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台灣購併大王　從1億營收併到720億的心法

2014-06-16  TCW

他，創業三十五年來，靠著購併，讓集團年營收從一億元成長為七百 二十億元。五十三家，是他至今國內外購併企業的總家數。目前居集團營收佔比最高、去年貢獻四百一十億元的工具機事業群，約等同台灣其他（不含友嘉集團）前十大工具機廠年營收加總的版圖，更全數都是購併來的。 數字會說話。以購併實務來看，約有三分之二會以失敗收場，目前友嘉集團總裁朱志洋的購併成績單卻僅有八家企業認賠出場，勝率高達八五％。 「他是真的購併，不是假的（指自己併自己），」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦觀察，朱志洋能用原來的局，注入新血、新想法、新制度，讓購併企業發揚光大，是他的獨到之處，「真的一個自己人馬都沒派，」黃日燦說。 他坦白！若拿掉購併，仍是工具機領域後段班 五月中，朱志洋和隸屬於中國國務院的國有企業上海電氣合資，購併下日本老字號的池貝工具機，池貝主要生產大型車床設備，有一百二十五年歷史，稱霸亞洲工具機品牌。在日本池貝之前，他的全球購併版圖遍及美國、德國、義大利、韓國甚至俄羅斯等地（見七十頁圖），透過購併，他把全世界三大洲歷史最悠久的工具機品牌相繼納入旗下，這些百年老店直接提升了友嘉的技術與品牌含金量。 舉例來說，朱志洋旗下的一台機器設備，能從最低八萬美元一路賣到一千萬美元（約合新台幣三億元），產品線之齊全，居兩岸同業之冠。「我有今天，購併跟合資，是我一個最大特色，」朱志洋自己不諱言，如果拿掉購併，至今恐怕還是工具機領域的後段班。 二○○○年工具機大廠台灣麗偉的購併案，是他三十五年購併路的關鍵一役。 當時，連兩年虧損十一億的麗偉尋求政府紓困，時任工業局局長的施顏祥認為，或許朱志洋有膽接手。 他敢搏！只花一晚砸近億跳火坑，卻成功了 這是因為，麗偉當時資產減去負債仍有五億缺口，甚至能賣的機器、原物料早已變賣，仍積欠員工薪水、供應商貨款，足球場大的工廠全數停工，「你去看工廠你會嚇死，那麼大的工廠裡都沒有機器，員工坐在地上走象棋……。」朱志洋回憶。 但他卻決心砸近億元取得多數股權入主。這個決定，只花了他一個晚上。 隔天，購併消息一出，他朋友連忙打來勸阻。「他說你怎麼那麼笨、那麼傻，是大股東要拿十幾億給你，你才能夠跳下來，你是跳火坑耶！」朱志洋卻不以為然：「（你看）我最笨，但是我是最聰明。」 甚至，他又跌破眾人眼鏡，不僅只減資一半打消虧損、沒再增資，還以個人名義借款給麗偉還債，積欠三百家供應商的三億元貨款甚至不按慣例打三折，而是全數償還。「麗偉這案子，我做得比東隆五金要棒十倍以上，」個頭不高的朱志洋，語氣中充滿自傲，「全台灣我不吹牛，只有麗偉沒有以債作股。」 黃日燦觀察，純商業考量下，一般一定不會這樣做。 那朱志洋為什麼願意如此？「一○○％還款，人們就會記憶深刻。」這句他曾對媒體透露的話，可嗅出些許蛛絲馬跡。 購併麗偉，確實讓他一戰成名。 過去曾重金挖角麗偉幹部的他，購併正是看上它曾居台灣工具機第一品牌，背後員工、技術、通路等無形資產價值。底子不錯的麗偉，除去原經營團隊轉投資虧損因素後隔年就虧轉盈，目前一年淨賺三億元，「六○％是進我口袋，」朱志洋透露。 「談價錢時下手很狠！」也有不具名的業者評論，他總是趁購併公司財務出問題時「趁火打劫」，才撿到便宜。 不過熟悉購併的黃日燦直言，「趁火打劫是情緒用語，不值得一辯，」他舉例說，只要商品好，可趁百貨打折時下手，買公司也是如此，「購併各取所需，經營好的想辦法去收編經營不好的，你如果去買沒虧損的Google，要花多少錢？」 和台灣電子業常透過購併國外組裝廠，藉此取得大品牌供應商資格不同，因歐美日等國家機械業、技術能耐，動輒超越台灣十年，花錢得天下容易，治天下卻難，成了台灣廠商的障礙。 三十五年心得，獨創的三大心法，讓他朱志洋這條購併之路，打破業界成功是少數的定律。 心法一：不帶國王人馬進駐信任贏民心，忌外行管內行 如果他帶了一大批自己的人馬，原來的團隊會認為，可能失去以後爭取新老闆認同的機會，而且自己不是國王人馬，也不會願意全心投入，反而失去購併後重用原來團隊優勢的機會。 就像好香是薰出來的，一個知名企業能存活多年，一定有它的獨到之處，否則三、五年就已淘汰，朱志洋也深信購併企業的原班團隊多數是千里馬，只是要給予對方正確方向和時間。 「你都已經買到老師了，幹嘛還要叫學生去教老師，」黃日燦解釋。 重點在管理。類似醫生看診，朱志洋在購併一家企業後，會從之前實地查核對公司的瞭解，再花一週時間和各部門主管訪談，透過交叉比對找出改善方向。 「要改變一個企業，最主要做法要贏得民心，千萬不要新官上任三把火，」朱志洋透露，再厲害的人，到新環境重新適應市場、供應鏈、客戶等，要熟悉資源最快也要六個月，其次對方也可能不服，又有語言問題，最好的方法就是信任、百分百授權，避免外行管內行。 心法二：尋覓組織內千里馬棒子和胡蘿蔔，必須雙管齊下 他有很多過去購併的實際個案，在新購併初期的磨合階段，發揮了很大功效。舉例來說，藉著讓雙方交流不同企業購併過程、如何授權等經驗，以及其他購併案達成的關鍵績效指標（KPI），讓彼此良性競爭，同時搭配棒子和紅蘿蔔雙管齊下。 所謂紅蘿蔔，就是和原班人馬共同討論、擬定營收成長等年度經營計畫，包括生產週期縮短、出貨準時、品質良率等，一旦目標達標就用分紅、年終績效獎勵，甚至有機會進入董事會參與決策，「沒辦法從一、兩次訪談發現到千里馬，但可以看他工作的成績，多次計畫目標的實現率……。」朱志洋透露。 同時，每三個月派人查核，這時候鞭子來了，若第一次沒做好先警告，半年開始扣獎金懲戒，一、兩年繼續我行我素，就換人。 「不要說外國人不服我，我做不好，我隔壁鄰居也不服我，」黃日燦觀察，人就是人，重點是自己有沒有本事、有沒有肚量，「做得很好我幹嘛管你，做不好，我跟你溝通，還不好，我就換人。」黃日燦認為，「不要看他（朱志洋）好像笑嘻嘻的，好天真呀，不是，」朱志洋有一套清楚的管理系統，去督導購併公司團隊，這正是他厲害的地方，也是他有自信的表現。 心法三：不可短視近利定研發經費下限，防長線績效被犧牲 為避免新購併企業團隊只求短期績效，大砍研發、國際參展等費用，先求大幅止血造成的方向偏頗，他會要求每年研發費用不得低於四％，開發新機種和新拓通路數量也有規定，避免犧牲中長期績效，換取短期立竿見影。 朱志洋不諱言，技術有一定限度，人的潛力卻沒有限度，要靠跟別人競爭激發，「靠自己有這種心，我還有更大舞台，更好機會來激發。」 所以在業務個人層次，他也很懂給權限和舞台。舉例來說，每年固定提撥三％營收讓業務有交際費用，報帳時不用說明，公司採全部信任；且只要業務有本事，不限機種，也就是同集團一台八萬美元到一百萬美元的機器都可以賣。 但他走上的購併大道，也不是沒有跌跤經驗。算一算，加總一家產業設備、兩家印刷電路板（PCB）、螢幕顯示器廠和三家主機板廠，他過去共有八家購併企業最終認賠十多億元出場。 檢討失敗原因，朱志洋歸咎在自己「沒有賭性」。「我的投資太精打細算，幾乎要有七○％以上成功機會我才敢下去，」他透露，有賭性的人是只要有五○％勝算也敢賭，但電子業必須要不斷砸錢擴充規模才有和人競爭的成本優勢，加上庫存跌價又快，對自己不熟悉的產業，「即使那三○％對我都是很大風險。」 海內外購併五十三家企業，真的沒有賭性？朱志洋笑稱，自己到賭場永遠只花一百美元，輸了就拍拍屁股走人，「像我全世界買所有公司，包括這次（指日本池貝），我沒有跟銀行借一塊錢。」 那上看百億元的購併銀彈從哪來？一位業界人士透露，他的慣用手法是，用A公司轉投資去買B公司，再叫B公司拿錢去買C公司，再用BC併D公司，然後ABCD再買E……。 「我不是財務槓桿，」朱志洋解釋，若購併要花十億，他只拿出兩億，另外八億跟銀行借，這才叫財務槓桿，「我是自有資金，都是錢滾錢，賺了錢再下去。」 現年六十八歲的朱志洋，接下來又要忙著韓國、義大利等跨國購併案，他還約記者趁飛機起飛前三小時到機場補採訪，一刻不得閒。 言談間誠懇、性情平易近人的朱志洋，其實心思縝密，才能一路成就他的購併王國。檢視他過去購併來時路，才發現他的行事風格竟有如鹽在水中，但知其味，卻不見有鹽。 他的購併路，還在繼續 一九八九年，朱志洋曾以「台灣購併大王」登上本刊封面；二十五年後再受訪，他的眼睛閃著光說：「購併的成就感比我賺一百億都要開心。」 【延伸閱讀】國內外購併53家，勝率高達85％——友嘉集團購併事業群分佈PCB：5家電腦：7家產業設備：15家工具機：26家(貢獻年營收410億元，使其躋身全球前10大工具機集團) 整理：萬年生 【延伸閱讀】全球3大洲最老牌企業，都被他吃下！——朱志洋的購併版圖揭密美洲2家(美國2家) ◆美洲工具機冠軍品牌2006年購併有160年歷史的SMS，主要生產立式車床 ◆全球出貨量最大軸承座生產商1987年購併傳動元件廠BCC亞洲40家(台灣28家/中國1家/韓國1家/日本10家) ◆亞洲工具機品牌冠軍2014年購併有125年歷史的日本池貝工具機，生產大型車床設備歐洲11家(德國6家/義大利4家/俄羅斯1家) ◆創業以來最大筆購併案2013年斥資1億歐元，買下金融海嘯前全球3大工具機集團MAG產業設備6家公司（德國5家、俄羅斯1家） ◆歐洲工具機冠軍品牌2013年購併有216年歷史的德國Honsberg，產品為複合轉盤式加工機 ◆吃下高階航太設備大廠2012年購併義大利JOBS，光一台設備要價上億元，美國波音、法國空巴都是重要夥伴註：數據統計至2014.5，海外購併版圖未列入13家國際合資企業 資料來源：友嘉集團整理：萬年生

