前兩次創業告訴了我一個道理:

我之前一共創業過兩次，創辦電腦學校對傳統的設計師進行培訓和創辦互聯網搜索引擎的技術公司。但是第二次的創業卻沒有達成預想的成功。這之後我總結了失敗的關鍵原因，就是不專註。經過第二次創業之後，我繼續回到電腦學校。但是我想用技術創業的想法一直沒有變，我夢想通過技術能真正做點事情。

我也考慮過很多行業，後來我選擇了一個方向，就是裝修，一是它的商業價值特別大；二是這個行業鏈條特別長，痛點特別多；三是第一次的創業讓我積累了大量的建築行業從業者資源，特別是設計師。結合第一次創業的經驗，我後來選擇在裝修這個行業進行互聯網技術創業。

當我邁入到互聯網裝修這個行業的時候，面臨第一個問題就是，裝修這個行業痛點特別多，從哪個痛點著手？這里我講下我對痛點的理解。痛點可以拆分為痛和點兩個維度來理解，痛指客戶能感知到的用戶價值，點可以理解為一個很細的突破口，很尖的著眼處。

痛點怎麽發現？

痛點的選擇，首先要讓他經歷過的痛苦的事情不再痛苦。第二，他原來認為要收費的東西可以不收費了。這才能叫做有感知的價值。即然痛點就是用戶可以感知到的價值突破點，結合前二次創業的經驗，，跟大家分享一下，我們當初到底是如何發現並確定從哪個痛點開始。

通過很多的用戶調研，我們發現用戶有一個痛點，他就是想找裝修靈感，那麽圖片由誰提供？設計師提供。我就想到了這個用戶價值，所以，第一版土巴兔的價值就是：幫助用戶獲取裝修的靈感，然後間接找到這些設計師，

我們很快就發現，做了半年，流量確實已經做到每天獨立訪問用戶有10萬人了。但我們發現這個用戶價價也就是找設計師這個用戶痛點沒辦法轉化成收入模式，因為用戶規模太小了。

經過那段時間，我們立刻調整了一下，我覺得創業過程中，一個行業的痛點有很多，我們需要堅持的是，始終把用戶價值放在第一位，但不是說選擇一個模式就一口氣走到底。當你發現這個模式不到位的時候就要去調整，做出改變，不要永遠一成不變。

所以，當時我就把這個痛點迅速切換到另外一個地方：幫助用戶找到滿意的裝修公司。

怎麽能夠幫助用戶找到滿意的裝修公司呢？那時我們做了一個小小的用戶價值的創新，就是，我們發現用戶買完毛坯房之後，其實他最想要的是什麽東西？免費的戶型設計和報價預算。

痛點怎麽落地？

當我們發現這個痛點以後，怎麽落地呢？我要思考幾個問題：首先是痛點的落地問題，這個羊毛、這個價值由誰提供？必須裝修公司來提供。第二個問題要去考慮，這個價值由誰來埋單？當然我們可以選擇裝修公司的設計師去提供這個服務，由材料商來埋單，讓材料商來我這兒投廣告，這也是一種方式。

最終，免費的戶型設計，由裝修公司提供，既由他來埋單，也是由他來做提供方。但為什麽不希望把第三個人再扯進來，因為裝修過程中，決策者太多，尤其是早期是比較難操作的。

所以，我們構建一個商業模式的時候也是這樣，要找到這個痛點，就是剛才講的，不用把所有點都實施，而要找到讓用戶有感知的才叫痛點。原來收費的不收費，原來他特別痛苦的現在不痛苦了。

我們想，這個東西能不能和公司收入掛鉤？你可以不收錢，但不能不想到收入模式，其實，當你的規模足夠大的時候，會衍生出很多你意想不到的收入模式。

業主得到了他夢寐以求的免費設計方案，只要在土巴兔上登記一個電話三個方案就來了，三家裝修公司輪流上門給他提供服務，業主這時候做到心中有數，得到了他想要的東西，而裝修公司這時候也見到了他最想見的人，因為這個人一定要裝修，所以雙方都得利了。

