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凱基投顧董事長杜金龍與大眾證券自營部副總經理張智超，堪稱是台灣證券法人自營部的長青樹，兩人皆曾獲金彝獎（自營商的最高榮譽），但他們之所以能在高壓環境中屹立不搖，歸功於數十年來建立的投資好習慣。

撰文‧歐陽善玲、黃瑋瑜

投資機構法人的動向一向受到市場高度關注。他們的操作不僅要符合法令，更要嚴格遵守種種內控規定，堪稱是投資戰場中的一群紀律部隊。在嚴格遵守紀律的同時，如何兼顧績效，其中的「眉角」，有許多值得散戶學習之處。

凱基投顧董事長杜金龍，操盤經驗長達二十五年，目前是在位最久的券商自營部主管，紀錄迄今無人能破。被投資圈視為台股「活字典」的他，道出之所以能在新人輩出的殘酷環境「生存」下來，主要歸功於三個好習慣。

盤前暖身：四點半起床，看新聞、沙盤推演杜金龍說，在股市交易的日子裡，他總是每天凌晨四點半起床，六點半就進公司，數十年如一日。股市在九點開盤前，他其實已經做了至少四小時的盤前功課與沙盤推演。

「準備愈充分，就能降低盤中市場波動所帶來的種種情緒干擾，照著原本所定的策略走。」而盤前所有辛苦的準備，大體上只為養成一個習慣：絕不臨時起意買股或賣股。杜金龍口中的盤前準備，包括機構法人每天開盤前的固定晨會，這也是一天當中最重要的一場會議。在會議當中，要報告當日的看盤重點，與研究團隊討論前一天拜訪客戶的情形與追蹤事項，同時要決定當天的交易策略與觀察標的。

但其實在這場晨會開始之前，杜金龍的盤前準備功課，早在天還未亮就已悄悄展開，「早上四點半起床後，我習慣先看美股收盤，順便瀏覽一下債、匯市及商品表現；到五點半，兩大財經日報送來，就可先翻閱掃描一下標題，看有什麼重要新聞。」身為法人的他，在股市交易的日子，總是上緊發條，每小時、每個特定日子，都有固定要做的事。

而在台股開盤前半小時，杜金龍會針對當日盤勢先做判斷，並推測成交量。心裡有底後，就不盯盤，也很少在盤中進出，最多就是看一下指數或強勢股波動幅度，多數時間還是關注即時新聞。「法人多在盤後決定隔日要買賣的股票，除非受到美股或某些因素影響，才在盤中微調，否則不太容易臨時起意。」在機構法人操盤，因為考核制度之故，杜金龍必須面對短、中期的績效壓力。價值投資那套理論，可用在自己的投資，但對杜金龍這樣的專業操盤者而言，卻行不通。面對這種壓力，他必須強迫自己養成「只買主流股、只買強勢股」的習慣。

杜金龍從財經新聞與研究報告兩個面向，來判斷人氣所在。早上六點半一進公司，他就先打開電腦瀏覽鉅亨網，看看新聞點閱排行榜。接著，再對五至六家大券商的最新研究報告進行瀏覽。

預測盤勢：開盤先看委託買賣張數，掌握趨勢杜金龍建議，如果報告來源只有開戶券商，可以與兩三好友分享報告，也能達到同樣效果。他說：「像最近油價跌，塑化研究報告最熱門，寫報告的人也最多，從這裡可看出現在市場人氣重心。」「九點零一分，我習慣先看委買、委賣張數，對盤勢方向有初步想法；例如前一天美股大漲，但台股卻開高走低，就要了解原因。又像大盤開低，接著又拉上來，或弱勢股並沒有跌，意味低檔承接力道強勁，可能代表趨勢將反轉，或得從八大類股中找到主流股。」下午一點半收盤後，杜金龍展開真正的研究功課。「我會花半個小時，將集中市場八百多檔個股當日走勢掃過一遍，只要相對大盤強勢，Ｋ線在低檔出現爆量上漲的，就會列入觀察名單，隔日再追蹤。「像這樣的強勢股，晚報攤開來都有；還有證交所公布的資訊，也是一定要掌握的重點。」另外，下午四點匯率收盤，五點，政府會定期公告各總經數據；例如，每月七日公布進出口貿易數字，二十二日公布外銷訂單，二十七日公布景氣對策信號及綜合判斷分數等。一直到晚上八點半，融資餘額、當沖及借券數字出爐，杜金龍在股市緊湊的一天，才算告一段落。

