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看病，吃藥，入教，當今內容付費的三種邏輯

小馬宋 2017-03-24 09:48

本文由小馬宋（微信ID:zhongguowenlian）授權i黑馬發布。

羅胖說，內容付費還遠遠不是一個風口，因為風口的意思就是，豬也能飛起來，很顯然，目前一頭豬在內容付費的領域是飛不起來的，所以它不是一個風口。

但它是一個商業模式。

盡管從孔夫子“十條幹肉”開始就已經是付費模式，到後來的培訓和出版同樣是付費的，只是互聯網把內容付費又打扮了一番，好多家玩出了新花樣。

最近一段時間，連最文藝的豆瓣都有了豆瓣時間，可愛的生意人丁磊推出了“蝸牛讀書”，分答推出了“小講”，小鵝通發布了3.0，最近我還玩上了小密圈。

內容付費這件事越來越有有意思了。

跟其他一開始沒想著賺錢的互聯網商業模式不一樣，內容付費最大的好處就是，它是有錢賺的，否則為啥叫內容付費呢？

今天我們總結一下，各家玩的內容付費模式。

1、看病模式

這種模式的代表是在行、分答、知乎live、簡單心理、微博問答、好大夫在線等等。

我把這些模式稱為看病模式，因為你花錢買到的是一個具體的解決方案或者答案。比如你現在在產品設計上有困惑，你可以去在行約個行家問一下，你也可以去分答找人提問，或者參與知乎live獲得提問機會，總之你得到的是一個具體問題的答案，也就像是一個醫生給你的病開出的處方，而你要為這個處方付費。

盡管各家模式各不相同，分答衍生出了偷聽，知乎live是圍觀+提問，簡單心理則是典型的看病模式，本質就是看病。

這種模式的核心在於你的醫生資源，轉換個視角的話，你的競爭力取決於你擁有的各行各業的專家資源，以及你對專家資源的管理和控制能力。

這種模式對平臺來說，收取的是傭金，對專家來說，收到的是診費，好處是不用專門設計內容產品，而是根據具體病情和自己經驗來開處方。

壞處是，平臺流量太貴。

所以能做出來的，大概就是那些本來就有流量的，在行和分答是從果殼衍生出來的，live背後有知乎的流量支持，微博問答有微博的流量。沒有流量，這種模式太難玩，所以山寨在行的一堆後來者，幾乎沒幾個幸存的。

或者，就只能走細分路線，像簡單心理這樣的心理咨詢平臺。

這個模式的第二個難題可能是這樣的：如何快速匹配“病人”和醫生？這在好大夫在線、簡單心理這樣的專業網站就不是那麽困難，但是我要去分答或者live找一個合適的大夫，還是有難度的。

所以這幾個平臺，都是大V的舞臺，不知名但是有料的內容提供者很難在上面賺到錢。而平臺對與大V們的關系顯得有些微妙，大部分錢都被大V們賺走了，傭金比例過低，那就只有指望GMV的大幅增長，但現在看來，各個平臺都遇到了各自的問題。

2、吃藥模式

這種模式的代表是得到、喜馬拉雅、多看、愛奇藝。

居然還有愛奇藝？是的，不要驚訝，我覺得愛奇藝是最典型的內容付費，它就是一個藥店模式：自己批發進貨，然後散裝賣給客戶。據說2016年愛奇藝的會員費收入是40億，這是一個網絡視頻的內部人士告訴我的。

但是愛奇藝的成本也很高，我這里只是說它的會員收費，沒有算成本和利潤。

多看是對電子書收費閱讀，這個就比較好理解。

得到最典型的產品是付費訂閱，按年收費，199。其他產品類型還有“說雜誌”、“每天聽本書”等。

簡單點說，吃藥模式和看病模式的區別是這樣的，看病是先付費後有產品，吃藥是先有產品後付費。看病是“服務業”，吃藥是“制造業”。

得到這樣的模式，它是在“制造”產品，當然愛奇藝是藥店，做的是經銷代理的生意，就像711；得到是藥廠，做的是藥物研發生產制造模式，就像拜耳。

既然做的是產品，你瀏覽一下得到收費專欄的訂閱數就可以理解銷量的差異了。

我買一副藥，對於吃完之後是有預期的，六味地黃丸，治腎虧；廣西金嗓子，利咽止痛；偉哥，雄起。

那我買一個產品，預期是什麽呢？如果沒有明確的預期，我就不容易（記住，是不容易，不是不可能）下決定。所以你看《薛兆豐的北大經濟學課》和劉潤老師的《五分鐘商學院》看起來賣相最好，為什麽呢？因為有明確預期，有嚴格的產品規劃。