公司從2010年底到2011年就開始有收入，2011年初的時候我們引進了第一次風投，經緯投的。有收入規模了，用戶量也持續增長。原來我只是有流量，但現在有訂單了。

痛點滿足的方式應該是這個樣子，不是一上來就很重很重，很重的時候你要問問自己有沒有那個能力，為什麽有些人商業模式很好，但做不下去了，為什麽我08年剛開始不這麽做呢？08年這麽做的話，每個城市都鋪體驗館，想想，有用戶需求嗎？需求可能有，但用戶量有那麽大嗎？沒有一個人遵循你的遊戲規則，遊戲規則只構建在你的腦海里，只是自己high而已。所以，有些商業模式聽起來非常好，後面落地不下去。

創業的過程就是持續解決問題的過程

我們服務業主一段時間之後，發現問題又產生了，裝修公司免費服務的時候態度很好，但一旦裝修款給裝修公司之後，服務可能就沒那麽好了，態度變了，這時候又逼著我想其它方式。

所以我想告訴大家，有時候你只要找到一個最痛的點，先從那里開始，不要等著找到一個解決問題的最全面的點再開始。當我從免費設計這個點切入之後，用戶有了，裝修公司也越來越依賴這個平臺，這時候就會比原來好辦事。

當時我就想到一個這樣的問題，我說能不能提供一個類似於支付寶一樣的東西，用戶滿意了之後再給裝修公司付錢？當我提出這個點的時候，我們公司銷售同事全部不同意，裝修行業發展了20多年，裝修公司都是先收錢再幹事啊，動工材料要買，人工費要支出啊，一開始要啟動資金。

其實，裝修公司啟動的時候，材料、人工費並不是一開始就要投入的，也就是說這並不是問題本質，那是什麽影響了裝修公司不可能先裝修後收錢的？我們要從本質看問題，裝修公司的本質是什麽？它難道最在乎的是錢先給他或後給他嗎？無非是這個錢先放在銀行還是先放在土巴兔這里。

所以，有時我們做變革是要認清楚本質的，很明顯如果有了這樣一個類似裝修支付寶的東西，談單的周期是可以縮短的。

兩三個月後，我們做了改革，他們接受這個模式，當裝修公司嘗到甜頭之後，其它裝修公司也陸陸續續的回來了。我們一直發展到2012年，在2013年上半年的時候經緯就追加了一輪A+的投資。下半年，紅杉也進來了。

所以，我自己也總結我們融資的每一步，也是對用戶價值又進行深挖的一步。我們判斷一個模式能不能做，不管這個模式重還是怎麽樣，它的本質就像我們說的，“重度垂直”，就是因為，今天的用戶只要最好的，只記得住第一品牌，第二品牌大家慢慢就都忘記了，我們也看到了大量的一二名合並。所以，就迫使我們一定要把用戶價值放到第一位。

——問答環節——

學員：土巴兔面對資本非常硬氣，這種硬氣是來自於對未來的判斷，還是數據的支持？

王國彬：首先，你要理解一個好的項目對投資人的意義是什麽，一個好的團隊是怎麽樣，如果企業還很小很小，你就花大量的時間出去主動找投資人，沒什麽數據，員工凝聚力也不行，去外面見再多人也沒用。

您對您們的數據了解嗎？我們搞定一個客戶花了多長時間，用過了多少句話，整個流程上為該筆交易累計耗了多少時間，可以十分清晰地看到，當你關註這麽多數據的時候，你自然就能看到事物的本質，看到這個行業還有哪些可以改變，哪里可以創新的，你就門兒清了。

