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如今,第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前,準備讓復興航空再次翱翔。 但就在他腳底下,從一樓到十樓,全是國產集團最主力的事業總部:國產實業、中興保全、復興航空等,是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。 撰文‧楊卓翰 國產實業大樓十一樓的會客室裡,戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇,侃侃而談;他的背後,就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇,正是國產實業集團的第三代接班人。 「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說,「那是他一直以來的夢想,所以我們那時才接手復航,讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今,林明昇坐在林燈銅像前,準備讓復興航空再次翱翔,而在他的腳底下,有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部:國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等,全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信,耗費半個世紀建立起來的帝國。 台灣企業中,經營超過五十年的不多,能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代,一路上雖有危機,但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕,就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。 早期,林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人,兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業,專門產銷預拌混凝土,當時台灣有超過五成的人行道和橋樑, 都是使用國產的混凝土建成的。 但林燈想做的,不僅僅如此,因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說,他的父親一生最希望有自己的水泥公司,當上台泥的董事長。然而,這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願,便落到了國產實業第二代企業主肩上。 林家一向傳統保守,不但行事低調穩健,繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國,次子林孝信則在董 事會中居於二線。 金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是,林燈沒有料到,嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠,甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。 二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭,當時,全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年,虧損金額高達七十億元;林嘉政另一隻手上的國產實業,也承受了沉 重的財務壓力,現金增資又失利,集團的財務危機即將引爆。 反觀在集團內無法施展身手的林孝信,藉由父親林燈和日本軍方的關係,從日本引進SECOM保全技術打開另一條路,創立了台灣第一家保全公司──中興保全。 當年台灣並沒有保全觀念,林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後,中保在一九八五年首度損益兩平,在國產搖搖欲墜時,更成為集團裡的救火 隊。 林嘉政辭職後,林孝信臨危受命,接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情,「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業,他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分,以家族為重的林孝信,經過了痛苦的思 考,最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。 