在這種模式下，大V並不是一個商品好賣的必要條件。薛兆豐當然是知名的經濟學教授，可是真的聽過、了解他的人有多少？劉潤是中國最貴的管理顧問，但真正知道劉潤的也不多。

其實你看王煜全、熊太行、卓克、老浦、萬維剛、郝廣才、王爍等等都不是知名人物，但貴在他們能提供好的內容產品。

所以在這個模式上，大V沒有那麽重要，重要的是產品的設計和打磨，就像一瓶老幹媽辣醬。我們也很少能說出《人類簡史》的作者赫拉利，也不知道《新華字典》的作者是誰，但這些是我們樂意付費的內容產品。

相比看病模式，吃藥模式有幾個好處：

1、自主性強，不過於依靠大V，可以把主要精力放在打磨設計產品上。

2、收入高，這里並不是指流水，而是指分成。相比看病模式的低比例傭金，得到與作者的分成基本是對半，因為雙方都高度參與了內容的研發。

3、可重複出售。看病模式，一個醫生對一個病人，一個處方賣一次出診費，效率不高（盡管存在知乎live這種變體）。但是吃藥模式，可以大批量出售產品，比如《薛兆豐北大經濟學課》，即使訂閱一年結束，這個內容是完成了，它完全可以批量再賣的，因為想快速提高經濟學認知的人還有很多，但經濟學的基本知識是變化不大的。

說了這麽多好話，吃藥模式的難點在哪呢？

難點在於產品研發。你來看病，我只要搞個知名大夫放那就好了，具體怎麽看我平臺是不關心的，但是要研究藥物，我就不是平臺，我是藥廠，我要有研發人員專門研究。

所以各有好處，看你的能力在哪。

3、入教模式

內容收費，還有第三種模式，叫入教模式。

這就是各種收費社群模式。

社群當然也存在內容輸出，但它既不會針對某個具體病人開藥方，也不會制造特定的藥物出售，它出售的是一個社群關系、一種信仰和崇敬包括一種心理上的安慰。

這就像一群信仰基督教的人，他們每周去教堂做禮拜，有事了還要去懺悔，還能跟其他教友互相交流，但教會只提供信仰，不提供具體服務。

社群是一個互相激發的學習群體，本質上就是信教，它往往是基於一個核心人物，如某個互聯網大V組織起來的。

馮大輝在小密圈的讀者群，有超過一萬的付費用戶，但是馮大輝並不承諾說我每天要給你們發多少帖子，也不一定會回答你的問題，但是這些用戶卻能提供不錯的內容。

馮大輝起到的是組織和篩選的角色。

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財政部明確國有企業資本金註入三種方式

據財政部3月29日消息，財政部制定了《中央國有資本經營預算支出管理暫行辦法》(以下簡稱辦法)。辦法指出，國有企業資本金註入采取向投資運營公司註資、向產業投資基金註資以及向中央企業註資三種方式。

其中，向投資運營公司註資，主要用於推動投資運營公司調整國有資本布局和結構，增強國有資本控制力;向產業投資基金註資，主要用於引導投資運營公司采取市場化方式發起設立產業投資基金，發揮財政資金的杠桿作用，引領社會資本更多投向重要前瞻性戰略性產業、生態環境保護、科技進步、公共服務、國際化經營等領域，增強國有資本影響力;向中央企業註資，主要用於落實黨中央、國務院有關決策部署精神，由中央企業具體實施的事項。

附辦法全文：

中央國有資本經營預算支出管理暫行辦法

第一章 總 則

第一條 為完善國有資本經營預算管理制度，規範和加強中央國有資本經營預算支出管理，根據《中華人民共和國預算法》、《中共中央 國務院關於深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)、《國務院關於改革和完善國有資產管理體制的若幹意見》(國發〔2015〕63號)、《國務院關於深化預算管理制度改革的決定》(國發〔2014〕45號)、《國務院關於試行國有資本經營預算的意見》(國發〔2007〕26號)、《中央國有資本經營預算管理暫行辦法》(財預〔2016〕6號)等有關規定，制定本辦法。

第二條 中央國有資本經營預算支出對象主要為國有資本投資、運營公司(以下簡稱投資運營公司)和中央企業集團(以下簡稱中央企業)。

中央國有資本經營預算支出應與一般公共預算相銜接，避免與一般公共預算和政府性基金預算安排的支出交叉重複。

第三條 財政部會同相關部門制定中央國有資本經營預算支出有關管理制度。

第四條 財政部負責確定中央國有資本經營預算支出方向和重點，布置預(決)算編制，審核中央單位(包括有關中央部門、國務院直接授權的投資運營公司和直接向財政部報送國有資本經營預算的中央企業，下同)預算建議草案，編制預(決)算草案，向中央單位批複預(決)算，組織實施績效管理，對預算執行情況進行監督檢查等。