估值10個億的魔游游：手游交易平台的淘寶是如何煉成的？

http://news.iheima.com/show-6-143973-1.html
尤其是在 2013年，「手游年」之際，各種手游交易平台如雨後春筍般大量湧現，比如8868、交易貓等。其實早在2010年，魔游游(moyoyo)就已經開始運營手游交易平台，憑藉著先發優勢和多年的用戶積累，毫無疑問，今天手游交易平台的龍頭老大就是魔游游。
 

關於魔游游是如何起步，並且一步步發展到今天，成為月流水千萬，在資本市場估值為10億的公司，以下為魔游游創始人張明口述：
 

頂著壓力來創業
 

2000年大學畢業後，第一份工作就是電商網站開發，我大學時的專業其實是電氣工程，但是一直對計算機特別感興趣，因此一直以來的積累都在軟件開發這一塊。我的工作地點歷經西安、上海，來到北京做遊戲其實是頂著壓力的，因為在上海的時候，我的工資在當時已經算很高了。
 

2005年3月份我來到北京，做了4年的產品開發方面的工作。一直做到VP的位置。到2010年的時候，手游還沒有形成勢頭，當時還是塞班系統的世界，然而智能時代的苗頭已經有了， 2010年10月份聯通與IOS達成合作，安卓也興起來了。而我就是在這個時候出來創立的魔游游，基於興趣點和對手機遊戲願景的前瞻，我就這樣出來創業了。
 

其實剛開始，壓力還蠻大的。2010年的時候，手遊行業其實是進入了一個瓶頸期，而我們最終打算做針對手游的跨渠道、跨平台這樣一個事情。遊戲裡有一個現象大家都知道，打到一定級別發現缺一個道具，而這個道具對於高級別的人來說是沒有用的。因此這種道具間的交易需求是非常旺盛的。之前我也一直關注包括5173等的商業模式，覺得既然PC端遊戲有這個需求，那麼手游也會有這個需求，因此最終選擇做手游交易平台這個項目，也就是現在的魔游游。
 

做手游交易平台的淘寶
 

起步階段，我們也經歷了很長的摸索期和用戶的痛苦的積累期。尤其是前幾個月，第一批用戶的積累是花費了大量的精力的。
 

魔游游做的是C2C的交易，首先我們要先與買家、賣家取得聯繫，一開始是一個一個去聯繫的。甚至一開始的時候我們自己先收一些貨，然後再賣出去，扮演中介這樣一個角色，就是首先要取得這些玩家的信任。
 

我們剛開始投入了10來個人做這個事情，先去各個公會混臉熟，去把人引導我們的平台上來。我們當時很興奮，因為我們做的是一個顛覆傳統模式的事情。過去的交易都是靠一個中介在從中牽線搭橋的模式。比如說，我這裡有個賬號，想賣出去，那就找公會裡比較「德高望重」的玩家，作為中介，然後買家通過這個中介買到想要的賬號。這樣的模式，一個是效率低，二是漏洞很多。很多交易的賬號遇到不良賣家都有可能會再被盜走。此外，平台和渠道之間是沒有打通的，不同渠道之間的遊戲是不能進行交易的。而我們做的是一個平台，所有想買賣的玩家直接在上面掛出想賣的商品，買家看到後可以直接交易，就像在淘寶上，買家挑選商品，明碼標價，不用擔心後續問題，也不需要找中間人這樣一個過程。
 

