📖 ZKIZ Archives

十六年A股業餘投資的反思 高興的加菲

http://xueqiu.com/8489104454/23725286
 室外陽光明媚，卻沒有信步郊遊的興致。遠方天崩地裂，再一次看到人類的脆弱渺小。打開電腦，看到雪球的討論一如既往的豐富，聯想自己也是這樣一路走來，從各種論壇囫圇吞棗，精華和糟粕一樣沉澱於心底。幸虧一把奧卡姆剃刀，始終幫助我開闢著簡明的投資路途，十六年來沒有被海市蜃樓和海妖的歌聲吸引，還能夠在雪球和大家分享我的反思。
      反思一：如果能夠後悔，我情願不進入二級市場。我本是一個優秀的技術人員，曾破格晉陞高級工程師，但正像所有成功來得太容易的人一樣，對既有的收穫並不珍惜，反而對別人擅長的領域保持巨大的興趣。如果大家打開1997年的指數K線，你會看到一條完美的釣魚線，從1月6日的876點，一路不回頭地漲到1510點，所有的指標都鈍化再鈍化，只要買進就可以賺錢。體制內的高級工程師賺錢太少了，所以我立志要成為股神。十六年來我花費了數倍於研究本專業的時間和精力，研讀了無數的技術分析和基本分析的經典和不經典的著作，在和訊、閩發、淘股吧、雪球和其他論壇讀帖發帖，最終發現來到股市就像染上毒癮，是一個悲劇。如果不進入股市，自己的人生會更加多彩，至少專業領域會登上新的巔峰，會更受尊重，更有自我實現的感覺，以馬斯洛的觀點看，人生的自我實現才是最高訴求。而十六年時間精力花費於股市，我只是成為了一個股市老混混，可以講很多股市的故事，偶爾炫耀一下投資收益，但絕口不提當年賭輸的案例。
      反思二：如果可以後悔，我情願不看那麼多經典投資書籍。每一本經典看上去都很有道理，但實際上能用於賺錢的不多。技術分析書籍解剖各種圖形案例，但不會告訴你這些圖形除了成功，還有很多失敗，否則百年股市裡的資金都被圖形分析者賺走了，誰來做虧損者？何況，古今中外還真沒有什麼靠技術分析縱橫一生的牛人。一句話，靠看圖說話，總有一個失敗等著你，利物莫也不例外，大獎章基金也不例外。技術分析不行，那基本分析行嗎？至少我覺得那些經典價值投資書籍說的更多的是常識，同時要有自己的批判性吸取。格雷厄姆的撿煙蒂還不錯，但一方面需要有煙蒂可撿，另一方面煙蒂可能有毒，也有巨大的風險，這些在實踐中並不會有人提醒你。當然，有時間少量看幾本經典可以折射出自己思維的盲點，但我書生氣太濃，看得太多就浪費了很多時間。
      反思三：如果可以後悔，我情願不看那麼多股票。十六年來我買過的股票肯定有數百個，看過的股票肯定有上千個，直到最近幾年才慢慢收斂到少數的股票。往往幾個漲停就會吸引我去尋求K線後面的邏輯，做了無數的無用功。看見別人賺錢千萬不要眼紅，真正適合自己的，它會自動跳出來。劉翔經歷了無數的苦練，終於一炮而紅，你看到他紅了，你也去練跨欄，那是犯傻。每個人的性格特點，知識結構，經歷背景都決定了大部分十倍股都不是自己的菜，如果能抓住一個適合自己的，那是幸運。只有適合自己的，才能深入理解，才能穩定持倉，否則就算偶爾擁有，遇到震倉也會懷疑，也拿不住。我現在只對十來只股票有興趣，都是靠常識選擇的低市盈率高股息率的藍籌股，希望它們能夠幫助我養老。
      反思四：如果可以後悔，我情願沒聽說過財務自由這個詞。財務自由像一個巨大的魔咒，牢牢地把我捆在股市，並且給自己提出不適當的高收益目標。財務自由是奢侈品，我們是普通人。普通人追求奢侈品，悲劇下場的可能性最大。高收益目標會強迫自己高持倉，高換手，不想放過任何機會，結果精神高度緊張，每天都不敢離開交易軟件，犧牲了睡眠，犧牲了從容的生活，也犧牲了自由。為了最大限度地快速盈利，我曾經不斷地操作權證，直到有一天突然驚覺，如果重大意外發生，比如像昨天四川的7級地震，不得不很長時間不能打開交易軟件，那麼持有權證這樣的會歸零品種，對自己對家庭都是極不負責任的。現在我已經不再追求高收益目標，甚至不再追求絕對收益，只要求長期看，複合增長大概率達到10%-12%（10年160%-210%）就可以了，因為不再追求短期的絕對收益，也不追求精確，所以也就不需要過多地考慮資金管理，選擇好品種組合滿倉持有，或者像sosme那樣動態再平衡即可。騰出大量的時間，回歸應有的生活，才是真自由。（對我如何選擇股票標的有興趣的朋友可參閱《投資的邏輯可以很簡單http://xueqiu.com/9564664610/23479411》、《銀行的估值邏輯也可以很簡單http://xueqiu.com/9564664610/23593273》）
      總之，十六年A股投資生涯告訴我一個教訓，如果是業餘的投資人，最好只花一點有限的業餘時間，去追求平平常常的投資收益，這樣可以達到20%的投入獲得80%的效果。妄圖靠時間精力投入，戰勝市場，可能從一開始定位就是錯的。棋手下一輩子棋也未必能洞悉棋盤的奧妙，何況股市比棋盤更有無窮的變數，生有涯而股市無涯，「以有涯隨無涯，殆己」。妄圖靠自己精湛的技術，頻繁的交易戰勝……其他對手，也可能從本質上就不靠譜，交易由買賣雙方構成，在交易的那個時刻，肯定是認為對手SB，我們何德何能，可以自信到藐視天下所有跟自己交易的對手，自己肯定贏？
      「夫唯不爭，故天下莫能與之爭。」選擇平平常常的品種，等待（自認為）價格低估時買入，等待（自認為）價格高估時賣出，平時靠分紅提供現金流，讓時間為我們創造價值，這就是我今天反思後的投資建議。

一個在朝鮮創業失敗的哥們的創業反思，新創業者必看

http://www.iheima.com/archives/52590.html

對2008年經濟危機的一些反思和判斷 蔬芙

http://xueqiu.com/3069737339/25583741
來了美國兩個月，重新反思了2008年的金融危機，在這段時間，採訪了美國BNY梅隆銀行的一些分析師得出了一些感悟。


第一，不要只盯著非農數據或者失業者申報，因為我發現這個是沒有意義的。非農數據或失業者申報受到季節性的因素影響，例如今天公佈的非農數據，彭博很搞笑的每次都用「unexpected"的字眼，其實從預測的31萬到30萬五千不是差別太大。因為哥倫布節日或者感恩節來了，企業需要大量的人手來準備高峰節日。所以這個數字公佈出來是有誤差的，我們分析的時候就應該把這個節日因素給剔除出去，那就是說把這個高峰節日的兼職人數加回到原來的申請就業人數當中去。我今天簡單地找了一下資料，做了一個估計，發現這個非農數據還是和2012年的時候大概持平，那就是美國的經濟的就業還是處於剛企穩的狀態，並沒有太大的改善和提升。

第二、另外美國經濟現在處於這個狀態，和前幾年的一些政府的嚴重干預是有關係的。我明顯感覺的是美國的金融行業管制越來越明顯，並且美國銀行業隨著多個管製法案的頒佈，會對未來5年的美國銀行業造成非常大的影響。

第一是巴塞爾三協議，這次的協議調整銀行需要從2014年到2018年來改變達到更高的資本流動性要求，並且在一些抵押產品中添加了更高的資本要求。那就是說銀行在沒有任何增長動力的情況下是只能收縮資產負債表（減少購買一些抵押產品）來應付核心資本的要求。這個會導致美國銀行未來的什麼影響呢：崗位的減少和削減很多在職人員。我相信這個也是很不陌生的了。

另外巴塞爾協議也要求對銀行內部做出很多調整，例如信息系統，貸款流程等等，這些額外的成本和開銷增大使得銀行艱難度日。
第二是Dodd Frank Act，這個是嚴重規範房地產市場的，根據我收集在東部的數據，PA,NY,VA,MA,這些地區，這邊的貸款利率從2010年以來上漲了很多25%，這個數字是非常驚人的，因為在同時期，這邊的工資水平卻沒有上漲太多。那就是說買房的負擔其實是更重了的。很多人也放棄了買房計劃，一些中產階級的消費能力（如果他需要供房的話）就是大幅削弱了消費能力了。另外，因為現在一些Mortgage公司發放貸款日趨謹慎，那就是Dodd Frank Act 對房地產的貸款或者不動產的貸款要求提高了，第一是因為巴塞爾三協議有明確規定，貸出房地產貸款就必須交出25%以上的」保證金「撥備。這個對於以前的10%來說無疑削減了銀行貸款的動力，所以銀行只能是提高貸款利率來控制這個供需關係，另外，消費信貸在美國似乎有持平跡象，但是沒有任何的增長或者大幅提高現象出現。

