段總(段永基)以前跟我說過，成功的時候總結的經驗是扭曲的，失敗的時候總結的教訓才是真實的。這個細細一想，很有道理。你想我以前在成功的時候也總結出了很多經驗，現在再回過頭來看看，那些東西都是字面上的、官面上的東西。但是在逆境的時候總結出來的東西，現在回過頭來看看，那還都是真的。所以這個逆境，它積極的方面還是很多的。

另外一個人的成長，並不是順的時候成長，人是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。

人的成長最快的時候，真正的成長的時候往往都是在逆境中，像我們的幾個偉人，他們都經歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的主席也是，在蘇區的時候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個逆境之後，他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看，這是一個關於逆境的認識。

逆境中做事比較冷靜

第二，在逆境過程中做的事往往是比較冷靜的，而在成功的時候，說是說要頭腦不發熱，但我估計做到是很難的。

我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發熱幾乎是不可能的。除非是經歷幾個週期之後才有可能做到。

我回想起來，我們比較成功的時候吧，那大概是在1994、1995年的時候，現在回過頭來看，那個時候是成功的時候，想法極其的荒唐，那做的事也是十分的荒唐。比如說我們1994年的時候，腦黃金剛做成功，腦黃金做成之後，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀評價自己這個集體的能力，不能客觀評價整個公司的能力。就以為自己什麼都能做了，我們蓋的那個巨人大廈，本來是18層，後來覺得自己還挺有能耐，珠海當時最高的一個建築是銀都酒店，32層，後來我們就把它加成了38層。

後來由於種種原因，又覺得不過癮，說了珠江三角洲當時最高的是廣州國際大廈，現在正在拍賣的那個，說是63層，我們又加一層，我們的64層。後來真的一打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，乾脆打樁就按照88層打樁，所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已經下去了。

原來的1個多億就可以把18層完全都蓋好了，就是實際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢。這個就說明人在順境的時候比較荒唐。

另外腦黃金做好了以後，覺得我做一個產品、做一個企業能成功，我做其他的可能也能成功，所以在1995年春節一過，當時搞了一個我們自己號稱的「百億計劃」，一下推了12個保健品，一夜之間推了12個，當然最後大部分都失敗了。

然後不但以為自己的保健品沒有問題，最後覺得藥也能做，後來我們也就收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠，搞藥，也搞了十幾種藥，最後這十幾種藥也失敗了。我們本來以為其他的自己也能做，比如做服裝，又做了化妝品，當時還成立事業部，事業部下面還設工廠。當時傳銷還不違法，還成立一個傳銷部，所以搞了一大堆，實際上最後全失敗了。

因為隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以為自己很厲害，所以也做了。我們當時也生產了很多，比加說襯衫、領帶啊，最後幾乎沒賣出去，後來就自己用了。

我現在的領帶還是那時候的領帶，所以交了大量的學費，除了自己這個最熟悉的行業，當時是保健品和電腦這一塊，其他的應該是全部失敗了，就沒有一個成功的。

所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發熱，但是在逆境的時候，比如說我們在低谷的時候從來不想這些事，自己不熟悉的通通都不想了，那個時候做事比較冷靜。所以逆境還是有逆境的好處。

第三個逆境的好處，從企業負責人的角度來說，實際上生活在逆境比生活在成功中人舒服。這個為什麼呢，因為中國人有個傳統，同情弱者，你成功的時候「紅眼病」也多，想整你的人也多，工商局也來找你麻煩，稅務局也來找你麻煩，拉贊助的也多。在逆境中這些事反倒一切都沒了，到哪個地方，別人都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。

這是我對逆境的看法。

第二個問題就是談如何在逆境中成長。

這個我還沒有詳細地去總結，我想我還是介紹一下我們當時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。

巨人危機的緣起

巨人的危機爆發是在1997年1月份，由一些媒體的報導引發的，但是實際上，巨人的危機在半年前已經有了，只不過我們捂著外面不知道。

我們為什麼那時候有危機，因為現金流不行了，就是轉不動了，然後轉不動時間很長了，最後終於摀不住了，媒體把它捅出來了，最後外面才知道的。

在1996年的下半年，我們的現金流已經出問題了，那時候我們就整天關起門來研究我們怎麼樣渡過危機，因為這時候已經有危機，所以頭腦不發熱了。

那時候認識的問題，現在回過頭來看，就比較深刻了。當時給自己制定了一個戰略，就是拿巨人大廈(巨人大廈後來是危機的導火索了，因為它最吃現金)和別人合作，怎麼讓利都可以，放棄電腦，發展保健品。