我們的平台上線的第一個月積累了1000個用戶，都是一個用戶一個用戶聊過來的，後續更多的用戶是本著魔游游的口碑而來。到2012年是一個用戶爆發之年。比較典型的一個標誌就是2012年《忘仙》這款手游的出現，徹底點燃了手游交易的爆點。到現在，魔游游擁有的註冊用戶已達500萬，具有完善資料的用戶120萬，這些人都是綁定了銀行卡和身份證號的真實用戶，每個月的流水平均可達千萬，目前是月均2000萬流水，平均用戶月消費值在300左右。目前魔游游平台上交易的遊戲有好幾百款，基本上涵蓋所有熱門遊戲。
 

信用體系是關鍵
 

要想做到C2C，信用體系是非常關鍵的。這也是做淘寶要比做京東難得多的原因。
 

信用體系不是一朝一夕就可以建立起來的，我們也是經過這幾年的積累才能做到現在這種比較完善的程度的。比如說，我們每個放在平台上的賬號都是經過人工審核的，這需要很大的工作量和非常紮實的信用記錄。每個賣家從第一筆交易開始，其交易金額、被投訴次數等就已經開始被記載了，買家的信用，包括購買頻次，購買金額都是被記錄的。買家和賣家信用積分都是可以兌換物品的。
 

相對於其他競爭對手來講，我們的優勢包括以下幾個方面。
 

首先，先發優勢。我們在這個領域做得最早，積累了大量的經驗和優質用戶。目前我們團隊100多個人，其中60%的人員作為客服人員為交易玩家進行一對一服務。運營團隊專業性要求特別高，每個人根據遊戲特長劃分技能指標，進行相應考核。
 

其次，我們是基於C2C的交易，擁有完整的信用體系和支付交易體系。因此我們的用戶基本上是通過口碑營銷，通過口口相傳而來。這樣一種模式在當今，包括我們很多現在很多競爭對手他們更多做的都是B2C而非真正的C2C。因為難度太大，一個信用體系的建立至少需要3年的時間。
 

魔游游的未來還可以做眾籌
 

手游交易平台的意義不僅在於可以幫助遊戲延長壽命。比如說，我的一個《時空獵人》的賬號，自己不想玩了，賣給別人，那麼這個賬號的生命由另一個人延續下來。這對於CP(遊戲開發者)而言，是非常有價值的。
 

此外，我們還做遊戲推廣。目前我們與完美世界、中手游、藍港在線等合作的比較多，我們推廣的效果是其他平台的4倍。不僅因為我們有一套完整的數據模型，可以用數據做推廣，還因為我們優質的用戶。這裡的大部分用戶是遊戲交易賬號。
 

因此，我們的用戶是我們的核心競爭力。未來，做遊戲推廣、做遊戲營銷僅僅是魔游游最基本的盈利模式。針對這些捨得花錢玩兒遊戲的用戶，我們還可以做遊戲金融、遊戲眾籌，這些都是我們未來的方向。

估值1.5億的彩票寶：不僅僅可以買彩票，它還是一個社區和資訊平台

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144555.html

買彩票也要重交互

一般人們買了彩票之後會想看看其他彩民在幹什麼，會有一種忐忑的心情。而且一般買完彩票還要等結果，在這個等待的過程中，用戶需要有吐槽的地方，比如碰到彩票問題該問誰，中獎概率對不對，中了獎提現還是提現不出來，等等。只要用戶的投資額每個月大於200塊錢，基本上都喜歡到彩票寶轉一圈，看看有沒有詐騙，是真的假的，服務好不好。

而且人們在中了五百、一千的小獎之後，會想讓朋友知道，當然如果中了五百萬這樣的大獎會想要隱藏下。中了獎的用戶可以在彩票寶上的「說說」裡展現，彩票寶還會給他們發一個非常漂亮的彩票獎狀。這種中了獎之後的分享其還有很多，分享的接口都是打開的。比如說這次世界盃，彩票寶主要以舉辦線下用戶參加的競猜擂台為主。用戶們不花錢玩我們的擂台賽，猜十六強、八強、四強、冠亞軍。

如何讓買彩票專業化?

彩票的專業化非常重要。原來的彩票叫樂透型彩票，樂透隨機搖幾個號抽一個獎，純粹單向推送的狀態。現在彩票發展到競技彩票，各種體育賽事，各種玩的東西，互動性非常強，所以就要求很強的專業知識。比如港電影賭馬，當年只拿一個收音機聽，哪個馬跑的快哪個馬跑的慢，現在人們有手機，他會看這個馬健康不健康，什麼時候跑過冠軍，誰養的，它的飼料怎麼樣，得過什麼病。又比如說世界盃，內馬爾上沒上場，為什麼沒上場，能不能上得了場，得過幾次冠軍，它跟阿根廷到底是什麼樣的戰績，歷史戰績是什麼樣子，前鋒和後防障礙組合，到底能不能達成一個非常好的組合，這些都需要專業化的數據。

彩票寶不僅自己做數據分析，還每個月投入十幾萬購買國外第一線的數據。國外有很多非常強的體育競技數據，第一時間都購買到手。具體來說，彩票寶給用戶提供購彩參考的彩票資訊信息，彩票購買技巧，競技彩票資訊、福利彩票資訊，提供彩票開獎信息查詢、開獎數據統計分析等等。

彩票寶怎麼防沉迷?

首先用戶一啟動這個軟件就會有一個防沉迷提示，量力投入，否則會毀掉你的正常工作和生活，用戶要是投入大以後，每一次啟動軟件都會有這種提示。第二用戶可以設置每月投入量，可以是五千、三千，軟件就會給你一個投注監護，超過了就會提示用戶。如果用戶還是不聽，就會接到熱線電話，被告知彩票輸的概率還是很大，不要盲目投入。

彩票寶創始人王繼軍說他做了很多年彩票，知道這些沉迷進去的彩民多慘，偷竊、詐騙、挪用公款，亂七八糟的事出了特別多。他也會開導身邊輸了的人，告訴他們怎麼辦。他覺得買彩票最好的心態是，中就中了，不中就拉倒。他希望是很多人在玩，而不是很多人在賭，不然整個行業都會陷入惡性循環。

空中網：下一個20億的端遊公司？

來源: http://xueqiu.com/3978896441/30769289

空中網是誰？

在熱鬧的中國互聯網行業，空中網（NASDAQ:KZ）像是一家被遺忘的公司。這家公司由周雲帆和楊寧創辦於2002年，僅僅兩年後即以無線增值業務在美國上市，這種速度也成為一段傳奇。後來因為運營商的政策變化，無線增值業務受到極大的沖擊。2008年，王雷雷空降空中網任CEO，同時也成為公司最大的單一大股東，也就說空中網的實際控制人和管理層都發生了變更。

在王雷雷的領導下，空中網成功地從原來的無線增值業務向網絡遊戲業務拓展，截止到2013年，來自網絡遊戲的收入已經占到公司總收入的65%。空中網目前的業務結構如下：端遊占55%、手遊占9.5%、無線增值占35%，而且無線增值業務在持續下滑中，遊戲業務則維持良好的增長態勢。

空中網自主研發的端遊產品包括《龍》、《聖魔之血》和《功夫英雄》，但這些遊戲影響不大。讓空中網在格局基本穩定的端遊市場站穩腳跟的主要是公司引進白俄羅斯遊戲研發商Wargaming的戰爭遊戲——《坦克世界》。公司從2011年推出《坦克世界》，到2013年，這款遊戲占據其端遊收入的95.5%。據空中網2013年年報，《坦克世界》被下載了1380萬次，有3670萬註冊用戶。

