原油市場的討論：關於抄底、頁巖氣以及陰謀論
來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1107
本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-14 07:47 編輯
原油市場的討論：關於抄底、頁巖氣以及陰謀論 作者：格隆匯整理
原油價格暴跌，布倫特原油價格已經跌至45—46美元，現在搞石油的人，基本都覺得油價差不多見底了，起碼一年兩年怎麽也見底了，投資者抄底原油的熱情也被點燃，那麽抄底原油還需要註意什麽？影響油價的因素有哪些？本期港股那點事分享來自信達證券研發中心副總經理郭荊璞對原油市場看法的內部交流紀要，供大家參考。
Z:
北京時間9:00-10:30，邀請郭荊璞師弟分享原油市場，由A主持，歡迎大家參與。
A：
好的，那下面開始今天晚上的討論
我先簡單介紹一下今晚主講人
郭荊璞 北大物理01級 信達證券研發中心副總經理 行業研究主管 覆蓋能源化工行業 兼顧量化策略 另類投資 一級市場 新財富最佳分析師 石油化工行業第三名
郭荊璞：
大家好～
A：
之前我們已經了解過國內原油期貨準備情況，今天很榮幸能請郭師弟分享他對原油市場的專業見解
討論還是以前的慣例，先油郭師弟分享他的觀點，然後再接受大家提問
下面就交給郭師弟@郭荊璞
掌聲有請
郭荊璞：
那我就開始咯
我想先講幾個共識，作為討論的基礎。
首先，石油是單一最大的自由貿易品，什麽意思呢，石油的貿易額，大約相當於全球貿易額5～8%，是單一商品中最大的；自由貿易，指的是石油價格，是在倫敦和紐約的交易所里面交易出來的，全球沒有任何一個政府、組織或者個人，能夠決定這個價格。
說到這里，可能有些人會有不同意見，諸如OPEC控制油價(OPEC有指導價格，每個月公布)、美國政府操縱石油價格針對俄羅斯等，後面我們會談到，我們先來講共識：)
那麽，自由交易定價的商品，決定價格的因素就是供給和需求，或者說是邊際供給和需求定價，這是經濟學的結論。這是第二個共識。
我們來看幾個數據，給原油的供求一個形象的概念，全球原油每一天的供給和需求，大概是9000萬桶，其中超過4000萬桶是海運的，大概什麽概念呢，目前漂浮在海上的油輪裝載的原油，過去兩個月跌掉的價值差不多可以買下全世界的電影院和制片廠，整個電影行業連同其物業。
這麽大的規模意味著，原油行業發生的任何事件相對於其整體都是一個小的事件，比如利比亞戰爭期間，損失了大約2%的產銷量，對於大多數行業而言，2%的供給減少是不足為道的，但是另一方面，原油的需求有著極強的剛性，即使油價在07～09年，60到140再到40美元的過程中，原油需求的變化也就是1～2%這個量級。
剛性需求意味著，邊際需求的曲線是非常陡峭的，也就是說，原油價格的波動率應該非常大，這個波動性體現在每周三晚上美國能源情報署EIA公布其庫存和產銷數據對油價的影響，我們計算過，美國商業石油庫存變化1.5%就可以導致這個供求關系逆轉，原油價格對這個數據非常敏感。
A：
嗯
這說明邊際供求變化對原油的影響非常之大
郭荊璞：
對的
但是我們在較長的歷史時期內，特別是在09～13年期間內，看到原油價格幾乎沒有波動性，為什麽呢？因為OPEC的存在。
原油就是供求之間的差距非常小，本來應該波動巨大，天天有事兒都能影響油價的，但是OPEC的存在平抑了油價波動
短期驅動油價變化5%以內的因素非常多，諸如北美天氣的冷暖，朝鮮射個導彈，尼日利亞騷亂油管被襲擊，大西洋颶風什麽的，但是看長期，油價波動又非常小，因為供給端的波動被OPEC平滑了
OPEC擁有全球最大的剩余產能，一般在100～1000萬桶/天之間，一般來說相當於原油供求平衡點的5%，有能力平衡諸如戰爭等持續時間在幾個月甚至幾年量級的事件。OPEC的剩余產能開啟需要大約60天，在此期間的原油供給波動可以由以美國為首的OECD國家戰略石油儲備來平抑，美國大約為8～10億桶，即按照全球用量5%來看是150～200天的使用量。
需求剛性帶來原油價格的波動性，OPEC剩余產能和戰略石油儲備的存在平抑波動性，這是我們的第三個共識。
原油量大且自由貿易，價格由供求決定，供求導致的巨大波動性被OPEC和戰略儲備平抑，這是三個共識。
講完了共識，我們來說創見，首先是我的看法，油價是存在所謂的“路徑依賴”的。什麽意思呢，邊際供求決定的價格，應該是不依賴於過去的價格歷史的，但是原油不完全如此，也就是說，每一個時間點上供求平衡的油價可能是不同的。
為什麽會出現這樣的現象呢？因為原油投資的時間周期。原油投資的特征，就是需要極長的時間做勘探和技術準備，比如10年量級的時間，但是實際打井開采卻非常快，10年找油20天打井，一塊油田開采與否，有著非常長的時間可以做決策，油價不同的時候，自然就會有不同成本的油田進入開發序列，開采之後的油井會持續生產很多年。
那麽，當油價在1998~2004年，始終在20～40美元之間徘徊的時候，是沒有人願意投資成本高於60美元的油田的，即使我們知道那里有油，當油價在2005~2006年超過40美元，進入60美元時代，開始有人把理論上60美元以上成本的油田列入開發計劃，在2007~2008年油價超過60美元，甚至最高到140美元之後，高於60美元的油田開發開始吸引大量的投資，諸如頁巖、深海、超深地層，以及高風險區域的開發，都是在07年之後大量拓展的。
這幾個方向，也是未來油氣發展的主要方向，全都是高於60甚至70美元成本的，那麽以後的石油價格，很難在長期低於這個水平，如果油價不曾到過60美元以上，也就不會有他們的開發，也就不會有持續的60美元的油價，這就是所謂的路徑依賴
第二個創見，也是爭議比較多的，就是我對北美頁巖氣是否為龐氏融資或者龐氏騙局的質疑。北美頁巖氣的發展，形成了巨大的天然氣產量，在2011年把美國送上了全球最大產氣國的寶座，而且還在持續增產，但是我們分析了8個主要的，頁巖氣在公司資產組合中占比超過50%的獨立油氣生產商，包括CHK/EOG/SWN這樣的大佬，在2005年之後，幾乎沒有一個能夠在任何一年里面創造自由現金流。
A：
這點能稍微展開一下麽？
郭荊璞：
這就涉及到了頁巖油氣的特性，即高衰減率，普通的油氣田，一般一口井打下去，20天出氣出油，自己噴，我們叫自噴井，能噴個一年半載的，然後再上磕頭機，每天幾十美元電費就能持續出油，能保持較為經濟的產量15年左右，之後還可以註水之類的方式，再采30~40年。油井可能5~15年才有一筆資本開支，然後就持續地有現金流流進來。
但是頁巖不一樣，頁巖油氣井，20天打下去，壓裂，出氣或者出油，然後每個月產量都減少，到第二年開始的時候，可能只有第一個月產量的30%了，也就是年衰減率達到60~70%，這樣的油井第二年或者第三年就沒有產出了，必須要再壓裂一次，而壓裂本身是很花錢的，這就導致油井的資本開支總是很高。
A：
60-70%的年衰減率是普遍的嗎？
郭荊璞：
普遍的，一般都不低於50%，最高還有90%的，因為頁巖本來就是石頭，是極細的孔隙里面含有有機質，壓裂把這些孔隙連接起來變成孔喉釋放出來，很快就跑光了，所以必須再來一次
我們在現金流量表上就會看到，油井的經營性現金流很高，但是第二年第三年迅速就歸零了，然後投資性現金流出現一筆很大的支出，經營性現金流又來了，結果算下來，雖然利潤表很好看，但是現金流量表很難看，這就是我們說的，持續性資本開支偽裝成了擴張性資本開支。不過如果油氣價格高，這個局還是可以玩兒下去的，但是隨著北美頁巖氣的開發，天然氣不適合長距離的運輸，全球每天有4000萬桶產出的油要海運，漂在海面上有十幾億桶，能做成LNG海運的天然氣就是個零頭，所以北美天然氣的價格暴跌，只有歐洲價格的40%，亞洲價格的1/4，企業的經營性現金流也快速下降，又要利潤表好看只能不斷地擴大產量，資本開支越來越大，就變成了自由現金流持續惡化的局面，這其實就是龐氏融資了。
A：
有道理
郭荊璞：
根據我們的估計，北美的頁巖氣要產生自由現金流，氣價大約要在6～8美元/MMBtu，大概合人民幣1.3~1.8元/立方米，現在價格是3美元，還差得遠，所以我其實長期是看多美國天然氣價格的。
那麽頁巖油是否也是龐氏融資呢？這個一樣，也要看價格，如果價格持續下跌，企業現金流就會惡化到自由現金流為負，為了持續獲得融資，企業就有動力粉飾利潤表，那就需要增加資本開支以擴大產量，就變成龐氏融資了。
A：
那麽在頁巖氣和頁巖油的開采中存在規模效應嗎?指開采產量越大，單位成本越低
郭荊璞：
這個有貓膩的
說企業粉飾也不是亂講的，按照美國的準則，折舊是按照資源儲量的，獲得1億MMBtu的天然氣，累計的投入是1億美元，折舊就是1美元/MMBtu，但是儲量卻是隨著價格和成本變動的，只有價格高於成本的才能計入可經濟開采的儲量，才能計入折舊攤銷的base，這就給了企業巨大的操縱報表的空間。企業可以虛增自己的儲量，攤薄每單位油氣的成本，利潤表就會很好看，也可以也可以大幅減計儲量洗大澡，空間非常大，事實上自2013年起，就有不止一家大型頁巖油氣企業減計超過1/3以上的儲量。
其實我們可以看到，頁巖油氣企業事實上是在燒投資者的錢，不斷地增加資本開支，來換取經營性現金流的，過去10年都沒有創造過自由現金流的行業，這在過去100多年的油氣開發史上是很罕見的，幾乎沒有過任何大型的油田開發有過這樣的歷史，為什麽呢？我覺得是錢的性質改變了。
換言之，過去的油氣投資主要是一種風險勘探，是技術主導的風險投資，最終是要現金流回報的，而以頁巖為代表的油氣開發，是傳統的油氣開發的池子滿了，溢出了。
或者說，是零利率和高油價，刺激了風險資本進入原來不值得開發的油氣資產，包括不能產生自由現金流的頁巖氣資產，也包括現金成本較低，也有自由現金流但平衡點很高的頁巖油資產，還包括現金成本就很高的北極和深海油氣資產。
我們用零利率的錢，投了一大堆看起來很好，但是其實沒有現金流的，成本很高的垃圾資產，這些資產構成了新的邊際。
A：
這意味著？
郭荊璞：
這其實也是我最擔心的事情，現在有人在猜測，油價暴跌會引發全球性的經濟危機，我覺得可能不是這麽個因果關系，而是油價暴跌其實是因為我們在高的商品價格的刺激下，對成本高的，現金流差的邊際資產過度投資，最終導致邊際重新找平衡，價格暴跌，垃圾資產露了原型了，大家現在都在拼命想要回到那些真正有現金流的資產上面來，這個過程導致了油價暴跌，也會導致未來的垃圾資產價格的暴跌，比如公司破產，石油公司垃圾債違約。
如果真的是這樣，我們在2015、2016或者什麽時候，一定會看到其他行業和領域的垃圾資產暴跌，因為投資於垃圾資產這個事情，這不是石油這個領域特有的，垃圾資產崩了，會導致一系列的事件，連鎖反應。
郭荊璞：
再說兩句陰謀論哈。
A：
好
郭荊璞：
我喜歡講陰謀論的話題，有趣，也有的時候有啟發。陰謀論有三個要素，損人利己、故意欺騙、合謀操縱，所謂conspriacA，就是共謀。
那麽我們可以看最流行的幾個陰謀論，美國針對俄羅斯，有損人利己，俄羅斯倒了血黴了，但是美國欺騙誰了沒有？沒有，人家實實在在把產量從500萬桶/日做到了接近1000萬桶/日，這是真實存在的，導致油價下跌的因素，所以美國針對俄羅斯搞陰謀，不成立。再然後，美國也沒跟人合謀，沙特合謀美國？打得正歡呢不是，沙特和頁巖油。
沙特針對頁巖油氣呢？損人利己不好說，長期來看，油價如果在60~100美元之間最有利，但是沙特犧牲了短期利益；故意欺騙有沒有？也沒有，沙特可沒欺騙美國頁巖企業什麽，所以這也不是陰謀啊。
A：
就是說這次油價暴跌與陰謀無關？
郭荊璞：
不好說，嘿嘿
郭荊璞：
先說合謀，OPEC算不算合謀？沙特聯合伊朗卡塔爾去壓低油價呢？
這里有第三個有意思的陰謀論，即沙特針對伊朗，因為這是遜尼派和什葉派之間的教派沖突，沙特能夠承受低油價10年以上，伊朗可能支撐不了這麽久，這是損人利己；沙特說服伊朗壓低油價對OPEC成員國有好處，實則針對伊朗的話，這符合故意欺騙，沙特一幫海合會小兄弟，都是遜尼派，這還真有合謀的意思。
我之前在群里面發過一個13年的思考，當時沙特請IMF評估一下，40美元的油價，沙特能撐多久，結論是2025年之前都沒問題，沙特人的生活水平不降低
誰沒事兒幹做這種壓力測試，伊朗卡塔爾科威特都不搞，就沙特搞，而且自打那時候開始，沙特就把自己產能開的滿滿的，一點不休息，這什麽意思啊？
我說呢，還真有那麽一點點的可能性，沙特確實有針對伊朗近幾年以來崛起勢頭的意思，而且沙特有能力有手段這麽做
A：
但是如果是沙特整出油價暴跌這麽大的動靜只為針對伊朗，是不是有點神仙打架百姓遭殃的意思呢？俄羅斯表示很無辜
郭荊璞：
美國那個國會，犧牲一部分人的短期利益去搞陰謀，哪怕是為了美利堅全體人民的長期利益，能通過？我百分百不信
沙特這種集權國家，真搞陰謀倒還有那麽點可能性，他反正評估好了，10年之內自己沒事兒，那別人就是連帶損失了
當然了，陰謀論歸根結底還是談資，是大眾媒體傳播的而已，只是中東的什葉派遜尼派沖突，恐怕為了20年是主旋律了
我差不多了，嘿嘿，羅嗦了幾句陰謀論
多說一句OPEC的政策目標，他們很多次表達過，即油價上升帶給產油國人民的生活水平的上升，能夠超過發達國家的人民，意思就是油價跑贏通脹就行了，我算過，今年油價55~65美元，就算是達標了，相對於2004年40美元的油價，OPEC絕對不是一個漲價組織。
B:
主持人：可以提問了嗎？
A：
好的，那就提問吧
B
@郭荊璞 陰謀論很有趣。。。請問能源占美國垃級債多少比例？尤其是頁巖油有關的垃圾債？
郭荊璞：
這個比例很難估算，現在說法大概也就是2~5%的比例，不知道是否可信，類似橡樹這類的公司可能會有更準確的數據，我看不少搞垃圾債的人很緊張
大的能源公司的評級，現金流狀況都比較好，不在垃圾債市場里面的
我簡單問過那麽幾個搞垃圾債的人，感覺他們持有的比例遠不止5%，不知道是不是我的草根有偏太厲害
C:
能源相關的債券在高收益債券中占比約7％左右。前兩年新增發的高收益債券有很多是能源相關的。
郭荊璞：
恩，部分原因可能也是過去兩年資本開支在權益市場上融資很難了，頁巖油氣企業股票的高點普遍在2010~2012年之間
B：
@C 這些10-12年的債什麽時候refi?