這些改變都是源於2008年金融危機的一些政策的頒佈的後果。但是這樣真的很好嗎？有人說不是有QE嗎？QE的錢都到哪裡去了？

其實2008年當雷曼倒閉，AIG處於倒閉邊緣的時候。美國政府救助了，那是一個巨量的救助，另外QE的用途是大量向公司輸血，以防倒閉。但是其實現在的現象根據我觀察是，AIG已經扭虧為盈了，很多公司（消費行業，製造業行業）在美國已經有了很好的企穩跡象，但是根據他們的財務報表，手中的現金確是創五年的新高。我想大家也看過很多新聞說企業的高管這邊發獎金，那邊卻很多人裁員失業，直接給丟了飯碗。我想這個才是真實的美國經濟，因為衡量經濟是否好轉，其中一個非常重要的因素是：企業是否大量招聘全職的工作人員，其中包括外國人。這個指標在1929-1939年大崩潰後的復甦跡象中，這個指標是先行指標。

伯南克是研究金融危機最深的人，大學博士就是弄這個研究的。他為什麼偏鴿派，那是因為他害怕，1929年那種大蕭條的來臨，那時候的公司沒有AIG那麼幸運了，政府讓其自己倒閉，然後大量的公司倒閉，大量的饑荒的人員。伯南克內心的恐懼是如果停止輸血，那麼會出現當時的情況。但是，我們要注意的是，這種無限的QE會造成一種什麼樣的情況？

那就是出現大而不倒的情況，從而出現壟斷、寡頭的現象，再者最後貧富懸殊加劇拉大。這是我到美國後最深的感觸，因為好像公立學校的一些孩子，他們的家庭都是收入很低的，處於貧困線以下的，如果沒有美國的0息貸款或者是獎學金，其實很難讀下去。而且根據我瞭解，這樣大有人在，很多人普遍給我說他們家庭在2010年的時候是最悲慘的，家庭至少失去了一份工作（父母雙親至少一方沒有工作），或者兩者都給丟了飯碗。現在有工作了，但是還是沒有08年之前的收入那麼優厚了。我想這個樣本可以反映美國普遍的美國民眾吧，但是另外一邊的確是企業不招人，屯資金，並且給高管發放很多獎金什麼的。所以2008年給美國帶來的卻是現在的貧富懸殊的加劇。現在中國的基尼係數是0.415，美國的是0.45，在5年前美國這個數字是0.39增加了好幾個點。

當然我這個可能會有點斷章取義了，但是伯南克這樣無限QE不知道會弄成什麼樣子，但是在我看來，這樣是沒有用的。只有帶動科技革命的創新，製造業的回流，增加就業和消費才是正當。而且美國近幾年的移民政策是收緊了很多包括H1B簽證，但是我想說的是美國本來就是移民國家，如果現在對移民的人才忽視或者對本土人過度保護的話，那麼很容易會失去美國精神。不過歸根到底的原因是：美國經濟還沒有想像中那麼強大。

【反思】今夜酒店特價浮沉路：曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。

兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後，曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此，今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

【敗局】草根創業者反思：為何運營三年的網站每天只有500個IP流量？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57104.html

        “開心白日夢”是一個共享協作網站，由80後周星於2010年4月建立，至今已經運行了三年。i黑馬了解到，這是一個采用眾包方式運營的網站，用戶可以在開心白日夢創建標題條和編輯標題條，同一個標題條可以由多個人員進行編輯。同時具備歷史版本功能。 比如寫一個小說，寫不下去了，可以由其他人接著寫。         但是上線三年來，開心白日夢的活躍度始終非常低，每天只有500IP的流量。是什麽原因導致了這些問題？跟i黑馬一起來看看創始人周星的自己的思考。 　　本能式創業   　　當初創立開心白日夢，出於一腔熱血和本能就開始幹了。表面上看似簡單的協作型功能，其實對用戶的要求極度的高端，不僅需要用戶能走出現有教育思維的框架，還需要博采多學和能力超強，只有這樣，才能真正的明白開心白日夢的用處，也只有這樣才會願意付出去進行創作，創作從來不是一件輕松的事情。所以，開心白日夢的用戶，基本要求是人才中的人才，既不是只會念書的好學生（但又不切實際），又不是只會做事的現實主義者（缺乏夢想）。而我們主流的用戶群是90後和00後，這樣的年輕人就更加稀少了。   　　雖然核心用戶依然對開心白日夢不離不棄，但流量一直沒有很大程度的增長，對於一個網站來說，每天只有500IP的流量只能算是失敗的，就像我在《非你莫屬》上張紹剛老師評價的那樣，200IP只能算是2個。   　　開始的時候就從來沒有認真思考過定位問題，想當然的覺得我有這種需求，我會參與，會創作，別人也會，沒有從人性，產品，市場的角度客觀的分析過。   　　三年之癢   　　開心白日夢上線運營已經三年了，前兩年每天上班似的做內容，做推廣，走過很多彎路，也收獲許多喜悅。然而人始終是生活在現實中的，馬上要面臨買房，結婚的我，錢是最大的問題。於是開始面對現實，對女朋友和父母負責，又開始了上班的生活。每天下班後，只用一個小時不到的時間，就完成了所有網站的打理，這只能說明開心白日夢的情況並不樂觀。   　　反思   　　之所以網站並不那麽成功，原因就在於門檻過高，沒有抓住人性中普世的東西，所以流量就無法起來。以前覺得Tumblr的創始人David Karp 不也是一個人做了所有的事情並成功了嗎？為什麽我就不可以呢，我一開始認為原因在於，Tumblr的技術更好，擁有非常好的用戶體驗，大部分內容都是現在流行的動態圖，頁面也更加的整潔，漂亮。   　　而我忽略了門檻的重要性，Tumblr 作為一個輕博客，使用起來十分簡單，在操作上降低了使用門檻，這符合“懶人推動世界進步”的第一人性需求。其次，內容上幾乎沒有限制，這又符合了人追求自由的需求。   　　反觀開心白日夢，還需要郵箱註冊，對新加入用戶檢查再檢查才審核通過，不審核大量虛假用戶申請，不審核大量的垃圾內容，對於違法違規的內容一律堅決不予通過，讓很多頗有才華的用戶感到不自由。這樣對用戶和內容質量在中國互聯網圈幾乎變態的要求，大大降低了用戶的積極性，把門檻一再的推高了。長期基礎國外互聯網產品產生的思維慣性，導致了我在網站上的不切實際。   　　在清醒的認識到了國內用戶的人性需求，產品形態，和市場情況後，我漸漸意識到了自己當初的幼稚和理想主義。   　　如何才能最深刻的了解用戶呢？   　　一、是要真正的進入用戶的圈子。就像汽車之家開始的時候，所有人都沒有駕照，為了了解用戶，他們開始學車，練車，考駕照。同樣，我也需要進入我的目標用戶的生活，體驗他們的體驗，也就是現在國外流行講的Lifestyle戰略，沒有這些深入的體驗，你的產品無法從真實用戶的角度思考。（從群眾中來到群眾中去，是發覺用戶需求最笨也是最好的方法。i黑馬今天分享的一篇小米副總裁黎萬強的口述文章中也提到，黎萬強和雷軍每天都會抽時間泡論壇，過程中能發現很多產品問題、很多新需求，然後才能第一時間去改進小米。創業需要的就是理解用戶訴求，然後想辦法去實現。）   　　二、你自己也是用戶。你在生活中遇到一些你會主動參與或者會迫不及待付費的產品，就是你要學習的榜樣，即使是跟你產品的領域風馬牛而不相及，跨界學習，是產生創新的一種方法。   　　最後，就是要做出來，實踐是檢驗真理的唯一標準。我們很多的想法其實都是理想實驗，在一個完美的環境中搭建想象中美好的模型和藍圖，但現實是由無數你所不能控制和完全想到的細節構成的，哪怕同樣的產品，不一樣的時間點，不一樣的人去做，結果都會大不相同。   　　與還在路上探索的朋友們共勉，無論我們最後成功與否，都將是中國互聯網歷史中抹不去的風采。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：周星 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】好樂買CEO李樹斌反思：低價清庫存是垂直電商的自我麻醉