空中網今年4月份宣布推出“戰爭傳奇War Saga”品牌，今年將推出Wargaming開發的另兩款戰爭遊戲：《戰機世界》（14Q1推出）和《戰艦世界》（14Q4推出）。

公司今年還推出了代理的3D魔幻熱血網遊《激戰2》（Guild Wars 2），采取了全新的買斷制收費模式，買斷價格88元，4月2日開放買斷預售。2014年5月15日中國大陸運營將正式上線——傳統的端遊采取兩種收費模式：一種是按時間收費，另一種是道具收費。目前，從市場的反饋看，這款遊戲銷售不錯，玩家反饋也屬正面。據公司透露，在一個月的預售期內，CD-Key銷量突破50萬。

《激戰2》（Guild Wars 2）由網遊業界巨頭NCSOFT旗下的北美子公司ArenaNet開發，遊戲以眾多顛覆性的創新精神被媒體與玩家認為是網遊歷史上一座新的巔峰，並榮獲美國《時代》雜誌授予的“2012最佳網絡遊戲”。

綜上所述，空中網並不具備成功自主開發大型網絡遊戲的經歷，但在成功代理海外優秀遊戲方面有不錯的經驗，而且公司已經與多家遊戲開發公司簽約了多個遊戲在中國大陸的獨家代理權。值得註意的是，公司與Wargaming的合作並不僅僅是代理，而且讓Wargaming持有公司股份，這種深度合作避免了第九城市（NASDAQ:NCTY）當年《魔獸》被網易橫刀奪愛之後，面臨無米下鍋的局面：收入突然歸零，市值大幅下跌。

空中網目前的年收入僅6億元左右，比在香港上市的另一家中型遊戲公司網龍（0777.HK）還小了很多，同時因為以代理遊戲為主，所以公司的毛利率也不像自主開發遊戲的公司那麽高，一般自主開發的遊戲毛利率高達80%以上，而空中網總體毛利率只有45%。

中國網遊行業

關於中國網遊行業，網龍2013年年報有很好的介紹，特引述如下：

二零一三年，中國遊戲市場整體收入達831.7億元人民幣，較上一年度增長了38.0%。其中，網遊市場占有率雖有所下降，但依舊占據了遊戲市場總收入一半以上的份額；移動遊戲呈現收入增速明顯加快的趨勢，使二零一三年成為「手遊元年」；而頁遊則在上市產品數量下降的同時保持了收入的增長。

在網遊市場方面，二零一三年，在引擎技術升級、硬件設備圖形處理能力增強、研發及運營人員對玩家的深入研究和滿足需求能力不斷提高等因素的共同作用下，端遊產品的質量得到穩步提升，用戶數量約達1.5億人，較上一年度增長了8.6%；整體收入達536.6 億元人民幣，比二零一二年增長了18.9%，顯示其網絡遊戲依然占據著中國網遊市場的主力地位。相對而言，移動互聯網遊戲市場規模的突飛猛進，網絡遊戲的市場占有率同比下降了10.4%，回落到64.5%。按銷售收入計，中國網遊市場上兩類遊戲－角色扮演類網絡遊戲（實際銷售收入352.9 億元人民幣）和休閑競技類網絡遊戲（實際銷售收入183.7 億元人民幣）分別占據了65.8%和34.2%的市場份額。

在手遊市場方面，由於其門坎相對較低，發行渠道規模日益擴大及中國的移動互聯網環境不斷完善，擁有多年研發及運營經驗的大型網遊公司、具備強大資金實力的傳統企業以及大量以「輕資本」為特征的中小創業團隊不斷湧入，使移動遊戲市場的用戶數、市場占有率及市場規模這三個核心數據呈現高速增長趨勢。

二零一三年，中國移動遊戲用戶數約為3.1 億人，實際銷售收入約112.4 億元人民幣，較二零一二年度分別激增248.5%和246.9%；而移動遊戲市場占有率達到13.5%，較上一年度提升了8.1%。

在頁遊市場方面，隨著瀏覽器性能的不斷提升，網頁遊戲質量逐漸向網絡遊戲看齊，這成為支撐網頁遊戲市場穩步增長的重要支點。二零一三年，中國網頁遊戲用戶數量約為3.3 億人，實際銷售收入約127.7 億元人民幣，市場占有率則達到15.4%，同比增長了21.2%、57.5%和1.9%，網頁遊戲收入總量基數增大，而增幅由此前的急速增長階段步入穩定增長階段，頁遊市場競爭也逐步由無序轉向有序，並基本確立起成熟的競爭規則和市場格局。

綜上所述，當下的中國遊戲行業正在持續高速增長的同時發生著顯著的變化。遊戲產品多元化、多終端化發展的趨勢越發顯著，移動互聯網為遊戲玩家所提供的新玩法和新體驗，使網遊作為絕對主流的格局正悄然松動，「多端並存、多元發展」成為未來中國遊戲行業所面對的新環境。可以預見，在國家文化產業政策、民眾需求以及各遊戲廠商不斷努力的共同推動下，中國網絡遊戲行業的未來仍具有極大的成長空間。

總體而言，端遊仍然是網絡遊戲的主體，占據65%的市場份額，而手遊增長速度非常快。但遊戲行業內的普遍看法是，端遊的生命周期更長，而手遊的生命周期較短，而且一個團隊持續開發出高品質的手遊非常困難，因此手遊的不確定性更高。

在傳統的端遊市場，競爭格局基本確定，第一梯隊是騰訊一騎絕塵，其市場份額還在節節攀升，原因在於它占據了遊戲推廣的渠道，騰訊的即時通訊產品幾乎覆蓋了所有的遊戲用戶，因此，其具有獨特的競爭優勢。

第二梯隊包括網易、暢遊、盛大遊戲、完美世界、巨人網絡等，這些公司來自端遊的年收入超過20億元，具備較強的自主研發和代理運營能力，在行業有較長時間的積累，有穩定的用戶基礎。

第三梯隊包括金山軟件、網龍、空中網等，這些公司具有一定的市場地位，年收入在10億元左右。

中國端遊市場份額分配如下：



總體而言，能力圈（微信號：AbilityCircle）認為端遊仍然是網絡遊戲行業最具確定性的投資領域，而且隨著大量開發者湧向手遊市場，端遊反而有可能從原來的紅海變為藍海市場。我這個觀點與網易CEO丁磊、空中網CEO王雷雷以及暢遊管理層對於端遊的態度是一致的。

季度運營數據



空中網季度運營數據如下：


股權結構

截止14年3月31日，空中網的股權結構如下：


方勛為家族基金持股，方氏原來是通用電氣的高管，他現在是中國建材的獨立董事。

盡管空中網在2013年4月以每股6.14USD回購了195.5股，但公司稀釋後的總股總仍然從13Q1增加了500萬股。這可能是因為Wargaming2013年5月行使購股期權獲得300萬股，以及公司與Wargaming達成進一步合作，授予Wargaming200萬股的購股期權。

估值對比






以上為我認為估值比較低的四家網遊公司的估值對比。均是以2013年的盈利計算的PE。

暢遊從今年一季度開始以虧損為代價在發展手機平臺業務，截止一季度平臺業務有2.39億活躍用戶。暢遊管理層可能是看到了手機遊戲的推廣平臺具有巨大的價值，因此才開始大力投資於此。不過，暢遊最近爆出了高管內鬥，總裁陳德文在內網上發的“戰鬥宣言”泄露到了媒體上，高管之間的矛盾公開化，同時也表明公司的轉型戰略還沒有得到管理層的一致認同。