「那時真的很辛苦,但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後,短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍;而父親林燈的水泥廠夢 想,也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長,沒關係,現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。 接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中,展現了家族企業強韌的凝聚力,林孝信事後回想,認為這是集團得以延續下去的首要關鍵,也是家族傳承最重要的 DNA。就算之前被排擠在核心外,他仍然沒有捨棄父親的衣缽,在關鍵時刻挺身而出,為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。 成為國產集團的救星,林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說,林嘉政淡出後,林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久;集團尾牙 時,也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力,曾誇讚他夠精明,個性像爸爸,才有辦法解決集團的困境。 如今,林孝信也年近七十歲,最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇,其實林孝信已布了十二年的局。 為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子,林孝信從長子林明昇小時就開始要求,每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後,林孝信就馬上要求兒子回國。 「在父親叫我回來的那通電話前,我的確想待在美國執業一段時間,讓外界覺得我是奉父親之命才回來,有種被逼迫的感覺,但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。 在林明昇眼中,林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人,如果沒有這份拚命似地認真,國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外,林明昇 說,﹁認真﹂是國產家族第二個DNA。 也因為如此,受到父親林孝信的賞識,就算是身為長子的林明昇,也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力,願意給我一份工作,這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度,讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想,回到台灣為父親效命。以家族利益為重;從這個例子觀察,他和父親的確帶有同樣的氣魄。 進入集團後,林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練,一路走來,都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明?被問到這個問 題,中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事,很可怕。」雖身負接班重任,但林孝信在培養兒子時,並未把他當成家族成員,而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示:「父親常說,現在已沒有第二代、第三代的問題了,一切都是專業掛帥。沒有能力,就沒人會給你工作,空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪,林孝信深知要永續經營家族企業,除了鞏固家族凝聚力,還要從專業能力下手。所以在公事上,他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣,而林明昇看父親,就像一般員工看老闆一樣。 