導讀 : 本文整理自2016年4月10日由將門舉辦的“SaaS時代 CEO如何打好銷售戰?”主題活動上的嘉賓分享內容。
分享嘉賓：王朝暉，北森聯合創始人、董事會主席兼總裁
北森是2002年開始做企業服務的。2004年，我們用訂閱的方式，面向企業人力資源部來提供測評。2009年，我們向前邁了一步，開始用互聯網的方式來提供人力資源軟件。做了一段時間後，在朋友的提示下我們才知道這種模式叫SaaS。
當時在看SaaS的時候，有三個說法讓我感受很深。
有人說，其實SaaS就是新瓶裝老酒，因為它就是ASP方式的一個變形。
也有人說SaaS最大的特點就是把原來裝在客戶服務器的東西裝在SaaS公司的服務器上了，然後通過雲的方式來訪問。
還有觀點認為，原來需要一次性付錢的，現在零打碎敲。
但在今天來看，SaaS軟件和傳統軟件其實有很大的不同。總的來說，除了客戶需求沒有變，剩下的很多地方都不同：產品究竟裝在哪里，怎麽去支付費用，怎麽樣來升級叠代，用到什麽樣的技術，財務模型是什麽？
這次的活動是關於銷售的，接下來，我希望用4個問題，和大家來進行分享。
大客戶，小客戶？
2009年，北森剛開始轉做SaaS時，我們是面向小客戶的。而今天北森主要在服務中大型客戶。正是由於這樣的經驗，使得我們對大客戶和小客戶都有一些自己的理解。
要講銷售，就要先來談談客戶。基本上，客戶的規模、需求，某種意義上決定了創業公司究竟用什麽樣的銷售。客戶越大，需求越複雜，就需要有一個更高級的銷售能夠聽得懂客戶，能夠識別他的要求和需求之間的關系，能夠聽得明白那些他說出來的以及沒說出來的話。
當我們啟動一個SaaS創業的時候，面向小客戶或大客戶都有可能成功。但選擇從哪個先切入，卻是兩個完全不同的生意。大客戶和小客戶，如果用一句話來概括它們的運營關鍵詞的話：大客戶的運營關鍵詞叫“伺候好”，小客戶的運營關鍵詞叫“花錢少”。
“伺候好”指的並不是關系上的討好，而是：你的產品和解決方案要能夠響應那些中大型客戶的非常複雜和個性化的需求。因為越是中大型的客戶，業務越複雜，個性化越強：老板的管理思想與眾不同，行業與眾不同，面臨的挑戰與眾不同，我們的人不同。如果條件允許，恨不能所有的管理軟件、管理工作都是量體裁衣。這叫“伺候好”。所以，銷售人員給這樣的客戶提供的產品、服務以及解決方案，需要能夠把他所謂的個性化的東西解決掉、響應好。而且他在跟客戶互動的過程中，需要幫助客戶搞定他內部的決策流程。
對這樣的客戶，還需要配備一個實施團隊，能夠把客戶十分複雜的業務整合到自己的產品里，讓它落地。甚至需要有一個團隊來保證客戶把這個產品用起來。對一個SaaS公司里說，如果客戶用不起來的話，就悲劇了。
對中大型的客戶來講，他不是最在乎花錢，只要能解決我們的問題，錢不是事，所以他要求伺候好。但對小企業（特別是幾十人的規模）來說，他會覺得自己的運營管理跟其他的公司並沒有什麽不同。你給我們一個標準產品就行了，只要“花錢少”。如果能免費這事兒就更妙了！只要花錢少，小企業可以自學，出了問題，能忍著，或者自己查幫助，尋找解決辦法。
這兩類規模的客戶在運營上都會面臨3個挑戰，但挑戰卻是各不相同的。
對於做大企業的SaaS公司來說，第一個挑戰，叫做“小周天打通”——創業者在早期要積累關於產品、技術、銷售、實施客戶成功的一整套的技術和訣竅。如果說創業者已經有5-10個客戶，我們基本上可以認為小周天打通了。創業者的產品已經做到了能夠解決客戶的問題，銷售人員能夠聽懂，並且搞定客戶內部的決策流程，實施人員能把產品做落地，客戶服務人員能夠保證客戶把產品用好。