網龍去年將旗下的91無線以19億美元賣給了百度。91無線正是智能手機上的應用分發平臺，包括對手機遊戲的分發。關於網龍我曾經寫過一篇分析文章，可參考（http://zhouzhanhong.baijia.baidu.com/article/18719 …）。

空中網與上述兩家公司相比，業務比較純粹，簡言之就是代理海外比較成功的網絡遊戲，當然代理業務也不簡單，需要做很多本土化的工作。從公司今年將發布的重磅遊戲看，今年業績有望保持較快的增長。

完美世界公布了亮麗的14Q1業績，收入和利潤同比分別增長了44%和54%，超預期，公司的PB（1.2）、PE（4.4）均低於空中網，但業績公布後股價反而下跌了。完美世界挺能賺錢的，但是，管理層對小股東不算友好，複星國際現在是完美世界的大股東，但似乎也改不了公司管理層喜歡四處撒錢的毛病。完美世界與網龍和暢遊比，今年業績應該不錯，因為年內有多個優質大型遊戲推出。

總體上，僅僅從價格的角度看，網龍的安全邊際最高，暢遊次之，完美世界再次之，空中網安全邊際最弱。投資空中網應當主要看重其增長的潛力。公司今年的三款重磅遊戲有兩款（即《激戰2》和《戰機世界》）已經上市接受市場檢驗，需要密切關註。

風險因素

空中網的成功主要是找到一個細分市場，才得以在端遊基本格局已定的情境成功突圍。公司在戰爭遊戲市場獲得了巨大的成功，不過，其成功也引起了其他巨頭的關註，包括騰訊、暢遊今年都推出了類似的遊戲，其中騰訊也是代理了俄羅斯的一款二戰題材的遊戲——《戰爭雷霆》，暢遊則是與海外團隊合作開發了一款二戰遊戲——《海戰世界》。值得一提的是，騰訊、暢遊都是有自己遊戲推廣平臺的公司，這是他們與空中網相比的優勢。

因此，今年戰爭題材遊戲的競爭會非常激烈，空中網能否保住其領先地位是我比較擔心的風險。

當然，騰訊和暢遊這樣的巨頭大概不會吞噬掉空中網通過《坦克大戰》積累的客戶基礎，但我判斷戰爭遊戲這個細分市場不被空中網所獨享則是肯定的。

最新進展

5月29日，空中網發布了14Q1的業績，在業務展望中，空中網預計第二季度會產生50到150萬美元的虧損，原因在於公司在二季度推出《激戰2》和《戰機世界》，銷售營銷成本大幅上升。公司同時預計隨後的季度里，銷售營銷成本會恢複正常。

正如一位投資者所言：“如果空中網能夠再有一兩款遊戲大作成功運營，那將會上一個臺階，躋身20億俱樂部，成為網遊市場的新生力量”，躋身中國端遊的第二陣營。但是上一個臺階的風險也是顯而易見的，如果接下來推出的遊戲表現平平，則只能繼續忍受作為一家默默無聞的三流網遊公司的市場地位。

本文首發於《財經天下》雜誌

【申明：作者為職業投資人，文章所提到的公司他可能投資了也可能沒有。投資有風險，本文不構成對任何人的投資建議。】

關於能力圈（微信號：AbilityCircle）

只關註投資和當下最值得關註的投資機會。是職業投資人、資深媒體人周展宏的微信公眾號。

王健林，50億的電商試錯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0814/144917.html

18年的軍旅生涯，為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億，讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血複活。未來，真的如王健林所描繪的那樣，萬達這艘巨輪將成功駛向電商這篇海洋?還是3年彈指一揮間，王健林和它的萬達帝國，依舊被困在方磚和水泥築成的格子間?

第一章：電商，未來的重中之重

發現“新大陸”

根據王健林披露的信息，萬達集團上半年資產達到4600億元，同比增長21%;收入920.7億元，完成全年目標的38%、上半年目標的105%，同比增長24%。他還表示，上半年萬達廣場總客流達到7.2億人次，全年有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次，今年上半年客流同比大幅增加……這些數據對於一個傳統企業而言，絕對是高速增長。

不過，面對上述數據，中國首富始終保持危機感。地產行業是一個階段性行業，不能夠永久興盛。未來當城市化率達到80%，自有住房率超過80%的時候，新房市場就會出現萎縮。如今大規模高周轉的房地產開發模式並非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局。

誠然，王健林已經發現，隨著經濟發展，傳統行業紅利將會越來越少。作為傳統商業里的一艘巨輪，轉型是萬達商業帝國的一個必然選擇。

對於轉型，萬達有著明確的時間表，2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。

“到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊。目前看，萬達不動產明年毫無疑問就是世界最大，文化旅遊很快就可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，萬達零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過並購整合做大。前4個板塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，萬達就是5大支柱產業。” 在近期的半年工作會議報告上，王健林如此說。

顯然，發力電商，是未來萬達業務群中的重中之重。這，卻不得不讓人想起前年的經典一幕。

2012年12月13日，“中國經濟年度人物”頒獎現場，王健林與同臺領獎的馬雲對賭，“電商再厲害，但像洗澡、捏腳、掏耳朵這些業務，電商是取代不了的。我跟馬雲先生賭一把：2020年，也就是10年後，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億，如果沒到，他還我1個億。”

那時王健林還堅信，所有新的商業模式必然對傳統形成沖擊，但是2000多年的歷史證明，傳統產業的生命是最強的，否則也不會存在2000多年。“我一定要堅守傳統產業，但是在傳統產業基礎上盡可能去創新，也包括向馬雲學習。”

時過1年，王健林在“央視財經論壇”夜話現場又表示：“億元豪賭就此作罷!我和馬雲很快合作!”王健林笑稱：“關於打賭，那是開玩笑的，我根本不相信，億元豪賭純粹是個笑話。”

果然，商業世界，凡事不能全當真。

首次折戟

2012年初，萬達突然高調宣布進軍電商。起初，人們以為只是王健林的一場商業炒作，但看到其瘋狂招人的舉動後，才意識到萬達是玩真的。為了迅速開展業務，王健林甚至放言，除了馬雲和劉強東，誰都能挖。

此話不假。在萬達的萬人招聘計劃中，CEO年薪開價200萬元，其余高管都是幾十、百萬年薪起。萬達砸錢的魄力，無人不服。

2012年4月，在阿里巴巴擔任國際化交易平臺AliExpress的技術負責人龔義濤加盟並執掌萬達電商，開始籌備具體業務。

2013年9月，萬達電商首次亮相。王健林稱，萬達電商將通過打通線上線下的方式，形成立體化的銷售平臺，建成O2O模式的“智能廣場”，即入駐萬達廣場的商家，通過統一的智能化體系，實現線上和線下同步銷售。這樣，商家可以通過線上成交線下提貨的方式，拉動關聯銷售，擴大銷售半徑。

12月，萬匯網與APP同期上線。根據其官方描述，萬匯網是萬達廣場的O2O智能電子商務平臺，業務將涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領域，隸屬於萬達集團，實時為用戶提供最新的廣場活動、商家資訊、商品導購、優惠折扣、電影資訊、美食團購、積分查詢、禮品兌換等全方位資訊與服務。