大眾證券自營部副總經理張智超，則是近幾年受到矚目的操盤者新星，過去幾年他所帶領的自營部團隊，年均報酬率維持在五○％以上，更為大眾證券賺進數以億元計的利潤。

張智超說，他的作息時間與其他大多數專業機構操盤者並無太大不同，但他自認為有一個投資習慣倒是滿與眾不同的：「我是會做長線的！」調整節奏：長線釣大魚，短線釣小魚這麼說好了，「長線釣大魚，短線釣小魚」，就是張智超口中與眾不同的習慣，這與大多數的券商自營部短進短出的快節奏風格大相逕庭。

張智超說，短線選定熟悉的三到五檔個股觀察，長線則在年初就要決定十至十五檔的目標清單。在建立長線觀察個股名單上，張智超第一步會尋找具有技術專利、創新優勢的公司，再從中選擇市占率具有高成長的標的，觀察所屬產業的市場是否持續擴大，公司營收年增率是否有顯著成長，最後還要注意公司管理階層現況，「你要去設想大股東的想法，如果常上媒體放利多消息，很可能是有出貨的情形。」除此之外，張智超的盤中功課，最重視的就是資金管理。「多數人無法在股市中賺到錢，大部分都是賺少賠多，而這當中的賠錢，通常來自於過度自信而不停損。」因此，他歸納出「四分之一原則」，為的就是讓賺錢的部位放大，且習慣於快速停損。

他舉例說明，若每檔標的可投入金額為一百萬元，在獲利前的資金水位，必須控制在四分之一以內，也就是二十五萬元，直到股價超過買進成本產生獲利，才能加碼放大部位，而四分之一的部位若虧損超過兩成，就要立即執行停損。

張智超進一步解釋，四分之一原則建立在獲利才加碼、控制虧損的基礎下，即使遇到多空循環、全球股災，也能成功避開系統性風險。且在面對破底恐慌，判斷是否逢低進場撿便宜時，也可依照此原則，只要資金水位還在四分之一以內，就可進場攤平成本，但因為有虧損兩成停損的機制，控制資金進場時機，就變得相當重要。

分析籌碼：下午五點找公司派分點，摸出低點至於獲利出場的時機，張智超首先會判斷是否出現爆大量的利多，若答案是肯定的，就要主動減碼，來維持上漲時的獲利，而一旦漲多拉回形成第一個低點後，股價反彈再跌破第一個低點時，則是被動減碼的時機，要注意的是，維持上漲獲利是分批減碼，被動減碼則是全部出清。

下午五點公布每檔個股的分點進出後，也是張智超專心研究籌碼面的時間。他說，買一支股票前，要研究這支股票之前有哪些主力或是公司派在買，「判斷主力或公司派的分點很簡單，你要找出這支股票前三次的相對低點是哪些分點在收購股票，就有可能是其公司派分點。」一般人買股票，基於保守原則下，往往會等股價上漲才買，但公司派會買在市場沒人敢買的時間，是因為他們了解更多資訊，能搶先在低點進場。「這時候要找出四、五個像是公司派的分點，並且每天觀察有無偷跑的動作。」下班後與周末假日，張智超為了舒緩每天盯盤交易的緊繃神經，和很多人一樣，靠著維持運動的習慣，讓自己保持最佳狀態。他每周會安排兩次游泳、一次桌球，而且打球時絕對運動到全身大汗淋漓才肯休息。他說，全神貫注地盯盤交易，其實相當花費體力，但越在這種情況下，更要維持高強度的運動，才能讓身心靈與頭腦都保持在顛峰狀態！