A：
你講了兩個創見，有第三個嗎？
郭荊璞：
有一個算不算不知道哈，就是美國能源獨立的影響
A：
當然算，請展開
郭荊璞：
不管頁巖是否是龐氏，人家的產量是實實在在的，這極大改變了能源貿易的流向
未來呢，美國可能會實現部分的能源獨立，不止是國內的頁巖，還有加拿大和墨西哥的產出增加，北美或者西半球可能真的能源獨立了。這是能源，材料呢，南美和加拿大本來就是鐵礦石、有色金屬、糧食之類的產出區域，北美又是消費品的主要市場，西半球可能逐漸與東半球之間的貿易的必要性下降。
這里面，原來缺的主要是能源獨立。
A：
意味著西半球會走向自給自足？@郭荊璞
B
@郭荊璞 同問。
郭荊璞：
西半球能源和市場獨立，美國對全球主要水道的控制還保持的話，就沒有必要全球駐軍，起碼沒有必要過度地介入高風險區域，全球的地緣政治風險會陡增，進一步導致美元資產的避險功能體現，也導致垃圾資產的崩盤，這是我的一些看法。。。
我現在不敢這麽說，因為美國也在很積極地介入亞太，和能源出口，即使是民主黨，應該也是希望2016年大選之後能夠出口原油
美國的孤立主義傾向畢竟不像100年前那麽強烈了
D:
美國能源獨立甚至出囗的前提是油價回到80以上吧？
郭荊璞：
最近法國這個事情，老右派又跳出來說，歐洲已經被占領了，講美國持槍的必要性，講孤立主義
郭荊璞：
天然氣和油的出口，和美國國內價格的回升應該是相輔相成的，最終平衡價格我覺得應該在80美元或者之上
C
@B 90概率大多在18-19年左右吧，但如今這個狀況，很多公司估計今年的利息償付就會出問題。
郭荊璞：
借著利息償付這個事情，再多說一句，我猜測頁巖油氣企業會在2015年盡可能增產，畢竟現金成本低
郭荊璞：
賭一把，先頂住再說，所以上半年估計還會看到美國持續增加產出的數據
A：
是不是可以理解為短期油價會繼續下跌，然後再頁巖油企業破產一批之後回升到80美元以上？
郭荊璞：
先增產，然後同時尋求出售優質資產，能挺多久挺多久，看有沒有傻瓜進來把自己救活。。。
理論上說是這個過程
不過石油需求也是增長的，前面說來著，每年大概1%左右
A：
這種需求的增長未來一兩年會中斷嗎？
C:
進一步增產的結果是油價下跌得更快，從過去六個月的情況來看，增產的速度遠遠趕不上油價下跌的速度。
郭荊璞：
所以呢，平衡移動和伊朗、伊拉克、利比亞關系更大，如果這三個不能滿負荷，美國頁巖油氣增產會在18~24個月里面被增長平衡掉，14年利比亞恢複了，油價就暴跌，最後一根稻草是利比亞
15年的達摩克利斯是伊朗，萬一談判順利，油價就起不來
需求增長看起來不會出問題，即便08、09年也沒出大問題，現在沒道理出問題
郭荊璞：
另外，我跟一兩個美國佬聊下來，感覺其實我們自己的策略是有問題的，美國現在非常希望向中國出口石油和天然氣
共和黨
A：
說個大一點的問題，如果美國向石油凈出口國轉變，有可能會導致國際上石油美元供應的減少、從而成為一個導致國際範圍內的通縮的因素麽？
郭荊璞：
美國、澳大利亞其實有一種聲音，就是希望中國參與到亞太的安全事務當中來，發揮大國作用，同時建立自由的能源市場，接受美國出口的能源
A：
中國不願意從美國進口油氣嗎？
郭荊璞：
我覺得石油美元減少還是資本回流美國，是很難區分的，兩個趨勢都是資本流入美國，只是流入美國的石油開采還是制造業，我們不知道
郭荊璞：
中國起碼在本屆政府之前是不願意的
郭荊璞：
我們的基本的能源安全戰略，是保證可靠來源的長期合同
美國一來不能算可靠來源，二來只接受自由市場隨行就市，不接受長期合同
11郎上臺之後，開始有聲音講能源安全就是多元化，這是丘吉爾的原話，這個改變很厲害
A：
11郎？
郭荊璞：
XI=11，羅馬數字，哈哈
A：
哈哈， 說到長期合同，之前中國跟俄羅斯簽的石油供應合同中是固定價格嗎？
郭荊璞：
現在驗證的來源說不是，是照付不議，價格隨國際市場浮動的合同
A：
哦
郭荊璞：
美國人其實不理解我們的地方在於，他們覺得，如果你有錢，你就買油氣就好了，為什麽擔心有錢買不到呢？我們的認識里面，你是會因為政治原因不賣給我的
A：
就你來看，這個擔心是多余的嗎？
郭荊璞：
我覺得這個擔心是多余的，冷戰的最高峰蘇聯也沒掐歐洲的氣管，真正要擔心的是航路和水道的安全
A：
嗯
C:
看空油價一方對技術創新上有兩個觀點，一是過去五年來的美國頁巖油氣開采技術發展很快，這讓產油的邊際成本大幅下降; 二是過去幾年的高油價也促進了新能源技術及電動汽車等的發展。 所有這些技術創新帶來的改變是永久性的，並從長期來看是增加產出而減少需求的。能否談談技術創新方面的影響？
郭荊璞：
技術創新是這樣的，其實頁巖油氣革命是 一脈相承的，從致密砂巖氣，到頁巖氣，到致密油，再到頁巖油，技術難度遞進，開發成本遞增
頁巖油氣革命，我寫過一個報告，是成熟技術的整合，而不是天上掉下來的
核心技術，水平井，水力壓裂，高精度測繪，都是存在超過半個世紀的，是80年代開始整合，到2006年之後爆發出來的，所以這個技術進展，我們拉長時間看，是並不那麽迅速的
只是我們只盯著頁巖，會覺得，技術進步太快了，以後一定壓低成本更快，擔心這個其實不太有道理，看整個技術演進的歷史的話，速度就下來了
這是供給側的技術革命
郭荊璞：
需求這邊，真正的壓力在於燃油效率提高，而不完全是新能源替代
新能源的股票和債券和資產證券化，說穿了，都是把政府補貼證券化，也就是說新能源的核心並不是技術演進成本下降和油價之間的競爭，而是政府補貼的意願和能力
長期的低油價會導致政府補貼意願降低，進而影響新能源
政府收入下降，會導致補貼能力下降
A：
所以短期內還看不到新能源能成氣候足以取代石油？
郭荊璞：
5~10年之內不會，因為必須要電替代油
A：
關於電，網上有說什麽鋁電池，充一次電能供車跑1000公里，真實性如何？
郭荊璞：
石油價格暴跌，仍然在很多地方比煤貴5倍，比電貴2倍，同等能量，新能源都是發電用電，沒有電動車就不會競爭
鋁電池就是電解鋁的逆過程，這個是真的，不過產業化也許還20～30年吧。。。
我說短時間內不會電動車威脅汽油車，其實也在於電池
現在電動車必須要鋰電池，但是碳酸鋰產能瓶頸太厲害
我們09年寫過一個報告，叫《產能過剩的朝陽行業》，就是寫碳酸鋰
A：
產能過剩與瓶頸怎麽理解？
郭荊璞：
全世界的碳酸鋰，主要依靠鹽湖產能，礦山作為補充，大概能支撐2000萬輛純電動車的保有量，這個沒法威脅汽油車
A：
所以新能源能不能成氣候，關鍵就在電池技術？
郭荊璞：
電動車出現爆款之前，碳酸鋰產能過剩，出來之後2~3年就不足了，後來出了特斯拉
郭荊璞：
電池技術再好，改變不了用鋰的局面，10年之內
除非燃料電池車
其實不管是鋰電池、鋁電池，還是燃料電池，其實整車平臺都是類似的，但是都跟汽油車很大不同，重量分布、動力、總成這些都不一樣
一定要形成一個電動車產業，才能夠優化這些設計，但是動力源其實無所謂，鋰電池車改燃料電池車其實很簡單
所以我倒覺得，如果燃料電池車能夠率先做到比如3000萬輛的保有量，電動車就真的威脅汽油車了
郭荊璞：
美國和中國，都要在2025年削減20~30%的百公里油耗，這個很嚇人，電動車什麽的威脅都還在地平線下面，這才是油價的威脅
當然，美國的油耗優化目標是包含新能源汽車的
郭荊璞：
現在搞石油的人，基本都覺得油價差不多見底了，起碼一年兩年怎麽也見底了，但是我說你們去抄底，考慮過油耗降低的影響嗎？個個都很憂心忡忡
A：
是環保意識會抑制石油需求的增長是吧？
C :
抄底的確實不少，從去年十一月底以來，應該說大量資金開始湧入與石油相關的基金。 從美國市場上最大的幾個ETF\ETN等的持倉來看，從十一月以來幾乎增加了快一倍，但這仍然沒法阻止石油價格直線式的下跌。
郭荊璞：
德國現在搞了全世界第一條內河LNG船，德國最怕天然氣被俄羅斯掐脖子，但是那也不願意用過多的石油，更別提煤炭了
郭荊璞：
沙特確實厲害，籠著手什麽都不做，就讓大家相信他還是老大
我是覺得13年他們就開始幹了，嘿嘿
A：
聽你一分析，覺得沙特老牛逼了
郭荊璞：
環保這事兒，歐洲人比美國人還是動真格的，歐洲慢慢地可能會出現LNG對柴油的替代，我猜的
郭荊璞：
集權國家就這點好處，碰上一個牛的大佬，真能長遠眼光
A：
哈哈，不知不覺快到11點了。看還有沒有其他問題？
郭荊璞：
油氣這個市場上，過去30年眼光最長遠的就是沙特和卡塔爾
不過啊，沙特老國王快死了，大蕭條時候販駱駝的小屁孩兒呢
哈哈，聊的很開心
A：
也很盡興
這樣吧，我先把尾收了
以前看了兩個郭師弟寫的帖子，我就覺得非常專業。今天的分享，繼續證實了這一點。很棒的分析和觀點。
郭荊璞：
我的格言是，不求有用，但求有趣
A：
哈哈
E :
就一個問題，各位覺得生物能源有前景嗎？
A：
你繼續答吧@郭荊璞
郭荊璞：
我覺得，生物質發電或者制油，稭稈，樹皮這些，其實都是靠補貼做利潤的，這個我算過
美國人搞纖維素乙醇，有戲，杜邦搞的，已經產業化了
國內這邊，應該是華泰紙業在跟他們合作，我記得是這樣
F:
@郭荊璞 對我們油企有什麽建議?
郭荊璞：
出去買油田，這兩年人家勒緊褲腰帶，以前不肯拿出來賣的好資產都上架了，好機會
油氣並購是風險投資之王
周期長，收益高，看眼光和膽識
A：
人家可能是想問你是應該囤油還是應該套保？
郭荊璞：
另外就是中國的煤化工還是要搞的
郭荊璞：
囤油可以啊，現在VLCC的租金已經開始火起來了，很多人租用拿來當海上浮動倉庫
E :
是，也想問對化工的建議
郭荊璞：
中國要能源安全，就是要多元化，咱還是窮人，不能放棄煤炭
窮人燒煤，富人燒氣，100多年來都是如此
A：
這樣，我先宣布今晚的分享正式部分到此結束。非常感謝郭師弟的專業分享，漲知識啊。明顯郭師弟也意猶未盡，有興趣的繼續與郭師弟討論
郭荊璞：
煤炭燒掉其實是可惜的，不如搞煤化工，附加值高了，有害物質集中處理，也幹凈
郭荊璞：
好地～
A：
感謝郭師弟
B :
非常有意思的討論。謝謝@郭荊璞分享專業知識和@A
C:
@郭荊璞 非常感謝！
郭荊璞：
現在有聲音要抑制煤制油煤制氣，但是又開口子搞煤炭分質利用了，就是要幹凈地用煤炭
E:
@郭荊璞 漲知識
(完)
|
央行突擊降息：官方、市場以及我們的看法
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1492
|
央行突擊降息：官方、市場以及我們的看法
作者：格隆匯
突擊降息
中國人民銀行決定，自2015年3月1日起下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率。金融機構一年期貸款基準利率下調0.25個百分點至5.35%;一年期存款基準利率下調0.25個百分點至2.5%，同時結合推進利率市場化改革，將金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.2倍調整為1.3倍;其他各檔次存貸款基準利率及個人住房公積金存貸款利率相應調整。
金融機構人民幣存貸款基準利率調整表
官方如何解讀
兩會即將召開之際，央行突擊降息，意欲何為？先看官方的解讀。
央行有關負責人表示，此次利率調整的重點仍是保持實際利率水平適應經濟增長、物價、就業等基本面變動趨勢，並不代表穩健的貨幣政策取向發生變化。
以下為央行有關負責人就下調人民幣貸款和存款基準利率並擴大存款利率浮動區間答記者問。
1、問：2014年11月22日利率調整的效果如何？此次下調存貸款基準利率的主要考慮是什麽？
答：自2014年11月22日中國人民銀行下調存貸款基準利率並進一步推進利率市場化改革以來，隨著基準利率引導作用的發揮及各項政策措施的逐步落實，金融機構貸款利率有所下降，社會融資成本高問題得到一定程度的緩解。受經濟結構調整步伐加快以及國際大宗商品價格大幅下降的影響，近幾個月以來，消費物價漲幅有所回落，工業品價格降幅擴大，對實際利率水平形成推升作用。當前物價漲幅處於歷史低位，為適當使用利率工具提供了空間。此次利率調整的重點就是要繼續發揮好基準利率的引導作用，進一步鞏固社會融資成本下行的成果，為經濟結構調整和轉型升級營造中性適度的貨幣金融環境。
2、問：此次下調存貸款基準利率的主要內容和預期效果是什麽？
答：此次采取對稱方式下調存貸款基準利率。其中，一年期存款基準利率由2.75%下調至2.5%，一年期貸款基準利率由5.6%下調至5.35%;其他各檔次存貸款基準利率及個人住房公積金存貸款利率相應調整。由於央行公布的基準利率仍具有較強的指導意義，再次下調貸款基準利率可望直接對金融機構貸款實際利率產生一定下拉作用。同時存款基準利率的進一步下調，也有利於降低金融機構籌資成本，帶動各類市場利率和企業融資成本繼續下行，對於進一步緩解企業融資成本高問題具有積極作用。
3、問：此次結合利率調整進一步擴大存款利率浮動區間的背景和意義是什麽？
答：近年來，隨著利率市場化改革的不斷推進，存款利率浮動區間逐步擴大，金融機構自主定價能力持續提升，已初步形成差異化、精細化的存款利率定價格局。尤其是在存款保險制度即將推出，相關配套改革取得重大突破的背景下，進一步擴大存款利率浮動區間的條件基本成熟。同時，隨著理財等存款替代類金融產品的快速發展，越來越多的負債類產品已經自發實現了市場化定價，這都推動我國必須要加快推進存款利率市場化改革。
為此，在繼續發揮好基準利率對銀行定價引導作用的同時，結合推進利率市場化改革，進一步將存款利率浮動區間上限由基準利率的1.2倍擴大至1.3倍。這是我國存款利率市場化改革的又一重要舉措。存款利率浮動區間擴大後，金融機構的自主定價空間進一步拓寬，有利於促進其完善定價機制建設、增強自主定價能力、加快經營模式轉型並提高金融服務水平，同時也有利於健全市場利率形成機制，更好地發揮市場在資源配置中的決定性作用。
4、問：此次利率調整是否意味著貨幣政策取向轉變，下階段央行貨幣政策調控和利率市場化改革的思路是什麽？
答：此次利率調整的重點仍是保持實際利率水平適應經濟增長、物價、就業等基本面變動趨勢，並不代表穩健的貨幣政策取向發生變化。當前我國經濟發展進入新常態，發展條件和發展環境都在變化，而其核心是經濟發展方式和經濟結構的改變。下一步，我們將繼續按照黨中央、國務院的戰略部署，堅持穩中求進工作總基調和宏觀政策要穩、微觀政策要活的總體思路，更加主動地適應經濟發展新常態，把轉方式調結構放在更加重要的位置，保持政策的連續性和穩定性，繼續實施穩健的貨幣政策，更加註重松緊適度，綜合運用多種貨幣政策工具，適時適度預調微調，為經濟結構調整和轉型升級營造中性適度的貨幣金融環境，促進經濟科學發展、可持續發展。同時，更加註重改革創新，寓改革於調控之中，把貨幣政策調控與深化改革緊密結合起來，適時通過推出面向企業和個人的大額存單等方式，繼續擴大金融機構自主定價空間，有序推進利率市場化改革，並進一步完善利率調控體系，健全利率傳導機制，不斷增強央行利率調控能力和宏觀調控有效性
市場如何解讀
央行曾於去年11月22日實施全面、非對稱性降息，一年期貸款基準利率和存款基準利率分別下調0.4個百分點和0.25個百分點，同時，存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.1倍調整為1.2倍。在這之前，央行已於4月25日和6月16日先後實施了兩次定向降準。