可以說，彼時的萬達電商，概念雛形初現，但實際執行情況是，萬匯網只支持5個萬達廣場，在表現上更多的體現為對線下商家、品牌及促銷活動的推薦。這對於連接線上和線下來說，在資源聯動方面顯然不值一提。

不僅如此，對王健林的真正打擊是，除了業務緩慢進行，還有高層人事動蕩：2014年3月底，萬達電商CEO龔義濤離職;7月，COO馬海平離職。可想而知，這對於一個傳統企業涉足電商的公司而言，是一種怎樣的打擊。電商基因尚未培植，電商人才卻在紛紛流失……

第二章：滿血複活電商夢

“砸”

首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。在這次半年工作會議的發言中，王健林沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。這對於當下還在孕育的萬達電商而言，這是一個萬幸。

首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數字，都用了同一個動詞——“砸”。

的確，這對於中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因為沒有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇寧和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前後共進行了7輪融資，總計也才在32億元左右。

所以，對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，這不過是一個3年內的前期投資數字——如果成功，未來必然還會追加投資。

不得不承認，不差錢，這是萬達涉水電商的第一個優勢，也是所有電商最羨慕的一個。

“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今後不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。”王健林在報告中強調，“電商公司還要創新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等”

強大的線下資源，這是萬達電商不可忽視的一個優勢。2008-2012年，四年時間萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商時，已經開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業不具備而且最難搞定的生活服務類商家。“再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者可以發上億張卡。”王健林預測。

分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現在一般大點的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現的百貨大樓一樣，交易能力很強。其次，隨著智能硬件和互聯網的普及，以及消費者網絡購物、電子支付等習慣已逐漸養成，國內發展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終於可以從概念開始不斷落地。比如，萬達可以讓線下強大的人流資源通過“一卡通”轉換至線上，成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這麽高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。

王健林設想，將來萬達電商還可以通過分析消費行為得出大數據，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價;另外，一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。

不妨算一下，目前萬達累計持有物業1799.6萬平方米、75家百貨、五星級影城86家和共計730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區、武漢中央文化區漢秀劇場，和萬達電影樂園等旅遊文化地產。消費人群方面，萬達今年線下消費人群將突破15億人次，數學模型測算，到2020年，萬達線下消費人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達消費12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達電商未來發展的強大支撐。

不過，也有業內人士認為，雖然萬達電商背靠這麽大的資源，但還會面臨一些難題。因為萬達電商缺少從支付系統到數據分析在內的電商核心體系。早在2012年，萬達就啟動了自己的電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。

更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源就很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也就不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，並為萬達帶來最終收益也是個未知數。

所以，王健林說要用3年左右時間找到盈利模式或者方向，還需要一個變數。

“變數”

萬達電商能不能成，最關鍵的變數其實是“人”。

王健林，自然是最大的“變數”。慶幸的是，在這次半年工作會議報告中，王健林的發言並沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。

顯然，這和他的經歷有關。王健林的創業故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經典元素。農村生長，15歲就參軍，30多歲開始經商，一步一步打造出今天中國最大的商業地產公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內心一點點磨礪出來的強大。

王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子里，他有著軍人的管理思維。管理萬達，他就是用軍隊的嚴謹和嚴格來管理的。如果你對萬達比較熟悉，你會發現萬達的高級職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發(特別黑，整齊地梳到後面)，而且按照規定，他們全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。

內部員工還透露，萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。

很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項業務都按照他最滿意的狀態來。比如，每周六早上，王健林都要召開審圖會。一般要持續一個小時，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然後把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨後把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

因為如此，萬達的高管透露，萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。每年都有幾十家公司來萬達取經。

然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊式”的管理風格，鑄就了萬達嚴苛的企業文化。

據悉，在這種文化下，萬達內部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達，無論什麽樣的政策都永遠執行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達封閉的管理模式。而最後離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實執行命令的“許三多”。

有萬達員工透露，有的萬達廣場甚至一年要換三次總經理，不換的區域實屬鳳毛麟角。而新成立的萬達電商，一樣躲不開這個“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。

前萬達電商CEO龔義濤離職後在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

顯然，文化沖突，是萬達轉型一個難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個問題，那萬達在互聯網轉型上必然會輕松好多。人才問題，自然也不是問題。

萬達電商成與否的變數，歸根結底還是王健林自己。

第三章：50億，是一塊試金石

“前車之鑒”

傳統企業轉型電商，其實早有“探路者”。

2010年2月，蘇寧B2C電商平臺正式對外發布上線，重拳殺入如火如荼的電商行業。傳統企業轉型電商，蘇寧是第一家。同年9月，蘇寧易購6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子2013年10月，蘇寧聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資視頻網站PPTV。2014年1月，蘇寧收購團購網站滿座網。2月，蘇寧宣布通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可……

2012年，家電連鎖巨頭國美電器選擇了與其老對手蘇寧一樣的突圍之路，去電器化與線上線下融合。12月，國美電器正式對外發布了未來三年的新戰略規劃，國美電器的標識上，電器二字已經悄然消失。且這一次，電商業務被提升到與國美電器26年來打下的線下江山同等重要的位置。

“其實，沒有人喜歡挑戰，沒有人喜歡轉型。但是，企業家作為商人，不能與市場拗著來。”蘇寧副董事長孫為民說。

但是，“已經很努力了”的蘇寧國美，這些年下來，兩家的轉型，情況似乎並不是非常樂觀。

蘇寧董事長張近東曾經在一次演講中，突然拋開“提綱”說，“當我們進入加速轉型期時，深刻地發現，在新興專業領域上，我們照搬了傳統的經驗和做法。由於專業認識的局限，面對新業務和新領域，沒能十分客觀地評估自己原有能力和結構是否能夠有效地牽引，從而導致我們在適應新的項目時出現經營吃力、專業性不足、考慮準備不夠全面、操作執行不夠到位的問題，最終導致推進效率無法達到預期。”

“一些項目拖得時間太長了，不是建設硬件的問題，而是因為我們的團隊。由於過去我們太成功，或者由於規模太大，我們有包袱，我們總想簡單一點，總想不要有任何風險，總想安逸一點。由於有了這些觀點，導致我們在實施戰略中，時間跨度稍微長了一點。”顯然，張近東的反思是非常深刻的。今天，萬達想走的路，蘇寧國美已經走了一遍。

“前輩”的路不代表結果，但卻也是一種經驗。

“未來格局”

有人說，萬達是中國電商行業的攪局者。

其實不然。在半年工作報告中，王健林說，現在一說淘寶，大家都知道就是網上賣東西，一說騰訊就知道微信，一說百度就是搜索，萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來，要回答萬達電商是什麽。

“我們已經決定，將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，他們來參股。現在有的是企業願意投資，除了確定的這幾家企業外，還有很多企業排隊，願意出高價參股，但我們決定先把萬達電商做起來再說。”

顯然，王健林要做的不單單是電商，他想要做的，是通過自己強大的線下資源優勢，結合“中國最大的幾家電商”線上資源優勢，整合出一個全新的“O2O”商業模式。他期望，通過此次整合，完成他的“第五大產業鏈”。

但是，有兩個疑問，王健林要聯合“中國最大的幾家電商”，誰的可能性最大?聯合之後，對於中國電商格局會發生怎樣的變化?