跟用戶交流，就會對方向明確，對數據敏感，做事就會有主見。而不會人雲亦雲，您問一下自己，您會投這樣的人嗎？

學員：老師顛覆了我一些思想，就是直接可以規範裝修公司，直接在上面交易，這是B2B非常重要的東西，我們B2B電纜也是非標的，老師能不能指點一下？

王國彬：我們看到鋼材、塑料，也有大宗的B2B交易平臺，你看一下鏈條能不能變短？一共有多少個節點？然後看一下所有的環節里面，有哪些是信息不對稱的，把它做到對稱。然後用到我剛才說的方法，找到一個痛點做起，在整個路徑過程中，我建議由點到面，由淺入深，由輕到重。

學員：土巴兔如何打動資本？

王國彬：這個問題非常好，讓我回想起當年融資的過程。，我覺得一個企業一定要有造血能力，哪怕這個能力很弱。所以，從土巴兔成立的第一天開始，就讓投資人看到土巴兔有造血能力。而且創業初期在一些一不必要的開支上要節儉，人才上面才是你最需要花錢的地方。

本文來自王國彬在黑馬學院-[互聯網+重度垂直課程]的演講實錄，吳丹整理，歡迎轉發朋友圈。

——學員課後感受——

學了這次重度垂直課程，黑馬們都有什麽感受，一起來聽聽他們的心聲……

韓可 象空間創始人

我們是為初創企業提供一站式服務的平臺公司，之前從事的行業比較傳統，互聯網的思維有一些匱乏，想通過重度垂直的課程完善自己的互聯網思維。聽完課感受最深的是，要細分市場，找到自己的IT男，覺得土巴兔王總的分享完全沒有保留，最重要的啟發是我們要真正找到痛點，而不是傳統行業那種，自己以為客戶的痛點是哪里，其實不是。

彭奎敬 廣州小朋網絡科技有限公司 副總裁

我們在做一個手遊領域的虛擬商品特賣交易平臺，比較垂直。我參加過之前四期的課程，這次再來學習一次。土巴兔的案例是將理論和實踐結合地非常好的，王總很詳細地講了土巴兔的成長路徑，怎麽搭團隊等等，回去之後我會加強兩個方面的建設：在場景想象方面做努力，在找自己的IT男方面加大努力。

陳浩 北京果然快科技有限公司 創始人

我們在做一個水果B2B的項目，也是比較垂直。自從牛社提了這個概念之後我覺得十分認同，只有重度垂直才能找到機會，這是互聯網的第二次浪潮。聽了這次課之後，我感受最深的是，做企業的一定要思考，勤於思考比盲目地去做要重要，要思考什麽是商業的本質，O2O的本質。

——下期預告——

嘉賓：康嘉（餓了麽聯合創始人兼首席戰略官）

來自：黑馬學院·互聯網+重度垂直 課堂

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標簽 土巴兔 王國彬 重度垂直 互聯網家裝 互聯網+

現在社交電商發展的如火如荼，頗給人一種可以取代淘寶，成為下一代商業市場的主流模式。在社交電商的大框下，各種各樣的銷售營銷模式都被人無限的吹捧，微商、微電商、社群、微店、微博櫥窗等等。對於微商這塊的操作，目前大眾主要認可的幾個步驟就是，加粉、發朋友圈、互動、成交。尤其是對於互動，微博上很多微電商達人們都在做，而且很多電商人的意思就是，互動一定得做，必須得做。但是為什麽互動呢？咨詢了幾個人，他們的意見又不相同。