杜金龍（投資資歷近30年）

現職：凱基投顧董事長

杜金龍如何練絕招？

好習慣1 絕不臨時起意進場盤前至少做4小時功課，盤中時不受情緒因素影響操盤。

好習慣2 只買主流股

從鉅亨網的新聞瀏覽排行榜與每天最新的法人研究報告，判斷主流股。

好習慣3 只挑強勢股

收盤後花半小時，將集中市場800多檔個股當日走勢掃過一遍，只要相對大盤強勢，K線在低檔出現爆量上漲，就會列入觀察名單，隔日再追蹤。

張智超

（投資資歷20年）

現職：

大眾證券

自營部副總經理

張智超如何練絕招？

好習慣1 長短線涇渭分明年初挑10～15檔股票，作為長線名單。短線操作維持3～5檔。

好習慣2 1╱4原則停損保本在標的獲利之前，每檔資金水位控制在1╱4以內，直到股價超過買進成本產生獲利，才能夠加碼放大部位。一旦1╱4的部位虧損超過兩成，就停損出場。

過去一百天，台北市長柯文哲的一言一行被媒體用放大鏡檢視。儘管質疑與掌聲交雜，但民調顯示，多數台北市民仍相當挺他。除了柯文哲，其他直轄市長連任或新上任一百天以來，做了那些改變？《今周刊》本周起將推出系列報導。

撰文‧鄭閔聲

「從『二二六專案』最能看出素人參政的柯文哲，和一般政治人物有多麼不同。每一件事情都講SOP（標準作業程序）、要求最快的速度，同時替公務員排除一切外在壓力，只要專心做好分內的事。」一位任職於台北市的中階公務員，被問到對柯文哲就職一百天來的印象，立刻提起了這項他曾參與其中的違建改善計畫。

「過去的市長不是沒有處理違建，但柯文哲說做就做的魄力，再加上強大的媒體效應，讓違建戶知道市府這次是『玩真的』，不會想找民代關心施壓，也不會藉故刁難，公務員做起事來順利很多。雖然一直被追著要進度壓力很大，但也比較有成就感。」這位公務員笑著補充。

二二六專案源自於二○一四年十二月二十八日台北市南港區頂樓加蓋違建的一場大火，一名房客葬身火窟，柯文哲在兩天後公布二二六戶因危及公共安全遭市府列管的違建戶，並限期在一五年三月二十日前改善，否則市府將強制拆除。

拆違建、釋出共構宅?

重建人民對政府的信任感

原本民眾對市府能否如期完成任務仍半信半疑，但柯文哲硬是在三月二十三日上午宣布，清單上的違建戶已全數在期限截止前「自行」改善完成。

「過去政府施政困難主因是人民不相信政府會嚴格執行法律，我們藉由二二六專案讓市民看到新的政治文化精神，只要我們繼續堅持做對的事，有一天，人民會重新開始相信政府說的話。」柯文哲為這項民意支持度超過八成的拆除專案，下了這段注腳。台北市政府發言人林鶴明也認為，這項成果彰顯了柯文哲與市府團隊，在重建人民對政府信任上的努力。

從拆除忠孝西路公車專用道、取消免費停車位、釋出捷運共構住宅，一直到改善違建，執行力與魄力，確實是柯文哲上任一百天來讓市民感受到「改變可能成真」的關鍵。

對效率的執著，也讓柯文哲常常不留情面，就連在音樂圈輩分頗高的台北市文化局長倪重華，也曾被柯文哲教訓「動作怎麼會這麼慢？」但倪重華也不甘示弱地回說：「文化就是要慢慢來！」但在「柯P新政」震撼教育下感受最深的，或許還是第一線的公務人員。

時間拉回一四年除夕下午，台北市民政局突然對全市十二個行政中心發出一紙公文，要各區民政課訪視轄區內重大違建戶，了解是否有弱勢住戶需要市府協助，並且在連假後的第一個上班日下午前，彙整所有資料回報。

「接下來就是四天連續假日，如果找不到人怎麼辦？假日繼續跑嗎？」一位基層里幹事看見長官傳來的LINE之後忍不住抱怨，但還是只能認命地返回辦公室領取資料，馬上尋找違建戶。

上任百天 他們有話說

急著要成果

里幹事：我們不是醫生啊?