當時市場多數預計，央行此次降息不會是最後一次，預計中國將進入降息大周期。此後，央行於今年2月4日宣布，自2015年2月5日起下調金融機構人民幣存款準備金率0.5個百分點。
很明顯，中國“抗通縮”戰役已經打響
首先，宏觀經濟形勢嚴峻。2014年國內GDP同比增長7.4%，比上年回落0.3個百分點；規模以上工業增加值同比增長8.3%，創18年來最低；固定資產投資增速15.7%，明顯低於2005年至2011年26.1%的年均增速，拉動經濟的“三駕馬車”中，投資增速的大幅下滑是當前經濟下行的主要因素。
其次，貨幣供給增長放緩。截至2014年12月末，我國廣義貨幣(M2)同比增長12.2%，比上年增速降低1.4個百分點，比1986年至2013年21.05%的平均值低8.85個百分點，為連續第四個月增速下滑。因此，中小企業融資難、融資貴也就不難理解了。
第三，居民消費價格漲幅放緩，工業品價格持續下跌。2014年，全國居民消費價格總水平(CPI)同比上漲2.0%，漲幅創5年來新低，2015年1月份CPI同比僅增長0.8%，自2009年11月以來首次落入1%以內；2014年工業生產者出廠價格指數(PPI)同比下降1.9%，2015年1月同比下降4.3%，連續35個月下降，持續時間之長為20年來之最。
盡管中國目前貨幣、信貸存量巨大，但是在被過剩產能、無效投資以及非實體經濟的高回報領域大量擠占的情況下，直接作用於實體經濟領域、具有流動性的貨幣資金其實相對不足。
從目前國內經濟與貨幣的實際情況和數據來看，通縮離我們已經很近了。
外匯占款減少導致基礎貨幣投放減弱
過去多年，國內巨額貿易順差格局使得外匯占款成為基礎貨幣投放的主要渠道。隨著金融危機後中國出口貿易增幅下滑，外匯占款增長逐步放緩。2012年、2013年外匯占款分別僅增1.95%和10.74%，明顯低於過去10年30.47%的年均增速。
2014年以來，外匯占款放緩態勢更加明顯，全年增加6410億元，同比少增2.12萬億元，而最近10年外匯占款年度新增規模一般為1萬億元到2萬億元，有的年份甚至超過3萬億元。
而據央行公布數據顯示，2015年1月金融機構口徑的外匯占款下降1082億元人民幣，為連續第二個月減少千億元。考慮到當月外貿順差創新高及FDI亦呈高位，顯示私人部門對美元資產的興趣日濃。
外匯占款大量減少，使得央行通過此渠道投放的基礎貨幣大幅減少，進而對貨幣供給量產生倍數級的收縮效應。
春節期間消費增幅下滑是促使央行突擊扣扳機的主要刺激因素
春節黃金周剛剛結束，相關部門的數據已出爐，今年春節消費增幅下滑，整體經濟仍顯低迷。商務部的數據顯示，除夕至正月初六，全國零售和餐飲企業實現銷售額約6780億元，比去年春節黃金周增長11%，增幅同比下降2.3個百分點。中國旅遊研究院預計今年春節旅遊收入增13%，略低於去年的16%。
北京市商委監測，120家重點商業服務企業春節期間銷售同比增長8.4%，略低於去年同期的8.5%。節前一周主要城市地產銷量、發電耗煤增速同比去年節前一周均明顯下滑。
目前經濟增速處於24年來的低點，經濟下行乃至通縮的風險加劇，央行寬松壓力加大。而隨著新股發行加速和公司債註冊制的推出，從資本市場到宏觀經濟的傳導渠道正在打通，掃清了貨幣放松的障礙，可期待進一步的寬松政策。
降息自救已是全球趨勢
今年來降息潮已席卷近20家央行。中國不加入等於替人買單。
2月24日，土耳其央行宣布降息；2月23日，以色列央行時隔六個月後再度宣布降息。2015年以來，實行降息和寬松政策的央行已接近20家，且根據美國最為知名的財經博客Zerohedge測算，這股“寬松潮”已覆蓋全球50%人口。
統計顯示，2015年年初至今，開始實行降息或寬松政策的央行依次包括埃及央行、印度央行、秘魯央行、瑞士央行、丹麥央行(共4次降息)、土耳其央行(共2次降息)、巴西央行、加拿大央行、歐洲央行(QE)、新加坡央行、俄羅斯央行、澳大利亞央行、中國央行(降準)、瑞典央行、以色列央行。
中國央行逐步釋放寬松預期
央行近日發布《2014年第四季度貨幣政策執行報告》，其中取消了“堅持總量穩定、結構優化的取向，既保持定力又主動作為”的提法，而改為“繼續實施穩健的貨幣政策，更加註重松緊適度，適時適度預調微調”。對於下一階段的政策主要思路方面，這一點是四季度報告的最大亮點。不再講“定力”，也為後期寬松政策的執行留下更多空間。
此外，央行還宣布，在前期10省（市）分支機構試行常備借貸便利操作形成可複制經驗的基礎上，決定在全國推廣分支機構常備借貸便利，對象包括城市商業銀行、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社四類地方法人金融機構，采取質押方式發放。
如果資金利率出現大幅上行，央行會通過常備借貸便利平抑，讓資金利率穩定在一個利率走廊之內，這等同於向市場傳遞了“流動性會保持適度寬松”的信號。
很明顯，央行需要：
1、加入全球降息隊伍，經濟自救，對抗通縮；
2、但不能給於市場貨幣放松閘門已經打開的預期，以兼顧人民幣匯率、資本流動等領域的沖擊與影響。
這就是央行強調“此次利率調整的重點仍是保持實際利率水平適應經濟增長、物價、就業等基本面變動趨勢，並不代表穩健的貨幣政策取向發生變化”的原因。
對股市的影響
降息的最大好處是降低整個社會融資成本，市場流動性增加，社會對信貸資金的需求也增加，對整個宏觀經濟和股市整體上都算利好，對於那些
1、資金需求方，尤其資本開支高，負債高，資金成本高的“三高”資金需求方（比如地產、電力、軍工、建築、電子等行業）；
2、以及資金供給方（主要是銀行）
都是很直接和正面的影響。
保險和券商：同時直接受惠資金成本下降，以及市場走牛的行業。
地產：降息對於地產股來說屬於直接利好。從供給端來講，降息之後，有利於降低房地產開發商的負擔利率；從需求端來講，降息有利於減輕人們購買房地產的負擔，有利於調動人們買房的需要。
銀行：對於銀行股而言，降息有利有弊，縮小銀行存貸款利率的差額對於銀行的贏利增加了壓力；同時增加了銀行吸儲的難度。但是，增加放貸，以及經濟的複蘇和發展，又將帶動銀行業務量的攀升，有利於銀行增盈。。
有色金屬、煤炭等大宗商品：降息往往意味著以有色金屬、煤炭為代表的大宗商品價格更具彈性，因此有色金屬股有望受益於央行降息。。
出口業務占比較大的企業：降息往往意味著人民幣的貶值預期加強，會增加出口競爭優勢。對於出口業務占比較大的企業如紡織、家電等來說，降息也有正面刺激作用。
市場會怎麽走？
這個很難預測。上次降準，市場高開低走，成為部分資金出逃良機，這次會不會也如此，我們拭目以待。但可以預期的是：
1、連續降息說明經濟通縮形勢比較嚴峻，這是經濟與股市的大背景；
2、降息的利好作用傳道到實體經濟上需要6-9個月。在實體經濟數據出現一定好轉前，市場很可能繼續重演沖高回落走勢；
3、降息、降準的邊際刺激效應會降低，對市場的刺激作用會遞減；但降息畢竟不同於降準，降息是直接的降低社會融資成本，因此效用會比降準大。
4、指數波動會明顯加大，波段區間操作，優於單邊看多或者看空的趨勢性操作手法。
|
陸正耀談神州專車以及我對O2O的分析角度
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1646
本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-18 10:03 編輯
“互聯網+”下的020生意：陸正耀談神州專車 作者：郝雲帆
近期又有機會見到神州租車陸正耀，詳細的聽了一下他對神州專車的競爭優勢以及專車市場競爭格局的分析，收獲頗多。
在進入正文之前，我也想借此機會三言兩語分享一下我分析O2O或者現在應該叫互聯網+的角度。線上線下融合是趨勢這點已經毋庸置疑，但是怎麽融合、誰來主導融合、是線上到線下難還是線下到線上難仍然比較模糊。我的觀點很明確，就是長遠來看互聯網將成為一種基礎設施和一種最基本的思維模式，而不會是像現在這樣相對獨立的存在。她將變得越來越重要同時也變得越來越不重要。將變得越來越重要是因為我們已經離不開互聯網，將變得越來越不重要是因為人們會習以為常以至於忘記她的存在。
所以我們在現階段看到的是互聯網公司或者那些懂得互聯網思維和玩法的人利用先發優勢做各種O2O生意，但是我們細想起來會發現，原來真正很成功O2O少之又少，而且在少數成功的O2O中也是有很強的地域性，這是為什麽？我覺得原因很簡單，就是一個巴掌拍不響，換句話說就是線下沒跟上。線下與線上比有兩個明顯的不同1）線下行業極為分散。2）擴張邊際成本不僅不為零，而且還很高。
行業分散意味著你懂互聯網怎麽玩還不夠，你還要懂你想要顛覆的線下行業怎麽玩。你不僅要懂這個行業在北京怎麽玩，你還要懂在深圳怎麽玩。你不僅要懂行業內的商家怎麽玩，你還要懂相關部門會不會玩你...這些複雜性在純線上的世界是不存在的。
邊際成本這一項更要命。微信從100用戶做到4億用戶增加的固定成本大頭就是服務器和帶寬而已，在加上300多人的團隊。但是你要是做線下，擴張成本會如何呢？所以這意味著你要不小而美，要不大而重。小而美則沒增長且沒安全感，大而重意味著你要管理像富士康一樣多的人或者神州租車一樣多的資產，更要命的是你先要花錢達到富士康或者神州租車一樣的規模。
滴滴打車是個很好的例子。滴滴打車已經被奉為O2O成功的經典案例，但是如果按照我上面說的這兩點分析可以發現1）用戶對出租車的需求全宇宙都一樣，是標準化的需求；出租車提供的服務類型全宇宙也都一樣，是標準化的服務，所以滴滴避開了行業內部及同行業跨地域造成的複雜性；2）滴滴采用了很輕的平臺模式，滴滴打車的作用就是通過降低信息溝通門檻提高資源分配效率，所以滴滴的用戶擴張邊際成本很低。但是，專車再做很輕的平臺行不行呢？理論上行，實際上難。更多請看下面陸老大的觀點。
所以我一直以來認為線下各個行業的精英才是推動O2O向前的中堅力量。目前我們正處在一個互聯網思維的普及階段，或者叫做互聯網走下神壇的階段。從投資的角度講，我現在非常註意尋找的就是那些在這個階段能夠先反應過來的用真正的互聯網思維武裝自己的線下行業巨頭。我相信這個普及階段不會很長。
回到專車，神州租車之所以這麽信心滿滿的認為能把專車做好就是因為他們一方面充分了解他們所在的行業，另一方面也對互聯網打法有深刻的認識。這就是互聯網+的實踐。
最後我還想再次隆重推薦雷軍2008年的那個博文『關於互聯網的兩次長考』，里面清楚的記錄了雷軍對互聯網的總結，也就是我在開篇提到的1）互聯網是工具 2）互聯網是一種思維模式。點擊下面的閱讀原文轉到那篇博文。
下面的內容是陸正耀對專車業務的解讀：
專車我想跟大家重點分享一下，因為專車對神州租車是戰略級的產品。說的通俗一點，專車就是帶司機的租車服務，往下看它會取代出租車，往上看它可以服務高端人士的出差以及公司用車，那麽再往上就是政府公車改革帶來的租車需求。在IPO的時候就有人問我，是不是專車就是UBER的模式？我覺得可能具體的運營模式不一樣，但是提供的服務是一樣的。IPO的時候UBER非常熱，也有人問我UBER的模式對短租自駕有什麽影響以及有什麽關系。
我現在的觀點和當時仍然是一樣的。首先從服務上來說它並不是一個互相替代的關系。原因是自駕的訂單是自己駕駛，平均的租賃時長是3.5-4天，平均的行駛距離是500公里；而帶司機的服務基本上是半個小時/一個小時，最多是一天。換句話說，在座的各位去出差基本上不會去租車的，但如果要去天津或者廊坊等地方再轉一轉，可能就要租車了，所以還是各有各的需求。單純從服務模式來看，他們不是競爭關系，但是他們又是同一客戶在不同產品下所滿足的不同需求，所以他們之間的互補性和協同效應是非常大的。
第二個觀點是帶司機的市場比不帶司機的要大，而且它的消費頻次是高的。比如自駕一個客戶一年就租2-3次車，多也不會多太多；而帶司機的可能一個月要租10幾次20幾次也都是很多的。所以我們說這個市場是高頻次的，對於我們作為客戶出行的入口和提升客戶粘性是有很大幫助的。
第三點是這個業務我們認為長遠一定是賺錢的。因為現在專車每天自己這樣做，每天的成本包括油、車和司機的成本其實跟出租車是一樣的。由於專車的服務質量提高，他所創造出來的溢價比出租車高是很容易做到的。
有一點很清楚，現階段我們雖然不賺錢，但是我們提出的方針是一定要做，因為它不但是未來業務增長所在，同時也是防止其他競爭者，比如滴滴和UBER，雖然他們業務本身對我們的沖擊不大，但是他們的資本價值太大，動輒估值達到幾百億美金，他們利用資本的力量對我們的沖擊是危險的。在這種情況下我們作為防守，避免這種情況出現，同時也作為進攻，這樣的業務模式我們也是一定要去做的。
我認為這個行業在未來1-2年是一個競爭非常激烈的市場。我們經過測算，如果真的要打價格戰的話，會有非常大的虧損。如果這部分虧損放到上市公司里面，可能對我們是個災難性的問題，對於股東利益也是有很大的影響。但是不虧錢也是不行的，因為互聯網的玩法決定了不管付出什麽代價，你一定要往前走，而且要做好2-3年持久戰的準備。神州租車歷史上也累計虧損了3個多億才做到今天的水平，所以現在的玩法要求虧損更大了，所以我們最後選擇了合作。
但是另一個問題是，既然搞合作的模式就要選擇跟誰做，我們也比較和考慮過很多潛在的對象，最後為什麽選了UCAR是因為從整體看，雖然可以跟滴滴這樣的巨頭合作，而且股價可能明天就漲20%，但是對公司的長遠利益是不利的。我們在和這些巨頭合作的過程當中，我們長期戰略的實施以及我可能占有的股權比例都是很困難的，而且那些巨頭那麽複雜，可能我們也不好把控。如果不跟他們合作，我們經過分析，其實勝算也是很大的，所以選擇了UCAR團隊作為合作對象。
跟UCAR的合作有以下幾個方面。第一個方面是UCAR所有的投入，包括司機、營銷和運營等全部是他們自己承擔，當然他們業務發展中產生的溢價也屬於他們，神州只是把車租給他。第二個方面是神州專車的品牌是屬於我們自己的，UCAR的品牌是他們的，都是各自宣傳。一旦不合作了，神州專車還是我們自己的。也就是說一旦以後我們把專車品牌拿回來可以接到其他合作夥伴那里（比如易到）。第三個就是大家各自發展業務的同時，可以互相介紹業務。
在車的租賃上我們有三種租法，第一就是根據他的需求長租給他，按市場定價。如果中間突然停掉了，他們也要付給我們違約金。同時，我們不擔心這些UCAR違約，因為這些車還可以隨時租給其他人（比如說滴滴）。第二個是短租，大家知道我們短租出租率在工作日低，在周末和節假日高，我們會按動態定價做。價格上我們會按天算錢，比如周一周四是多少錢，周末是多少錢，都是有一個標準的。還有一個我們正在研發，就是把我們短租車隊里面，還車以後到下次租出的5-6個小時時間內來做專車。這樣做的好處第一是提高了收入，第二是提高了出租率，另一個好處就是我們又能增加一部分車，今年我估計長短租加起來要新增35000臺車，等於也是會留下這些牌照。因為我們覺得今年限牌的形勢還是很嚴峻，等限牌以後再發展就非常困難了。除此之外我們的優先投資權，在條件成熟的時候我們會行使。至於行使多少還有方式要到時候再討論，也會做一些專業的評估。