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57156.html

兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的鞋類垂直電商風頭強勁，然而，i黑馬觀察到，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。在一切歸於冷靜之後，大家在做些什麽？樂淘經歷了兩次轉型――從鞋類B2C轉型系類自有品牌，再轉型到定制平臺。好樂買則在進行內部調整，重新定位。好樂買CEO李樹斌對過去的總結主要有三點：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉率關乎生死。三是把握節奏，“太快一定不是好事”。在李樹斌看來，垂直電商過去都有一個平臺夢――追求規模、銷售額，卻忽視了零售業核心的庫存、售罄率、售罄周轉速度。聚焦：產品線收縮 定位中高端李樹斌坦言，這兩年對好樂買進行了很多反思，第一項反思就是“聚焦”。過去，好樂買並沒有太多顯著的標簽，定位“賣鞋”的網站，並沒有人群、價格帶的細分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴張到其他品類，甚至做自營品類。“那時候絕大部分公司，追求的目標都太大，包括我們。每個人都想從那個領域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機會，‘說不定京東犯什麽錯呢’。”但現實的問題是，平臺型公司已經形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務等模式賺錢。對於流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”並沒有意義。“吸引所有用戶是不可能的，好樂買並不具備這種能力，應該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。近一年，好樂買逐漸調整，砍掉了女包品類，剔除了150元以下的低端鞋，定位中高端，面向18歲-35歲的用戶群。為何聚焦，定位中高端？首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。而這與300元鞋的倉庫運營的成本是相同的。如果毛利絕對值低，不能抵消成本，不可能盈利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運營好。賣低端只追求怎麽把服務變得更差一些。賣低端產品還想服務好，永遠不可能有這樣的生意。”李樹斌說。第二，低端價格帶是淘寶的強項。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠比你便宜。因為淘寶運營成本低。高服務必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強的地方競爭，我們永遠競爭不過。”在淘寶，每個店鋪的商品平均在100款以內，即使按每個店鋪1個運營人員來計算，平均每人運營100款商品。“但好樂買的運營能力是有限的，不可能養那麽多人，既運營100元的商品，又去運營1000元的商品。因此，要與淘寶形成差異化，價格帶必須提高。”第三，流量有限。李樹斌認為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”李樹斌發現，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產品、純低毛利的價格戰產品已經逐漸失去耐心了。”庫存關乎生死從事零售行業的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。“以前認為，20%的毛利相對於數碼產品已經很高。現在認為，20%的毛利需要戰戰兢兢才能不賠錢。我很關註庫存，但還差的很遠。這些數字是生死攸關的。”李樹斌說。20%的毛利代表了什麽？他算了這樣一筆賬：如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。而加上廣告、運營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。零售業的凈利潤很低。假設凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進貨價300元，20%的毛利，進貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。“20%的毛利要戰戰兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經很高了，但實際上仍差很遠。你得保證絕大部分的商品賣得一幹二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達不到97%以上我都是白幹的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達到40%-50%，運營幾年之後仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運營的特別好。”他認為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠遠不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家並不太關註售罄率、售罄速度，因為大家手里的錢比較多，虧點錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低於成本價賣掉，把它當成吸引顧客的市場費用。”但把低價銷售庫存當成市場費用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之後，等規模做大了，損失的可能是上萬件、數十萬件貨。”他坦言，好樂買過去確實有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業之一，我們還是關註得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現在可能會過得更好。”那麽，如何才能達到高售罄率、達到盈利狀態？李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預計能銷售10萬雙，就應該采買1萬-2萬雙,需要很強的自制力。“爆款經濟害死很多人，因為容易麻痹。每次爆款押能都是準的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。李樹斌認為，拓展那麽廣的產品線，意味著運營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運營1000件商品，“不可能管理的好。”調整之後，李樹斌認為每個買手運營不能超過100款商品。“以前我認為鞋沒有保質期，鞋其實也是有保質期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠遠高於老款。”李樹斌說。減少不必要的廣告投放在那個追求規模擴張的時代，地鐵、公交站、網站上隨處可以看到垂直電商的身影。2011年，好樂買曾百萬元投放地鐵廣告，在海澱黃莊地鐵建立品牌站，設立“商品墻”。隨著戰略調整，好樂買在廣告投放上的策略也發生改變。今年初，好樂買暫停了與一些導航網站的合作。流量很重要，但前提是把自己的事做好。如果自己的事沒有做好，流量則沒有意義。流量並不便宜，凈利潤不可能支付流量成本。“唯品會 應該獲取流量，內部梳理得非常好，定位非常清楚，用戶重複購買率足夠高，毛利空間高，自己不積壓庫存。我們不是做品牌，毛利沒有那麽高。我們也沒有解決庫存的問題，還打那麽多廣告，那不是找死嗎？”李樹斌說。李樹斌認為，好樂買雖然花很多錢去買貨，給公司造成很多壓力，但還好是花錢去賣貨，而不是亂花掉，至少這些貨是能保值的。如果都投了廣告，可能什麽都沒留下來。李樹斌坦言，減少廣告投放後，新用戶確實比以前減少，對銷售額也有損失，但損失比預想的要小。“那些沒有廣告就不來的用戶，也不是我們的目標用戶。他來買我反而是賠錢的。”太快一定不是好事經過幾年的創業經歷，李樹斌得出一個結論：太快一定不是好事，節奏很重要。每個公司都會犯錯，這是自然規律，誰都無法跨域。“不會因為你聽了很多別人的創業經驗就能夠避免這些錯誤。我從創業第一天起，就知道庫存很重要，周轉很重要。但是你不經歷過這個痛的教訓，你可能體會不到這個事有多重要。”在犯錯的問題上，很多公司因為速度吃了很大的虧。“傳統行業幹四年會犯錯，電子商務幹四年也可能犯錯。但傳統行業發展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到後及時改正，容易扭轉。而電子商務發展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調頭或者死掉。”李樹斌說。一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補所謂的“快”。但他認為，京東是需要速度的，因為京東不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運營情況怎麽樣，現金流是不是健康。”“如果做成每年穩定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實現盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什麽一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊塗的公司呢？大家不會再追求那麽不現實的目標。”李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標，而是要更進一步，實現穩步增長，達到盈利狀態。”心態轉變：不再受外界幹擾好樂買是李樹斌第二次創業。回顧八年創業經歷，李樹斌心態發生了很多轉變。李樹斌生於1980年，第一次創業時26歲，創辦了了一個音樂分享網站SongTaste.com。2010年，李樹斌以1000萬人民幣的價格將其賣給了一家上市公司，成為他的第一桶金。“2009年拿到紅杉投資的時候，我29歲，內心不能說沒有一些驕傲。那時會覺得也許幾年後能上市。我現在不會這樣了，今年已經33歲，我覺得我已經是一個‘正常’的成年人。”“如果我現在重新創業的話，肯定不會受外界幹擾那麽大。電子商務發展得大起大落，與電子商務從業人員經驗欠缺有關，導致容易受到很多外界因素的幹擾。”李樹斌說。“也許很多B2C公司的創始人自己想靜，但是靜不了，因為總會有一些無形的力量催著你往前跑。”他認為，這些外界因素包括風險投資的推動、整個行業的高速發展等。真正能夠有一顆特別穩定的心，能夠不受外界的幹擾，這樣的人需要極其堅強，但堅強的心一定是來自行業經驗。電子商務從業者的零售經驗都太欠缺了。雖然有一些傳統行業的人有相關經驗，但是不見得是零售經驗。“現在我會遵循自己的判斷，不會覺得這個行業一兩年火熱就不得了了，也不會因為這個行業一兩年不好就沒法幹了。”李樹斌說。談到個人未來的目標，李樹斌的回答是“沒有目標”。“真正去定目標的人，反而實現不了。心存高遠，腳踏實地。不要因為你見過大事情，你就曾經滄海不能做很小的事。現在我還能寫程序，仍然應該腳踏實地幹一些事。”給電商創業者的三點建議自建官網的階段已經過去。現在創辦垂直電商應該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網。在上述平臺上運營可以不管系統，只管商品、運營、服務，如果建立自己的官網，需要自己管技術、設計、推廣。官網的投入非常高，應該把錢放在刀刃上。“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎麽能夠證明自己建官網就有競爭力呢？如果在天貓、京東運營地好，將來有機會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運營不好，更不要提自建官網，因為做一個自己平臺的難度遠遠大於在京東、淘寶上做運營。”李樹斌說。不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶願不願意繼續消費。“如果他們都不願意繼續消費，你不需要再盲目擴大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不願意來這兒買東西，你怎麽能夠吸引別的人來呢？”選品和展示是核心。淘寶、天貓已經是充分競爭的平臺，新進入者不要做大而全，而是要做精細化。他認為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設計得漂亮，而是把賣點告訴顧客。“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數字那麽快，能夠把這三點做好就可以了。這幾點都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王可心 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【小敗局】親歷者反思：麻省理工《科技創業》怎樣夭折？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57727.html