「我們一面跑，LINE還是一直響，長官不斷提醒我們，因為市府急著要成果，所以回報資料的時間從上班日下午提前到中午，再提前到十一點、十點、九點半……我當下聯想到的，是岳飛被秦檜連下十二道金牌的故事。」這位年約三十五歲的里幹事哀怨地說：「我好像能體會急診室團隊的緊張節奏，但我們不是醫生啊！」一位區行政中心的課長則秀出手中的智慧型手機說，「才三個月，我就被加入了五個群組，隨時隨地都會有工作上的訊息要即時處理。」「這個時代不是強的打敗弱的，是快的打敗慢的。」柯文哲這句名言，讓部分台北市民政局、社會局、建管處的公務員，不得不犧牲假期訪查違建住戶。儘管柯文哲在專案完成後，公開感謝市府同仁的努力，但第一線公務員卻有兩極化的反應，信義區民政課長楊永年就認為，獲得市民高度肯定，身為市府團隊一員的他與有榮焉；但也有公務員抱怨，自己犧牲假期，事後連加班津貼都無法申請，深怕「責任制」日後可能成為台北市政府的組織文化。

「責任制」在過去一百天裡，確實不是偶然。柯文哲上任後，每天上午七點半固定舉行晨會，這項會議原本是選戰輿情會報的延續，只有少數幕僚與會。但隨著市政問題日益繁複，晨會逐漸演變成市府的「重大議題會報」，只要各局處有複雜難解或須跨單位合作的案件，都可透過市長機要蔡壁如安排，在晨會上討論。

市府將每次晨會時間控制在九十分鐘、討論三項議題，所有相關人員不論職等都可參與並發表意見，若沒有結論或來不及處理的案件，可延後再議。這項制度雖讓市政整合更有效率，卻也讓部分承辦公務員因為要趕在七點半前上班備感壓力，「柯P的特色就是勤奮，我們進入市府工作之後，一點也沒有比打選戰時輕鬆。」一位自選舉期間就進入柯文哲團隊的幕僚這麼說。

有次凌晨一點，柯文哲在市府團隊最大的LINE群組（共一二八人）中，提醒有局處對民眾的態度很不好，結果一位局長到了一點二十九分，還在回應此事。

每早跨部會議題會報

局長：我看到柯P的決心

「這一百天每天都是星期一，每天的第一節課都是從七點半開始，因為一天都不能等。我覺得這是決心，我看到了柯P的決心，我也很願意一起把事情做好。」台北市都發局長林洲民說。

「撙節開支」是柯文哲另一項最讓民眾有感的施政理念。柯文哲上任藉由刪減加班津貼、交通補助、取消YouBike前三十分鐘免費等「三漲三砍」措施，替台北市政府省下近六億元公帑，同樣獲得不少掌聲，但看在部分公務員眼裡卻相當不是滋味。

「柯文哲上任後，我每個月少了三千多元的交通補助，所以我下個月就要調到離家近的單位服務。」一位家住新北市、每天必須開車通勤的基層公務員說得平靜，他的主管臉上卻滿是無奈：「單位現在少了四個人，不知道該怎麼補齊，就連當年陳水扁當市長都沒把我們操得那麼慘。」感受到公務員的焦慮情緒，台北市議員許家蓓呼籲柯文哲不要成為「酷吏」，雖然長久以來公務系統常被批評沒效率、僵化，但柯文哲領導市府時，應該試圖發揮同理心，透過願景式的領導，激勵公務人員的熱忱與創意。