就我的觀察，有些人在做互動，他僅僅就是為了互動而互動，有些人的互動已經屬於騷擾了

做微商，我們的最終目的就是成交。那互動的目的又為了什麽呢？也只有明白了互動目的，才能夠更好的把互動的效果做到最大化。

互動這塊，李雷霆認為有兩個目的：1、傳播，2、增加信任。針對不同的人群，所要達到的目的是不同的。

首先是傳播

對於傳播，我們要的是能夠給自己帶來更多的曝光量，讓更多的人看到自己。這個時候，我們往往是與粉絲量比較高的人群進行互動。比如你跟一個微博大V互動，你的評論寫的很好，獲得大V 的轉發，這樣你就能讓大V的粉絲看到你，進而去關註你。哪怕沒被大V轉發，就在微博下面的評論，因為大V的粉絲量眾多，也會被很多人看到，只要你的評論精彩，照樣會獲得很多人的關註。這種是針對大V來說的。對於一般自己的粉絲呢？我們就可以發一些能夠引起粉絲共鳴，或者對粉絲有價值能夠引起粉絲轉發的動態，這樣自己粉絲的粉絲看到以後，覺得好的，也會來關註你。甚至有一些粉絲會主動@一些對這塊很有興趣的一些人，讓他們來看你的動態。像那些事件營銷型的傳播，各種微博矩陣式的推廣，最後引來媒體的關註，不在這個討論範圍內，一般人也很難操作起來。

再者增加信任

增加信任，這點大家都能理解，經常的關心別人，與別人交流，時間久了，彼此之間就會增加一定程度的信任感。在銷售中也有一個規律，就是說，接觸顧客7次，成交率就提升到40%以上。在不斷的相互接觸之中，慢慢的對方對你的信任度增加了，逐漸的產生了好感。這樣一來，其他人對於你的要求，或者顧客對於你銷售的東西，都比剛開始聯系的時候，易於接受。對於我們做微商的人群來說，互動的主要目的，就是為了獲取顧客的信任。而且，互動的本質也就是信息與價值的相互傳遞，我們為他人提供有價值的東西，他人也會相應的回饋給我們一些有價值的東西。就是我們在做銷售的時候，第一次跟顧客介紹完產品之後，絕大部分的顧客都會說要先考慮考慮，一般後續再交流幾次之後才會選擇跟我們成交。

互動的方式

接著就是互動的方式了。目前來說，對於做微商的人群來說，有這麽幾種方式，動態評論、QQ微信即時消息、打電話聯系、或者直接見面交流。不同方式的互動，能夠達到的效果也有很大的差異。李.雷霆先說下傳播效果，動態評論，微博及QQ空間都會有比較不錯的傳播效果，微信則沒有。即時消息、打電話、見面也就更沒有什麽傳播效果可言，因為這些只是一對一的交流，並沒有讓其他人參與進來的條件存在，當然會有些人把交流的內容發出來，但是畢竟只是極少數。再說信任度，評論、即時消息、打電話、見面交流，信任度依次提升。因此，要想快速獲得對方的認可，能見面就見面，不能見面最好就打電話。不過對於微商從業者來說，打電話和見面都不太實際，更多的就是使用即時聊天工具和評論了，使用聊天工具，視頻好過語音，語音好過文字。最後就是評論了。當然評論有很好的傳播作用。以上方式可以綜合的考慮，多管齊下，能夠更好更快的把信任建立起來。

還有一種互動，既能夠提升轉化率，又能夠很好的達到傳播效果。這個互動就是舉辦活動，不過需要一點點的策劃能力。需要及時抓住社會熱點，流行趨勢，配合自己的產品，策劃出來一個讓大眾得到實惠，並且能夠達成商家的運營目的，如提升銷量、清庫存、獲取更多新顧客等等。比如現在較為流行的，集贊或者拉好友進群免費送禮。就有一個小姑娘是做酒店前臺，兼職微商賣護膚品，也不會加好友，就用讓好友拉人進群免費送禮的方式，獲得了大幾百個顧客，做了幾個月微商，平均每個月都有兩三千的收入。

互動要做好，首先要明白互動的目的，根據不同的目的，再選擇合適的方式來讓目的能夠更好的完成。

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標簽 社交電商 傳播 互動

聲明1：本系列所有數據來自於2007-2015年近100個真實融資案例，主要由創業者自行提供，覆蓋主流的幾十個基金及近百家公司。本系列的分析不針對任何基金及公司，也不單獨紕漏任何基金及公司的信息；目的在於提供冰冷的數據，以及數據的統計信息。同時案例數量在不斷快速擴充中，如出現數據擴充導致結論改變的情況，會盡快更新文章。