第二個挑戰叫放大。當只有一兩個銷售和幾個客戶的時候，有時候銷售人員靠經驗、靠能力、靠忽悠就有可能搞定客戶。但是如果要把規模放大，從10個客戶到100到1000個客戶，這個時候對客戶的管理運營提出了很多的要求，內部就需要有人開始做運營了。
其實最大的挑戰是在第三個問題上：如何用一套產品來解決客戶個性化的問題。我們發現有許多專註做中大型企業的創業公司，都是面對第3個挑戰的時候出現了比較大的問題。理論上來講，所有的SaaS產品，應該是首先通過靈活配置來滿足不同客戶的差異化問題（註：高度個性化的個別問題可以通過平臺二次開發來解決），而不是去做每一個用戶像ASP模式。如果每一個客戶都需要個性化定制，然後又分年來付費，這個情況就會比較糟糕。
這就是SaaS初創企業做大客戶面臨的三個挑戰，且一個比一個大。如果是做小客戶，也會面臨三個挑戰。
由於我國目前整體的信息化程度還不高，所以一些本來應該通過互聯網註冊、互聯網使用或者打電話來解決的問題，我們現在不得不面談解決。因為如果不面對面拜訪的話，無法建立信任，而且可能面談一次還不夠。這導致創業公司獲得客戶的成本其實是很高的。正常情況應該是推著小推車來賣白菜，結果我們是用“賣白粉的方式來賣白菜”。
我國的中小企業平均壽命較短，導致了面向中小企業的SaaS公司的斷約率一般都很高。
對於小企業來說，開源的意義要大於節流，節流要大於管理。所以說如果創業公司的產品能夠幫小企業掙更多的錢，拿下這個客戶是蠻容易的。如果你能幫他省錢，拿下這個客戶也是容易的。但如果產品是涉及公司管理的，你就會發現，用戶除了要付出購買這個產品的成本外，他還需要改變他的工作習慣、內部推動等一堆的東西。所以用戶使用這個產品就會遇到不少內部阻力。
創業者在啟動創業前，一定要想清楚是要定位於大客戶，還是小客戶。但是，千萬不要想著某一方的好，但又不接受它的糟。
營還是銷？
SaaS公司應該是以營為主？還是以銷為主？北森的看法是要看你的客戶。
越大的客戶，需求越複雜，越需要有人坐在那里跟他聊，做探尋。越小的客戶，規模越低，他越接近C端的決策邏輯。所以，產品簡單的情況下，受市場的影響也會越大的。因此，未來當大家真的運營一個SaaS公司的時候，把精力放在什麽地方要看你的客戶。客戶越大，你就越應該來構建銷售團隊，而且是強有力的銷售團隊。客戶越小，你的產品越簡單，越具有內在病毒屬性，市場推廣就顯得更為重要。
銷售團隊的角色
傳統模式和SaaS模式下銷售的職能有非常大的差別。在傳統模式里，銷售最重要的職能是成交和簽單。所以，只要銷售簽了單，後面那些實施人員、服務人員，自殺上吊抹脖子，各種各樣的招都使，也得交付了，這叫成交為先。
但在SaaS模式里，一個特別重要的銷售邏輯叫客戶成功為先。客戶成功就意味著客戶能夠順利的續約，每年的價值貢獻也將逐步提高。在SaaS模式里，如果你當時欺騙了客戶，糊弄他了，使他不爽了，他一定覺得是你的問題。供應商有問題天打雷劈，明年不合作是一定的。
所以，一個SaaS公司，它整個運營要以客戶成功作為前提。而客戶成功不單是一個部門的職責。對於銷售而言，他的職責是讓客戶導入到整個客戶成功的循環里，不是坑蒙拐騙、糊弄。