「同理心」，或許就是柯文哲在未來的任期裡，最需要學習的一堂課。細數過去三個多月來，柯文哲被迫改口甚至道歉的爭議事件，例如稱台灣「進口」外籍配偶、稱英國官員致贈的懷錶是「破銅爛鐵」，但其中又以在檢調尚未釐清山老鼠疑案真相之際，就發飆要求撤換內湖分局分局長張夢麟，招致「未審先判」的批評。

常常變自走砲

議員：應該適度放慢步調

「柯P確實會講出不合適的話，有時候也急了一點；但很多時候他並沒有說錯，如果真的錯了，他也願意調整，把錯誤當成學習的過程。」對於頻頻發生的「失言」風波，市府幕僚如此緩頰。

台北市議員洪健益直言，真性情是柯文哲的優點，但擔任市長應該適度放慢步調，深思熟慮後再發言，避免影響團隊士氣；因為市長自己發言如果常常「凸鎚」，實在沒有立場要求屬下不要犯錯。

「我還是會繼續失言，但次數會慢慢減少，因為每次踢到鐵板我就會修正。」三月二十五日，柯文哲就職滿三個月的這天，他在一場論壇上的發言，證明了他對自己的盲點並非一無所悉。但在同個場合，面對媒體質疑他在施政上「除弊大於興利」時，他又反駁：「講政策人家又不聽，老百姓的水準就是這樣！」讓人捏把冷汗。

過去一百天來，媒體給予柯文哲最高規格的關注，但這道光環就像是把兩面刃，雖能讓柯文哲推動政策時事半功倍；卻也讓他的一言一行被不成比例放大。雖然質疑與掌聲交雜，但根據各項民調數字顯示，一百天過後，多數台北市民仍願意接受這位有些古怪的外科醫師，以及他嘗試改變台灣政治文化的瘋狂企圖。

柯文哲百日新政重點

政策 內容

成立廉政透明

委員會 聘請過半的外聘委員以落實外部監督機制，讓施政更公開透明。

推動台北西區

門戶計畫 台北車站周邊地區整體土地利用及再調節，提出未來８年開發期程與內容。

拆除忠孝西路

公車專用道 上任後第一件工程，北市府趕在兩天內完成。

規畫興建

公共住宅 清理閒置市有土地及國有土地，以興建公共住宅，預定４年完成２萬５千戶。

公共住宅出租 推出龍山寺站、港墘站、台北橋站及新店機廠４處捷運聯開宅，租給20至45歲年輕族群，租金採浮動方式計費，都發局４月７日起公告受理共570戶承租申請。

拆除226處

違安違建 １月時要求226戶違建要在３月20日前自行拆除，已全數改進完畢。

定期舉辦

市政座談會 每周舉辦一次市長與里長市政座談會，讓里長包山包海的提案都獲得明確裁示。

社區安寧

服務計畫 推動市立聯合醫院作為社區照護系統的後盾，提供居家護理及居家安寧，成為全國社區安寧典範醫院。

資料來源：台北市政府 整理：郭淑媛

一家晶片設計公司，股價一度只剩下七元，為什麼總經理還會被台灣「晶片設計教父」──聯發科董事長蔡明介封為「年度CEO」（執行長）？

這家公司是聯發科持股約二八％的絡達科技，執行長兼總經理張志偉短短五個月內，就把絡達成功轉虧為盈，去年更大賺近一個股本，未上市股價漲到兩百元，贏得蔡明介的肯定。

全球第三大功率放大器廠（PA）絡達，其過半營收都來自此產品，如果說聯發科的手機晶片是頭腦，那麼絡達的功率放大器就是耳朵與嘴巴的角色，客戶包含聯想、小米、華為，去年還拿下中國「自拍神器」藍牙晶片近七成市占率。