聲明2：本系列的寫作不嚴格依照投資協議（SPA）或者框架協議（Termsheet）的順序，會按照讀者的反饋，優先提供大家最關註的問題。

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創業浪潮越來越來演化為人才戰，除了高薪福利，員工期權是其中的核武器。員工期權，標準說法為員工期權池ESOP，一般為預留的期權池，在公司發展過程中不斷頒發給有突出表現的員工或用來吸引高質量新員工入夥。所以本文討論的員工期權，不包括在創業初期贈與給或分配給創業合夥人或者重要員工的股份。

隨著創業環境的複雜，員工期權又演化出兩種新情況：大公司分拆某部門單獨創業並給與創業團隊的員工期權（在本文中稱之為“大公司創業期權”）；融資過程中將員工期權授予投資基金合夥人，作為其擔任董事的酬勞（在本文中稱之為“董事期權”）。在本文中也會一並討論這兩種特例。

一、標準的員工期權

下圖展示了在每次融資過程中，公司估值與員工期權的關系。

員工期權的均值為6.83%，中位值為7.55%，最大值為20.00%，最小值為0.00%。

很顯然的道理，員工期權越大，跟著老大幹在公司成功後員工的利益越大，公司也越有潛力在發展過程中吸引更多的優秀員工。很明顯的規律，公司估值越高，員工期權（%）所占的百分比越低。理由比較簡單，公司估值越高，往往是經歷了越多輪的融資或者越多投資額的融資，員工期權也就被等比例得被稀釋得越厲害。這里對公司估值進行了自然數取對數，是因為公司每輪融資的估值增長基本為幾何級數。最後的相關系數R=-0.63，考慮到樣本數量，呈現了一定可信度的負相關性，所以規律基本成立。

阻礙相關系數R更高的一個主要原因是：在每一輪的融資過程中，大概有接近10%的投資人要求公司對員工期權進行調整，100%的情況都是要求在融資額到賬前提高員工期權的比例。也就是在每一輪融資的時候對員工期權進行了修正，使其部分偏離了規律，這也解釋了員工期權在10%左右的區間數據點特別多的原因。投資人這麽要求的主要原因如下：

為公司發展著想，希望公司有足夠的員工期權激勵現有員工以及吸引新員工。特別是考慮到創始人在公司早期發放期權經驗不足，略顯隨意地很快將期權發完，剩余不多，需要補充子彈。從基金的利益出發，在自己的投資進入前，創始人及之前輪的投資人將員工期權增加，基金的股份避免了稀釋，變向得降低了自己這一輪的估值

二、大公司創業期權

這個情況下，往往是大公司拿出核心資源（包括：流量、品牌、人員、現金等）並從現有公司中拆分團隊開展一個新業務或者大力擴張一個老業務，考慮到業務的創新性以及不確定性，需要極大得激勵團隊。經典案例是：百度做奇藝，百度做愛樂活，58做58到家，中糧做我買網等等。

因為該業務對大公司的重要性以及大公司貢獻核心資源而避免了創業的冷啟動，大公司一般選擇控股，而給與整個團隊（包括CEO及創始高管團隊）一個較大的股份作為員工期權，區間一般在10-30%左右，均值在12.5%，這種公司的起步估值往往在500Mn$以上。

三、董事期權

董事期權只出現在個別基金以及早年間，區間分布在0.5%-3.0%，均值為1.12%。創業者授予投資基金的合夥人董事期權的邏輯一般為：希望合夥人作為董事，能夠提供更多更增值的一些服務，促進企業的發展。這一部分董事期權對於基金的激勵很大，理由如下：