當時定了這樣一個戰略，而且要發展保健品，要脫離掉原來的體系。我們當時一個說法就是「離開白區，到另外一個地方去開闢一個蘇區」，那時候我們已悄悄地進華東了，1996年下半年我大部分時間都已經在華東了。

那時候就報批了一個產品——腦白金。

按照這樣的計劃已經在走，到了1997年1月份，因為我們的巨人大廈賣的樓花已經到期了，不能按期地付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體把它曝出來了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，因為這麼多國家領導人來過，胡錦濤、朱鎔基啊，李鵬是每年都來一次，接連三年，就是在外面的形象還是非常好的。突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，於是猛炒。

我們統計了一下，在全國總共有三千多篇的報導，當然全是負面的。

本來那時候巨人已經開始略有起色了，因為那時候腦黃金的旺季也即將來了，腦黃金也開始能轉動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了。

因為當時別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當時我們有3個億的應收款，因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應收款還是屬於良性的。

當時叫進二結一，就是這個行規，就是我進你下一批貨，給你上一批錢，必須有這樣一個押著的付款方式，實際上我們還是良性的。但是巨人危機一爆發之後，這些人一看你巨人破產了，肯定就不還你錢了，能拖就拖，因為不知道哪一天巨人就不在了，因為那時候媒體報導巨人已經破產了;然後那些我們的債主們，包括樓花的、供應商的，一看巨人不行，趕快來搶東西，能搶到多少是多少。

這些人蜂擁而至，一下好幾十人，到了我們辦公樓裡面，看到什麼值錢的就搶，包括電腦都被抱走，這樣巨人一下窒息了，不能運作了。現在回過頭來看，這倒還是一件好事，因為本來痛苦是很漫長，結果現在，它一瞬間一下就不痛苦了。

所以我能下決心放棄了，因為那時候可以感覺到，珠海巨人集團我們已經救不活了。

與其救不活，在這耗著時間，乾脆就放棄它算了，我們就留了一個10個人的團隊打阻擊的，在白區裡面給我阻擊，其他人都開闢蘇區去，然後把大部隊都拉走了。

當時實際上我沒有辦公地點，在華東，我說我的辦公桌就是我那個手提箱，車到哪兒，我的辦公室就跟到哪兒。

開始籌備做腦白金，我們在1997年的8月份就開始啟動江陰的一個縣，那時候我們確實已經沒有資金了。

很多人可能說瘦死的駱駝比馬大，你手裡肯定有錢，實際上那時候確實沒錢。

如果巨人危機媒體早一點爆發，我們可能還有一點錢，它爆發得實際上還有點晚，晚的時候，實際上手裡的錢都耗盡了，該發工資的發工資，該還債的還債，耗都耗光了。

記得我們最後還剩100萬元的時候，當時還有一場官司，是我們的一個分公司惹的一個官司，跟娃哈哈打的一個官司。

娃哈哈說我們的吃飯香跟他的廣告很類似，就來打官司，後來也不是打官司輸了，最後我們調解就輸了，輸了錢就要給他，給完了以後，我們就沒有錢了，連發工資的錢都沒有了。

正式啟動腦白金

然後1997年8月份，我們就開始正式啟動腦白金，從這50萬元開始著手做，拿了十幾萬元，委託一家保健品公司幫我們生產。

因為報批需要產品，腦白金就生產了幾百箱，然後拿個十幾萬塊錢就作為廣告費啟動江陰這個縣(縣級市)，然後還有其他一些運作費就開始做。實際上第一個月並不成功，後來改一改方案，漸漸就成功了，一個縣恐怕就賺錢了。賺了錢之後，我們就拿在江陰賺的錢於1998年初啟動了無錫市。