接棒：產品難產四年多員工竟拜託老總讓他跳槽

時間回到二○一○年，張志偉剛被蔡明介欽點接掌絡達時，這家公司可一點都不神氣。

當時，絡達連八個月虧損，開發四年多的新產品依舊難產，公司已負債一億元、約占股本三分之一，還有兩宗國際專利官司在打，員工紀律渙散，在未上市的股價順勢跌到七元、創下史上新低??。

「一位員工跑來跟我講說，公司沒希望了，他想到聯發科去工作，叫我放他一馬??，」張志偉說。

張志偉曾經一手打造聯發科周邊通訊晶片，並成為該事業群第一任總經理，如果真想阻擋底下員工轉職，的確有許多籌碼可以用，「我對他說『OK啊！』但是我很難過。」張志偉說。

絡達原本是明基為了發展「手機一條龍」而設立的公司，但直到二○○九年都徘徊損益邊緣；二○○六年，聯發科以每股六十二元買下明基手上的絡達持股，成為最大股東。

然而，聯發科這位「富爸爸」與其他大公司不同。聯發科更改產品規格時，絡達與其他兩家供應商Skyworks、RFMD，取得資訊的時間點一樣，並沒有特別優惠待遇。

別人看絡達，是個有富爸爸照顧的企業，但張志偉很清楚，這個經營團隊空有技術，根本無市場規畫跟舞台。

低潮：大砍產品線士氣低迷，三個員工走一個

最低潮的時候，絡達人員流動率約三○％，約是聯發科的五倍，絡達工程副總經理劉宇華打趣說，「那時候大概只剩下『魚骨頭』吧？」意思是，基層員工幾乎都另謀高就了，只剩下十餘位創始幹部撐起「骨架」勉強運作。

企業風雨飄搖時，很多接任者會安撫收攏人心，畫出漂亮願景。但張志偉卻選擇了另一條雷厲風行的路，他決定先整頓產品線。

張志偉衡量的標準有三個：一，資源不足，成功機率太低，二是與聯發科資源重複，第三是，已經陷入長期虧損。

只要符合此原則，他就動手砍。以絡達目前全球占有率第一的衛星轉換器為例，原本還計畫開發周邊兩顆晶片，但負責這三顆晶片開發工作的只有四人，是同業規模的十分之一都不到，資源不足、難度太高，差點連原有的產品升級都顧不好。

「我一看，就砍！」張志偉說。最後，絡達砍掉約四分之一效益不彰的產品線。

此外，為了讓員工了解實際營運狀況，每季董事會核可財報，張志偉立即召開全員大會（all hands meeting）公布成績單，「虧就虧，賺就賺，全都秀出來！」張志偉說。

這樣的做法，當然也必須付出代價。

部分員工無法適應而離職，流動率一度來到近三五％，比張志偉接任前還高。但唯有如此才得以聚焦，讓絡達專心去發展智慧型手機功率放大器，搭上這波大成長的風潮。在此之前，聯發科只跟Skyworks、RFMD等外商合作，現在絡達是它中國第三大合作夥伴，去年拿下中國約一六％市場。

半年不到，透過產品線調整，加上整頓供應商降低成本，絡達的業績出現翻轉，脫離虧損。

現在，隨著智慧型手機的規格轉變，所需要的功率放大器數量，也從3G的三至四顆增加到4G的五至六顆，絡達正處於一個上升的市場。

翻身：不到半年業績轉正成績單收人心，團隊跟著動

但絡達的領導者還做對一件事，「我剛開始有一個感覺，大家沒有士氣，不曉得為誰而戰，」張志偉認為，收人心的第一步，是用最快速度，讓大家看到成績單，即便手段很犀利，但做對了，整個團隊才可能相信你，一起朝正向走。

今日，絡達的成績，讓身為大股東的聯發科，持股市值超過一百億元，一位高層轉述，二○一二年度檢討會議上，蔡明介誇讚張志偉是「集團年度CEO」。蔡明介甚至給了他一個「一六二○」任務：絡達二○一六年掛牌上市時，營運成績單得好到讓股價達到兩百元，此目標已在今年四月提前達成。