分析認為，蘇寧國美是最沒有可能的選項。同為傳統企業轉型電商，雙方並沒有優勢互補的空間，聯合很難產生1+1大於2的效果。其他如唯品會、1號店、亞馬遜中國、當當網等，似乎又離王健林的“中國最大的幾家電商”有點遠。

所以，很有可能與萬達聯合的“中國最大的電商”只有阿里巴巴和京東了。阿里巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有消費者電子商務、網上支付、B2B網上交易市場及雲計算業務，這對於王健林整合線上資源，絕對吻合。而且，王健林在與馬雲“賭約”之後，多次表示可能與阿里巴巴合作。京東，對於王健林而言，也是一個不錯的選擇。這兩年京東飛速發展，不僅品類越來越齊全，且自營物流體系越來越完善，萬達能與之整合，也可以收到不錯的效果。

所以，如若萬達將來與二者或之一合作，都將會對中國的電商生態產生不可估量的影響。與阿里合作，那則意味著未來中國電商將進入壟斷時代;與京東合作，未來電商格局則會有更多懸念;三者聯合，中國的電商格局基本將成定數。

當然，所有的這些都是臆測。真正影響未來格局的還是萬達自己，如果萬達能夠成功轉型，所有猜測不是沒有可能。如果依然是艱難前行，那再砸50億也是枉然。

商業的世界，永遠潛藏著一個不可預測的未知數。因此，王健林的50億，是一塊“試金石”，也或許是一粒“沙”。

文/盧陵子村，微信公眾號‘書客’(shukewenzhai)

年流水超30億的YY音樂生態鏈：最大公會年流水6億，將自辦唱片公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0827/145196.html

社區001：幫超市“送貨”,2年時間如何成為估值20億的O2O明星公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145530.html

i黑馬註：以前都說“跑腿“型的互聯網商業模式不靠譜，但是才成立2年的社區001如今成為了月營收過億，估值高達20億的O2O公司。創始人邵元元：“全國發展60萬用戶，日均2萬訂單，客單價300元左右，北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重，而且已經開始盈利。”

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從400做到2億的大師丹尼斯的交易感悟 大公館

來源: http://xueqiu.com/2819902633/32140862



　　理查.丹尼斯(RichardDennis)是美國一位具有傳奇色彩的人物，從400美元賺到2億美元的神話。他和克羅被稱為李費摩爾最好的兩個徒弟，把李費摩爾的趨勢思想發揚光大。

　　我相信，交易應該順勢而為，走勢越好，越要堅持。我還沒有聽說過哪個人不靠正確的交易觀念順勢而為，而是憑借隨便猜測而成功的。

　　遇到重大虧損時，千萬要冷靜，不能意氣用事，賭紅了眼。趕緊收手是唯一的選擇。修整一段時間再考慮進場不遲，否則，只會陷得更深，套得更牢，輸得更慘。

　　錯過的便是永恒。已經輸掉的錢不要嘗試通過加碼來賺回。千萬別在一棵樹上吊死。情緒上的波動也會影響你的判斷力。

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　　所有的交易我都奉行三個“最”：

　　把損失減到最低是交易時應保持的心態，最低限度保住自己的賭本是交易的底線，在最短的時間內賺取最大的利潤是交易的目標。

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　　最終的結果有很多種可能性，但你在做出買入決定的時候，一定要確保此時是有利的時機。

　　我可不認為眾所周知的交易策略就不是策略。交易成功的前提是方法正確。有了正確的方法，即使對交易策略一知半解，也仍然能賺得盆滿缽滿。

　　超乎尋常的決心和毅力是交易成敗的關鍵。“把我們成功的交易方法交給他們的基礎上，培養他們自己的判斷力，形成每個人獨特的操作風格。”

　　運氣對於長期經營的人來說，根本無足輕重。我還沒有聽說過誰僅靠運氣就日進鬥金的。

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　　記錄交易過程中得方方面面，潛心研究交易的共性和個性，分析成敗得失，總結我的每筆交易的交易方法。

　　當不順手時，交易員最忌諱操作不利時的鴕鳥心態，寄希望於或許根本不會出現的轉機上。抱有這種僥幸心理從事交易只能是自欺欺人，害人害己。

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　　敗走麥城時，要減小交易量。遇到熊市時你只有繳械投降，急流勇退，幹脆出場。慘淡經營只會使情況更糟，無法收拾。

　　普通人只看重基本分析，而技術分析則無足輕重。事實上，兩者的重要性不分伯仲。

　　人總是在失敗中成長，失敗中前進。我沒有改變交易策略的打算。如果再出現虧損局面，那就提前停止交易，減少虧損。有人曾勸我說：“既然市場不景氣，何不反向操作來轉危為安呢?”我態度堅定地表示：絕不反向操作。長遠來說，這樣做，只能越陷越深，虧損越來越大。一旦被市場套牢，想翻身很難。

　　我盡最大努力讓自己心如止水。如果內疚或心神不寧能挽回損失，或者對交易有所幫助的話，讓我當眾嚎啕大哭我也願意。可實際情況是，不能讓個人情感影響到交易決策，沒有平常心的交易員不會有所作為。

　　作為交易員必須保持平和的心態。要知道，交易只是生活的一部分而非全部。不能讓一時的失利影響到大局。再說，因操作失敗而情緒波動，會對日後的交易產生消極影響，並最終影響全局。所有，我從不讓自己為交易失利而心情沮喪。

　　一帆風順大把賺錢時，我仍然保持一顆平常心。交易成功就欣喜若狂，交易失利則會更加絕望。20年的交易生涯，起落沈浮多不勝數。若不是保持住這顆平常心，我不變成瘋子才怪呢。

　　交易員最忌諱的事就是錯失良機，能大賺一把的時候卻瞻前顧後。

　　進行每筆交易時，都必須做最壞的打算，減小經營規模。另外，及時從錯誤中吸取教訓，註意交易決策的方向，不要為每天行情的漲跌斤斤計較，對單筆交易的成敗患得患失也同樣不可取。（私募排排網）

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把賠十億的職棒「玩」到賺錢 La new第二代劉玠廷 令人驕傲的球隊 從走進球迷內心開始

