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陸正耀談神州專車以及我對O2O的分析角度

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-18 10:03 編輯

“互聯網+”下的020生意:陸正耀談神州專車
作者:郝雲帆


近期又有機會見到神州租車陸正耀,詳細的聽了一下他對神州專車的競爭優勢以及專車市場競爭格局的分析,收獲頗多。


在進入正文之前,我也想借此機會三言兩語分享一下我分析O2O或者現在應該叫互聯網+的角度。線上線下融合是趨勢這點已經毋庸置疑,但是怎麽融合、誰來主導融合、是線上到線下難還是線下到線上難仍然比較模糊。我的觀點很明確,就是長遠來看互聯網將成為一種基礎設施和一種最基本的思維模式,而不會是像現在這樣相對獨立的存在。她將變得越來越重要同時也變得越來越不重要。將變得越來越重要是因為我們已經離不開互聯網,將變得越來越不重要是因為人們會習以為常以至於忘記她的存在。


所以我們在現階段看到的是互聯網公司或者那些懂得互聯網思維和玩法的人利用先發優勢做各種O2O生意,但是我們細想起來會發現,原來真正很成功O2O少之又少,而且在少數成功的O2O中也是有很強的地域性,這是為什麽?我覺得原因很簡單,就是一個巴掌拍不響,換句話說就是線下沒跟上。線下與線上比有兩個明顯的不同1)線下行業極為分散。2)擴張邊際成本不僅不為零,而且還很高。


行業分散意味著你懂互聯網怎麽玩還不夠,你還要懂你想要顛覆的線下行業怎麽玩。你不僅要懂這個行業在北京怎麽玩,你還要懂在深圳怎麽玩。你不僅要懂行業內的商家怎麽玩,你還要懂相關部門會不會玩你...這些複雜性在純線上的世界是不存在的。


邊際成本這一項更要命。微信從100用戶做到4億用戶增加的固定成本大頭就是服務器和帶寬而已,在加上300多人的團隊。但是你要是做線下,擴張成本會如何呢?所以這意味著你要不小而美,要不大而重。小而美則沒增長且沒安全感,大而重意味著你要管理像富士康一樣多的人或者神州租車一樣多的資產,更要命的是你先要花錢達到富士康或者神州租車一樣的規模。


滴滴打車是個很好的例子。滴滴打車已經被奉為O2O成功的經典案例,但是如果按照我上面說的這兩點分析可以發現1)用戶對出租車的需求全宇宙都一樣,是標準化的需求;出租車提供的服務類型全宇宙也都一樣,是標準化的服務,所以滴滴避開了行業內部及同行業跨地域造成的複雜性;2)滴滴采用了很輕的平臺模式,滴滴打車的作用就是通過降低信息溝通門檻提高資源分配效率,所以滴滴的用戶擴張邊際成本很低。但是,專車再做很輕的平臺行不行呢?理論上行,實際上難。更多請看下面陸老大的觀點。


所以我一直以來認為線下各個行業的精英才是推動O2O向前的中堅力量。目前我們正處在一個互聯網思維的普及階段,或者叫做互聯網走下神壇的階段。從投資的角度講,我現在非常註意尋找的就是那些在這個階段能夠先反應過來的用真正的互聯網思維武裝自己的線下行業巨頭。我相信這個普及階段不會很長。


回到專車,神州租車之所以這麽信心滿滿的認為能把專車做好就是因為他們一方面充分了解他們所在的行業,另一方面也對互聯網打法有深刻的認識。這就是互聯網+的實踐。


最後我還想再次隆重推薦雷軍2008年的那個博文『關於互聯網的兩次長考』,里面清楚的記錄了雷軍對互聯網的總結,也就是我在開篇提到的1)互聯網是工具 2)互聯網是一種思維模式。點擊下面的閱讀原文轉到那篇博文。


下面的內容是陸正耀對專車業務的解讀:


專車我想跟大家重點分享一下,因為專車對神州租車是戰略級的產品。說的通俗一點,專車就是帶司機的租車服務,往下看它會取代出租車,往上看它可以服務高端人士的出差以及公司用車,那麽再往上就是政府公車改革帶來的租車需求。在IPO的時候就有人問我,是不是專車就是UBER的模式?我覺得可能具體的運營模式不一樣,但是提供的服務是一樣的。IPO的時候UBER非常熱,也有人問我UBER的模式對短租自駕有什麽影響以及有什麽關系。


我現在的觀點和當時仍然是一樣的。首先從服務上來說它並不是一個互相替代的關系。原因是自駕的訂單是自己駕駛,平均的租賃時長是3.5-4天,平均的行駛距離是500公里;而帶司機的服務基本上是半個小時/一個小時,最多是一天。換句話說,在座的各位去出差基本上不會去租車的,但如果要去天津或者廊坊等地方再轉一轉,可能就要租車了,所以還是各有各的需求。單純從服務模式來看,他們不是競爭關系,但是他們又是同一客戶在不同產品下所滿足的不同需求,所以他們之間的互補性和協同效應是非常大的。


第二個觀點是帶司機的市場比不帶司機的要大,而且它的消費頻次是高的。比如自駕一個客戶一年就租2-3次車,多也不會多太多;而帶司機的可能一個月要租10幾次20幾次也都是很多的。所以我們說這個市場是高頻次的,對於我們作為客戶出行的入口和提升客戶粘性是有很大幫助的。