這時候方案應該是比較成熟了，因為我們那時候在低谷時期，製作的方案很客觀，很實事求是，很務實。

我舉一個例子，比如我們那個腦白金廣告，我想大家大概都很煩，這個不光你們煩，全國人民都煩，但是那個廣告挺有效果。

我說務實就在這，那個廣告一打完了以後，尤其我們老的版本，就是有個娘娘腔老頭的那個。那個廣告因為我們當時沒有錢，花了5萬元錢製作，請了一個很小的廣告公司做的，但是我們發現那個效果特別好，實際上因為製作成本很低，製作成本低導致了對演員各方面要求不高，那是誤打誤中。

成本不高，那個老頭表現就不是很好，他是個話劇演員，所以面部表情很誇張，因為一個男的，表現得誇張一點，就顯得有點娘娘腔，所以這個反差就大，別人就討厭他，討厭呢，他反而就把你這個廣告記住了。

現在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99%的廣告大家是記不住的，等於白打，尤其越美的廣告他越沒印象。這個廣告在裡面屬於另類，反而被大家記住了，是有一部分人說這個廣告太討厭了，我就不買你的產品。是有這樣的人，可是這一批人裡，終年我們跟蹤啊，多數到了終端點的時候，到了商場的時候，要買東西送禮，他往往想到印象最深刻的那一個，潛意識裡他還是買了。

還有一批人，並不是因為廣告討厭，他就討厭產品，所以那個廣告一打，那半個月，終端點所有的商場就賣斷貨了。

這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，後來情況稍微好了一點的時候，我們又做了一個更好的廣告，我們說老讓你討厭不行，我們得搞一個好的。有時候就不務實了，請姜昆和大山拍了一個廣告，姜昆的形象又挺好，那個廣告製作費很高，播的次數也很多，但播了之後就不賣貨。

後來我們又做了一個廣告，效果又好一點，幾個月前我們又犯了一個錯誤。可能這段時間大家看過腦白金廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好。我們一調查，確實90%以上的人都說喜歡這個廣告，但是我一調查下來，最後都喜歡小孩，廣告說的什麼都不知道。所以這個廣告最後我們一算又浪費了好幾千萬，所以現在咱們停播了，不播了。

就是做什麼都要務實，從企業的角度，你能賣產品才是好廣告，你不能賣產品，對我們企業來說就不是個好廣告。

現在回過頭來說一下，我們1997年那時候一切做的東西相對來講比較紮實，計劃也不冒進，因為這是在低谷時期制定的，所以啟動就比較順利。

無錫第二個月就賺錢了，賺了錢我就啟動了整個江蘇的常州、南京、蘇州，那時候又加了一個吉林市，東北的。這個一投下去，第二個月又賺錢了，用這個錢我們又啟動了浙江省、上海市，這批又賺了錢，這個錢就多了，因為累積越來越多嘛，那最後一下就把全國給啟動了。

所以這個用了一年多的時間就滾起來了，到了1999年12月份的時候，我們的月銷售額就首次突破了1個億，那個時候我們的日子就相對開始好過了。到2000年1月份，我們的月銷售額(月回款)就上了兩個億了。

巨人從低谷起來的原因

我們是從1997年的8月份開始做的，最近一些媒體報導有一些失真的地方，說某一個人幫我們策劃了東山再起，在1997年10月份的時候幫我們制定了一個戰略，跟我面談，說我們第一要做保健品，第二要做腦白金，這個實際上不屬實。

這個人我從來沒見過，然後他說他還有跟我的對話。

當然這種事也比較多，現在在媒體上號稱腦白金和我們的東山再起是他策劃的人已經有10個了，這10個人我沒見過一個，但是在低谷的時候就沒有這種情況，所以我說還是低谷好。

總結一下，我覺得我們能從低谷起來，最核心的還是我們在低谷的時候能很冷靜地思考，總結自己過去的一些不足、錯誤、失誤，然後能加以改正，這是最重要的一個原因。

如何從低谷中站起來?