2014-11-03  TWM

二十五歲那年，劉玠廷幸運地擁有了一支棒球隊，但經營的難度，遠遠超乎想像，十年就賠掉十億元。 他不只一次想過放棄，但憑著熱情咬牙力撐，今年的總冠軍和首次轉虧為盈的財報， 就是十年耕耘的收穫。 撰文‧鄭閔聲 十月二十三日深夜十一點，台中洲際棒球場的人潮陸續散去，燈光也逐漸轉暗。偌大的場地，惟有左外野仍舊充滿歡呼聲響，剛拿下職棒二十五年總冠軍的Lamigo桃猿隊成員，好不容易等到頒獎典禮結束，搬出準備多時的香檳，在草地上瘋狂噴灑慶功。 「這個總冠軍因為有你們的支持，是最特別的。」對著觀眾席高聲喊出這段話的同時，領隊劉玠廷的手掌反覆搓揉著幾乎睜不開的雙眼，不知是想抹去滿臉的香檳泡沫，還是激動流下的淚水。 這不是Lamigo桃猿隊史上第一座總冠軍，卻是母企業La new接手職棒經營十一年來，最成功的一個賽季。今年光是六十場主場賽事，桃猿隊就吸引了三十七萬人次進場，票房收入接近一億元，加上周邊商品與總冠軍賽收益，球隊極可能首度轉虧為盈。 貼近球迷 甚至當起紀念品銷售員幾年前，這支擁有陳金鋒、林智勝等一線明星的球隊，票房總是欲振乏力。二○一一年初，La new董事長劉保佑還曾感嘆：「玩職棒如果能賺錢，就是神了。」當時的他可能連做夢也想不到，四年之內，竟然出現一位「神一般的領隊」，憑藉著風格獨具的主場氣氛，為球隊帶來超高人氣與收益；而這位經理人，正是他的長子、今年剛滿三十五歲的劉玠廷。 這一天是總冠軍系列賽第五戰，桃猿隊只要拿下勝利就能在客場封王。擁有一張年輕面孔、穿著與球迷同款式的紅色Ｔ恤的劉玠廷，賽前在左外野客隊加油區接受《今周刊》訪問時，看來與一般的球團工作人員無異，他不時用餘光留意球迷進場狀況，一發現紀念商品販賣處大排長龍，立刻客串起銷售員，上前協助疏散人潮。 比賽進行期間，他也坐不住，總是在觀眾席上來回穿梭，親身體驗球迷與啦啦隊的互動情況。接任領隊三年來，劉玠廷的標準工作模式就是如此，因為他相信，只有從觀眾的角度出發，才能提供到位的服務，「為了讓這支球隊走進每個人心中，只要是主場比賽，我一定盡量每場都到。」他說。 二○○三年底，劉保佑從第一金控手中買下職棒經營權，並改名La new熊，計畫經營一支高雄在地的球隊，並詢問從小就是棒球迷的劉玠廷有沒有興趣參與。對當時還不滿二十五歲的劉玠廷而言，「擁有一支職棒球隊」，簡直就是電影裡才可能出現的夢幻情節，不僅馬上答應到球隊擔任副領隊，更在第一時間打電話給大學時代就常一起看棒球的死黨浦韋青，邀他一同打造一支令人驕傲的球隊。 但事情發展不如想像順利，接手後幾年，熊隊人氣始終敬陪末座，儘管劉保佑已有賠本的準備，虧損的情況卻遠比想像中惡劣，截至一三年，含接手權利金在內，母企業投入球隊的資金已經超過十億元。 「經營球隊這些年，傷心的時候要比快樂多太多了。」劉玠廷回憶前幾年的慘澹經營，以及幾次重挫職棒聲譽的假球事件，坦言父子不只一次想過放棄，但就是憑著對棒球的熱情，才堅持下來。「職棒隊不像開麵店，沒人吃就關掉，每支球隊都拚了命挺著，我們當然也不能放棄。」努力終究會得到回報，一一年La new將球團根據地轉往桃園並改名桃猿隊以後，人氣開始明顯提升；劉玠廷一二年接任領隊以後，更不斷引進各種創新作為，大力拓展球迷版圖。 重視細節 洗手間、加油歌都要親民桃猿隊之所以能獲眾多球迷喜愛，原因不外乎規模龐大的專屬啦啦隊、氣勢磅礡的主場加油口號，以及琳琅滿目的球場主題派對。這些固然都是桃猿隊吸引觀眾的賣點，但若不是對棒球的狂熱，和對細節的堅持，這些「走進每個人心中」的創意也不會產生。而在同事眼中，「欣賞創意卻又注重細節」，這兩項看似有些衝突的特質，卻正好都能在劉玠廷身上發現。 「他的工作應該是管大方向，但也非常重視『枝微末節』，大概就是典型的處女座個性吧。」現為桃猿隊副領隊的浦韋青笑著形容劉玠廷的行事風格。 球場之外的劉玠廷，也是La new的副總經理，平日上午都得準時前往位於新北市汐止的La new總部上班；若桃園主場有比賽，他會在下午趕往球場看球。所謂看球，並不是待在貴賓室裡吹冷氣，而是親自走遍球場各處仔細巡視，從觀眾席、販賣部、球員休息室到洗手間都不放過。只要發現哪裡不對勁，一定立刻要求改善。 負責在場邊帶動上萬名觀眾情緒的啦啦隊長阿誠說，劉玠廷對加油歌曲與舞蹈的觀察也很細微，除了氣勢要強，還要求歌詞與動作必須平易近人，「領隊認為，如果加油動作太複雜、歌詞太困難，讓球迷沒辦法融入，就失去了原本的意義。」說幹就幹 「全猿主場」掀起跟風儘管講究細節，劉玠廷偶爾還是會展現年輕人「說幹就幹」的衝勁。今年開始實施、且陸續引起其他球團跟進的「全猿主場」（編按：在內野兩側觀眾席皆設置舞台與啦啦隊表演，將客隊加油區移往外野），就是一次衝動下的結果。 一三年季中，桃猿隊每場比賽安排表演活動吸引球迷進場，已逐漸展現成效，但內野客隊看台的觀眾人數卻不是球團所能控制。有一場比賽，桃猿隊這一側觀眾席坐了三千八百多人，客隊區卻只賣出四十三張票，又懊惱又失望的劉玠廷，當下就決定增建舞台與啦啦隊成員，讓所有內野觀眾都能欣賞表演，就算要花更多錢也在所不惜。 「領隊開會劈頭就說：『如果兩邊都安排表演，票房會不會比現在好？只要多賣一張票，我就要這樣做！』」浦韋青說，劉玠廷當時雖有些衝動，事後卻證明是正確的決定。「他平常做人非常沉穩，但做起事來又常有創見和驚人的爆發力，對棒球也有十足的熱情。」中華職棒聯盟前會長黃鎮台對劉玠廷的觀察，與這個故事不謀而合。 「其實一切都是想著怎麼樣不斷進步，逼迫自己怎麼樣才能做得更好，其他的都只是商業判斷而已。」劉玠廷說得輕描淡寫。 劉保佑經營球隊的理念非常簡單，就是貫徹屬地主義，並在場內外提供球員最好的待遇；但這幾年桃猿隊的經營方式，卻主打「超越勝負的感動」，希望球迷欣賞比賽之餘，也能享受音樂、舞蹈等娛樂。面對種種前所未見的作法，父子難免會有些摩擦，例如劉玠廷斥資改善球場音響設備時，劉保佑就有些遲疑，擔心錢沒有花在刀口上。 「父子也有意見不合的時候，我常要想辦法說服他。從小到大，父親都不會限制我們想做的事，加上球隊一直都任用專業經理人，只要我的計畫和他的大方向不衝突，父親都會盡量放手讓我去做。」劉玠廷說。 經過十一年的跌跌撞撞，劉玠廷與父親已經從當年單憑「傻勁」經營球隊，到逐漸掌握訣竅，「雖然我知道職棒終究是一門生意，但每次到球場看見這麼多球迷支持，就非常開心。」雖強調希望在球團更上軌道後多花時間照顧本業，劉玠廷對棒球的熱愛，在他不自覺流露出的微笑中展露無遺。 頒獎典禮過後，劉玠廷立刻被樂翻了的球員拋上天空慶祝、開香檳慶祝時，與球員年齡相近的他，也是被噴得最慘的一個。儘管嘴上始終不肯承認桃猿隊「成功」，但從劉玠廷與球員打成一片的愉悅神情看來，這支球隊早就是他的驕傲。 劉玠廷 出生：1979年 現職：中華職棒Lamigo桃猿隊領隊、La new副總經理學歷：東海大學國貿系、美國福坦莫大學企管碩士 家庭：已婚

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