第五條 中央單位負責提出中央國有資本經營預算支出方向和重點建議，組織其監管(所屬)投資運營公司和中央企業編報支出計劃建議並進行審核，編制本單位預算建議草案和決算草案，向其監管(所屬)投資運營公司和中央企業批複預(決)算，組織預算執行，開展績效管理，配合財政部對預算執行情況進行監督檢查等。

第六條 投資運營公司和中央企業負責向中央單位申報支出計劃建議，編制本公司(企業)支出決算，推動解決國有企業歷史遺留問題，開展國有資本投資運營，組織實施相關事項，按照財政部、中央單位要求開展績效管理等。

第二章 支出範圍

第七條 中央國有資本經營預算支出除調入一般公共預算和補充全國社會保障基金外，主要用於以下方面：

(一)解決國有企業歷史遺留問題及相關改革成本支出;

(二)國有企業資本金註入;

(三)其他支出。

中央國有資本經營預算支出方向和重點，應當根據國家宏觀經濟政策需要以及不同時期國有企業改革發展任務適時進行調整。

第八條 解決國有企業歷史遺留問題及相關改革成本支出，是指用於支持投資運營公司和中央企業剝離國有企業辦社會職能、解決國有企業存在的體制性機制性問題、彌補國有企業改革成本等方面的支出。

第九條 解決國有企業歷史遺留問題及相關改革成本支出實行專項資金管理，相關專項資金管理辦法由財政部商相關部門制定。

第十條 國有企業資本金註入，是指用於引導投資運營公司和中央企業更好地服務於國家戰略，將國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的資本性支出。

第十一條 國有企業資本金註入采取向投資運營公司註資、向產業投資基金註資以及向中央企業註資三種方式。

(一)向投資運營公司註資，主要用於推動投資運營公司調整國有資本布局和結構，增強國有資本控制力。

(二)向產業投資基金註資，主要用於引導投資運營公司采取市場化方式發起設立產業投資基金，發揮財政資金的杠桿作用，引領社會資本更多投向重要前瞻性戰略性產業、生態環境保護、科技進步、公共服務、國際化經營等領域，增強國有資本影響力。

(三)向中央企業註資，主要用於落實黨中央、國務院有關決策部署精神，由中央企業具體實施的事項。

第三章 預算編制和批複

第十二條 財政部按照國務院編制預算的統一要求，根據中央國有資本經營預算支出政策，印發編制中央國有資本經營預算通知。

第十三條 財政部會同有關部門，對投資運營公司和中央企業盈利情況進行測算後，確定年度中央國有資本經營預算支出規模。

第十四條 中央單位根據財政部通知要求以及年度預算支出規模，組織其監管(所屬)投資運營公司和中央企業編報支出計劃建議。

第十五條 投資運營公司和中央企業根據有關編報要求，編制本公司(企業)國有資本經營預算支出計劃建議報中央單位，並抄報財政部。其中：

(一)解決國有企業歷史遺留問題及相關改革成本支出計劃建議，根據相關專項資金管理辦法編制。

(二)國有企業資本金註入計劃建議，根據黨中央、國務院有關要求，結合投資運營公司和中央企業章程、發展定位和戰略、投資運營規劃、投融資計劃等編制。

第十六條 中央單位對其監管(所屬)投資運營公司和中央企業編報的支出計劃建議進行審核，編制預算建議草案報送財政部。

第十七條 財政部根據國家宏觀調控目標，並結合國家重點發展戰略、國有企業歷史遺留問題解決進程、國有資本布局調整要求以及績效目標審核意見、以前年度績效評價結果等情況，在對中央單位申報的預算建議草案進行審核的基礎上，按照“量入為出、收支平衡”的原則，向中央單位下達預算控制數。

第十八條 中央單位根據財政部下達的預算控制數，結合其監管(所屬)投資運營公司和中央企業經營情況、歷史遺留問題解決及改革發展進程等，對本單位預算建議草案進行調整後，再次報送財政部。

第十九條 財政部根據中央單位調整後的預算建議草案，編制中央本級國有資本經營預算草案。

第二十條 中央國有資本經營預算經全國人民代表大會審議批準後，財政部在20日內向中央單位批複預算。中央單位應當在接到財政部批複的本單位預算後15日內向其監管(所屬)投資運營公司和中央企業批複預算。

第四章 預算執行

第二十一條 中央國有資本經營預算支出應當按照經批準的預算執行，未經批準不得擅自調劑。確需調劑使用的，按照財政部有關規定辦理。

第二十二條 財政部按照國庫集中支付管理的規定，將預算資金撥付至投資運營公司、產業投資基金和中央企業。

第二十三條 投資運營公司和中央企業應按規定用途使用資金。屬於國有企業資本金註入的，應及時落實國有權益，並根據明確的支出投向和目標，及時開展國有資本投資運營活動，推進有關事項的實施。