《麻省理工科技創業（Tecnology Review）》是一家網絡科技媒體，但經過4年的發展卻迎來了被關閉的命運，內容好但不懂經營、不重視新媒體發展、內耗大這些都是TR失敗的原因。在i黑馬看來，TR的失敗是非常典型的媒體創業失敗案例，分享這篇文章，希望對大家有所啟發。想寫這篇頗有些感情色彩的文章已經很久很久了，從2013跨到2014，每次想起要寫點什麽，腦中會立馬湧現出許多文字，只不過是自己沒有勇氣下筆。直到今天，我在搜索引擎里找不到它的存在，才平靜的意識到，是時候寫一篇與它有關的文章了，只是為了紀念它教會我應該用什麽樣的原則去做新聞、去做事情，以及它的消失讓我有怎樣的反思。初生2009年，因為我的計算機和新聞學的跨學科背景，我選擇加入了美國麻省理工《Technology Review》中文版（麻省理工《科技創業》，以下簡稱TR）的創始團隊。那時，這本已經有著110多年歷史的權威科技雜誌剛引入中國，後加入南方報業集團旗下（也是坎坷經歷的開始）。看到這本雜誌的第一眼，我用“心花怒放”這個詞來形容當時的心情一點也不為過，它的報道內容幾乎全是新興技術以及新興科技創業公司的商業化過程，其中許多新技術都出自麻省理工學院的實驗室。我對這些炫酷但又十分真實的新興技術非常癡迷，但更堅定我加入TR的是它非常明確且獨特的內容定位。我問當時的TR中文版主編洪浩（他牽頭把TR引入國內），TR的定位和國內的競爭優勢是什麽？他說，TR的定位就是：專註於報道未來3-5年內即將商業化的新興科技及其商業化進程。未來3-5年內的新興技術，並且是即將商業化的技術，既不是商業化已經很成熟的技術，也不是那些未來幾十年內都不可能投入商業應用的技術（比如隱形衣技術，雖然很酷，但不是很快就能投入市場的）。這些新興技術包括計算、通信、網絡、能源、生物醫藥領域的前沿科技。按照洪浩的設想，TR就是要挖掘這樣的新興技術，通過發現和報道，讓他們很快受到關註，並引來投資，繼而走向商業化之路。因此，TR不是高高在上的學術期刊，也不是科普類的淺顯內容，而是在技術與商業化之間搭建一座橋梁，讓這些技術的原理以及如何運作商業化之路深入淺出的讓人明白，TR要求自己的編輯必須慢慢的成為自己所負責領域的專家，所以責任和報道理念也在於此。而正是它的這種定位，決定了它在國內幾乎沒有競爭對手。這些新興技術的內容可以完全由麻省理工學院及TR在美國的技術資源提供，且都是深度類內容，而當時國內的其他門戶科技媒體還只是定位在資訊類內容，且許多都是無版權翻譯國外科技網站上的信息；一年後上線的科技咨詢類網站36氪最初也是類似的模式。我深以為然，有種找到誌同道合的夥伴一樣的喜悅心情。從加入TR的那一刻起，我內心就堅信是在做一件偉大的事情，且要求自己按照這種責任和標準不斷學習和了解自己負責的領域，並且創始團隊的小夥伴們跟我有一樣的使命感。2009年對於中國的互聯網來說，是一個重要分水嶺。這一年科技領域幾個大事相繼而出，其一便是Twitter的迅猛崛起（TR在Twitter剛剛發展之初便對其技術和商業化之路做過詳細的報道），其二便是Facebook開始大放異彩，社會化媒體時代拉開了序幕。另外，許多我們不曾聽說過的，不曾想象到的新興技術，也突然湧入我們的生活。2009年8月，新浪微博效仿Twitter打開了中國社會化媒體的大門。也正是從此，由技術帶來的媒介變革時代正式開始。許多傳統媒體紛紛在微博上開通官微，推廣自己，開始思考新媒體轉型， 傳統的媒介議程設置也迅速被無數草根自媒體用戶下放。企業也紛紛開始探索社會化媒體營銷。一切都來的異常迅速和突然，以至於傳統媒體的危機感一下子開始凸顯。也正是在這樣的一個特殊時期，TR中文版開始走入國內受眾的視野。實踐大概2009年年末，TR的中文官方網站上線，是洪浩帶領團隊一手建立起來的。那時候，許多傳統媒體做新媒體的思路還很不清晰，國內才剛剛開始討論傳統媒體轉型的問題。雖然TR中文網還處於web1.0的模式，但是其極具吸引力的獨特內容很快聚集了第一批忠實受眾。它會告訴用戶計算和通信領域有哪些最新的動向、算法、軟件和技術，有哪些新創公司在做與這些技術有關的事情，他們是如何從募集第一批天使資金開始的，等等；它會告訴用戶，新能源和生物醫藥領域又取得了哪些技術上的突破，並且這些突破已經被哪些公司用來商業化，這些商業化的結果會給社會及人帶來怎樣的成本節約和好處，等等；它會告訴用戶，新創公司如何從技術的開發到後期的投入再到上市的過程，讓用戶知道這些公司在哪些環節遇到哪些問題，又是如何解決的，等等。因此，TR所提供給用戶的既是很酷的東西，同時又很接地氣、很實用。所以，TR最初在國內聚集的這些用戶許多都是技術人員、互聯網創業者和投資人，他們在這樣的網絡變幻時代，非常希望能得到更多有價值的信息，指導他們技術發展的方向，告訴他們可能的技術創業資源，也告訴投資人哪些領域的技術值得冒險投資。這些正是TR可以提供的。國內受眾也從一開始對TR的質疑（懷疑是假的TR），到慢慢十分尊重且相信它的權威性。但此時的用戶規模還很少，處於初始積累階段。2010年初，洪浩讓我申請TR中文版在新浪微博上的官方微博，並確信未來媒體的戰場將轉戰微博。於是我在新浪微博、網易微博、騰訊微博、輕博客點點、豆瓣等上都註冊了官方賬號，不斷更新內容，但以人氣最高的新浪微博為主戰場。此時開始，如何運營好官方微博、為網站帶來流量、吸引越來越多的回訪，繼而擴大TR在中國的知名度和影響力等等，這些成為我們編輯團隊開始著力解決的問題。我們團隊內部，各版塊編輯開始不斷練習提高起新聞標題的能力，不斷練習如何寫微博導語，不斷從其他眾多分享網站上推廣我們的內容。還記得，內容團隊的人每一篇稿件的新聞標題都會起好幾個，甚至是十幾個，然後我們商量哪個更好，既要符合TR的定位和形象，又要有吸引力，既不能浮誇，又不能太專業晦澀，這真的是一件很難的事情。微博導語既不能是簡單的從文章中的摘選，又要很精確的傳達出文章究竟在說一個什麽樣的技術，並且還不能把文章所有的意思都無一遺漏的表達出來（這樣不會導入太多流量）；既不能嘩眾取寵，又不能平淡無奇，這對編輯人員的專業和領悟能力要求很高。所以，編輯人員每天除了要弄內容，另一個很重要的任務就是把標題起好，把微博內容編好，並把自己負責的內容推廣出去，讓更多人看到。不管什麽情況下，我們會輪流負責周末TR官網微博的內容更新和維護，像呵護孩子一般。瓶頸期TR中文在國內的宣傳很低調。一方面受制於資金，另一方面可能沒有受到權利方的重視（決策層掌握資金，但不知道TR究竟在做什麽樣的內容，也沒有如何做新媒體的思維）。還有一個方面可能是洪浩本人的低調，他有許多年國外媒體的經驗，思維敏銳，很有新媒體的創新思維，有想法，有領導力，但對名利看得沒那麽重。很多次我都問他，為什麽不自己來做TR，他總會說“我不太想去創業了”。所以背靠南方集團後，少了很多資金的風險，但同樣失去了某些在發展走向上進行決策的權利，甚至後來他有許多對TR在國內發展的商業計劃，但都沒能被實現，有些許的無奈。雖然編輯每天在TR官網上更新的文章並不多，只有8篇左右，但每篇都是優質內容。在TR中文的影響力逐漸起來，關註的人越來越多的時候，找內容合作的媒體越來越多了。其中包括騰訊、新浪和網易以及其他的一些媒體，但是最終經過權衡，我們仍覺得不能與這些大佬抗衡，如果8篇內容都給人家轉載的話，不僅不會帶來流量，反而會被稀釋。所以，謝絕了內容共享之後，TR官網的編輯團隊只能低調的默默耕耘了。所以，從開微博到2011年初的一年多時間里，在沒有任何外部宣傳的情況下，TR中文網在新浪微博的真實粉絲數已經達到了10萬以上，且全部是忠實用戶，沒有任何購買僵屍粉的行為，全部是靠內容實實在在聚集起來的對TR內容感興趣的用戶。這些用戶中大多都是技術人員、創業人員、投資人和技術愛好者，用戶群體相對很集中，且粘性也很大。用戶積累到這個階段之後，也到了一個發展瓶頸期，用戶不會再迅速擴大，流量也相對固定了，要想有所突破，只能延伸新的業務或在現有用戶基礎上做文章。此時，洪浩對TR網站在國內的發展已經有了一個清晰的規劃，那就是做科技領域的社交平臺，將聚集的技術人員、創業公司、投資人和技術愛好者等這些優質的資源整合在一起，圍繞技術，給他們提供交流的機會、連接的機會以及投資和獲得投資的機會等等。還記得2011年9月，洪浩說，已經把TR未來在國內的新媒體發展規劃提交給南方了，那邊終於計劃給撥錢了，我們都很驚喜。