市場估計，絡達今年營收將增加約三成，不過張志偉坦言，目前與全球龍頭Skyworks的技術仍有一段差距，後面則有二十多家中國競爭者追趕，因此絡達雖然成功翻身，但未來還有不少關卡等著他們去挑戰。

美國擁有許多高科技創新公司，不只支持經濟，又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司，這是值得留意的投資方向。

為什麼要向麥肯錫人學習？因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」，這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關，還開拓了商機。更因為，麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度，贏得了眾多大老闆的信賴。

不僅如此，麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位，在麥肯錫美國所有分公司， 這個職位的平均年薪是八萬美元（約新台幣二百四十萬元），約是大企業要幹個六到八年，做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間，在麥肯錫約 三年後可升至專員（associate）職位，這個職位平均薪水是十三•八萬美元（約新台幣四百多萬元），大約等同是做了十年以上，在大企業爬到部門主管 才能領的薪水。

坐享高薪要有什麼本事？具備怎樣的工作態度？在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》一書中，作者戶塚隆將有生動的描述。

大部分從大學剛畢業的職場新鮮人，企業前輩總是告誡他們，少開口、多做事，最好做一個沒有意見，耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣！

培養好工作習慣

會議中不發言 視同缺席

取得哈佛大學MBA（企管碩士）學位後，曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出，麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發 言。執行專案的過程中，也會像念經般不斷念著：「請發言，拿出你的價值（value）出來。」因為麥肯錫認為，會議上的「價值」，無非就是發言，針對課題 發表有建設性的意見才算是有「價值」，不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人，當作缺席一樣看待。

戶塚也承認，要求新人在會議中發言，的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕，但他建議：「不要擔心自己無法講出一針見血的意見，這往後可多努力充實。」「但是 與其害怕失敗發言，不如勇往直前！」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」（指抽一鞭，走一步），等到主管詢問工作進度，才會開嘴回答，但在麥肯錫則是 要把握住不等主管開口，就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為：「主動報告便能事先整理重點，有條不紊地傳達，也因為準備充分，也能較信心滿滿地回 答！」曾在麥肯錫紐約分公司任職過，著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂 美織則認為，「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出，麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家，把資料交給他們製作成圖表，不僅省時省 力，效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩，遇到不了解的產業，他們就可以給你最精闢的分析，不像日本職場中，普遍視「顧慮」為美德，怕麻煩人家、怕人 家沒空、怕人家不理你，而不願開口詢問。

富坂說：「手腳慢的人，往往獨自承擔所有一切工作，因為他們害怕工作被別人搶走，以致無法放手！」

運用批判性思考

不崇尚直覺 厭惡打安全牌在問題的思考上，許多人士容易犯一個通病就是：直線式地（或淺層式地）思考，用迂迴式（婉轉地）的表達。認為要在職場上步步為營，所以，每打出的一張牌，都要是安全牌。

相較而言，《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出，麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳，不崇尚直覺、更厭惡打安全牌，而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。

大嶋舉一個案例說明，有一家購物中心某天收到的幾十件客訴，大多集中在以下幾個問題：一、咖啡廳客滿、一位難求；二、廁所數量太少要等很久；三、自動販賣機熱飲賣光不補充；四、館內的門冰冷，碰觸時被靜電電到；五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。

乍看之下，客訴五花八門，許多管理人員面對這種情況最常的反應是：先處理比較不花成本，或比較容易辦到的客訴吧！至於增建廁所、提供毛毯是要做，但可能得從長計議吧（打安全牌）！

但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考：明明來客數較往昔沒成長啊，為何咖啡廳會爆滿，是什麼原因導致咖啡廳爆滿？現在不冷啊，為何熱飲賣光了，冷飲卻沒賣光？金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎？