是一種增加股份及降低估值的辦法，堤內損失堤外補投資基金內LP和GP的利益分成，對於董事期權往往有特例的照顧，所以投資基金獲取董事期權的利益更大

但是隨著創業者和投資人的博弈天平逐漸向創業者傾斜，以及LP/GP合同的修改，這部分董事期權在近兩三年基本消失。

文章來源於知乎專欄：數據冰山，同時歡迎關註我們的微信公眾號：數據冰山

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標簽 期權

分享嘉賓：王朝暉，北森聯合創始人、董事會主席兼總裁

北森是2002年開始做企業服務的。2004年，我們用訂閱的方式，面向企業人力資源部來提供測評。2009年，我們向前邁了一步，開始用互聯網的方式來提供人力資源軟件。做了一段時間後，在朋友的提示下我們才知道這種模式叫SaaS。

當時在看SaaS的時候，有三個說法讓我感受很深。

有人說，其實SaaS就是新瓶裝老酒，因為它就是ASP方式的一個變形。

也有人說SaaS最大的特點就是把原來裝在客戶服務器的東西裝在SaaS公司的服務器上了，然後通過雲的方式來訪問。

還有觀點認為，原來需要一次性付錢的，現在零打碎敲。

但在今天來看，SaaS軟件和傳統軟件其實有很大的不同。總的來說，除了客戶需求沒有變，剩下的很多地方都不同：產品究竟裝在哪里，怎麽去支付費用，怎麽樣來升級叠代，用到什麽樣的技術，財務模型是什麽？

這次的活動是關於銷售的，接下來，我希望用4個問題，和大家來進行分享。

大客戶，小客戶？

2009年，北森剛開始轉做SaaS時，我們是面向小客戶的。而今天北森主要在服務中大型客戶。正是由於這樣的經驗，使得我們對大客戶和小客戶都有一些自己的理解。

要講銷售，就要先來談談客戶。基本上，客戶的規模、需求，某種意義上決定了創業公司究竟用什麽樣的銷售。客戶越大，需求越複雜，就需要有一個更高級的銷售能夠聽得懂客戶，能夠識別他的要求和需求之間的關系，能夠聽得明白那些他說出來的以及沒說出來的話。

當我們啟動一個SaaS創業的時候，面向小客戶或大客戶都有可能成功。但選擇從哪個先切入，卻是兩個完全不同的生意。大客戶和小客戶，如果用一句話來概括它們的運營關鍵詞的話：大客戶的運營關鍵詞叫“伺候好”，小客戶的運營關鍵詞叫“花錢少”。

“伺候好”指的並不是關系上的討好，而是：你的產品和解決方案要能夠響應那些中大型客戶的非常複雜和個性化的需求。因為越是中大型的客戶，業務越複雜，個性化越強：老板的管理思想與眾不同，行業與眾不同，面臨的挑戰與眾不同，我們的人不同。如果條件允許，恨不能所有的管理軟件、管理工作都是量體裁衣。這叫“伺候好”。所以，銷售人員給這樣的客戶提供的產品、服務以及解決方案，需要能夠把他所謂的個性化的東西解決掉、響應好。而且他在跟客戶互動的過程中，需要幫助客戶搞定他內部的決策流程。

對這樣的客戶，還需要配備一個實施團隊，能夠把客戶十分複雜的業務整合到自己的產品里，讓它落地。甚至需要有一個團隊來保證客戶把這個產品用起來。對一個SaaS公司里說，如果客戶用不起來的話，就悲劇了。

對中大型的客戶來講，他不是最在乎花錢，只要能解決我們的問題，錢不是事，所以他要求伺候好。但對小企業（特別是幾十人的規模）來說，他會覺得自己的運營管理跟其他的公司並沒有什麽不同。你給我們一個標準產品就行了，只要“花錢少”。如果能免費這事兒就更妙了！只要花錢少，小企業可以自學，出了問題，能忍著，或者自己查幫助，尋找解決辦法。