另外就是大家覺得滴滴和快的很厲害，我們是不是會被他們幹掉，我們當時做的時候就已經做了研究。我認為我們有三個方面的優勢：第一是政策上的優勢，現在各級的官員都表態，專車的門檻肯定是劃在私家車這條線上。雖然要鼓勵專車的發展，但是私家車要進來肯定是不行的，在立法上也是要禁止私家車的。第二在客戶體驗上是不同的。UBER和滴滴等都在講他們也是租賃車輛，其實還是私家車掛靠在他們的平臺上。這些私家車和我們的標準比起來體驗肯定有差距，而且他們在細分市場比如企業和政府等方面肯定是沒有競爭優勢的。第三就是成本。對於神州來說專車是賺錢的，因為每輛車每天的成本和出租車差不多，而每輛車每天的收入要遠高於成本。但是回過頭看私家車，他們雖然不承擔車輛的成本，但是同樣也不會享受每單的實際收入，他們是通過抽成來取得收入。另一方面就是他的成本是動態的，難以預測。因為他是按單補貼，私家車主可以掛靠多家，誰給的補貼高我給誰做。所以車輛資源有限的情況下，滴滴、快的、易道和UBER都會打補貼戰，補貼會不停地提高。相比起用戶來說，車輛和司機是更加稀缺的資源，現在燒錢都是燒在供給端，在司機和車輛上。我們要研究的是滴滴這些巨頭怎麽做，他們一年那麽多補貼補完效果是現在的樣子，如果不補就要線下買車，就越做越重，而且牌照也是問題。在這個情況下，我們可以利用成本優勢可以把它拖垮，這就是一個規模經濟、經營效率以及中國特色的牌照問題。所以我覺得專車業務上起碼不會輸，而且就算輸了，在現在這樣的安排下對神州也有足夠保障。
來源：雲帆互聯網
|
金山+獵豹業績簡評以及電話會紀要
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1692
本帖最後由 三杯茶 於 2015-3-23 09:42 編輯
金山+獵豹業績簡評以及電話會紀要
作者：郝雲帆
我個人對金山及獵豹的業績十分滿意，但那都是歷史，我們只談未來。先說獵豹移動，獵豹在業績會上釋放出的最重要的信息就是2015年近乎完美的指引：6億移動MAU + 100%收入增長。6億移動MAU意味著什麽？目前全球移動MAU前三名是1）Facebook 12億； 2）Whatsapp 7億； 3）微信 5億。所以6億移動MAU，意味著在用戶數層面，獵豹移動將成為全球前三或前四移動互聯網公司。100%收入增長意味著什麽？在PC收入增速明顯放緩的前提下，意味著移動端收入需要增長200%-300%才能帶動總收入增長100%。所以這兩個目標已經明確的告訴我們，傅盛已經摸清了海外的遊戲規則，市場一直擔心的貨幣化問題已經不存在了。
再說金山，2015年金山看兩個方向，第一是獵豹，第二就是金山雲。對於金山雲，我相信我的『雷軍談金山雲系列』已經為大家提供了足夠多的信息。現在剩下的就是一些具體的細節，如金山雲的收入，盈利以及業務等等，我會在未來的文章或報告里做解釋。另外，手遊業務將是2015年金山業績重要的變量，有三款遊戲值得關註：神之遺跡、劍網三以及劍俠情緣。
那麽最後的問題就是盈利，很顯然很多人都預期2015年金山以及獵豹的盈利水平會有所改善，但在獵豹新的目標以及金山雲的發展前提下，2015年金山及獵豹的盈利數字不會很好看。但是我想強調的是，金山短期的All in策略換來的將是可見度很高的從2016年開始更長的回報周期。
以下為金山電話會紀要： Q1. 2015年公司在雲方面的戰略，比如重點的領域、策略及產品等，以及在雲方面的投資對財務的影響
Ans. 我們在2014年主要的雲服務主要在存儲和面向移動遊戲的雲計算平臺（14年發展非常快，成為了同業的領軍者）。2015年公司在雲方面繼續加大投入，並將雲服務的範圍擴大到其他垂直領域，包括但不限於視頻、金融和教育等。我們會改善我們的作業、應急反應和服務能力。由於同業競爭對手也會不斷加大投入，我們會繼續在基礎設施方面加大投入，並招募更多優秀人才，去保持在雲業務方面的領先地位。
Q2. 管理層對雲計算行業競爭的解讀，金山自身在雲服務商差異化和優勢
Ans. 我們在14年下半年推出了遊戲雲，作為我們計算服務切入點，這是我們的差異化的一個體現，因為我們認為遊戲是一個快速發展，也是最需要雲計算服務的一個領域。我們通過在提供穩定、高效和高水準的服務，取得了良好的效果。我們提供了虛擬主機、BDP網絡以及穩定的網絡帶寬支持了眾多明星遊戲的運行 --- 比如全民奇跡的案例。我想我們的優勢包括規模效應、對特定細分領域需求的理解以及高效的組織和運營。
Q3. 在手遊推出方面，15年擬推出的10款遊戲名稱和推出時間
Ans. 我們的確在2015年計劃推出10余款遊戲，但是現在不方便公布具體的名字。但是我可以說的是，我們在15年推出的遊戲共分3類：一個是神之遺跡，大約在年中推出；其他兩個都是與我們最強大的IP --- JX3/JX Online有關, 他們預計都會在下半年推出。
Q4. 雲服務在新的垂直領域有什麽動作，以及除小米外還有哪些客戶可以帶來明顯的收入，另外就是雲計算的財務指標
Ans. 小米的收入和數據量在過去的增長很快，無論是數據量還是帶來的收入u，都成為了我們最大的客戶。另外就是我們的遊戲雲服務，從零開始也取得了長足的進步，這也是獨立於小米的收入來源。在2015年，我們會繼續受益於小米的數據量增長，當然我們也會去尋找其他垂直行業---尤其是新興行業的雲服務市場機會。我們也會投資於基礎設施和人才，尋找更多合作夥伴，具體的效果可能過幾個季度可以顯現出來。對於盈利性，因為我們的雲服務是集中針對2B的客戶，這些客戶在使用的第一天就要交費，因此我們比較容易實現盈虧平衡。我們預計經過12-18月達到平衡，如果沒有特別嚴重的價格戰。當然我們也會通過加大投資去占領更大市場份額，所以在早期還不能預測具體的盈利情況。
Q5.PC遊戲整體增長有所放緩， 公司對未來2-3年PC市場的看法以及在戰略上如何與手遊協同發展
Ans. 雖然PC遊戲市場過去幾年增長放緩，但是還是能保持單位數增長。在MMORPG方面，市場的整體增速在9%左右，而我們達到14%。我們的旗艦遊戲JX Online增長超過 50%。雖然PC Online Game表現不如手遊，但是我們的PC遊戲增長還保持平穩。我們預計15年PC單位數增長，但是移動遊戲會遠快於PC。我們在R&D資源的投入也主要在手遊上
Q6. 經營利潤率15年上半年能否改善
Ans. 我們之前與市場溝通過，2015年仍然是金山轉型發展的一年，我們在全部的4個業務板塊上都圍繞著移動互聯網作出了很大的投資。在遊戲方面，我們原來增加研發支出以及團隊人員，推出更多的移動端遊戲，這些有望在15年帶來一定的回報。因此這一塊的OPM可以同比有所改善。而我們與獵豹討論移動端戰略他們取得了MAU 3億和收入同比增長翻番的良好業績，另外移動端占比60%以上，證明在貨幣化方面取得了很大進展。我們希望通過把之前獲得的利潤全部再投資，去建立更高的進入壁壘和在行業內的競爭優勢。總之我們在收入端4個業務板塊還是能夠取得較好的增長，尤其是獵豹和雲服務將成為主要的增長引擎。（100% YoY）。從公司整體的OPM看，因為我們在15年還是要加大在雲和移動端的資本支出，所以OPM可能改善有限。
Q7. WPS企業版有哪些功能和內容的創新，個人版WPS在積累了一定的用戶數後，MAU情況，以及離實現移動廣告變現還有多遠？
Ans. 2014年WPS在PC端變現表現不錯，使流量和用戶有效轉化為收入，增值服務收入翻倍，與軟件版權收入一樣，成為主要的收入來源。在企業版本中，我們增強了很多細分的功能和服務，通過幾年的改進，企業版不斷的完善和成熟，為用戶帶來了更高的工作效率和產出。我們也將在未來繼續優化和改進企業版，適應不同垂直行業用戶特定的需要。我們在個人版移動流量變現還要繼續投入，並繼續觀察效果，以制定下一步的貨幣化戰略。
以下為獵豹移動電話會紀要：
傅盛開場演講： 我們4Q14業務取得了明顯的發展，移動端的收入按年同比增長超過6倍，環比增長翻番，4Q14移動端收入在總收入中占比38%。我們的海外移動廣告業務也取得了顯著的進步，海外廣告收入占營收比達24%，在移動收入中占比63%。這一成果也證明了我們進一步使流量和用戶在國內及國際市場變現和貨幣化的能力。我們相信移動業務將是我們未來增長的主要動力，同時也在15年下半年占到50%以上的總營收份額。同時，我們在移動業務合作夥伴以及技術方面的投資也將增強我們在國際移動廣告領域的技術的優勢和市場推廣能力，並進一步增強貨幣化的能力。我們旨在打造全球領先的移動廣告平臺。
下面我將分享獵豹三個主要戰略方向的進展。第一個方面是我們的產品和用戶增長。4Q14我們的應用在全球範圍的安裝量達到了史無前例的10，MAU也達到全球3.95億的水平，實現了138% 的同比增長，我們的移動用戶有69% 來自海外市場。縱觀2014全年的情況，我們增加了2.3億的移動 MAU，主要的原因是我們打造了以 clean master主體的產品矩陣，用已有的在Googleplay上排名前40的產品去交叉推廣新的App產品。我們的產品在Googleplay上取得了100mn的下載量。根據AppAnnie的統計，獵豹現在是Googleplay中排名第二的非遊戲類App發布者，在工具類中排名第一。我們同時也在不斷推出新產品，以及提升產品的用戶體驗以吸引全球更多的用戶。例如，近期我們與三星進行了合作，將CleanMaster安裝到其旗艦機型S6中。在中國市場，我們和騰訊及小米展開合作，推廣CleanMaster。我們相信自身的用戶增長不論在中國還是海外市場都能取得更好的增長。
第二是關於我們的移動端貨幣化能力。4Q14來自移動端的收入同比增長610%，環比增長100%，達到RMB 2.22 億，移動端收入占總收入比達到38%。從2014全年看，移動端收入同比增長741%，達到RMB 4.65億。海外移動端的貨幣化水平超過了我們的預期，其收入占營收比達24% ，4Q14海外收入占移動端收入比達到63%。移動端收入的快速增長得益於我們用戶數的不斷擴大，同時也受益於我們基於大數據的用戶行為分析技術和加強了與世界領先的移動廣告渠道的合作。.我們在2014年通過改進大數據分析技術提升了我們廣告投放的效率，為我們的廣告主提供更為優質的體驗和服務。我們與超過20個全球領先的移動廣告平臺建立了深入的合作關系，我們在美國已經成為Facebook Audience的重要合作夥伴。我們的廣告資源（Inventory）也進一步挖掘，並成為今後我們發展的主要動力。
第三，我們未來的投資主要在國際市場和移動端市場。我們在2014年已經看到了前期投資取得的效果，我們海外移動平臺每天的收入已經超過每天50萬美金，顯示出我們工具類產品強大的貨幣化能力。2015年我們將繼續加大投資力度和產品，並通過投資於合作夥伴，例如我們近期投資的MobPartner,去進一步加強在國際移動廣告市場的地位。我們也希望在海外設立更多的辦事機構，進一步擴大用戶群和實現產品的本地化。我們相信通過自身的努力和在海外市場的有效布局，像獵豹這樣的中國的工具類App發行商一定能夠在海外市場取得成功。同時，我們也將加大投資，將獵豹打造成國際領先的移動廣告平臺，保持領先地位。我們計劃在15年實現6億移動端 MAU，收入實現同比翻番，使移動端收入- 特別是海外移動端收入成為主要的增長動力，移動收入占總收入的比例占比在50%以上。
問答環節： Q1. 公司海外廣告變現的三個渠道： Facebook Audience、第三方廣告平臺以及自身直銷渠道收入占比如何？公司是采用RTB即時競價還是其他分配模式 公司認為哪一個渠道和方式更好，或者各自適用的客戶群
Ans. 我們現在還不方便不披露具體比例，而且隨時間變化而變化。我們現在已經成Facebook在全球頂級的合作夥伴，而且被邀請參加其下周舉辦的F8全球大會。現在我們的模式主要是RTB，但坦率地說也是處在初級階段。我們現在直銷客戶還不夠所以我們收購Mobpartner來補充，我們完全靠自有流量加上媒體作為後盾，我們可以有更多的空間可以挖掘，所以整個海外移動廣告收入上在未來還有大幅度增加。
Q2. 海外競爭在工具類產品激烈，尤其是中國的廠商---比如奇虎，想請教傅總怎樣看海外競爭格局，公司會否加大投入應對競爭
Ans. 首先我認為不管對手怎樣去投入，對我們海外用戶增長是沒有影響的。對手純靠營銷推廣實現初期的用戶獲取，但他們的客戶數量規模（如月度下載量）與我們還是相距甚遠。由於我們在海外移動市場收入的重大突破，我們認為非常有機會在全球建立更大的用戶平臺和更領先的廣告網絡。我們在未來會采取更大力度的推廣，保持工具的領先地位，使用戶規模再上一個新臺階。我們註意到Googleplay榜單的競爭十分激烈，我們在繼續在這方面投入以外也會在本地化和線下渠道推廣取得突破: 比如三星S6與我們產品的集成，也包括HTC和華碩等50多個OEM廠商簽訂了預裝或者是技術服務協議。這些手段現在可能還不能讓大家看到效果，但是在未來會有利於我們用戶的快速積累,並有信心保持持續的絕對領先。
Q3. 公司今年在預裝、榜單、合作項目等的投入，能否提供更多具體的體量及每個領域的投入力度
Ans. 移動互聯還在高速增長期，我們通過財報也發現很多同行也都加大了投入。之前大家可能對獵豹最大的疑問就是海外的變現，但是我覺得這一季度的高速增長，已經充分證明中國的工具化產品一樣可以完成海外變現。我們管理層制訂了更有野心的計劃，第一是全球移動端達到6億的MAU；公司總收入在去年的基礎上再增長100%，而且絕大部分的增長來自海外移動變現。我們認為1Q15移動端收入占比就能夠超過50%。為了這樣一個目標，我們在2015年加大投入是非常合適的，而且利潤不是我們最重要的目標。投入費用增加第一是用於產品研發，因為我們覺得工具類產品矩陣的路線已經初見成效，我們要在全球持續提供一流的工具和生活化App的開發能力。在商業變現方面，由於中國公司之前在海外的效果很差的原因是在商業化系統搭建方面缺乏投入，所以這也是我們要持續高投入的一個原因。我們希望在貨幣化模式清晰以後，能夠增強全球用戶獲取能力，增加更多的用戶和更大的投放。
Q4. 2015年一個很重要的目標要把MAU推進到6億，那麽這些用戶怎麽分布，是億兩個旗艦應用為主導還是進入一個更平衡的分布狀態上? 在月活持續增長的前提下，用戶粘性（時長/每日訪問量）的趨勢如何？
Ans. 首先旗艦App產品還是非常核心的，比如Cleanmaster是主要的用戶來源和推廣渠道。 但是我們去年發布了一款CMsecurity 也達到了1億下載量，所以用戶上來了以後也可能是全球用戶最多的移動安全軟件。我們也有其他的產品，比如最近剛發布的CM Launcher，還有我們的雲服務用戶增長也非常快，我們在新的一年產品矩陣各部分的用戶量都會有較大增長。我們的廣告庫存在1Q15較去年增加至少一倍以上，而且還有很大空間和潛力去挖掘。當然我們還沒有包括ECPM和移動廣告整個行業的增長，如果把這些因素考慮進去，我們的潛力還是非常大。
Q5. 世界各地的廣告收入分布以及公司在中國市場的戰略
Ans. 我們的移動廣告收入還是以歐美為主，跟其他領先的移動廣告平臺差不多。 我們中國廣告收入過去一季度增長地也很快。至於各個市場的戰略，由於在用戶量方面，發展中國家市場增長更快一些。所以我們在發達國家不斷實現變現，但是發展中國家蘊藏著未來的發展機會，如印度等。
Q6. 移動遊戲和廣告的收入分布
Ans. 主要的收入是來自於廣告，占比達到75% （4Q14） （來自雲帆互聯網） |
西绪福斯的惩罚：希腊人的狡黠，政改的变数，以及港股的危与机