也因為如此,林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗,負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務,專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人,我也只是一名靠薪水吃飯的主管;如果沒有能力,人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業,會影響 家族成員間的感情嗎?林明昇搖搖頭,「不會啊,我跟父親還是會每周一起吃早餐;除了公事,他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國,現於國產實業擔任協理,協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說:「他們一天到晚黏在一起啊,感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業,也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融,為林家集團織 成了一張強韌的網,能讓它承受未來的挑戰。這,就是國產集團永續經營的祕密。 林明昇 Profile 現職:復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷:喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士 經歷:國產實業副董事長 國產實業組織圖(單位:新台幣) 國產實業(上市) 董事長:林孝信(第二代)總資產:147.48億元去年營收:86.61億元2010年第一季EPS:0.37元 轉投資 復興航空 董事長:林明昇 (第三代) 國產持股:49% 總資產:48.06億元 去年營收:56.94億元 國興水泥 國產持股:48% 總資產:1.95億元 大世界 百貨開發 國產持股:22% 總資產:9.6億元 中興保全(上市) 董事長:林孝信(第二代) 總資產:44.45億元 去年營收:58.01億元2010年第一季EPS:0.95元 轉投資 中保物流 中保持股:100% 總資產:4.26億元 資料來源:公開資訊觀測站,經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇:政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後,首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭,這位剛接手的少主,力爭發言權:「台灣不是只有二家航空公司(指華航與長榮)而已!」以下是採訪內容:Q.請問復興航空和其他競爭 業者比較,有何優勢? A.我們是全國第一張飛行牌照,從1951年就開始飛了,現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的,比華航和長榮的負債比都要低。 Q.在台灣這個大環境下,你覺得有什麼需要改進的? A.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線,只開放少數幾家申請,最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由,卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。 Q.面對復興航空未來的挑戰,你有什麼策略? A.現在正是復興航空最關鍵的發展時機,復興航空和同業差距最大的就是機隊大小,我們有16架飛機,但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線,馬上就可以進行擴充動作。 |
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8月6日,中航工业西飞公司海外收购的首家公司——FACC (Future advanced composite components 未来先进复合材料股份公司),宣布设立FACC(中国)公司,并承担国产大型客机C919研制的相关任务。
该公司将由香港未来国际航空投资股份有限公司(中航工业西飞控股90%、下称“香港未来”)、新美龙汽车软饰有限公司共同在江苏镇江投资设立,其中前者持股91.25%。
值得注意的是,这家尚在“襁褓中”的公司,却获得了中国商飞的青睐。
6日当天,FACC(中国)还与中国商飞签署了大型客机内饰系统合作意向书。
这是其控股股东中航西飞在大飞机项目中斩获的第7个工作包,也是中航西飞除机体制造之外的首个大飞机工作包。