2011年9月之後我去讀廣告學博士（從新聞跨入廣告），洪浩很支持，但由於之前許多編輯業務和對外連接的事情都是我負責，所以商議我以兼職的形式繼續負責我之前的內容領域（計算和通信等）和一些事宜。2012年春節，跟洪浩通話，他很突然的說，TR這邊可能會有比較大的變動（究竟如何大，他並未具體描述），他可能不再負責，提前讓我心里有個準備。這半年因為有學業任務，所以不常去辦公室，有事直接網絡解決。不曾想，事態變化這麽快，一個本來我們充滿希望和未來想象的東西可能要面臨崩裂的危機。這是我第一次對TR未來在國內的命運感到憂慮，有種很強烈的不祥之感，可又能改變什麽？變局2012年四五月份，這種大的變動終於不是猜測而是真實的發生了，洪浩不再負責他一手建立的TR官網和內容團隊，TR中文版雜誌主編也幾次換人，網絡編輯部和雜誌編輯部人心渙散，並且最震驚的消息是TR中文也面臨易主，原來的主家要打架了（據說是聯合創始人們和南方爭奪版權，對此他們始終沒有對我們做過任何解釋）。員工的工資開始拖欠，沒人過問，讓我的同事們氣氛的是沒有上頭的人出來明確負責員工該如何辦，說只能申請破產後領到的錢給發拖欠的工資，但是，申請破產要補償員工3倍工資，因此他們希望就這麽拖著讓大家自己走人，多麽可笑。一個前一秒還看似生機勃勃，發展勢頭猛進的媒體，在下一秒就面臨垮掉的危險，這種速度和境遇出乎我們的預料。當然，這絕不對一下子就發生的事，內部長期的各種問題和利益糾葛只是在此時合適的爆發了。2012年7月，TR中文搖搖欲墜，已經有名無實，原來的網絡團隊已經解散，我也不願再為此付出太多的精力。網站也歸他人接手，之後的改版也半斤八兩，網站和新浪官微的內容更新和維護也越來越差。此後，聽同事說，TR的版權改到一家公司旗下了，再後來又聽說未來可能又會被哪家公司收購……再以後，TR網站慢慢變的好似一塊遺棄之地，官微也不痛不癢，可能一個月的時間才會有更新。再然後，沒有然後了……之後很久，我都不再願意打開TR中文網和官微，不看不是不想看，是不忍心看。不忍心曾經我們一手做起來的東西被弄的面目全非，儼然這些人是不懂TR究竟是一家什麽樣的媒體，定位是什麽，需要做什麽樣的內容，網站內容和紙媒應該有什麽樣的區別，等等。我不責怪什麽，只能說，他們可能並未像我或者像和我一起戰鬥過的網站團隊那樣由衷的熱愛TR。之後的很長時間，我始終有深深的遺憾，有太多的不舍與不甘，甚至覺得自己提起它就會惋惜的流淚，也甚至當別人問起我TR時我會滔滔不絕的向對方講TR究竟是一家什麽媒體，TR做什麽樣的內容等等之類，就像一個宣道師一樣。我想這份感情是長期浸染、無悔投入後的結果，我愛TR本身，也感謝它教會我認真和專業的精神。 痛思我也長期的思考過這樣的問題：究竟是什麽原因造成TR這本在美國能固守110多年的媒體在中國的夭折？內容好，但不懂經營。如果要歸原因的話，這個原因可能是最大的。好內容沒得說，但經營的事情就不好說了。就拿市場業務來說，TR中文的內容團隊在北京，市場負責人在廣州（南方那邊），內容和市場離的這麽遠，如何有效利用共同的資源是個問題。比如，做新媒體好資源都在北京，但管市場的在廣州，很少有人過來這邊開拓資源和市場。即便曾經北京也設有市場部人員，但形同虛設。很多時候，北京有一些業務上的合作機會跟我聯系，即便我覺得機會很好，但不歸我們管，只能移交給廣州的市場部，但是，後續的事情就不了了之了。還有一個重要的原因在於，廣州那邊負責市場的人員都是從傳統報紙的業務出身，不懂TR的定位不說，新媒體廣告業務和市場合作的經驗可能也比較少，許多時候直接把原來報紙上排不上的廣告放到TR的雜誌上。就拿我們曾十分無奈的一個例子來說，一些電冰箱彩電的廣告都會上來，你覺得一本賣35元的高端技術商業雜誌的用戶會去關心電冰箱彩電嗎？智能電視可能才靠點譜。酒香還怕巷子深，一味砸錢或找投資，但卻不知道如何經營，不思考如何發展業務才能盈利，錢總會燒幹。不重視新媒體發展。從TR的網站建立一直到最後，資金的投入一直是很少的。新浪上TR的官微也一直是我們內容團隊在堅持做，基本一開始上面沒人關註這個事情，直到TR在微博上的影響力越來越大，帶動了對TR中文的宣傳，甚至提高了不少雜誌訂閱量，這時他們對TR網站和官微才開始重視（或許只是態度上的重視，沒有實際行動）。另外，做新媒體是一定需要技術人員的，並且作為一個要不斷改進和實現更多想法的網站來說，技術人員非常非常重要。但是，難以想象的是TR網站居然沒有技術人員來維護，是因為掌握決策的人覺得技術人員工資高、太耗錢，把工作過一段時間的技術人員給辭掉了，以至於我們本來設計的網站改版後期根本實現不了，這也是造成TR中文網始終處於Web1.0。另外，網站托管在廣州別家公司的服務器上，網站一出什麽事情，我們只能等著那邊的人來解決。網站本身有問題的話，也根本沒有內部人員可用。最後，洪浩對TR中文未來的社交平臺規劃沒有被投入資金，也很大程度說明這個問題。不管這里面究竟有什麽我們不清楚的內幕事實，但這些固守傳統媒體的人確實少了許多新媒體腦細胞。內耗大。最初，TR中文版一直是雜誌和網站一體，一撥人做這件事情。但2010年底，上層將TR中文的編輯部分為兩個，一個是網絡編輯部，一個是雜誌編輯部，並且兩個執行主編。之後，同在TR中文版的旗號下，有個辦公室，有兩撥人在做。雜誌管雜誌的內容，網站管網站的內容，並且相互沒有什麽內容互通和過多交集（誰過誰的）。在我們看來這十分奇怪，不同的人負責就意味著有不同的理念和方式（中國最講究領導制，領導風格，這一點大家都懂的）。不談後來雜誌那邊是如何理解TR的定位和內容制作的，但洪浩從開始的雜誌到後來的TR網站是一直堅持TR原有精神和內容定位的。這種“分家”，造成最直接的後果就是資源浪費，首先是編輯資源的浪費，其次是兩種不近相同的對TR的理解造成的是兩種編輯制度，以及內容格調上的差異。對於這樣的安排，也從沒有決策層給出過解釋，至於內部究竟涉及到什麽樣的糾葛就具體不詳了。另外，員工通訊錄上面許多負責不同業務的同事都是在廣州，且人員流動較大，以至於幾年間許多人都不相識，溝通不暢。不過，有領導頭銜的人卻一堆（全是領導，誰幹活？），但具體究竟幹什麽實在不清楚。即便這樣，有頭銜的人還經常一波又一波。如今TR中文網在百度里已經搜索不到主頁（可能在服務器里被移除了）。TR新浪官微最後更新的一條微博是2013年3月29日，最後的轉發人數是100，評論人數是97，贊的人數是11。TR是一個偉大的科技媒體，盡管它在中國夭折，但這與TR本身無關。一個偉大的產品，不應以賺了多少錢為終極目的，而應為了改變世界的態度而存在。同樣，一個偉大的科技媒體，不應以寫了多少深度、華麗、內幕等新聞稿件為目的，而應為了發掘那些能改變世界的人、技術、產品和事而努力。清楚的記得洪浩說過的一些話，媒體的任務就是客觀公正的報道事實，科技媒體也是如此。我們的責任就是要挖掘出那些有潛力的技術或新創公司，讓他們在我們的報道中得到關註，引來更多資金投入和機會，從而加快他們的商業化過程。這對技術或新創公司來說是一件好事，對媒體來說更是一件好事，因為我們公正的去發現對世界有意義的事情，實現了媒體的價值。我常會想起這些話，以及TR的專業新聞精神。今天，這篇文章向曾經堅信TR精神和新聞理念的同仁們致敬，我們共同為它的優質內容而戰鬥，共同像呵護孩子一般幫助它在中國成長。同時，希望通過這些文字，對那些曾經喜愛並長期關註TR的用戶說聲感謝，即便這句感謝來的這麽晚。也想對那些對TR一直給予厚望的、熱愛TR的用戶說聲抱歉，這種沒有任何解釋的不辭而別是對你們最大的不尊重。雖然離開已久，但我始終認為我有責任和資格說這聲感謝和抱歉。究竟是誰把TR在中國浪費掉了？或許我們該思考國內傳統媒體的制度、國內傳統媒體人的思維以及做事的態度。最後只想說一句來總結：不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友！（長舒一口氣……我的TR情結在2014年伊始釋懷了。） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：常寧 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【案例】Kappa的反思：中國動向能將kappa涅