這兩類規模的客戶在運營上都會面臨3個挑戰，但挑戰卻是各不相同的。

對於做大企業的SaaS公司來說，第一個挑戰，叫做“小周天打通”——創業者在早期要積累關於產品、技術、銷售、實施客戶成功的一整套的技術和訣竅。如果說創業者已經有5-10個客戶，我們基本上可以認為小周天打通了。創業者的產品已經做到了能夠解決客戶的問題，銷售人員能夠聽懂，並且搞定客戶內部的決策流程，實施人員能把產品做落地，客戶服務人員能夠保證客戶把產品用好。

第二個挑戰叫放大。當只有一兩個銷售和幾個客戶的時候，有時候銷售人員靠經驗、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客戶。但是如果要把規模放大，從10個客戶到100到1000個客戶，這個時候對客戶的管理運營提出了很多的要求，內部就需要有人開始做運營了。

其實最大的挑戰是在第三個問題上：如何用一套產品來解決客戶個性化的問題。我們發現有許多專註做中大型企業的創業公司，都是面對第3個挑戰的時候出現了比較大的問題。理論上來講，所有的SaaS產品，應該是首先通過靈活配置來滿足不同客戶的差異化問題（註：高度個性化的個別問題可以通過平臺二次開發來解決），而不是去做每一個用戶像ASP模式。如果每一個客戶都需要個性化定制，然後又分年來付費，這個情況就會比較糟糕。

這就是SaaS初創企業做大客戶面臨的三個挑戰，且一個比一個大。如果是做小客戶，也會面臨三個挑戰。

由於我國目前整體的信息化程度還不高，所以一些本來應該通過互聯網註冊、互聯網使用或者打電話來解決的問題，我們現在不得不面談解決。因為如果不面對面拜訪的話，無法建立信任，而且可能面談一次還不夠。這導致創業公司獲得客戶的成本其實是很高的。正常情況應該是推著小推車來賣白菜，結果我們是用“賣白粉的方式來賣白菜”。

我國的中小企業平均壽命較短，導致了面向中小企業的SaaS公司的斷約率一般都很高。

對於小企業來說，開源的意義要大於節流，節流要大於管理。所以說如果創業公司的產品能夠幫小企業掙更多的錢，拿下這個客戶是蠻容易的。如果你能幫他省錢，拿下這個客戶也是容易的。但如果產品是涉及公司管理的，你就會發現，用戶除了要付出購買這個產品的成本外，他還需要改變他的工作習慣、內部推動等一堆的東西。所以用戶使用這個產品就會遇到不少內部阻力。

創業者在啟動創業前，一定要想清楚是要定位於大客戶，還是小客戶。但是，千萬不要想著某一方的好，但又不接受它的糟。

營還是銷？

SaaS公司應該是以營為主？還是以銷為主？北森的看法是要看你的客戶。

越大的客戶，需求越複雜，越需要有人坐在那里跟他聊，做探尋。越小的客戶，規模越低，他越接近C端的決策邏輯。所以，產品簡單的情況下，受市場的影響也會越大的。因此，未來當大家真的運營一個SaaS公司的時候，把精力放在什麽地方要看你的客戶。客戶越大，你就越應該來構建銷售團隊，而且是強有力的銷售團隊。客戶越小，你的產品越簡單，越具有內在病毒屬性，市場推廣就顯得更為重要。

銷售團隊的角色

傳統模式和SaaS模式下銷售的職能有非常大的差別。在傳統模式里，銷售最重要的職能是成交和簽單。所以，只要銷售簽了單，後面那些實施人員、服務人員，自殺上吊抹脖子，各種各樣的招都使，也得交付了，這叫成交為先。

但在SaaS模式里，一個特別重要的銷售邏輯叫客戶成功為先。客戶成功就意味著客戶能夠順利的續約，每年的價值貢獻也將逐步提高。在SaaS模式里，如果你當時欺騙了客戶，糊弄他了，使他不爽了，他一定覺得是你的問題。供應商有問題天打雷劈，明年不合作是一定的。