“内饰系统虽然在客机中占有的份额不多,不过却代表大飞机给乘客最直观的印象。”上海飞机制造设计研究院副院长韩克岑告诉本报记者。
中航工业集团副总经理耿汝光则向记者透露:“收购FACC公司伊始,我们就有更多的筹谋。FACC公司将会是中航工业集团与国际资本市场接轨一张牌。”
布局长三角
据中航西飞介绍,FACC中国有限公司注册资金不少于6000万欧元,预计总投资不低于1亿欧元,占地约300亩。公司预计明年一季度开工建设,2011年建成投产。
“之所以在镇江设立公司,主要考虑到大型客机C919的集成商中国商飞公司所在地位于上海。制造成本低廉,也较能节约运输成本。”中航工业集团副总经理耿汝光告诉记者,“FACC中国公司将成为国内航空内饰和结构件的专业化生产基地。”
此次获得大型客机C919的FACC公司是一家在奥地利注册、专门从事研发和制造航空复合材料结构件及系统和内饰产品及系统的专业化公司。
耿汝光直言,镇江距离上海237公里,与中国大型客机集成商——中国商飞同处于长三角地区。制造成本低廉、也较能节约运输成本。
记者了解到,这更是一步立足镇江,放眼整个长三角的行棋。
“我们在长三角——中国商飞的所在地都有所布局。”中航西飞公司总经理王向阳告诉记者。
比如,资料显示,中航工业发动机公司布局江苏无锡;中航工业机电液压公司设立在南京,在南京,中航工业投资110亿元兴建航空城;在上海,中航工业与上海共建民机航电产业基地……
“与镇江市开展战略合作,就是要充分发挥FACC公司在先进航空复合材料,尤其是飞机内装饰和结构件制造方面的优势。”
中航工业集团总经理林左鸣表示:“下一步,我们将与镇江市密切配合,加快把FACC(中国)公司发展成为国内航空内饰和结构件的专业化生产基地。”
中航工业集团副总经理耿汝光表示,内饰系统只是FACC在大型客机的首次斩获,但中航工业还有更大的图谋。
完善西飞结构
耿汝光表示,中航工业并不满足于FACC只获得内饰系统工作包,“我们希望在结构件上有进一步的斩获。”
从与古德里奇合资建立起落架与短舱公司,到与GE合资发动机,再到将FACC公司放置于中航西飞,中航工业在实现西飞“民机集成商”身份上,花费心思颇多。
2009年12月,中航西飞公司通过控股子公司香港未来国际航空投资有限公司实现对FACC公司91.25%股权的收购。
“FACC已经是空客、波音的供应商,这表明了它的实力。”耿汝光表示,我们会将成为涡浆支线飞机、大型客机的专业供应商。
据中航西飞公司介绍,FACC今年已经获得了包括波音737NG和757的飞机翼梢小翼框架金额为3亿美元的续约合同以及空客公司在研的A350XWB 的工作包等。今年初,FACC公司获得了俄罗斯新一代干线客机MC21的研制合同。
实际上,中航工业西飞公司已经成为了大型客机机身、机翼等6个工作包的供应商。
“中航工业集团的飞机制造还需要弥补的话,是需要我们的合作供应商共同发展的。”耿汝光含蓄地提出,中航工业西飞本身在产业制造方面并无需要弥补的环节,主要需要外部合作伙伴的产品能达到世界先进水平。
“收购FACC公司,弥补了中航西飞在非金属结构件材料领域的不足。”中航西飞公司企业文化部部长韩建昌如是告诉记者。按照飞机的发展趋势,复合材料的比例越来越重。
记者了解到,在空客A380上,采用占全机身重量25%的复合材料。美国著名的咨询公司弗若斯特和沙利文(Frost&Sullivan)公司一份报告指出,随着全球航空业的发展,聚合物及复合材料市场将有望在2014年前仍保持两位数的增长。
显然,耗资1亿欧元收购FACC公司的目的并不仅于此。“我们准备把FACC推向国际资本市场。”耿汝光介绍说,“早就做好了准备,最快会在今年9月份启动港股上市的准备。”
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8月下旬的一天,印度TATA电信运营部总经理Vineet一行,悄然造访深圳。
随行的还有TATA电信采购总监Rajem,在中国手机出口最重要的市场印度,TATA是当地最具规模主流运营商之一。此番来访深圳,这个中国最大的手机制造基地,备受业界关注。
随后不到两个礼拜,宇龙计算机通信有限公司(以下简称“宇龙”)对外发布消息称,宇龙与TATA电信正式达成战略合作协议——宇龙旗下的酷派系列手机,将在TATA电信超过4000家门店直销。
事实上,据本报记者了解,Vineet一行在深圳考察了多家企业,但最终达成协议的仅是宇龙酷派。
“海外市场的采购策略正在发生变化。”深圳手机行业协会执行副会长孙文平在接受本报记者采访时表示,伴随着海外市场对来自中国山寨机管理的趋严,海外来华采购,已从过往专注廉价,转为考察性价比优势。
品牌机再出海
10月中旬,印度将迎来一年中最重要的传统节日——排灯节(相当于中国的春节),与中国春节手机市场类似,这也是一年中手机销售的最旺季。