成功而不是成交，這是在SaaS公司里銷售角色的定義。這也和SaaS的收費模式是息息相關的。
在北森，我們內部差不多監控了30多個有關SaaS的指標。這其中，有兩個我們認為是最重要的：LTV（Life Time Value，全生命周期價值）和CAC（Customer Acquisition Cost，用戶獲得成本）。
美國經緯有一個合夥人David Skok，他曾經分享過——LTV和CAC的關系，比較理想的是大於3倍。
這就引出了下面我要分享的兩點：
斷約率本身重要但不是唯一重要的，相對來說，斷約率的趨勢變化更重要，而斷約率的趨勢變化和你的客戶成功體系是息息相關的。
如果LTV和CAC之間失衡了，不是大於3倍了，對於大客戶和小客戶的策略是完全不同的。對大客戶，要做的是把LTV拉高。對小客戶，要做的是把CAC降下來。
大客戶的營運模式是面對面銷售，但面對面的拜訪效率是非常有限的，從而銷售一年成交的大客戶數量也很有限。如果盲目增加跟進的大客戶數量，這樣做會帶來極大的傷痛，導致每個客戶的需求都挖不深。所以，在面對大客戶時，需要更深入地了解用戶需求。大家坐在一塊去探索解決方案對不同部門、不同職級的價值，把需求挖深，然後把訂單額做高。
客戶成功的範圍
剛才講到客戶成功，好多人知道客戶成功是因為北森曾經有過一篇文章，講到我們有了國內第一個客戶成功部。但是在這個地方，我想再深入地和大家分享一點：客戶成功不是一個部門的事，它是全員的事。
客戶成功其實從售前就開始了。這就要求銷售在和用戶溝通的時候，要準確理解用戶的需求，而且提供解決問題的解決方案。如果客戶的問題是解決不了的，要及時拒絕掉客戶。這樣做反而有可能會贏得尊重，贏得其他的合作機會。如果為了簽單而簽單，對客戶亂承諾一通，很有可能會悲劇。
在北森，客戶成功部有四個方面的職責：
用數據的方式跟客戶說話。比如：這個產品在過去的時間里，客戶是怎麽使用的？和同行相比是什麽樣的？用數據說話，告訴企業的管理者使用這個產品的價值。
通過訪談和觀察，發現客戶是如何使用產品的。之後，為客戶提供培訓，糾正使用的不對的地方。
更好地了解用戶的需求，判斷是否需要上線新的功能，以更好解決客戶目前的問題。
和客戶一起看比較成功的實踐案例。成功的客戶在做的時候，每個步驟的關鍵點是什麽，怎麽做的。
再往後，當客戶把產品用好了，我們會幫他開內部推廣會，讓更多人知道他們用得好，某種意義上也在樹立他們在內部的權威和形象。此外，在產品設計的時候，我們會有一些內部的設定，記錄用戶的系統操作行為。這樣我們能夠知道，哪一個功能使用頻率最高，哪個功能點擊率（轉化率）是最差的。然後針對這些結果，進行產品的優化。
整個產品SaaS時代的管理軟件，它的趨勢是“任性的靈活配置”和 “極致簡單的用戶體驗”。比如對於北森來說，不僅僅是業務部門或購買你產品的HR部門是我們的客戶，那些使用北森人才管理系統的員工、使用北森測評軟件的答題者也都是我們的客戶。因此，就要讓簡單、易用、透明、便捷等這些屬性賦予你的產品。
關於全員客戶成功，不單純是銷售不能賣錯，不單純是有一個客戶成功部門，而是要有整個理念做指引。本身內部我們價值觀有5條，第一條就叫客戶成功。開年會的時候，如果管理者有演講的話，我們都要花80%的時間，要去講客戶成功。所以在這個點上，我們內部已經有非常好的共識。
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