http://gelonghui.com/#/articleDetail/13806
西绪福斯的惩罚
希腊债务谈判破裂，希腊面临本月底无法偿还IMF16亿欧元债务的信息，这两天再次成为全球政经头条，并不出意外地把全球股市都很优雅地砸了个坑。
希腊神话中有一位著名的悲剧英雄西绪福斯(Sisyphus)，
他是科林斯城的国王。西绪福斯拥有卓尔不凡的才智、对生命的激情以及对天神的轻蔑。他用智慧和计谋反抗命运，藐视天神，并一度绑架了死神，让世间没有了死
亡，但也因此遭致天神的惩罚。诸神处罚西绪福斯不停地把一块巨石推上山顶。可是，每当他把沉重的巨石快推上山顶的时候，石头由于自身的重量又滚下山去。
诸神认为再也没有比进行这种无效无望的劳动更为严厉的惩罚了：不断重复、永无止境，用尽心力却一无所成。
自2008年
金融危机以来，希腊这个南欧弹丸小国几乎就成了那块令欧洲乃至全球资本市场恐惧甚至绝望的石头：如同一个不甘寂寞的过气明星，希腊人将会债务违约、将会破
产、将会退出欧盟的信息隔三差五就会蹦上全球政经头条。关键，你还不能无视它，因为每次这个信息蹦出来，都会对全球政经，尤其资本市场产生立竿见影的冲
击，无论是欧洲自己，还是远隔万里之外的香港，甚至是经济已经明确走出危机泥沼，看起来身体倍儿棒的大个子美国人（关起门来自个玩的中国A股市场几乎是唯一一个对希腊人免疫的市场）——如果不信，你去看看昨天希腊债务问题谈判破裂后全球股市的表现就知道了。
IMF、
欧洲央行、欧盟、以及欧洲各国政府、央行殚精竭虑各出奇招希望能帮助希腊人走出危机泥沼，解决债务问题，每当努力看似已柳暗花明，但都是转瞬波澜再起。希
腊问题就如同一列进入隧道的火车，每次前面出现光明，都会引起大家的欢呼，但最后发现不过是对面交错而来的另一列火车而已。
希腊：打开潘多拉盒子
希腊拥有悠久灿烂的文明，也创造了无数栩栩如生的古希腊神话人物，潘多拉就是其中之一。作为对普罗米修斯盗火到人间的惩罚，宙斯用粘土做了第一个女人潘多拉（Pandora）送给人类，同时送给人类的还有一个魔盒。当潘多拉打开魔盒时，人世间的所有邪恶——贪婪、虚无、诽谤、嫉妒、痛苦等等均被释放出来，唯有希望，被她关在了盒子里面。
与神话故事不同的是，这次不是潘多拉，而是希腊自己一直在尝试打开那个魔盒。希腊表面看像个不听大人话的任性的孩子，但实际是想得非常清楚明白的。为了政治的需要，齐普拉斯这个出生于1974年的帅哥将希腊的民不聊生归咎于此前与欧盟、欧央行、IMF三方巨头签订的拯救协议。希腊的目的很简单，既要把身上的帐赖掉，同时还能留在欧元区。某种程度上说，这就是一种赤裸裸的敲诈与耍赖，因为希腊知道自己的无序退出造成的连锁反应足以胁迫欧盟让步。欧盟对此当然会怒不可遏，但，也无可奈何。
没
有想明白的是欧盟。希腊退出欧元区到目前还是一个极小概率事件，即使希腊这个月底真的还不上钱。因为，希腊退出欧元区对双方是“双输”的情景。希腊退出并
使用自身货币，势必引发货币贬值和国内严重的通货膨胀，加上政府刺激政策难以短期奏效，希腊国民的短期福利损失将是巨大的，长期也未必看到希望；而退出对
于欧盟国及银行业、IMF预计将承担几千亿美元的损失，同时还会引发一系列不可控的连锁反应。无论多么委屈，为希腊埋单并将其留下几乎是欧盟唯一的选项。表面的吵闹实际上只是谈判双方互相博弈以争取利益最大化的做法，只是全球金融市场成了这场政治博弈的牺牲品与陪绑者，包括患了软骨病的香港股市。
但，格隆想提醒大家的是，我们始终不要忘记了，潘多拉的盒子里还有希望。
欧洲问题核心：还是貌合神离的政治问题
与
其说希腊欠债的当爷，胡搅蛮缠并绑架欧洲和全球是个近乎无解的问题，毋宁说欧洲自身才是个无解的问题。大一统的货币与分灶吃饭的财政从一开始就是个无法弥
合的问题，尤其是当各国没有一个统一的政府的背景下。欧洲问题其实根本可以不用发展到今天几乎无法解决的严重程度。从大的逻辑上说，如果把希腊看做中国的
一个偏远穷省，该省经济出问题，通过中央财政转移支付等扶持手段可以轻松解决，早点动手就好了。但现实情况是各家自扫门前雪，经济危局不发展到火烧自家眉
毛，政治家就宁可视而不见，小病最终也会拖成不治之症。欧洲这次想找到一艘诺亚方舟全身而退的几率基本已微乎其微，上周欧央行行长德拉吉明确表示不会为了
希腊而出台任何宽松政策，按他的说法 "货币政策无法解决本应该由欧洲政治家来解决的问题"。
这句话在一定程度上只是一种托辞，他只是需要把杀手锏留在希腊人真的兔子跳墙的时候。
欧洲人永远不会忘记当年把一战后的德国逼到角落里的后果。所以，这次那些西装革履的三巨头谈判代表们不会任由事情恶化，他们需要的只是敲打敲打希腊人，甚至不排除双簧苦肉计，给债主们（尤其德国人，在希腊2400亿欧元解困金里，德国人是最大出资方，远超法国、意大利等国）一个交代：你看吧，打也打了，逼也逼了，弄死了人家，谁也没好处。
港股：受惊后的机会
全球几乎所有风吹草动都会殃及港股，这次万里之外的希腊人准备不还债也没有例外，立即无比默契地跟跌（当然，不完全怪希腊人，还有韩国人引进的Mers、政改等敏感因素），以致有格隆汇朋友抱怨“香港股市真是个变态的市场”。
老
实说，香港股市确实是全球资本市场的一个另类：主流资金来自欧美，上市公司主要来自大陆，制定游戏规则的监管者则来自香港本土。这种参与各方的互相割裂导
致一种“鸡同鸭讲”的局面，各方对同一种信息与市场情势的理解与判断可能会天壤之别。也正因为参与各方来自全球完全不同的区域，因此对香港市场而言几乎有
推不完的石头。除了隔三差五就蹦出来折腾一番的希腊是其中一块外，近在咫尺的大陆，乃至远隔重洋的欧美都是随时会滚落的石头。至于所谓郑少秋剧本面世的丁
蟹效应，或者 Sell In May、五穷六绝七翻身的魔咒，都不过是这些石头的滚落效应而已。
政
经危局是一回事，投资其实完全是另一回事。我们也许无法确知政改危机何时能真正过去（其实格隆的观点很明确，政改投票过与不过，于投资而言已经远没那么重
要了），也无法判断那个曾自豪地对美国人说“我们的祖先在研究哲学的时候，你们的祖先还在树上荡秋千”的希腊到底会否离开欧元区并引致连锁反应（老实说，
格隆希望它明天就离开，鞋子落地时我们才会知道，不过如此），但我们至少能知道目前香港股市是全球所有股市里（除了奇葩的俄罗斯）估值最低的市场，恒指动
态市盈率才11倍出头，在政改、希腊人违约等恐慌石头滚落与市场做空力量的诱导与裹挟下，市场不排除再下台阶的可能，但这种时候正是长期资金的入市良机，尤其是我们考虑到中国转型与资本输出的大背景下，君不见7月1日基金互认就开始实施？
用投资学术语阐述，就是在这个位置买入，3-6个月后赚钱是大概率事件。
如果把我们的投资视作一个类似西绪福斯惩罚的爬坡过程，则石头的滚落会随时发生且无止境。此时我们该做的是张开耳朵，仔细聆听大陆那边正规军集结号的声音，同时睁大眼睛，细致观察石头滚落砸坑的位置与深度。
技术派人士此时才会绝望地闭上眼睛。
當創業者選擇了一個全新的產業，以及一個二三線城市，該怎麽辦？
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1128/152982.shtml
自從去年達沃斯論壇上，李克強總理發出“大眾創業、萬眾創新” 的號召，“草根創業”“人人創新”就成了新的全民運動，互聯網+、智能硬件、物聯網、互聯網金融等借著移動互聯網的東風大行其道。移動互聯網也繼續橫向蔓延，一是下鄉，二是海外。於是二三線城市，甚至中小城鎮成為了巨頭們爭相搶奪的戰略要地，而中小創業者也將二三線城市作為自己的大本營。這二三線城市創業，到底是陷阱還是餡餅，今日我們不妨聊聊。
二三線城市，創業者愛恨交加
先講一個例子，去年無錫某集團公司與平安銀行合作開創了“物聯網金融”新模式，目前已應用於汽車、鋼鐵行業等。這樣的創新模式誕生在無錫這樣一個江南二三線城市著實讓創業者們驚訝和好奇，這給創業者又是什麽信號。難道二三線城市真的能成為創業者新的夢想搖籃？
其實，移動互聯網經歷了這幾年的野蠻生長，一線大城市已然被巨頭瓜分完畢，而二三線城市或真的大有可為，根據易觀智庫發布的數據報告顯示，2014年中國移動互聯網用戶中，地、縣級成熟用戶占比35%，比例最高；其中自由職業、個體戶、私營企業主用戶最多，藍領用戶次之。隨著二三線城市綜合水平的提升，網絡基礎設施的不斷完善、移動終端價格的降低等。二三線成為無疑成為移動互聯網發展的增量市場。
但盡管互聯網和智能手機的普及進一步加速了移動互聯網的進程，創業者開始更有機可“乘”，但如今創業的真實常態並非“得償所願”。大多數創業者更多的是在壓力、焦慮、抑郁、苦悶中艱難掙紮：沒有穩定的收入、等著錢的員工、家人、時不時造訪的工商稅務、需要一步步紮實通過實踐驗證的商業模式、網站服務器被惡意攻擊運維程序員卻高價難求、行業巨頭威脅壓迫。。。極少數能成為BAT，大多數在生死邊緣掙紮，這種冰火兩重天的境遇更加值得我們思考中小創業者該如何前行。
起底創業成功的關鍵點
響鈴這貨不是什麽成功的創業人士，也談不出條條是道的成功學，但和萬千仍在堅持或垂死掙紮或大步邁進的創業者有著共同的體會，創業就是錢、人、模式、環境四者的融合。
首先是模式，也就是如何實現差異化或成本領先或規模化，面對不同的人群和地域，標準化和本地化如何取舍，這涉及到的不僅僅只是產品模式、盈利模式、運營模式等等。
其次是錢，主要包括投資人的資金支持和其他社會力量的支持，尤其是政府及其政府政策。如無錫設立了全國跟投比例最高的創業“種子基金”（用於支持創業“種子期”項目，最高跟投比例達到1：1.5，配套以高達30%比例的創業風險補償，對社會風投機構在本地範圍內投資早中期科技型創業企業或項目所造成的損失給予最高30%的損失成本補助）。在成都創業的海歸，如果項目前景被看好、科技含量高，最多可獲得300萬元的項目資助；大連為了吸引海歸創業推出三大政策，落戶大連海外學子創業園的企業，可享受免租金、稅收優惠等利好政策等等，這些都是巨大的政策紅利，很有可能成為初創公司的救命稻草。
再次是人，這不僅是指用戶市場，還包括創業團隊。比如凡是大學較為密集、有大量大學生資源的二三線城市中大學生創業較多，而較符合大學生創業的往往是“輕資產類”的互聯網創業項目，對起初資本需求不高，對IT 網絡知識要求較高。創業團隊的心態更是非常重要的一環。要知道創業本身是件苦逼的事情，且是九死一生。根據最新的蓋普洛幸福指數，34%的創業者說他們很焦慮，這比其他類型的工作者高 4%。45%的創業者說他們很有壓力，比其他類型的工作者高 3%。不但如此，創業艱辛的同時還可能“顆粒無收”，美國 INC 雜誌的一篇文章《The Psychological Price of Entrepreneurship》就曾提及：根據哈佛大學商學院講師 Shikhar Ghosh 的調查，VC 投資的創業企業總計有四分之三 的最後都失敗了。Ghosh 還發現，超過 95%的創業企業達不到他們預期的目標。所以面對創業，戒驕戒躁，微笑面對，不註重績效結果卻更關註自我狀態，在好的心態上讓自己的創業之路更加順暢。
最後是環境，這一是區域文化，比如成都、廈門相對休閑、鼓勵創新，所以遊戲業較發達，二是產業集群效應，如杭州的互聯網創業長盛不衰，西部二三線城市中以成都、重慶、武漢和西安互聯網發展勢頭也較為猛勁。長三角已是傳感器、軟件開發與系統集成企業的集聚區和項目應用的先導區。無錫已成為我國唯一的國家傳感網創新示範區，並已形成了覆蓋信息感知、網絡通信、處理應用、共性平臺、基礎支撐等五大架構層面的物聯網產業體系。三是看城市政府（尤其是高新技術園區）是否相對較開明、透明。
所以，如今創業絕不是光憑發起人的一腔熱血或是一個好的idea，也不是單靠資本的助推，行業的大趨勢發展。它給我們創業者的是時機、產品、團隊、行業、政策等多維組合的命題。城市只是其中一項影響因素，就成就不了勝利，也釀造不出悲劇。
中小創業者該怎麽辦
所以，接下來，我們中小創業者或許可以換一個角度，去看待創業，尤其是面對行業方向選擇、投融資變化、政策變動、產品或商業模式變換、團隊成員去留、盈利好壞情況等等。
一、行業跨界、組合式創新帶來新機會
我們暫且不去評斷或猜測物聯網金融能走多遠，但這種將兩個看似毫不相幹的行業結合在一起，相互滲透相互融合，給產品建立一種立體感和縱深感卻是一個好的思路和方向。太多的創業者都在埋怨自己所在的行業紅海一遍，面對殘酷廝殺，心灰意冷。殊不知行業與行業的相互滲透相互融會也許能為你開拓新天地，從原有的競爭中撕開一道口子，找到新的藍海。新的商業模式或者是對現有模式的替代和推翻，或者是在原來的基礎上做橫向融合，滴滴打車的分享經濟模式是，智能設備的玩法也是。從傳統到現代，從東方到西方，跨界的風潮愈演愈烈，這給我們創業者帶來了更多機會。當然創業者在做跨界創新時仍需把握7大基本原則：1、資源匹配，2、品牌效應疊加，3、消費群體一致性，4、品牌非競爭性，5、互補原則，6、品牌理念一致性，7、以用戶為中心。跨界是為了共贏，融合需不忘初心。
二、觀風向看動向，產業集群提供新思路
我們暫且不去妄想自己能不能遇到和無錫物聯網一樣發展的好機遇，但創業者在城市選擇、行業方向把握，甚至辦公地點確定的時候應該關註城市的政策支持和地域的產業集群效應等。都說站在風口上，豬都能飛起來，這風一是行業發展大趨勢，二是政府政策環境，三是產業集群狀況，孤掌永遠難鳴。無錫物聯網的最先發軔，或多或少受到當地政府一貫理解創業、支持創新、包容失敗的理念影響。所以建議創業者們：
1、關註當地政府關於創業的政策及相應支持，即便拿不到免費的地和減免的稅，政策鼓勵的行業總能找到更多機會。
2、關註地區的產業集群效應，不做孤軍奮戰的獨鳥。每個地區都有自己的基因和長處，北京中關村的高新技術、深圳華強北的電子產業、重慶的汽車機械制造業、杭州的電子商務園區，江浙的服裝產業、泉州晉江成熟的鞋服制造。。。中小創業者大可站在“巨人”的肩膀上利用區域資源優勢和產業鏈的集中度獲得生存空間。
3、認清大小城市的利弊。大城市成熟市場有自己的好處也同樣面臨著問題，比如遭遇大公司排擠，模式容易被抄襲，人才可能被挖空，規模小容易被忽視等等。而小城市也有自己長處，營銷上有句：不做大池塘里的小魚，要做小池塘里的大魚。其中取舍，利弊得失，唯有創業者自行決斷。
三、單點突破做深做透，找引爆點給自己生存機會。
中小創業者一直處於尷尬的境地，如果進入巨頭蠶食的紅海，自己連根骨頭都可能沒啃到就被行業淘汰了，好不容易找到所謂的藍海，龐大的市場需求和自身不堪一擊的現有體量就需要做好平衡，於是 微創新，實現單點突破，才可能出奇制勝。因為不要怕產品有缺點，就怕產品沒亮點。面對勁敵傷其十指，不如斷其一指。更平更擠的互聯網只有找到極簡的點，中小創業者才可能產生引爆。因為相對巨頭，中小創業者沒有規模優勢，沒有資源沈澱，唯有單點突破做深做透才可能找到自己的生存空間。
四、端正心態，幸福創業或有新收獲