所以，一個SaaS公司，它整個運營要以客戶成功作為前提。而客戶成功不單是一個部門的職責。對於銷售而言，他的職責是讓客戶導入到整個客戶成功的循環里，不是坑蒙拐騙、糊弄。

成功而不是成交，這是在SaaS公司里銷售角色的定義。這也和SaaS的收費模式是息息相關的。

在北森，我們內部差不多監控了30多個有關SaaS的指標。這其中，有兩個我們認為是最重要的：LTV（Life Time Value，全生命周期價值）和CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲得成本）。

美國經緯有一個合夥人David Skok，他曾經分享過——LTV和CAC的關系，比較理想的是大於3倍。

這就引出了下面我要分享的兩點：

斷約率本身重要但不是唯一重要的，相對來說，斷約率的趨勢變化更重要，而斷約率的趨勢變化和你的客戶成功體系是息息相關的。

如果LTV和CAC之間失衡了，不是大於3倍了，對於大客戶和小客戶的策略是完全不同的。對大客戶，要做的是把LTV拉高。對小客戶，要做的是把CAC降下來。

大客戶的營運模式是面對面銷售，但面對面的拜訪效率是非常有限的，從而銷售一年成交的大客戶數量也很有限。如果盲目增加跟進的大客戶數量，這樣做會帶來極大的傷痛，導致每個客戶的需求都挖不深。所以，在面對大客戶時，需要更深入地了解用戶需求。大家坐在一塊去探索解決方案對不同部門、不同職級的價值，把需求挖深，然後把訂單額做高。

客戶成功的範圍

剛才講到客戶成功，好多人知道客戶成功是因為北森曾經有過一篇文章，講到我們有了國內第一個客戶成功部。但是在這個地方，我想再深入地和大家分享一點：客戶成功不是一個部門的事，它是全員的事。

客戶成功其實從售前就開始了。這就要求銷售在和用戶溝通的時候，要準確理解用戶的需求，而且提供解決問題的解決方案。如果客戶的問題是解決不了的，要及時拒絕掉客戶。這樣做反而有可能會贏得尊重，贏得其他的合作機會。如果為了簽單而簽單，對客戶亂承諾一通，很有可能會悲劇。

在北森，客戶成功部有四個方面的職責：

用數據的方式跟客戶說話。比如：這個產品在過去的時間里，客戶是怎麽使用的？和同行相比是什麽樣的？用數據說話，告訴企業的管理者使用這個產品的價值。

通過訪談和觀察，發現客戶是如何使用產品的。之後，為客戶提供培訓，糾正使用的不對的地方。

更好地了解用戶的需求，判斷是否需要上線新的功能，以更好解決客戶目前的問題。

和客戶一起看比較成功的實踐案例。成功的客戶在做的時候，每個步驟的關鍵點是什麽，怎麽做的。

再往後，當客戶把產品用好了，我們會幫他開內部推廣會，讓更多人知道他們用得好，某種意義上也在樹立他們在內部的權威和形象。此外，在產品設計的時候，我們會有一些內部的設定，記錄用戶的系統操作行為。這樣我們能夠知道，哪一個功能使用頻率最高，哪個功能點擊率（轉化率）是最差的。然後針對這些結果，進行產品的優化。

整個產品SaaS時代的管理軟件，它的趨勢是“任性的靈活配置”和 “極致簡單的用戶體驗”。比如對於北森來說，不僅僅是業務部門或購買你產品的HR部門是我們的客戶，那些使用北森人才管理系統的員工、使用北森測評軟件的答題者也都是我們的客戶。因此，就要讓簡單、易用、透明、便捷等這些屬性賦予你的產品。

關於全員客戶成功，不單純是銷售不能賣錯，不單純是有一個客戶成功部門，而是要有整個理念做指引。本身內部我們價值觀有5條，第一條就叫客戶成功。開年會的時候，如果管理者有演講的話，我們都要花80%的時間，要去講客戶成功。所以在這個點上，我們內部已經有非常好的共識。

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標簽 銷售 客戶