下面我就談談在低谷怎麼樣站起的事。就是結合我剛才說的。

第一個就是不灰心，不能因為低谷就灰心，如果灰心了可能希望就不大了。實際上低谷你要真正地辯證地看，也不會灰心，它有消極的一面，但它積極的一面更多。首先不要灰心。

第二個要果斷地放棄，因為你陷入低谷，往往不會只是一個產業或者只是一個產品，這時候，我覺得該放棄的要放棄。因為陷入困境，很多都是多產業導致的，所以該放棄的時候，要果斷地把它給放棄了。

第三個，重新起步一定要選自己最熟悉的、能使自己的特長發揮的項目來做。不要選那些自己不熟的，尤其在那個行業裡面，你還沒有交過學費的。你只有交了學費，你對這個行業才能有更進一步的認識，所以一定要選自己最熟悉的行業。

第四個就是聚焦。我們自己說話叫聚焦聚焦再聚焦。你這時候只能做一個項目，而且這一個項目，從科研開發到銷售、生產各個領域你還不能平均用力，在這裡面，你還要重點去攻某一點，然後把你的人力、財力、物力都往真正最有競爭力的那一點去聚焦。

最後一條，就是要善於在低谷的時候及時地做些總結，尤其是制定一套規章制度。因為當你復甦後，你制定的規章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時候去制定規章制度是最合理的。像我們巨人和健特現在用的這一套管理制度，實際都是我們在1998年年初制定的一套制度。現在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導思想沒變。所以現在回過頭來，我們覺得我們現在的管理還是挺好的。雖有很多問題，但總的來說，還是非常好的。實際上我們做了哪些工作，實際也沒有做多少工作，我們的規章制度制定很快。幾天制定出來了，為什麼會這麼快制定出來了，而且實踐證明又是比較好的呢?因為你失敗的時候的那些教訓，它是刻骨銘心的。你在制定新的規章制度的時候，你去迴避了它就行。

比如巨人在高峰的時候，我剛才說有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。那為什麼會爛，因為我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產品現款現結，你不做就不做，但是我就是現款現結。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了，所以現在和我們做生意的公司全部都是現款現結。當然我們也不欠別人的錢，所有的供應商的款，我們也給你現款現結，廣告費我們也跟你現款現結，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。實際上這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以現在腦白金累計幾十億的銷售額了，但是沒有一分錢爛賬。這是管理的一個方面。另外一個是激勵幹部的積極性。一是我們把很多事直接量化，再一個就是關於授權問題。

珠海巨人集團輝煌的時候，我們的管理制度看著是很科學很嚴密的。當時都是請管理學的博士還有很多MBA一起幫著制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不行，不實用。從教科書上搬的那套不管用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍佈全國各地，分公司說今天晚上我要請誰吃飯，但你超過500塊錢，必須先打報告到總部，總部批了，你才能報銷，否則你錢花了以後報不掉。叫事前審核，是很合理，但是最後實際上做不到。公司效率也很低。

所以到了低谷的時候，我想反正天高皇帝遠，分佈在全國各地，我也管不了，管不了我乾脆就不管。乾脆把這些權力全部下放給你分公司去，你想請誰吃飯請誰吃飯，我在總量上控制你，就是你所有的費用我直接跟你的業績掛鉤，跟你的銷售掛鉤。你的獎金也掛鉤。而且我明確這些產生的費用你確實有支配權。

這樣一放開之後，大家反而節約了，他也知道你總部也不收回這些錢，反正支配是在各個分支機構支配，所以，他反而比以前更節約，而且效率也高了，因為他當時就可以拍板。那麼類似於這樣，實際上我們就搞了個只有兩頁紙的規章制度。過去有一尺多厚，當然現在我們不只是兩頁紙，因為有的當時很多是原則，後來把它細化了，細化了也不會超過10頁紙。但是就是這個東西實用，就是在低谷時期制定的這個實用。現在你再製定的規章制度就不行了，走形式了。就是那時候的管用。所以趁著在低谷的時候，趁著印象深刻的時候，把這些東西該制定的都把它制定出來。

以上內容來自《史玉柱自述：我的營銷心得》同心出版社出版