最後想說說人的心態，都說這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，創業不再停留在老百姓的嘴巴上或政府的紅頭文件上，而是進入了人人都是創業者的時代。一如有網友調侃：“這年頭，你見朋友聊個天，不聊幾句用戶痛點、商業模式等與創業相關的話題，都感覺你跟當下潮流脫節了。”就如無錫高新區首度提出創業幸福指數的概念，在關註創業者的成功光環之外，也開始關註創業者的生存狀態。（特別註解：創業幸福指數是基於無錫高新區有力的創業輔助政策而提出的聚焦創業者身心健康，綠色創業環境打造，創業資源、人才、融資需求供應等內容的評估體系,相比各地名目繁多的創業項目評審，“創業幸福”更多聚焦創業者本身的感受體驗。例如，處於孵化期的創業企業，即使是創業遇到了暫時的挫折或者失敗，只要創業者願意持續地將這份事業堅持下去，政府對諸如場地費用減免等方面的扶持政策不設時間限制，堅定的支持創業者“玩下去”。）這是政府對創業的態度，那我們呢。我們中小創業者又該以一種什麽樣的心態去面對創業和個人得失呢。當盈利與否不再是衡量企業成敗的唯一標準時，我們不妨去關註用戶和創業者自己。用戶的口碑才是輸贏的關鍵，如果是采用違背社會道德的虛假宣傳或者置用戶安全於不顧，賣得再好的產品也不應得到弘揚，錢賺得多但員工心累老板心也累的商業模式也不應該得到鼓勵。
在商業文明發展到今天，在物質到如此充裕的現在，當創業從信仰變為一項行動時，無論身處一線城市還是二三線城市，只要還在路上，我們都應該多問問自己：創業，我們幸福嗎？
版權聲明：
本文作者曾響鈴，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。
#874廣州藥業估值再論以及其他
——大時代（十六）
一、#874廣州藥業估值的再猜想
#874星期五再創歷史新高。前不久說它將是今年的股王之一，現在更是深信不疑。
母公司廣州藥業集團（我簡稱「廣集」）連日來循法律途徑對鴻道加多寶進行追剿，加多寶繼續強辭奪理，儼如脫了衣褲的潑婦在街上扯着一位帥男的衣領又罵又耍賴。本來在下對加多寶失去王老吉紅罐的經營權帶一分同情，但後來越看越搞笑，越看越覺得離譜，越覺得鴻道的要員無賴兼不擇手段。
較新的話題是，加多寶指2010年5月（即仲裁裁定鴻道跟廣集的補充協議無效的起始日期）後依然向廣集支付商標使用權費用，因此2012年5月前的兩年經營具法律保障。廣集的最新回應是，其實是鴻道單方面強行支付，把錢退還了還是要打賬過去，而鴻道單方面支付費用，不影響鴻道非法生產和銷售紅罐王老吉這個事實。
有跡象顯示，加多寶在今年5月仲裁裁決前，比以前更大量地生產紅罐向其經銷商壓貨。
假使7月17日前北京中級人民法院不放出隻黑天鵝，那很可能意味着，廣集將向鴻道追索兩年多以來非法經營所得的利潤，金額是數十億人民幣以上的天文數字，幾可打垮鴻道，而加多寶的紅罐真正賣得最紅火的，恰恰是過去的兩三年。不過這裏或存在灰色地帶，真搞這宗官司的話或要拖相當的時日。
估計鴻道加多寶已經徹底理屈辭窮了。不過，無賴有無賴的嘴臉，好戲可能繼續上演……
至今仍沒看到密集的外資盤對#874上下其手（一向跟山頂博客好像依稀有點「關聯」的巴克萊倒時不時看到），也許這邊並沒有深度追蹤該股的機構（之前僅花旗和大摩有評論，但似乎未有足夠的追蹤，評估方式也存有問題），也許官司未徹底塵埃落定難以讓機構投資者完全安心，也許有人想等廣藥紅罐王老吉的進一步銷情才作定奪，也許有人未能評估將來王老吉商標如何注入廣藥而不敢輕舉妄動……不過，有時，或往往，當要吸貨時已經措手不及。廣藥香港這邊的股價看樣子更像是底部在逐漸上移：在12元很快升至13元，目下，或許在14元……月前曾猜國內A股或有能耐衝至25元人民幣，果然，最近則在徘徊。
先且不管先前錯判形勢以老舊觀念看扁廣集而目前可能蹲在果實纍纍的葡萄架下流口水或咬牙切齒的的評說者了，看國內也好，香港這邊的也好，覺得不少個人或網站對廣藥的「估值」並不中肯，甚或不着邊際，國內有人就直接以為廣藥將來不用花錢（或印股）就可以直接取得商標並在每股盈利方面受益，所以很容易算出每股至少值30、40乃至100元人民幣的估值，不免讓人失笑。最近看到國內新浪網股吧中有略靠譜的估值嘗試，就是猜估可見未來廣藥約需多印4億多股來吸納王老吉商標，也就是花大約一百億元人民幣左右，因為王老吉商標根本僅是無形資產。
吾不知這種評估方式對與不對，不過至少比較靠譜。王老吉商標鐵定了注入廣集的旗艦廣州藥業#874，目前是廣集授權廣藥的全資子公司王老吉大健康來運營王老吉紅罐及其他王老吉相關產品，廣藥自己則有近五成的綠盒（由旗下的王老吉藥業股份有限公司運營）股權並攤分其利潤。
廣集不直接讓原有的王老吉藥業來運營紅罐，主因是王老吉藥業的近一半股權實際上也屬於鴻道（還有香港的王老吉傳人之一王健儀），沒理由「再益佢」，甚且，當綠盒的商標經營權約滿後，自然也會轉歸王老吉大健康和廣藥自己。
目前有趣又弔詭的是，王老吉大健康這家廣藥的全資子公司，其利潤目前是跟廣藥沒有關係的，互相獨立，廣藥由王老吉紅罐的生產銷售能得益的僅為王老吉大健康支付予廣集商標使用權費用的一半（屬「返還」）。個人懷疑，他朝廣集把王老吉商標注入廣藥時，應也連帶把王老吉大健康併入廣藥的資產負債表內，不然就缺漏了最大的一塊肥田，而到時怎麼算法，實在摸不着頭腦。
估量，假使王老吉大健康能較合宜地產銷紅罐王老吉，到時廣藥連帶王老吉的所有商標納入的話，估值或不止一百億人民幣，但若估值過大的話，則非常不容易讓小股東們滿意，而定價過高，對廣集說到底也沒有長線好處，這會讓上市公司背負極高的商譽，而廣集又是廣藥的最大市場持份者，況且，廣藥也不可能有多少現金予以支付，多半是印「公仔紙」，廣集應該樂於看到公仔紙有強大的升潛空間。從這個角度看，到時廣集未必定價超出一百億多多少，若連帶綠盒的所有商標運營權都一網收的話（實際上目前不能不算是廣藥的），或值一百五十至二百億也說不定，即包攬了所有王老吉商標的擁有權和相關運營的團隊和資產。
個人曾認為，若廣集邀得雀巢等外資同行參股（習用其管理模式、已有產品的銷售渠道和品牌實力）將是極佳的選擇，但可能要面對「政治」因素。目前廣集的紅罐王老吉面臨的最需要克服的困難是快速擴展銷售渠道（尤其是餐飲），而之前找銀鷺、統一等大企業代工，並沒有利用其渠道。要知道，時間有限，廣集若不能盡快克服這個阻困，會使紅罐的發展相當轉折和崎嶇……
怎說也好，假若造價150至200億，用印A股的方式加以支付，以每股25元算，則約增發6億至8億股。併購白雲山A和部分其他資產後，廣藥股本約13億。即到時，總股本或為19至21億股。
假設明年底前相關的資產悉數注入#874，超模糊估量，廣藥連白雲山不連綠盒的貢獻明年年底盈利或達7億人民幣（且不論白雲山企業原來擁有的肥美的舊市區重建用地），假設紅罐和綠盒總銷售額為100至120億元人民幣，淨利率15%（在擴展初期，難望利潤率可以超越20%），得15至18億元利潤，合共利潤22至25億元。（不過要留意的是，綠盒到明年底，鴻道仍攤佔着近半股權，而個人估量綠盒截至明年底全年的銷售額有望衝破35億元。）
取較樂觀的利潤25億算，總股本則假設為20億，則每股盈利約達1.25元人民幣，若以較保守的20倍市盈率算（因企業業務相當一部分為藥），或值25元人民幣（而個多月前我個人則亂估A股短期或在25元人民幣左右到價），即約30元港幣一股！而廣藥的市值則有望飛升至600億港幣以上（目前康師傅的往績市盈率逾35倍，市值1160億左右；統一往績市盈率逾70倍，市值近300億）。
而現價，則可能算是五折酬賓。
不過，以上皆為非常不靠譜的推算，變數很大，貼現着一年半的審慎樂觀預期。然而，也沒計量白雲山的土地資產以及廣藥合併白雲山後其潛在的業務擴展，而近一年以來，廣藥似乎很想在藥業方面有一番大作為。
二、其他
近個來月，個人的持股主力是#81、#874、#123和#3900，近一個星期則主要再增持了#3900。其他板塊有不少都錄得一些反彈，但仍未怎麼放心，所以個人持股不多量也少。
較新的消息是，溫總重提對房市房價的管束，務求令房價難以反彈。估量溫總是「真心」的，但全國各地的地方政府和銀行怎樣應對又是另一回事，尤其是那批剛需購房者和一些投機者。
全球在減息，各地政府在無計可施下，較明顯能做的就是刺激銀行多放貸、增加流動性和減輕借債者的負擔。然而，能否強力刺激出真實的需求，能否提升地區的競爭力、生產力，能否降低失業率，能否適當應對和解決全球經濟失衡的問題？依然是未知數，而且，似乎合該悲觀一點，而歐債危機僅屬暫緩，沒得到根本性解決。
而全球經濟和金融面臨的問題非常深重，背後的主因和「要素」，看來是：電子網絡對工種的「創造性毀滅」仍在持續、工業機器的更廣泛應用和全球平均的生產力的提升配合環球資金的流竄也在擊碎着一個個的舊飯碗、資本主義社會對增加負債的毒癮沒有消減並與日俱增、貧富懸殊現象持續加劇、多國迷失在快速的時代轉變中……
所謂產業結構的調整，不管是哪一國，尤其是中國，談何容易？根本是任重而道遠。人民幣匯率很可能處於虛高的狀態，尤其是連年超發貨幣、資產價格已大升、薪資持續猛漲（數年前側聞一般餐館的服務員月薪約七八百元，現在，據說二千元也不容易找得到人做）之後，而一些製造成本更低的國家，若得到不太糟的政策的扶持，興許會逐步擠壓中國的就業。也許要再等個五年八載，原西方先進國家，才有望較顯著地降低失業率——如果，這個世界發明和發現了許多新工種的話……
曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人，告訴你如何實現用戶增長，以及怎麽招人
來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0427/155445.shtml
導讀 : 向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重
Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位，之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。
當時正值互聯網開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月後，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。
加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。
2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創立名為“Social+Capital”的基金，轉型成為風險投資家。
離開Facebook後，他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽，公司快速爆發時大家漫步雲端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽，自己為什麽要這樣做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那麽這三件事是什麽？
關於用戶增長，“我們只是測量、測試，實驗”
讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲，所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後，我們會一直做到底，或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。
我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事，認為自己與眾不同。
這就像是打磨自己。測試發現許多bug，反複修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發現更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎？”一個令人難以置信的事實是：大多數產品都缺乏足夠的內部測試。
所以大多數人把用戶增長過於複雜化了，好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵，增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題），你就被市場或者消費者扣分了。
問題是，我們現在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品，同時也摧毀人們的創造力。
無論你現在把手頭的東西完成得多好，如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。
我們是如何讓用戶增長的呢？有一次，我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬，當然現在我不會說他是誰，我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，易趣的架構怎麽樣？”易趣？那是2000年的事了。我問，“易趣，易趣個屁，我們能從易趣學什麽呢？”他回答說，“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果，我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了，然後我意識到，“天吶，當處理複雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效。”
當然我得承認，易趣是一個偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品，所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時面臨的最大風險就是，已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。
有傳言說，你可以跟很多公司學習，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢？是因為惠普現在沒有任何產品創新，那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎？不，當你追溯回去，你會發現，五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白，這就是長尾效應，一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。
同理，如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們。當然，這種遠離不會立即顯現，而是被分攤在了未來的三年或四年，特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。
別來那些虛的，先解決三個“how”
我最想關註的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題：
如何吸引人們？(How to get people on the front door?)