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0111/57835.html

「不論你是否真的離開過，我們真心希望kappa能成為你的新朋友。」

不久前，在Kappa2014新品推介會上，中國動向集團市場部經理陳晨的一席感言，預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品「戰鬥家族」試圖嘗試走出「陰霾」。

具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生於意大利，「背靠背」的LOGO曾風靡一時，後來一直處於不溫不火的狀態。而意大利人無法想像，Kappa最終涅槃卻是在中國。

在Kappa進入中國初期，整體市場還處於傳統專業化體育服飾風潮的年代，Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局，業績一路驚人飄紅。

「kappa是第一家把運動和時尚相結合，並大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現，的確為kappa找到一個藍海。」服裝設計部色彩專家孫一冰告訴《環球企業家》。

難道真是「颱風來了，豬都能飛」？

好景不長，2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示，由於存貨回購、存貨減值等因素的影響，2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日，上半年的銷售額為5.63億元，降幅達32.3%。「中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調週期。」就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。

Kappa曾在短期內創造出神話般的業績，但當高增長風暴停止時，Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏，沉寂了3年時間，未來的Kappa將如何走出困境？

「顛覆」Kappa

最輝煌時，Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面，而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大，但卻沒有一家是屬於Kappa直營的。曾一度將輕資產模式「玩」到極致的Kappa，在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時，Kappa忘記了對於服裝企業最要命、最需及時解決的「兩個」問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。

「2010年前，我們奉行極度輕資產。它的爆發力強，速度快，投入小，可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。」在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。

2011年底，和所有同行一樣，Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減，產品銷量持續下滑。彼時，曾沉迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式「玩」不下去了。

「翻開財務報表，現在就剩錢了，幾十億的現金趴在那裡。」秦大中對於如今的局面顯得有些懊惱。「在快速成長過程中，肯定會出現各種問題。在國外，如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。」陳晨告訴《環球企業家》。

在Kappa處於困惑初期，已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次「出山」，接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時，中國動向老大陳義紅同時出山。回歸後，二人便開始對Kappa進行「大手術」。

由輕轉重，成為Kappa轉變的最重要革命之一。除了錢以外，Kappa沒有自己的直營店，沒有自己的加工廠，價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。

如果在Kappa最得意的之時，為其提醒危機的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說：「沒事！我們是中國最大的運動時尚類企業，我們有控制能力。」如聽者不信，秦大中會有一堆的理由反駁。或許，那種狀態在一定程度上可理解為「自圓其說」。

據2013年中期年報顯示，Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道，消化完畢13億元的庫存。「現在屬於公司級的庫存已不多了。」秦大中略顯輕鬆的說。

書接上回，Kappa在得意之時，卻忘了企業針對的主體是什麼？在輕資產模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經銷商。關注度不在消費者身上，其產品不受市場認同，結果可想而知……

「消費者的利益點是衣服要設計的符合需求，價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有一個，就是獲利。」秦大中如是說。在鼎盛時期，Kappa經銷商們的淨利潤高達12-15%，在同行中屬於絕對高利潤。

在高利潤誘惑下，Kappa的經銷商數量暴漲。當時，在僅有幾百米的漢江路上，竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭，瘋搶門店，導致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經銷商便開始向Kappa索要福利。

因產品價格實行全國統一，無法進行局部價格調整，Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷，原本屬於調節工具的補貼費用，卻成為如今日常使用推動的工具。此外，對於財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監控。期間，秦大中意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。「我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。」

為完成有效控制，秦大中將Kappa剩下的1400家店舖中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示，未來會擴大直營店數量。這一轉變，是曾經Kappa不能想像的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式，加碼重資產起步，Kappa便會毫無創造諸多奇蹟的可能。

目前，Kappa的直營店分佈在大型百貨、大型MALL、街邊店，其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。「未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。」秦大中說。但前提條件是，Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。

想顧及消費者，Kappa就必須從產品入手。在「戰鬥族」產品發佈前，在2012年底就已有「戰鬥褲」系列出現，Kappa將一條成品褲為7個版型，適合各種身材的消費者。為製作出更為時尚的產品，Kappa甚至在設計產品時，就如何與快時尚產品進行混搭的元素融入到其產品中。「我們從現在開始必須要顧及消費者的感受。」秦大中說。

已在Kappa多年的服裝設計中心經理趙永鵬和服裝設計部色彩專家孫一冰與公司共同經歷過瘋狂的「膨脹」和低迷的沉寂過程。如何能製作出更具有差異化優勢的產品，成為趙永鵬、孫一冰及其設計團隊的頭等大事。

經研究，趙永鵬決定和團隊一起在過往的經典設計內容中尋找屬於Kappa的DNA元素——「運動、性感、時尚、品位」。「從所有過去的產品裡找最好的產品集結在一起，尋找集合元素。」服裝設計中心經理趙永鵬對《環球企業家》說。

早前，Kappa就曾準備要通過做「人體第二層皮膚」的概念打造一款適用於所有大眾消費者的服飾。面料關乎產品質量，2009年時，受美國女子短跑名將喬伊娜的緊身戰衣啟發，趙永鵬想給Kappa運用一款具有「四面彈力」的面料，此材料可向四個方向拉伸，而普通材料只能拉伸兩個方向。

2013年初，Kappa決定利用3D剪裁技術完成「戰鬥家族」產品版型裁剪。3D剪裁併非新鮮事物，多數用於專業型運動服飾或時尚類服飾的裁剪應用，而時尚休閒運動服飾應用此技術Kappa還是第一家。

趙永鵬和團隊的另一困惑，就是Kappa的年輕消費群似乎正在逐漸流失。Kappa定位人群為22-35歲的年輕人，但隨年齡增長、追求品位、適應場合等因素，Kappa花哨時尚的形態不在適合原有的消費者。而在秦大中看來，這還不是最大問題。「最擔心的是品牌地位的下滑，現在Kappa的品牌地位已滑至臨界點。」Kappa品牌下滑讓秦大中非常焦慮。

在快時尚消費品漫天轟炸式廣告的時下，Kappa的宣傳攻勢在近年大幅縮減。越在成績低迷時，財務出身的秦大中更要保證賬面的「平衡性」，縮減宣傳費用是不得已而為之。秦大中表示，近年因沒有完善的產品出現，宣傳無法進行大投入。2014年，Kappa將會在品牌方面有所動作。

「近年，我們處於總結和調整的過程。當沒有準備好的時候，再怎麼轟炸式宣傳，最後的效果都不理想。多數消費者購買時，還是會理性的對待性價比的。」陳晨說。

曾身為中網賽事贊助商的Kappa已退出賽事合作，而H&M卻成為溫布爾頓賽事贊助商。今年，Kappa將迎來新的對手，快時尚的典型代表「優衣庫和H&M」已加入時尚運動服飾領域。「人家只是將快時尚主體業務的3-5%拿出來做運動類產品。誰會把快時尚品牌，視同於運動品牌？」秦大中似乎並不恐慌。

近年來，讓人們耳熟能詳的世界知名運動品牌正逐漸減少，現在只剩美國的耐克和阿迪，德國的彪馬，日本的美津濃……對於手握46.61億元現金的中國動向來說，Kappa或許不會輕易倒下。對於已完成對渠道、產品、庫存等一系列變革與整改的Kappa來說，能否攜新成員「戰鬥家族」在2014年完成涅槃，依然是未知數。