“通过牵手TATA电信,宇龙酷派将抢滩印度市场。”宇龙酷派主管海外市场的副总裁李留群告诉记者,酷派与TATA电信主要是基于CDMA产品和EVDO产品的合作,酷派将会把包括N900在内的国内中高端旗舰产品引入印度市场。
据李留群介绍,酷派产品将在TATA遍布印度超过4000家门店直销,产品覆盖高、中、低三个不同档次,“酷派产品最快在9月份,有望在TATA门店铺货。”
事实上,这仅是宇龙酷派海外攻略的第一步。“海外市场将是宇龙下一个重要的利润增长点。”宇龙酷派常务副总裁李旺告诉记者,一直专注国内运营商市场的宇龙,对海外市场做了超过10年的远景规划。
“以印度市场为例,我们预计花3到5年时间做基础工作和推广。”李旺表示,希望在5年以后,酷派能成为印度当地有影响力的手机品牌。
与 酷派类似,在相当长一段时间,仅专注国内市场的金立亦在悄然布局海外市场。9月6日,金立执行副总裁张高贤对本报记者证实,金立已经完成了海外事业部的组 建。而知情者透露,为拓展海外市场,金立不惜从同行挖角,“原天宇朗通海外事业部负责人卢伟兵,就是金立为搭建海外市场团队,特意挖过来的。”
在 失去卢伟兵之后,天宇朗通“掌门人”荣秀丽一度亲自上阵,主抓海外市场业务。“经过不到一年的试水,天语的2G手机产品已在海外新兴市场站稳脚跟。”天宇 朗通副总裁肖朝君告诉记者,目前天宇朗通海外市场月销量超过100万,且增速已超过国内市场,“很快,海外市场的整体销售将超过国内市场”。
不止于此,今年6月,天宇朗通已经开始向海外输出3G手机产品。“目前3G占海外市场的比重还比较小,但起量会很快。”肖朝君说。
“第二波”机会
事实上,对于国产品牌手机群体,这亦是第二波出海潮。
早在2004年前后,备受国内山寨机围剿和利润的日趋下滑,以波导、TCL、海尔等为代表的中国品牌手机厂商,开始第一次集体扬帆出海。
但国产品牌手机的第一次出海之旅,并非一帆风顺。由于与诺基亚、摩托罗拉、三星等外资品牌依旧存在不小差距,中国品牌手机在海外还是局限在低端市场。但很快,在低端市场,国产品牌机同样遭遇来自中国山寨机在海外的围剿。
原波导海外市场部一负责人曾对记者抱怨,无论是在价格优势,还是在产品操作的灵活性上,山寨厂商优势远大于品牌厂商,这让国产品牌机在海外市场步履维艰。
波导股份2010年半年报显示,期内波导手机海外市场销售收入4.4亿元,约占总收入的90%,但营业利润却不足500万元。
“国产品牌手机第一波出海潮,正好遭遇了山寨机的出海潮,有点时运不济。”孙文平分析。
但来自中国山寨机的批量出海,同样引起了海外市场外资品牌厂商的担忧和警惕。自2008年开始,印度和巴基斯坦等中国手机出口“重镇”相继利用种种理由,出台对来自中国山寨机的限制政策。
“近年来部分海外市场对深圳中小手机厂商(山寨机)的设限,对出口造成了一定的阻力。”孙文平认为,这在客观上为国产品牌手机的第二波出海潮,创造了有利的市场环境。
在前不久深圳中印手机采购会上,记者了解到,越来越多的海外采购商,更倾向于采购国产品牌厂商的产品。
“相比较华强北的货源,国产品牌厂商尽管价格略高,但考虑返修率和售后等因素,品牌厂商更具综合成本优势。”一位长期从事海外采购人士坦言,随着时间的推移,中国山寨机对老外的吸引力在减弱:“他们也会打算盘,毕竟这仅是一场生意。”
再出海考验
相比较国产品牌手机的第一波出海潮,这次出海,再不仅局限在价格搏杀。
李留群告诉记者,在印度这个价格搏杀极为惨烈的市场,酷派将定位中高端,印度目前手机均价在30-60美元之间,酷派的手机均价将会在100美元以上。
而在山寨机和外资品牌机的夹缝中,找寻细分市场,则是国产手机第二波出海成败的关键。
“我们在印度的产品会尽可能做到与当地特定的应用环境相结合。”李留群介绍,印度有超过上十家运营商,以区域划分各自为阵,这正是双卡双待机切合市场,而双卡双待机正是酷派在国内市场的优势之一。
此外,区别于过往国产手机惯用的贴牌出口模式,酷派直接利用自主品牌征战海外市场。据了解,为在印度当地推广“酷派”品牌,宇龙计划在未来三年,投入数千万元费用,涵盖广告投放、终端建设、市场活动等多种方式。
不止于此,本地化运作也是这轮出海潮的共性选择。宇龙目前已经在印度10多个城市建立办事处,招聘了300多人的销售队伍,包括部分管理人员和促销员。李留群透露,目前宇龙正在寻找合作伙伴筹建印度当地的合资公司。
而肖朝君则告诉记者,天宇朗通已于今年4月,在印度当地成立运营中心,开展本土化运营。
更为关键的是,有别于国产手机第一波出海潮,此轮出海,国产品牌更多地选择与运营商合作。“山寨机不可能进入海外运营商定制,外资品牌定价过高,这正是这一轮国产品牌机出海的细分市场。”孙文平分析。
本报记者从宇龙内部获悉,除了与TATA之外,宇龙还与印度第二大移动通讯运营商Reliance悄然展开合作。而肖朝君亦告诉记者,天宇朗通在印度等海外市场有超过50%是走运营商定制渠道。