從這些相關性的推測，就能夠作出假設，比如說，會不會隱藏在一連串客訴背後的問題，是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設，去採取行動（調高空調溫度），問題就能夠得到改善。

在鍛鍊批判性思考力方面，戶塚隆將則建議：「不要取巧使用網路，而是自己想出答案。」他指出，「思考」與「調查」截然不同，「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗，從零思考，反而能創造出新的計畫與服務。

麥肯錫分析法

套公式進行 解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考，這種思惟過程沒有固定規則可循。不過，針對問題的分析，麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備 載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式：首先介紹的是有助於進行策略分析與思考，向長官或老闆簡 報的「3C分析法」。3C的架構是由Company（自家公司）、競爭對手（Competitor）與顧客暨市場（Customer）三大區塊組成，視情況還可加入通路（Channel）與政府決策者（Controller）。

在發現問題階段，為了掌握情況，應該把重心放在蒐集事實，例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著，思考這些事實的意義，同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。（參見上頁附圖）學會這種分析方法，有助於企劃人員掌握企業所面對的處境，更有效率地產生概觀性地了解，並判斷出問題出現的地方。

行銷人員最重要的分析架構是4P：即產品（Product）、價格（Pricing）、推廣（Promotion）與通路（Place）。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略，就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用，還能創造出極佳的行銷成效。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出，行銷4P可與3C合併使用，來比較自家公司與競爭對手的4P，或從顧客角度來分析4P，形成前後一貫的行銷策略。

學會消費決策流程模型「AIDMA」，則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為：注意 （Attention）、興趣（Interest）、慾望（Desire）、記憶或動機（Memory/Motivate）以及行動（Action）。使 用這套分析工具，可以從消費的流程中，具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。

高杉提醒，企業在考慮打廣告時，要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」，無法激起「慾望」，這極可能是無效的廣告。

行銷人員可配合AIDMA模型，在對的時機、對的地方推出促銷手段，達到相輔相乘效果。

用SCAMPER奔馳法

腦力激盪如四則運算 生出好點子你是否常有一種感覺，每天都在想點子，頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話，《麥肯錫．史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦，或許可以想出新的好點子。

SCAMPER第一個原則是「代替」（Substitute），想一想同一種商品或服務，如果換了時間、地點、方法、形狀或品質，會變得怎樣。比如說，LG今年推出摺疊式的智慧型手機，顛覆了智慧型手機的外形，企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。

第二是結合（Combine）。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說，智慧型手機結合手錶，就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整（Adapt）。 最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁，出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品，比如說筆電修正 成無鍵盤的觸控方式，就出現了平板電腦。

第五是轉為其他用途（Put to other use）。把木炭用在除臭或過濾上，就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除（Eliminate）。比如說把煩人電線刪除後，無線鍵盤、無線滑鼠紛 紛問世。第七、重新排列（Rearrange） 。最有名的例子是樂高玩具，把原本的玩具打散，再重新組合的概念，使積木玩具大行其道。

松島認為，找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算，也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。

這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發，在籌備活動或業務工作上也能派上用場。

麥肯錫採導師制，導師不僅給予徒弟專業上的訓練，還是職涯發展的諮詢者。這種制度，更是麥肯錫人面對高壓工作環境，情緒紓解的重要管道。

問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議，每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。

情緒管理很重要

找到自己的導師 提升工作動機大嶋認為，導師並不必限於一人，不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師，然後，懷著敬意，直 率地找對方商量。要謹記的是，找導師商量時，要刻意地示弱，敞開心胸尋求他人的幫助。不過，也要了解到的一個現實是，還年輕、資歷尚淺的時候，才能具有越 多「被疼愛」的特權。一個好的導師，最重要的是能夠給你解決煩惱的提示，為你開啟「幹勁的開關」。

學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧，有助於當我們處在「不知該怎麼辦？」、「要從哪裡做起？」、「問題到底出在哪裡？」困境時，更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率，就先學習聰明的工作方法吧！

撰文 / 謝富旭