創業者反思：3次創業2次失敗，那些困境與教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0120/58088.html

i黑馬分享的這個案例，生於86年的創業者蔣暉，大四創辦公司，09年兩家公司一起倒閉，2009年再次創業做互聯網在線教育，銷售額近千萬，但由於新產品未跟上，公司被出售。2012年第三次創業，年銷售額1年內達到2000萬。在3次創業過程中，他都遇到過哪些困境?收獲了哪些經驗?以下為創業者蔣暉口述：我的創業經驗主要分為三段。一、大四創業的困境與無知2007年看到分眾傳媒在國內特別火，當時無論是地鐵傳媒、醫院傳媒、公交傳媒、LED全部跟著火起來，都夢想能夠做出一家上市公司。而我當時無知者無畏，正好也有一個機遇，拿到了一家蘇州地產集團往文化產業投資的300萬資金。當時之所以能夠拿那麽高的投資，是因為跟我們同時起步杭州一家企業，拿到了軟銀、鼎暉的千萬美金投資，而我們去杭州考察時，我們設計的模式跟他們幾乎一模一樣，就是把視頻放在商鋪中(美其名曰“都市時尚媒體”)，然後賣廣告。杭州這家企業說將在全國鋪10萬個視頻，成為又一個分眾傳媒(分眾也是軟銀投資的)。而當時分眾是按視頻的數量來收購的聚眾傳媒，所以我們想，我們沒有機會成為分眾，但應該有機會成為(被收購的)聚眾傳媒吧。所以拿到300萬我們就開始“在南京的各大商鋪中設置500個視頻”，甚至還有朋友考察我們後，跟著我們在太原、長沙等城市也鋪了視頻，爭取聯合起來讓杭州的那家企業來收購。當時我在想，軟銀鼎暉應該比我們有能力分辨好項目或差項目吧!可惜這個商業模式有天生的“缺陷”，視頻容易鋪，但是廣告主不買賬。杭州那家企業在全國砸了數萬個視頻後(巨資已經投下去了)，發現了這個問題!而我們也曾經作過努力，很少廣告主認同我們的廣告效果。最終，在09年我們先後倒下。後來我分析當時的失敗，寫了一篇文章叫做《年輕人創業的困境與無知》，網上轉載了N萬次。第一次創業遇到的那些坑：1、項目本身是在一個成熟的行業中，不在風口上。最本質的可以看到，分眾當時已經不鋪視頻了。如果是真的好項目，分眾應該會來主動搶占;2、經營企業，資源的重要性極重要。我們沒有考慮分眾傳媒有一個很重要的成功基因，就是江南春做廣告業10年，手上有大量的廣告客戶，沒有這些廣告客戶作鋪墊，他是不敢全國發展的。3、投機的思想不能用來做企業。當時我們其實中途就知道這個模式廣告主不認，但是一來已經投下去了，二來還是幻想著對方收購我們(後來我們的確有談過合並)。只有投機，不懂得贏得客戶，不算真正的做企業。4、成本控制能力差。當時不懂得賺錢，只知道拿了投資，拼命花錢，拼命招人。這個錯誤，在後來的創業成功後賺錢後，又犯過一次。倒下後，我和我的合夥人把公司撐了下來。後來我們還是圍繞廣告行業，開始賣廣告媒體。通過一些努力，接到一些客戶，但也只是養活公司而已，沒有前景的。當時我意識到：做公司一定要站在行業的風口上。所以我和我的合夥人分工，他繼續在廣告行業，我去找一個新行業，看看未來有沒有機會。二、二次創業，“超級教育產品”的成與敗09年中，我選擇了互聯網。通過09年下半年的研究與學習，掌握了互聯網的營銷技術。由於我以前廣告公司的經歷，我比大部分當時我接觸的技術型互聯網人更懂商業。當時研究最好的技術是SEO。所以09年底開始，我通過SEO營銷技術賣成功了很多東西。比如把“廣告公司”優化到百度第一，然後還賣保健品，賣一些本地服務，幫別的企業做SEO……後來我算了一下，累計通過SEO技術賣產品，累計賺了超過50萬元，算是掌握了一技之長，生存問題得已解決。在通過SEO技術賣產品的過程中，很多人跟我學習怎麽用SEO賣產品(個人也比較高調，當然高調的目的也是為了吸引資源)。後來因為分享效果極佳，他們又介紹了非常多的人來和我學習。我就無形創造了一個“超級教育產品”――如何通過SEO銷售產品。於是我慢慢做成了一家專業的教育公司，我把以前積累的營銷能力和管理能力全用了起來，在SEO行業產生了很大的影響力。光2010年一年，學員人數達到1.2萬，人均收費200元。當時我就是求影響力，沒有考慮利潤。這個產生的影響力到今天我都非常受益。當時其實基於的市場背景很簡單，由於2010年前會SEO的人非常少，而且很多人賺了大錢，但不分享SEO方法，很多人想學，但市場收費很貴。同時很多商業長尾關鍵詞非常容易出排名，所以基本上學一學，1個月內排名就出來，匹配相應產品，就會出利潤。但是危機不知不覺中產生了。第一，行業的坑。因為SEO越來越難做，SEO行業風口過了。我在2010年時其實預料到這點了，所以也一直在找第二個“超級產品”。後來我們開發了建站培訓，外貿培訓，淘寶培訓，服務器培訓等等，都賺錢，但是沒有一個達到SEO培訓的規模量級。2012年我們的SEO培訓又做了300多萬元的規模(當年達到1.6萬學員)，其它培訓都是數十萬銷售額級別。同時我們還開拓了自己通過SEO銷售產品的業務，規模都做到數百萬，但是還是沒有出現像SEO培訓產品的規模化利潤，也沒有非常持續的生命力。第二，不夠專註的坑。其實回過頭來看，當時我看市場都是非常準的，但是由於希望快速發展，每個市場都沒有吃透，只是橫向的發展，沒有培養出或找到足夠強的產品經理。後來，在外貿在線培訓領域，當時我們找的合作夥伴自己出去專註做了，現在也是做到了外貿在線培訓第一品牌，年銷售額估計也有500萬。包括我後來再重新做了淘寶在線培訓，也做到了年數百萬元的規模市場。還是當時產品沒有吃透的緣故，當然也與當時企業的制度設計有關。第三，盲目擴張的坑。由於之前的經營太過樂觀，我們招的員工過多，而做SEO培訓的人越來越多，所以SEO培訓業務的利潤率也在下滑。再次，因為之前一年積累了很多的現金流，我們又做了一些激進的投資。導致，銷售額比前一年增長數倍(各項業務加起來有800多萬)，但是利潤反而還不如之前。第四，股權分配的坑。經營SEO培訓的過程中，我們在2010年中引進了一位有傳統商業經驗的新的合夥人作為最大股東，後來雖然我管產品，但失去控制權。後來2011年下半年開始，由於我和他的經營理念和發展方向發生了沖突，最終發展成我們中一位必須退出企業。應該說股份制度的失敗設計，是我們後來出現若幹問題的很大原因。2012年，我賣出了股份，又一次站到了創業的起點。三、第三次創業:創立電商培訓“富網店”+淘寶網店運營，一年從0到2000萬電商培訓：再次創業後，我發展起了電子商務人才培訓項目。通過幾年的在線教育經歷，我認為中國的在線教育里“中低價的人才職業教育”會先火起來。同樣是基於“風口理論”，因為預料到中國的電子商務要爆發，會大量缺少電子商務人才。但是當時市場上的電子商務培訓是非常不專業的，很多都是些做淘寶失敗或是沒有做過淘寶的人在講課。定位好後，我準備了近半年才正式推出來“富網店”，我自認為是一個不錯的“產品經理”，這幾年也打造出了不少“成功的產品”，所以在產品上很下功夫。比如課程只讓做成功淘寶店並且有理論總結能力的人講課，每位老師每句話我都審核，親自跟大多數學員交流等等，所以口碑也是做得非常好。也因此30%的學員是老同學推薦而來。2012-2013年，累計4000人參加學習。如我所料，2012年以後有大量的人想學電子商務，大量的淘寶賣家也需要專業的淘寶培訓，我們的培訓項目獲得了較大的成功，客單價也到了近2000元。網店運營：2012年我們又與傳統企業合作電子商務，邊做教育，邊自己實踐。目前建立了4個電商項目，包括女裝，做到50萬，保險櫃做到70萬，內衣做到40萬，珠寶10多萬，都是跟別人合作，自己平均占30%。2013年我們自己做電子商務這塊的銷售額近2000萬，主要基於淘寶。考慮到單一職業教育產品有可能衰退，尤其是電子商務這麽快速發展的行業。所以我們還是選擇了自己做電子商務這塊市場。給自己多個定心丸。作為2012年前還不懂電商，2013年就做到2000萬這個規模，我還是比較滿意的。對於我們未來的挑戰：電子商務的最高速發展期即將過去，機會減少。我們需要把原先的粗放式經營，落實到未來的更加精細化的經營，不再盲目追求高速發展的機會。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創新派 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

站在風口上卻折翼了的凡客：反思陳年三大失誤

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59732.html

「他說他只想要一件最好的白襯衫，2013年6月的那個夜晚。於是，我不停的問，我不停的找，不停的想。300支，今天夢想成真。」2月11日晚，凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上，用散文詩的方式寫下了這麼一句話。