如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高頻率地傳遞出產品的核心價值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有當這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。
回顧過去，如何去理解這些規則，不管它體現的明確還是直觀，也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。
所以當你經歷過這一切，你明白兩件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而並非像一個真正的企業家那樣，致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。
第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談論。
大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，並且因為你不夠客觀，不明白周圍所發生的事，所以很難在你所從事的領域有所提高。
我們需要不相信廢話的人，更需要區分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談論些什麽。
不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事，因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！
不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。
不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。
不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽，我寧可你說你不知道，甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。
我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化，你在忽視相關背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論，“看看我做的這些，我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。
我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值，而大部分產品也確實沒有產品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎？為什麽要設計這個產品？你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎？
“向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重”
我們在亞洲推出我們的產品時，我們組建了一個團隊。我們曾經說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產品，我們要去世界的各個角落。”
我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人，他說，“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”
你可能會想，這有什麽意義，是的，這對我們來說也許無關緊要，於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得，Facebook確實是有明確的產品價值呀，但在當時的日本，它是不具備產品價值的。
在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。
因此，關鍵的是，你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣，你的產品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。
專註於一點，專註、專註
當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時它們已經有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試，大量的叠代後，猜猜我們發現了什麽？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那麽複雜。
現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品，而這一切，都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理，我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律，正是這樣一句簡潔優雅的描述，幫助我們抓住了核心產品價值，定義了產品蘊含的意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人群密集的部分，然後在此基礎上再重複這個過程。
我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。
再者我要談談，為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力，可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。
但當你理解了核心產品價值時，你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值，這是最重要、也是最理所應當的事。現在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題，並獲得成功，每一家公司都是如此。
當然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對於人來講，目光長遠是那麽得重要，這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實現井噴式增長的，甚至已經上市，正在經歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時，你應該意識到的是，這種局面並不是一個增長性的問題，即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。
短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是幹什麽的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽？為什麽我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天後才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。
如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯網的價值。
為“招人”支點招
接近尾聲了，我想說，我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的幹貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。
再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。
一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力，對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班，他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變，還真得要些勇氣。
當那個日本小夥子走近我說，“嗨，我認為個人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規的人；其次，這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。
有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式，那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。
人們極易專註於短期的效果。思考長遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系，這些才是產品的價值所在。
LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯合創始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業，因為他們一點一點地勝過他人，結果就是至今仍屹立不倒。
跟優秀的人共事準沒錯，但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。
他們是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產品經理；埃里克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家夥；哈維爾•奧利（JavierOlivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產品經理，也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時，所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則，而他們是真正實現它的人。當我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。
最後一件事，在感知的基礎上建立真正的價值。現在，我們處於一個易受瑣事幹擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。
版權聲明：
本文編譯者彭縈 ，轉自愉悅資本JoyCapital（ID： JOYCAPITAL)。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。
曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人，告訴你如何實現用戶增長，以及怎麽招人
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155498.shtml
曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人，告訴你如何實現用戶增長，以及怎麽招人
他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那麽這三件事是什麽？
文|彭縈 編譯
Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位，之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。
當時正值互聯網開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月後，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。
加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。
2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創立名為“Social+Capital”的基金，轉型成為風險投資家。
離開Facebook後，他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽，公司快速爆發時大家漫步雲端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽，自己為什麽要這樣做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那麽這三件事是什麽？
關於用戶增長，“我們只是測量、測試，實驗”
讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲，所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後，我們會一直做到底，或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。
我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事，認為自己與眾不同。
這就像是打磨自己。測試發現許多bug，反複修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發現更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎？”一個令人難以置信的事實是：大多數產品都缺乏足夠的內部測試。
所以大多數人把用戶增長過於複雜化了，好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵，增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題），你就被市場或者消費者扣分了。
問題是，我們現在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品，同時也摧毀人們的創造力。
無論你現在把手頭的東西完成得多好，如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。
我們是如何讓用戶增長的呢？有一次，我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬，當然現在我不會說他是誰，我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，易趣的架構怎麽樣？”易趣？那是2000年的事了。我問，“易趣，易趣個屁，我們能從易趣學什麽呢？”他回答說，“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果，我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了，然後我意識到，“天吶，當處理複雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效。”
當然我得承認，易趣是一個偉大公司，做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品，所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當時面臨的最大風險就是，已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。
有傳言說，你可以跟很多公司學習，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢？是因為惠普現在沒有任何產品創新，那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎？不，當你追溯回去，你會發現，五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白，這就是長尾效應，一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。
同理，如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠離我們。當然，這種遠離不會立即顯現，而是被分攤在了未來的三年或四年，特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。
別來那些虛的，先解決三個“how”
我最想關註的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題：
如何吸引人們？(How to get people on the front door?)
如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高頻率地傳遞出產品的核心價值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有當這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。
回顧過去，如何去理解這些規則，不管它體現的明確還是直觀，也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。
所以當你經歷過這一切，你明白兩件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而並非像一個真正的企業家那樣，致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。
第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談論。
大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，並且因為你不夠客觀，不明白周圍所發生的事，所以很難在你所從事的領域有所提高。
我們需要不相信廢話的人，更需要區分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談論些什麽。
不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事，因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！
不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。
不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。
不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽，我寧可你說你不知道，甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。
我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化，你在忽視相關背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論，“看看我做的這些，我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。
我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值，而大部分產品也確實沒有產品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎？為什麽要設計這個產品？你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎？
“向不同的人展示你的產品價值，這才是重中之重”
我們在亞洲推出我們的產品時，我們組建了一個團隊。我們曾經說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產品，我們要去世界的各個角落。”
我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人，他說，“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”
你可能會想，這有什麽意義，是的，這對我們來說也許無關緊要，於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得，Facebook確實是有明確的產品價值呀，但在當時的日本，它是不具備產品價值的。
在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。
因此，關鍵的是，你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣，你的產品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。
專註於一點，專註、專註
當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時它們已經有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試，大量的叠代後，猜猜我們發現了什麽？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那麽複雜。
現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品，而這一切，都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理，我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律，正是這樣一句簡潔優雅的描述，幫助我們抓住了核心產品價值，定義了產品蘊含的意義，去交流，去網絡中搜索，去找到人群密集的部分，然後在此基礎上再重複這個過程。
我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。
再者我要談談，為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力，可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。
但當你理解了核心產品價值時，你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值，這是最重要、也是最理所應當的事。現在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題，並獲得成功，每一家公司都是如此。