第三點是這個業務我們認為長遠一定是賺錢的。因為現在專車每天自己這樣做,每天的成本包括油、車和司機的成本其實跟出租車是一樣的。由於專車的服務質量提高,他所創造出來的溢價比出租車高是很容易做到的。


有一點很清楚,現階段我們雖然不賺錢,但是我們提出的方針是一定要做,因為它不但是未來業務增長所在,同時也是防止其他競爭者,比如滴滴和UBER,雖然他們業務本身對我們的沖擊不大,但是他們的資本價值太大,動輒估值達到幾百億美金,他們利用資本的力量對我們的沖擊是危險的。在這種情況下我們作為防守,避免這種情況出現,同時也作為進攻,這樣的業務模式我們也是一定要去做的。


我認為這個行業在未來1-2年是一個競爭非常激烈的市場。我們經過測算,如果真的要打價格戰的話,會有非常大的虧損。如果這部分虧損放到上市公司里面,可能對我們是個災難性的問題,對於股東利益也是有很大的影響。但是不虧錢也是不行的,因為互聯網的玩法決定了不管付出什麽代價,你一定要往前走,而且要做好2-3年持久戰的準備。神州租車歷史上也累計虧損了3個多億才做到今天的水平,所以現在的玩法要求虧損更大了,所以我們最後選擇了合作。


但是另一個問題是,既然搞合作的模式就要選擇跟誰做,我們也比較和考慮過很多潛在的對象,最後為什麽選了UCAR是因為從整體看,雖然可以跟滴滴這樣的巨頭合作,而且股價可能明天就漲20%,但是對公司的長遠利益是不利的。我們在和這些巨頭合作的過程當中,我們長期戰略的實施以及我可能占有的股權比例都是很困難的,而且那些巨頭那麽複雜,可能我們也不好把控。如果不跟他們合作,我們經過分析,其實勝算也是很大的,所以選擇了UCAR團隊作為合作對象。


跟UCAR的合作有以下幾個方面。第一個方面是UCAR所有的投入,包括司機、營銷和運營等全部是他們自己承擔,當然他們業務發展中產生的溢價也屬於他們,神州只是把車租給他。第二個方面是神州專車的品牌是屬於我們自己的,UCAR的品牌是他們的,都是各自宣傳。一旦不合作了,神州專車還是我們自己的。也就是說一旦以後我們把專車品牌拿回來可以接到其他合作夥伴那里(比如易到)。第三個就是大家各自發展業務的同時,可以互相介紹業務。


在車的租賃上我們有三種租法,第一就是根據他的需求長租給他,按市場定價。如果中間突然停掉了,他們也要付給我們違約金。同時,我們不擔心這些UCAR違約,因為這些車還可以隨時租給其他人(比如說滴滴)。第二個是短租,大家知道我們短租出租率在工作日低,在周末和節假日高,我們會按動態定價做。價格上我們會按天算錢,比如周一周四是多少錢,周末是多少錢,都是有一個標準的。還有一個我們正在研發,就是把我們短租車隊里面,還車以後到下次租出的5-6個小時時間內來做專車。這樣做的好處第一是提高了收入,第二是提高了出租率,另一個好處就是我們又能增加一部分車,今年我估計長短租加起來要新增35000臺車,等於也是會留下這些牌照。因為我們覺得今年限牌的形勢還是很嚴峻,等限牌以後再發展就非常困難了。除此之外我們的優先投資權,在條件成熟的時候我們會行使。至於行使多少還有方式要到時候再討論,也會做一些專業的評估。


另外就是大家覺得滴滴和快的很厲害,我們是不是會被他們幹掉,我們當時做的時候就已經做了研究。我認為我們有三個方面的優勢:第一是政策上的優勢,現在各級的官員都表態,專車的門檻肯定是劃在私家車這條線上。雖然要鼓勵專車的發展,但是私家車要進來肯定是不行的,在立法上也是要禁止私家車的。第二在客戶體驗上是不同的。UBER和滴滴等都在講他們也是租賃車輛,其實還是私家車掛靠在他們的平臺上。這些私家車和我們的標準比起來體驗肯定有差距,而且他們在細分市場比如企業和政府等方面肯定是沒有競爭優勢的。第三就是成本。對於神州來說專車是賺錢的,因為每輛車每天的成本和出租車差不多,而每輛車每天的收入要遠高於成本。但是回過頭看私家車,他們雖然不承擔車輛的成本,但是同樣也不會享受每單的實際收入,他們是通過抽成來取得收入。另一方面就是他的成本是動態的,難以預測。因為他是按單補貼,私家車主可以掛靠多家,誰給的補貼高我給誰做。所以車輛資源有限的情況下,滴滴、快的、易道和UBER都會打補貼戰,補貼會不停地提高。相比起用戶來說,車輛和司機是更加稀缺的資源,現在燒錢都是燒在供給端,在司機和車輛上。我們要研究的是滴滴這些巨頭怎麽做,他們一年那麽多補貼補完效果是現在的樣子,如果不補就要線下買車,就越做越重,而且牌照也是問題。在這個情況下,我們可以利用成本優勢可以把它拖垮,這就是一個規模經濟、經營效率以及中國特色的牌照問題。所以我覺得專車業務上起碼不會輸,而且就算輸了,在現在這樣的安排下對神州也有足夠保障。




來源:雲帆互聯網

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