那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上，雷軍在陳年的微博上回應道：「作為凡客老用戶，我的要求其實很簡單，就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了，才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」

3月20日，當你看到這篇文章的時候，凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說，這種襯衫達到了300支紗線，要知道，目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花，超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平，採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料，材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線，原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣，並在專業版房中生產。

顯然，陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫，重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午，一條消息不脛而走：凡客獲得了雷軍領銜，IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資，這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息，但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比，這輪融資明顯縮水了 不少，而且據說雷軍拿了2500萬美元。

三年前，陳年曾經說過這麼一段話：「金錢是遊戲規則，更多的金錢意味著你可以做更多的事情，你也可以讓更多的人過得富足，金錢是最公平的。」如今，他也必須 遵守這個遊戲規則，接受金錢的冷遇。沒辦法，他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線，他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間，拿到了累計七輪超過5億美元的融資，在很多投資人眼中，凡客是比小米更早站在風口上的公司，可是現在的它仍然在苦苦掙扎，上市更是遙遙無期，這究竟是 為什麼?為此，我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼，反思陳年犯下的錯。

品牌之惑

如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間，從源頭開始抓令人詬病的產品質量，他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過， 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了，如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告，很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。

他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌，猶豫之間，卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡，陳年一直都在兩極之間來回搖擺：他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商，一會兒又改變了主意，想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。

2007 年10月18日凡客網站正式運營之時，上線的只有兩款襯衫。當天，他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告，賣出了十多件襯衫，主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式，加上鋪天蓋地的網絡營銷，凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌，並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年，仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

實際上，這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網，通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同，陳年一直堅持品類少而 精路線，他堅持發掘精品書和暢銷書，依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類，竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後，陳年離職，過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮，每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌，總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後，陳年結了婚，開始了第二次創業，而「凡客」這個名字，據說也是通曉法語的妻子想出來的。

凡客很快步入了正軌，銷售額每年翻番增長。到了2010年，已經實現了20億元的銷售額。那時候，陳年的凡客如日中天，雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

2010年底的陳年，已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候，他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月，在接受路透社採訪時，他自己又將這個數字「修正」成了100億元。

「其實陳總比較順，沒有經歷過經濟週期的起伏，所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道，「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤，甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標，於是從100億元倒推回去，凡客開始了瘋狂的擴張，幾個80後小孩就能夠開一條新產品線，最多的時候凡 客有30多條產品線，不僅僅有服裝，還有家電、數碼、百貨，甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額，為什麼不開呢?

此時的資本市場也是火上澆油，給電商股很高估值，而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算，而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂，只要能夠擴張規模，就能夠獲得更高估值。

一 邊開新的產品線，一邊組建物流公司如風達，凡客就像一台瘋狂運轉的機器，不停地進人，最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生，目高於頂， 他已經忘記了做服裝品牌的初衷，開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時，陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元，他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標，於是在2011年4月，他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。

這是陳年的第一次大的搖擺，造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬，他第一次發現，凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始，陳年一直頑強地與庫存做鬥爭，到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存，而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線，裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組，將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線，讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能，而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標，其中毛利率被提到了更高的權重，以迫使各個事業部一方面提升產品品質，另一方面提升產品售價。 受此影響，第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後，在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低，通過在細節上多加處理並增加了輔件之後，也提高了售價。

「我們確實已經做好準備了，畢竟去年已經折騰了那麼久，不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道，「我現在最關心的還是利潤，凡客今年第四季度將能夠盈利，雖然今年全年我們還做不到盈利，但是明年我們會朝著這個方向努力。」

不過，2013年上半年中概股仍然處在寒流之中，又重重地打擊了陳年信心，讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後，他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面，凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。

2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後，陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後，開始了做品牌之路：他先是決定學習唯品會做特賣平台，幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併，專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過，這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬，有一天雷軍約陳年喝酒，酒至半酣的時候，雷軍突然說：「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激，以至於當天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資，接受著投資人嚴厲的拷問，這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月，他終於下定決心，重回品牌之路。只不過，這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡：凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊，員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式，使得很多部門整建制被裁掉。

做好一件白襯衫，也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶，而重建正在失去的品牌，卻遠遠不是那麼容易的事情。

產品之痛

所謂品牌，是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例，在公司創立初期，優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日， 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際，優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告，「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』，但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝，進軍世界。」

優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種，卻都是精品，這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年，雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH，一直暢銷至今。不過，雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外，雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝，並廣受消費者的追捧。

陳年也曾經拜訪 過東麗公司，希望尋求合作，這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門，他以為對方會向他展示服裝，結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下，發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著，他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現，歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的，這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。

而在過去幾年裡，陳年專注於打造凡客的品牌，忙著找投資人融資;相對而言，他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

消費者發現，凡客的產品問題多了起來：有人買了一件背心，洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋，也是僅僅穿了幾次之後，鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌，負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地，消費者對凡客產品的認知，從有理想有餘錢的文藝青年，轉變成了沒錢的純屌 絲，這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。

到了2012年，醒悟過來的陳年花了一個月的時間，集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌，「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了，比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。」

安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡，安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候，丁志忠卻冷不丁來了一句：「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸：「我覺得他說的非常對，我們的品牌核心還是產品，高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些， 品牌什麼都不是。」

通過與傳統服裝品牌的接觸，陳年漸漸發現，凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。

先說服裝設計。

無論是 安踏、李寧還是雅戈爾，這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊，無論是從概念的導入，還是到產品實現，均有很多創新想法，像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計，而不可能去設計全新的鞋楦樣式。

「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版，有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房，一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力，從產品的角度來看，凡客的服裝沒有什麼特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。

圍繞在陳年周圍的高管，大多是他從卓越網拉出來的，或從其它互聯網公司投奔而來，而來自傳統服裝行業的人才則少之又少，這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

沒有設計，依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後，接下來還要把產品批量生產出來，而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後，就憑肉眼看一 下生產有沒有問題，而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門，大部分採購和生產管理人員都是常駐北京，只是到了要量產的時候才會飛到工廠，草草看上一眼，這樣的產品不出質量問題才怪。

「凡 客是有質檢環節，但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因：一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好，從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的，長期是互聯網人在把持，不是他不努力，而是需要時間，再加上公司整天都是銷售、銷售，也就難免走形。而且從陳年開始，沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。

「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單，它需要回到商務本身，這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控，而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年，他深深地感 覺到，一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。

那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例，優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」，有一百多位員工常駐當地，頻頻造訪夥伴工廠，監督產品的品質及交貨期。此外，優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家，他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗，每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏，雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠，卻仍然保留了檢測設施完備的工廠，並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對，以督促代工廠進一步提高產品質量。

凡客在產品上的問題，陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商，但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品，他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。

氣量之惑

令人費解的是，不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來，就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。

從2011年下半年開始，CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月，就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職， 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門，後來被邊緣化，2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候，他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情，那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞，也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞，而要首先歸功於陳年。

如果說凡客的管理團隊中有明星，那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說，對於任何可能超越他的人，陳年一直都保持高度的警惕，而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。

陳 年其實只是他的筆名，他的真名叫王瑋。1969年4月，陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊，當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育，出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候，他才在北京再次見到了母親。從小在山西，他是在奶奶的撫養下長大的。

也許與童年經歷相關，讓陳年變得非常敏感，而此後多年的記者編輯和文字工作經歷，也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後，他非常注重高管的忠誠，卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然，另一個原因也是凡客已經融資多輪，他自己的股份也已經被稀釋了不少。

很多離職的凡客高管都坦言，陳年的身邊有個小圈子，他非常信任這個小圈子裡的人，也很享受這種眾星捧月的感覺。當然，如果沒有進入這個小圈子，即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁，也不會感覺自己有多大的決策權。

與吳聲的過節，或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久，吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關，後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章，很受陳年的賞識，幾年內就被擢升為副總裁。

不過，兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化，很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人，從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。

2011 年11月，吳聲離職，並隨即就任京東商城高級副總裁，而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司，況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候，陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始，一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體，這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日，在凡客五週年的答謝會上，談起吳聲從京東辭職的事情，端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留，後來還聘請吳聲擔任顧問，並表示歡迎吳聲隨時回來。

2012年年初，凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上，陳年要求每位高管都要上台發言，並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑，某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上，對於自己頭腦發熱所犯的錯誤，陳年卻只是輕輕帶過。

陳年與雷軍合作過多年，兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》，不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導，一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道：「我跟過雷總(雷軍)一段時間，也跟過陳總(陳年)多年，陳總多少有點人文，雷總多少有點科技。但是，雷總走到了人文和科技的十字路口，而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後，他最終還是選擇了離去。

對於如今的陳年來說，「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易，而要「破心中賊」，恐怕只會更難。在過去幾年，他每年都要做深刻的反思，緊接著還是犯錯誤。而這一次，留給他的機會和時間都已經不多了，他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?