當然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對於人來講，目光長遠是那麽得重要，這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實現井噴式增長的，甚至已經上市，正在經歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時，你應該意識到的是，這種局面並不是一個增長性的問題，即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。
短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是幹什麽的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽？為什麽我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天後才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。
如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯網的價值。
為“招人”支點招
接近尾聲了，我想說，我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的幹貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。
再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。
一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力，對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試；有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班，他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變，還真得要些勇氣。
當那個日本小夥子走近我說，“嗨，我認為個人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規的人；其次，這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。
有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式，那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。
人們極易專註於短期的效果。思考長遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系，這些才是產品的價值所在。
LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯合創始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業，因為他們一點一點地勝過他人，結果就是至今仍屹立不倒。
跟優秀的人共事準沒錯，但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。他們是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產品經理；埃里克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家夥；哈維爾•奧利（JavierOlivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產品經理，也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時，所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則，而他們是真正實現它的人。當我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。
最後一件事，在感知的基礎上建立真正的價值。現在，我們處於一個易受瑣事幹擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。
來源：愉悅資本JoyCapital（ID:JOYCAPITAL）
[本文作者彭縈 編譯，轉自愉悅資本JoyCapital（JOYCAPITAL）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
用戶增長
招人
贊(...)
分享到：
王冬雷还原雷士宫斗始末：密谋和恐吓以及赌债
http://www.xcf.cn/500frb/tt/201606/t20160603_773029.htm
原标题：【独家】王冬雷还原雷士宫斗始末：密谋、恐吓、赌债
在近三个小时采访时间里，他不停调整着坐姿，仿佛在寻找最舒服的状态。谈及与吴长江不愿深究的过往时，他从茶几上抽出几支火柴，一截一截折断后丢进烟灰缸里，他不抽烟。
他是雷士照明董事长王冬雷，实际上，他脸上的表情比一年前看上去轻松了些。脱掉鞋，盘着腿坐在酒店套房的沙发上，除了折火柴，时不时还抿一口铁观音。
王冬雷正在恢复。
上一次见到他是在2015年底，在一个活动论坛上，他不苟言笑，疲惫不堪。熟悉他的人都知道，2014年那场与雷士照明创始人吴长江的商业大战耗费了他大量的精力。
与吴长江的决裂似乎是王冬雷的一块心病
这是一个充满戏剧性，甚至沾染上鲜血的现实商战故事。它被写入了商学院的MBA教材，这场商战里充满了谎言、利益以及对人性的拷问。当事人中，创始人吴长江最终锒铛入狱，王冬雷则一直忙着修复“伤疤”——既有自己的，更多的是关于雷士照明的。
5月13日，王冬雷在安徽蚌埠的一家酒店接受了《中国企业家》记者的独家专访。蚌埠是他的老家，这是他数年来第一次重回故里。
“考上大学后就离开了，直到后来办企业，市委的领导招商引资邀请我，中间很多年都没回来过。”王冬雷一手端着茶盅，神似追忆。
跟了他多年的公司高管说，王冬雷是一个工作狂，像台机器，“没见他有什么爱好，烟酒不沾，不参加任何娱乐活动，每天三点一线。”
一场围绕一家上市公司的控制权大战让他名声大噪。他自己说，外界无从了解其内心的煎熬。
去吴化
如果时间倒推几个月，王冬雷肯定没有精力坐在我们面前，展开一场关于商业和人性的探讨。彼时，他正忙着抢救雷士照明，用他自己的话说，这事关这家公司的生死存亡。
吴长江2014年年底被刑事拘留后，王冬雷与他的恩怨暂告一段落，但他与“老雷士”的争斗却才刚刚开始。
作为雷士照明的创始人，吴长江的个人行事风格对雷士照明影响深远。重庆一名熟知吴长江的商界人士对《中国企业家》记者说，吴长江草根出身，讲江湖义气，但做事没章法，“有典型的袍哥气质”。
雷士照明和吴本人一样，内部也流行着草莽文化，江湖气浓重。
这场商战告一段落后，王冬雷接手雷士照明很快发现，对这家公司的再造将会是一个系统而漫长的工程。在他看来，这无异于二次创业。
“作为一家企业，它缺失太多。你能想象像雷士照明这么大的一家制造企业，竟然没有完整的计划体系吗？我个人认为需要24到36个月，才能从根本上把这家公司变成一个现代意义上的正常公司。”王冬雷说。
变革的第一枪，王冬雷指向了人，这也是他最痛苦的地方。王冬雷深知，人是这个世界最复杂的情感载体，“不到万不得已不换人，因为你换了一个人，接下来将会有十个人跑来问你下一个被换掉的会不会是他。”
即便如此，王冬雷还是对高管层进行了大换血。他从自己一手创办的企业——德豪润达调派人手，再从美的、海尔等企业挖来人才，“去吴长江化”的第一步，他选择自上而下的强势打法。王冬雷说，这些高管有一个共同的特点，他们都是雷士变革的主力军。
对中层干部的改造并没有那么容易。目前，雷士照明共有300多名中层管理人员，这个层级的管理人员中，王冬雷已对其中100多名进行了考核，他
说，最终的结果“90%都是杰出的”。他通过办班培训、答卷考试逐一对中层管理人员进行考核。为此，他还重金聘请了前华为公司的顾问来授课。
王冬雷本人也经常给雷士照明的原管理团队上课。他走进卧室拿出笔记本，逐一解读他对雷士照明的文化和战略定位，他说，他曾在一堂课上用了两三个小时，总结了十二条。
雷士照明对于王冬雷而言是陌生的，他曾经设想的两家公司实现产业联动非但未能如愿，反而因此深陷泥潭。
“现代社会，人们的生活水平不断提高，中产阶级对生活的质量追求也越来越高，我希望我们设计制造的灯具不仅仅具有照明功能，还能有艺术品、美的价值在其中。”他说这话时，如同陶醉其中。
但按照雷士照明的现状，王冬雷显然很难实现这个目标。一个令王冬雷十分震惊的例子是，作为一家制造业公司，雷士照明此前的内部生产环节离工匠精神相差甚远。
“从来不加班，员工5点以后就下班，有一天下午5：30，我打算召开一个会议，结果发现办公室的人全走了。”王冬雷说。
从2015年年初开始，王冬雷开始为雷士照明建立起所谓“中央计划”体系，他试图让雷士照明从订单、生产、销售各个环节紧凑连接。
而构建供应链体系第一步则是优化供应商招标制度。王冬雷坦言，“这侵蚀到了某些人的利益。”在头三个月里，供应商抵触不按时交货，影响了部分生产。对此，王冬雷不得不将矛盾公开化，将招标放在台面上来，择优选择供应商，淘汰不合格者。
“供应商与吴长江时期的雷士人有着千丝万缕的联系，里面牵扯到的利益最多，是雷士改革最头疼的事之一。”王冬雷说。他希望通过这项制度淘汰或优化一些供应商，然后优化库存。2015年，雷士照明减少了2亿多元的库存。
捆绑利益改革都是艰难的。王冬雷用了六个月的时间重新构建着一家公司的框架。王冬雷说，到2016年年底，雷士照明的LED产品销售额将占据80%-90%，而到今年6月份，LED产品的毛利率将全面超过传统照明产品。
但摆在王冬雷面前的路依旧漫长而艰巨。他皮肤黝黑，身形敦实，摆在沙发一旁的皮鞋沾满薄尘。
风波还原
与吴长江的决裂似乎是王冬雷的一块心病，即便他总试图轻描淡写地描述这段经历。熟知他的人说，王冬雷性格隐忍，不容易妥协，“嘴上说没事儿，其实心里很难受。”
时间倒退至两年前，2014年8月8日，这是雷士照明与其创始人吴长江彻底决裂的一天。这天下午，雷士照明召开董事会电话会议，全票通过罢免吴长江执行董事、CEO职务的决议。
这个决议让吴长江十分生气，他在电话会议上情绪十分激动，“我不会执行这个决议！我不会执行这个决议！”吴长江反复地说。更让他感到意外的是，一名刚开始投反对票、两名希望了解情况而持保留意见的独董，在表决时也投了赞成票。
决议已经达成，从法律上来说，吴长江不再与他所创办的公司有关联。当天下午3：11分，在罢免决议刚刚通过、董事会会议还在继续的时候，王冬雷出现在了吴长江位于重庆国际金融中心26楼的办公室门口。
按照吴长江后来对媒体公布的说法，当时有人踹开了办公室的门。事后，现场出现了争执，进而发生扭打等行为，直到重庆防爆警察到场。这次事件后来被吴长江形容为“用暴力手段血洗进行公司控制权之争”。
对于这段过往，王冬雷此后很少对外提及。在他看来，这是公司的“家丑”，不可外扬。
“那时吴长江在雷士都没有股权了，他哪有资格来争夺控制权。”王冬雷说。
事实上，这并不是吴长江第一次被辞任雷士照明CEO职务。此前，在与资方股东阎焱和施耐德陷入股权之争时，吴长江便被“赶出”过雷士照明一次。
2012年5月25日，雷士照明发布公告，吴长江因个人原因辞任董事长、公司执行董事兼首席执行官，并辞任公司董事会所有委员职务。
但当时驱赶吴长江的行动并没有成功。一位知情人士告诉《中国企业家》记者，在被辞任公司一切职务不久之后，吴长江曾经组织工人把董事会拘禁了24小时，逼迫董事会同意让他继续成为雷士照明的CEO。
“当时有几百个工人拿着铁棍，围攻董事会。如果董事会成员不同意，不仅不能吃饭，连厕所都不让上。”上述人士说。
此后，吴长江主导了雷士照明员工罢工、经销商停止下单、供应商停止供货一连串真实的商战大片桥段。剧情核心只有一个，他们的要求是让吴长江尽快回归，并要求让资方施耐德退出雷士照明。最终，这起风波以雷士照明成立临时运营管理委员会，吴长江任负责人而告一段落。
但冲突双方都明白，矛盾并没有解决——吴长江不甘心被排挤出董事会门外，阎焱未能赶走吴长江同样心有不甘。
这种僵持并没有维持多久，王冬雷的出现打破了平衡。王冬雷回忆起当年的“接盘”仍心有余悸，“如果后来处理不好，两家上市公司都可能面临着灭顶之灾。”
但当年，王冬雷觉得这是一个很好的机会，他看重的是雷士照明的品牌和渠道。当时，雷士照明已经发展成为中国照明行业第一品牌，拥有3000多家专卖店。
2012年12月5日，吴长江将雷士照明股份增持至22.07%，成为第一大股东。两周后，德豪润达以共计16.54亿港元的价格收购雷士照明
普通股及股东NVC（吴长江持有的离岸公司）共计6.33亿普通股，占股20.08%，成为雷士照明最大股东。同时，吴长江通过NVC公司入股德豪润达，
成为其第二大股东。
德豪润达从NVC购得雷士照明11.81%股份，交易金额9.51亿港元（折合人民币7.72亿元）；而德豪润达还向NVC定向增发1.3亿股，交易金额为7.6亿元。
两者账面上看价格相当，但吴长江个人从账面中获利约3亿人民币——包括雷士照明5700多万元和德豪润达2.48亿元。
对于此次合作，王冬雷的解释是，当年德豪润达正向LED行业转型，转型过程中遇到过一些压力。后来他弟弟得知吴长江正在卖他所持有的雷士照明的股票，觉得这是一个很好的机遇。
“当时吴长江因在外欠着赌债，把他所持有的雷士照明的股份抵押给了瑞士银行，委托后者卖掉。后来我们找到了他，直接从他手上买入股份。”王冬雷说。
在入主雷士照明后，王冬雷很快做了一个后来令他悔不当初的决定——把吴长江重新扶上CEO的位置，这也为双方后来矛盾爆发埋下了隐患。
让吴长江担任CEO是双方合作后的一个条件。吴长江曾对外公布了一份与王冬雷的“秘密协议”。彼此约定，股权交易完成后，德豪润达要支持NVC方代表成为雷士照明董事、董事长；NVC代表要成为德豪润达董事、副董事长。
王冬雷则解释称，当时约定在找到合适职业经理人来担任CEO后，王才退出，由吴长江出任董事长。但事后是吴长江自己不同意，认为董事长没有实权，CEO才能更好操控公司。
随后，王冬雷在董事会力排众议，向阎焱和其他股东为吴长江做担保。“我当时觉得作为雷士的创始人，吴长江还是有能力的，只是因为跟阎焱不和，才把公司搞成这样。撇开这些，他还是能够把这家公司运营好的。”
他的另外一个筹码就是，德豪润达已是雷士照明的第一股东，在商场拼打数十年的他自信能够管好公司和吴长江本人。但此后的事实证明，王冬雷这次失算了。
2013年1月13日，王冬雷进入董事会成为非执行董事，同一天吴长江出任雷士照明首席执行官。三个月后，阎焱辞去雷士照明董事长职务，王冬雷被选为新任董事长。再两个半月后，吴长江重返雷士照明董事会，成为执行董事。
在外界看来，那段时间是王冬雷与吴长江的蜜月期。对于这种说法，一切尘埃落定后，王冬雷说，“那时候对我来说或许是，但对吴长江来说并不是。”
彼时，有媒体将王冬雷比喻成拯救吴长江的白衣骑士，甚至将两人的关系形容为亲密无间的搭档。在新闻发布会上，王冬雷与吴长江一唱一和，配合完美，曾经同坐
一席的照片至今仍流传于网络。
对于当年的一桩旧事，王冬雷思索片刻后一声叹息：“那都是做给外界看的，这只是生意。”
“我们不是朋友。”过了良久，他补充道。
王冬雷之所以这么说，是因为他后来得知，吴长江在将股票卖给德豪润达后的第一周便召集了他的6位心腹高管，传达了两层意思，“第一是雷士照明现在成外人的了，要团结在一起，谁进来把谁赶走；第二则是要把雷士往烂里做，把股价做到2元，然后再一起把雷士买回来。”
但对此王冬雷并不知情，依然沉浸在“蛇吞象”的憧憬之中，在他看来，德豪润达向LED的转型成功在望。而在他的眼皮底下，一场兵刃见血的商战正在预热。
恩怨决裂
“蜜月期”并没有维持多久。
王冬雷和吴长江完成资本联姻后便摩擦不断，最初仅限于在业务整合、人员调配等分歧上。双方第一次大的矛盾发生在吴长江的弟弟吴长勇身上。
当时，吴长勇是雷士照明负责采购的副总。吴长勇在外成立了一家名为华龙盈科光电股份有限公司的马甲公司，雷士照明大量采购都通过该公司，倒手后再加价卖给雷士照明。
王冬雷对《中国企业家》记者说，这其实是吴长江从2013年回到公司后开始策划实施的一系列动作中一环，目的便是一步步掏空公司。
很快，一沓沓举报信被放在了王冬雷的办公桌上。他开始秘密派人调查此事，证据确凿。调查结果让王冬雷大为震惊，“他弟弟私自售假货数额高达一两亿元，导致公司损失了七八千万元。”
雷士照明内部人士向本刊记者证实，吴长勇在外私设公司与雷士照明进行内幕交易是“公开的秘密”，很多人都明知，却不点破。
随后，王冬雷把吴长江从莫斯科叫了回来。在他的办公室内，他把吴长勇私下售假货和内幕交易的证据交给了吴长江。由于吴是公司CEO，王冬雷让他自己处理此事。
两周后，吴长江向王冬雷回复了此事的处理意见。第一，吴长勇并没有内幕交易；第二，把吴长勇调离采购岗位。当年8月，吴长江还就此事对外称王冬雷是在捏造、诬陷，“我们会告他诽谤”。
王冬雷说，当时他把所有证据的原件都给了吴长江，“一个蛇皮袋扔给了他”，后来此事也就不了了之，“这次事件是我第一次在内心开始觉得不能再跟这样的人进行合作。”
为防止更多内幕交易发生，王冬雷做了一些应对措施。2014年7月15日，雷士照明公告，吴长江退出雷士照明10家附属公司董事职位。其中，惠州雷士光电及雷士照明（中国）等公司改由王冬雷任新董事长。
此事让吴长江极为愤怒。吴长江在后来的新闻发布会上表示，当时他在新西兰出差，董事会只是通过邮件通知了他本人。
三天后，王冬雷和吴长江在其珠海办公室内进行了一次面谈，面谈内容被王录音。在录音里，吴长江亲口承认自己在澳门有4亿赌债，每个月要还
1000万利息，若不按时偿还赌债，黑帮分子将对其下手。吴长江所欠的债务当中，有2亿元是澳门水房（澳门黑帮组织）的钱，每个月利息500万元。
王冬雷至今依然记得两年前的那个周五，在吴长江亲口承认赌债之后，他对此前吴长江对公司的种种掏空行为找到了合理的答案。
熟悉吴长江的商界人士说，吴长江“是个聪明人，但赌性太强。”
那一晚，他一夜未眠。第二天，王冬雷起了个大早，冲了一个凉让自己清醒些，然后驱车前往中山。在那里，吴长江与其朋友老李开了一家家具照明公司。
王冬雷告诉对方，吴长江欠了4亿赌债之事，并询问其能否每个月拿出500万元现金给吴长江还利息，“其他的钱我再想办法弄，当时想的是花钱送走这尊佛。”但这一提议遭到吴长江朋友的拒绝，并表示吴长江早在两年前便从这家公司手上抽走了一亿多元。
对于吴长江旧相识的话，王冬雷不知真假。但此趟中山之行空手而归让他垂头丧气。回到珠海后，另一个消息则立刻让他从丧气转向震怒。
7月18日，吴长江在离开王冬雷的办公室后，立刻赶到了上海，召集了雷士照明的5位核心经销商——他们也是吴长江与阎焱、施耐德股权之争的助推者。他们筹划着再次上演一回当年的“逼宫”行为，目的是把王冬雷赶走。
很快，吴长江又把全国其他主要的经销商召集在一起，并要求他们把身份证进行复印，然后签字画押。这5位核心经销商威逼其他经销商称，“现在老大有难，你们必须签字。如果不签，我们这几兄弟干死你。”
一位雷士照明的经销商向记者证实了此事。
“当时是一个一个轮着来，先跟你聊，然后要你按手印，同意他们的行动，目的其实就是要逼王冬雷下台，跟以前逼阎焱他们一样。”上述经销商说。
绝大部分经销商都被迫签字，但也有少数经销商在签完字后，立刻给王冬雷打电话，将事情原委告诉了他。
王冬雷听到这场密谋是在2014年7月20日，他立刻给吴长江打电话质问，但吴矢口否认，并称在上海只是跟几位朋友打麻将。
“我们也别再打哑语了，你内部不再是铁板一块，你们在密谋什么我一清二楚。”王冬雷一语挑明，但吴长江依然否认。
最后，王冬雷破口大骂，“吴长江你太不够意思了，你去打电话给老李，你问他我是怎么对你的，可你现在干的他妈什么事。”
放下电话后，王冬雷浑身冒虚汗，一阵昏晕袭来。他说，几十年来，他第一次如此怀疑自己的判断。
王冬雷不再对吴长江抱有希望，双方彻底决裂。
本刊未能联系到吴长江，确认他眼中的吴长勇内幕交易事件及上海逼宫事件。
8月8日下午，雷士照明董事会电话会议上，吴长江被免去了执行董事、CEO职务。作为临时CEO，王冬雷在投票完成后出现在雷士照明重庆总部，进行交接。
10月22日，惠州市公安局正式对吴长江等人涉嫌挪用资金立案。雷士照明内部的第三次“内斗”阶段性终止。
2015年1月，吴长江因涉及经济案件被羁押。他在实名微博上发布的最后一条消息是在2014年12月2日，他写道：这两天上海实在太冷，不过
见到华东几个经销商兄弟，心里却很温暖！特别是你们那句无论我干什么都愿誓死相随的话，让我感动落泪，感谢大家的信任和支持，我不会放弃的！明天一定会更
好！
另一名熟悉吴长江的商界人士对《中国企业家》记者说，吴长江是一个天生的演说家，擅长交际，拥有过人的情商，“是个聪明人，但赌性太强。”
反思
雷士事件是王冬雷经商以来遇到的最大的一次挫折。这次事件前后，王冬雷一周内瘦了二十斤。
王冬雷身边的人说，尽管与吴长江的争斗让他焦头烂额，但王冬雷从来没有把这些烦心事告诉家人。王冬雷自己说，他排解内心痛苦的方式，就是努力不去想它，“一想就睡不着觉。”他自我调节的方式是跑步，他说只有在跑步的时候，他的心绪才能够得到稳定。
但王冬雷不可能不去想，他说，几个月来每天的睡眠平均只有三四个小时。“受了这么大打击，我不得不重新思考对人、人性的看法，对生意的看法，对企业管理的看法，它对我的教训实在太大。”
对于王冬雷而言，这场商业纠纷无疑是他经商生涯的分水岭。他说自己是一个感性的人，最大的弱点是过于重情义，“这不是优点，作为一个将军，应该杀伐决断，太过人情味是不行的，这点我很清楚，我正在努力克服。”
“到今天为止，你恨他吗？”
“谈不上恨他，要恨只能恨自己。”王冬雷背靠着沙发，抬头望着一会天花板说，“他嗜赌又不是一两天了，他同学曾经救过他，阎焱曾经救过他，最后都被他坑了。同样的故事到我这里是第四次，我没有看到他人性中的恶，那就只能怪我自己了，恨他干吗？”
历史不可假设。但对自我重新定义后，王冬雷依旧坦言，当年收购雷士照明前若是阎焱提前告诫他，他还是会选择收购。这就是人性的复杂，在利益面前，很少有人经得住诱惑。
事实上，除了对人性之矛盾深度思考外，王冬雷更多的是对过去自己用人原则和公司治理的推倒重建。在自己原始创办的德豪润达公司，王冬雷一直秉承着“用人不疑，疑人不用”的原则。在这套原则下，德豪润达成就了行业内“小家电之王”的地位。
但同样的方式在另一家企业里却漏洞百出。雷士照明事件似乎让王冬雷重新加深了对人和世界的矛盾认识。“尽管要坚信人善的一面，但在制度设计上必须防止人恶的一面。你应该相信一个制度，一个法规，一个流程，而不能相信任何个人的说法。”
即便如此，这场耗时日久，惊心动魄的夺权大战依然给王冬雷留下了心理阴影。王冬雷身边人说，在与吴长江矛盾白热化时，王冬雷在外出差不得不一晚更换一处住所，“担心不安全。”
“这件事给你最大的教训是什么？”
沉默了很久，王冬雷紧锁眉头回答：“我以后可能再也不会在国内收购小企业了，宁愿去国外买，中国的小企业没有底线，这太可怕了。”http://www.xcf.cn/500frb/tt/201606/t20160603_773029.htm
Next Page
匿名用戶