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前三季度中国市场保持30%增长,彩电下乡销售大增2.2倍,然而,一众国产彩电厂商却陷入盈利大幅下滑甚至亏损的滑铁卢。
11月1日,TCL多媒体(1070.HK)发布公告称,中国业务由于第三季度加大清理库存力度导致该业务的毛利率严重受压,录得5.11亿港元的经营亏损。今年前三季度,TCL多媒体累计亏损9.91亿港元。
而与TCL同病相怜的还有深康佳和四川长虹,其彩电业务虽然规模有了一定增长,但是净利润都出现了40%左右的下降。
面对自己无法控制价格的周期性很强的上游面板,国产彩电巨头陷入了两难境地,如同TCL多媒体提前备货虽然可以避免“面板荒”和涨价压力,但却无法避免价格大跌后的跌价损失,如果不抢先备货就可能面临停产风险。
TCL多媒体巨亏
“TCL多媒体的亏损虽然是个极端的个例,但是却反映了中国彩电整机企业面临的两难困境。”TCL集团董事长李东生如是表示。
在TCL多媒体因为跨国并购2005年开始连续三年亏损的情况下,TCL多媒体中国业务中心一直是整个TCL集团最大的利润贡献点,连续多年每年利润超过5亿元的业绩也为TCL集团走出危机奠定了基础。
然而在今年第二季度出现亏损后,今年第三季度TCL多媒体又出现了5.11亿港元的经营亏损。在李东生看来,这仅仅是因为年初在产品规划上的一次严重的失误导致的,那就是依然将98%的产品规划为CCFL液晶电视,而仅仅将LED液晶作为高端产品来进行布局。
与 TCL不同的是,三星、索尼、夏普等目前在中国市场的LED液晶销售占比已经达到了70%以上,而创维、海信也已经接近30%,而到今年7月TCL的这一 比例依然只有7%,其实从今年4月开始意识到错误的TCL多媒体就开始清理库存,然而今年5-7月是彩电行业的淡季,于是清理CCFL液晶和CRT库存的 压力就延续到了今年9月。
将所有的清理库存产生的亏损其实都计算在了第二和第三季度的报表中,其实去年年底TCL多媒体曾经制定了2010年液晶电视出货超过1100万台的看似并不积极的目标,而李东生也多次赴韩国和台湾地区提前完成了1000万片液晶面板的定单。
TCL 多媒体有关人士表示,“2009年国内液晶企业最大的痛苦就是面板荒,因此提前采购面板是我们必须做出的选择,因为在市场竞争中一旦断货就意味着市场份额 的丢失,然而2010年整个市场远没有业界预料的那么乐观,而且在中国市场国产品牌丢失了20%左右的市场份额,再加上LED液晶快速替代CCFL液晶, 这就导致了巨大的面板过剩,而TCL多媒体CCFL液晶库存最多时曾超过150万台。”
按照TCL多媒体的预测,今年全年的液晶电视出货量 可能只有750万-800万台,同比要下降5%-10%,这中间既有OEM业务被冠捷等抢单后减少的140多万台,也有北美业务品牌切换后出现的销售下 降,更重要的是中国市场17%的增长与预期的35%相差太多,而今年6月开始液晶面板价格已经持续下降了20%以上,这多出的300多万片面板就产生了数 亿元的跌价损失。
国产彩电两难境地
其实康佳、长虹,甚至是创维今年第二季度都曾经经历过与TCL多媒体类似的情况,只不过这几家库存规模相对较少,其跌价损失也就小了很多。
TCL多媒体等国产彩电企业的滑铁卢又是一次典型的因上游缺乏话语权带来的教训。
帕勒咨询资深董事罗清启表示,“在缺乏对上游面板控制,并缺乏面板价格议价能力的情况下,中国的整机企业一方面要通过提升自身规模或联合采购来增强谈判能力,另一方面要确保把握面板行业的升级节奏,一旦产品策略失误就会损失惨重。”
显然TCL多媒体错过了从CCFL向LED液晶升级的最佳时机,这才导致其进入了业绩低谷,要从低谷中走出就必须抓住新的产业升级机会,并且加强对液晶面板行业供求情况的了解。
其 实对于台湾地区的面板企业来说,今年下半年也是遇到了麻烦,由于液晶面板价格的持续下降,友达光电刚刚公布的三季度显示,其当期净利润只有700万美元, 同比下降了97%,而华映、翰宇彩晶等更是在第三季度出现了小幅亏损,而整个台湾地区面板行业的全球占有率下降到39.3%,而韩国的三星电子和LGD则 上升到52.3%。
市场调查机构Displaysearch大中华区副总经理谢勤益表示,“对于台湾地区面板企业来说,其业绩需要大陆整机企业的支持,大陆整机企业遇到麻烦,其市场占有率就会出现下降,因为台湾本地的冠捷等OEM企业的规模还难以弥补大陆定单的减少。”
此外,在从CCFL液晶向LED液晶升级的过程中,韩国的三星、LGD、日本的夏普成为行业领导者,而奇美和友达目前在这一领域的占有率只有不到20%,显然在中国大陆液晶市场快速向LED升级的过程中,台湾地区的面板企业市场份额也被韩日同行蚕食。
罗清启表示,“大陆的高世代液晶面板全面投产还需要两年左右时间,所以要想避免重蹈这次TCL巨亏的覆辙,整机企业除少犯错误外,还需要与台湾地区面板企业加强合作来推动向LED液晶升级。”
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在收购沃尔沃(VOLVO)不到一年时间,便宣告成功赢利。
1月25日,上海嘉定工业园区, 沃尔沃全球CEO雅各布 (Stefan Jacoby) 和沃尔沃中国区董事长沈晖共同为沃尔沃集团中国区总部正式揭牌。仪式上,雅各布透露,沃尔沃2010年全年实现了赢利,结束了金融危机带来的几年艰苦岁 月,为沃尔沃2011年的发展打下了良好的基础。雅各布并没有披露赢利的相关数据。
据吉利集团总裁杨健透露,2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆,较上年增长27%,而沃尔沃的销量37.4万辆,其中中国市场沃尔沃共销售3万辆,同比增36.2%。
杨称,吉利汽车与沃尔沃2010年合并营收则逾1000亿元人民币。他并预估,至2015年时,合并沃尔沃的销量将达200万辆,合并营收目标2000亿元人民币,相当于较去年分别成长1.5倍及1倍。
推进机构变革
而有分析认为,这只是因为力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标是李书福在收购之初的承诺。
“吉利要整合好沃尔沃,最重要的是沃尔沃需要在两年之内实现赢利,”此前,上海大学外国语大学教授、跨文化研究中心主任庄恩平接受采访时认为,赢利是吉利能否在收购以后整合成功的关键。
在 沃尔沃被吉利并购后不久,吉利就提出一个计划,在5年内让沃尔沃实现年销量100万辆。同时将在中国成立年产能力达30万辆的新工厂,使沃尔沃汽车的全球 年产量提高近一倍,并力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。而按照沈晖制订的一份《沃尔沃汽车中国成长计划》,到2015年将中国销售 20万辆,市场占有率提升至20%。
在这份计划中,中国产销量将达全球的三分之一,不过,对于沃尔沃中国区来说,任务依然艰巨。相比,沃尔 沃中国市场2010年3万辆的销售,去年奥迪在华销售22.558万辆,同比增长43.5%,奔驰在华销售14.767万辆,增长115%,而宝马销售 16.90万辆,增长87%。
李书福必须迅速做大量,但这对于目前沃尔沃的销售体系势必开掘巨大挑战。
为了保持品牌的高端,沃尔沃此前在中国的做法一直都是先做服务再做销量,网络发展也一直不紧不慢。沃尔沃此前在中国甚至没有独立的销售体系,都是与福特的捷豹、陆虎在一个网络中销售。
25日,中国总部的成立,意味着沃尔沃在中国业务由此前的单纯销售,转而成为一个集产品开发、制造、质量控制、采购、销售与客服,到投资者关系、财务、法律、人力资源、公共事务等各个领域为一体的综合型公司。
“中国总部是全功能的总部,与瑞典的总部有直接汇报的关系,” 雅各布说,无论是销售制造还是研发,都是总部下属的分支机构,总部有权利来做出最后的判断。
“这正是因为中国业务的扩张所致,” 瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚分析,事实上,沃尔沃中国总部的设立,也正是彰显了中国市场对沃尔沃的重要和李书福对中国市场的期望。
三大基地进入审批
而随着沃尔沃的赢利,吉利至少向沃尔沃的高层和工会证明了自己的实力,李书面福运作沃尔沃将变得更顺畅。事实上,吉利的三个基地都已进入了审批程序。
在 吉利收购沃尔沃的过程中,大庆和上海嘉定两地政府,都是吉利收购沃尔沃项目的出资方,对于两地而言,也希望能有更多的项目落户当地。之前有消息说,沃尔沃 国产将在大庆和上海分别建厂,此后,为了使沃尔沃尽早实现国产化,考虑到新工厂的建设需要周期,李书福又决定了将在成都的吉利工厂先行生产S60,记者了 解到,在中国市场,很可能会出现三个基地的情形。
不过,生产基地太多,对于一个刚要国产的品牌,而产品序列又不是很多的品牌而言,存在着分散、管理成本高等风险。
雅各布在接受记者采访时表示:“在中国的制造基地,还要等待中国政府部门和沃尔沃董事会的批准。”“现在只是一些手续方面的原因,”知情人士透露,吉利方面仍将继续保持沉默,直到4月份上海车展期间再全部公开于众。
而为了支撑中国多基地运作,与中国总部同时宣布成立的还有沃尔沃在中国的研发中心,雅各布在接受记者采访时透露,这个研发中心第一步将主要针对中国市场,随后还将针对全球市场开发。
事实上,吉利还有让中国产的沃尔沃走向全世界的想法,此前, 雅克布曾表示:未来将在国内生产沃尔沃汽车出口美国,使之成为率先出口美国的国产汽车之一,以降低外汇风险。
对于李书福而言,他急于证明的是:中国市场扩大战略并不影响沃尔沃全球的发展,反而对其全球的总量而言是加分的。