第五章 轉移支付

第二十四條 中央國有資本經營預算可根據國有企業改革發展需要，經國務院批準，設立對地方的專項轉移支付項目。

第二十五條 財政部應當在每年10月31日前將下一年度專項轉移支付預計數提前下達省級政府財政部門。

第二十六條 財政部會同相關部門按照規定組織專項轉移支付項目資金的申報、審核和分配工作。

第二十七條 財政部應當在全國人民代表大會審查批準中央國有資本經營預算後90日內印發下達專項轉移支付預算文件。

對據實結算等特殊項目的專項轉移支付，可以分期下達預算，最後一期的下達時間一般不遲於9月30日。

第二十八條 省級人民政府財政部門接到中央國有資本經營預算專項轉移支付後，應當在30日內正式分解下達，並將資金分配結果及時報送財政部。

第六章 決算

第二十九條 財政部按照編制決算的統一要求，部署編制中央國有資本經營決算草案工作，制發中央國有資本經營決算報表格式和編制說明。

第三十條 投資運營公司和中央企業根據有關編報要求，編制本公司(企業)國有資本經營支出決算，報中央單位。

第三十一條 中央單位根據其監管(所屬)投資運營公司和中央企業編制的國有資本經營支出決算，編制本單位中央國有資本經營決算草案報送財政部。

第三十二條 財政部根據當年國有資本經營預算執行情況和中央單位上報的決算草案，編制中央國有資本經營決算草案。

第三十三條 中央國有資本經營決算草案經國務院審計機關審計後，報國務院審定，由國務院提請全國人民代表大會常務委員會審查和批準。

第三十四條 中央國有資本經營決算草案經全國人民代表大會常務委員會批準後，財政部應當在20日內向中央單位批複決算。中央單位應當在接到財政部批複的本單位決算後15日內向其監管(所屬)投資運營公司和中央企業批複決算。

第七章 績效管理

第三十五條 中央國有資本經營預算支出應當實施績效管理，合理設定績效目標及指標，實行績效執行監控，開展績效評價，加強評價結果應用，提升預算資金使用效益。

第三十六條 中央單位、投資運營公司和中央企業根據財政預算績效管理的相關規定，開展國有資本經營預算支出績效管理工作。

第三十七條 財政部將績效評價結果作為加強預算管理及安排以後年度預算支出的重要依據。

第三十八條 對采取先建後補、以獎代補、據實結算等事後補助方式管理的專項轉移支付項目，實行事後立項事後補助的，其績效目標可以用相關工作或目標的完成情況代以體現。

第八章 監督檢查

第三十九條 財政部、中央單位應當加強對中央國有資本經營預算支出事前、事中、事後的全過程管理，並按照政府信息公開有關規定向社會公開相關信息。

第四十條 投資運營公司和中央企業應當遵守國家財政、財務規章制度和財經紀律，自覺接受財政部門和中央單位的監督檢查。審計機關要依法加強對財政部門、中央單位、投資運營公司和中央企業的審計監督。

第四十一條 對預算支出使用過程中的違法違規行為，依照《中華人民共和國預算法》、《財政違法行為處罰處分條例》(國務院令第427號)等有關規定追究責任。

第九章 附 則

第四十二條 地方國有資本經營預算支出管理辦法由地方參照本辦法制定。

第四十三條 本辦法由財政部負責解釋。

第四十四條 本辦法自2017年1月1日起施行。

蘋果已被加州車管局批準測試無人駕駛汽車 許可證覆蓋三種車輛

美國加州車輛管理局(DMV)日前更新網站，將蘋果添加到被允許在該州進行無人駕駛汽車測試的公司名單中。據悉，這個名單上已經有29家公司，包括特斯拉、百度、英偉達以及谷歌等。

加州車輛管理局表示，任何無人駕駛技術開發商在公路上測試無人駕駛車輛前，都必須先獲得其批準。該機構發言人稱：“蘋果公司獲得的無人駕駛汽車測試許可證覆蓋三種車輛，它們都是2015年款雷克薩斯RX450h，還包括6名駕駛員。”

加州車輛管理局的官方更新也證實，蘋果正悄悄開發無人駕駛汽車技術。

此前2016年12月，蘋果曾向國家公路交通安全管理局(NHTSA)發信，蘋果在信中稱：“我們對許多領域自動化系統的潛力感到興奮，包括交通領域，但新進入者在公路上測試應受到一視同仁的對待。”

據彭博報道，在2016年初，蘋果就聘用了丹·多奇(Dan Dodge)，此人曾擔任黑莓汽車軟件部門QNX的首席執行官。同時，蘋果還將弗吉尼亞理工學院的頂級虛擬現實專家道格·鮑曼(Doug Bowman)招致麾下。 鮑曼此前還在弗吉尼亞理工大學建立了一個虛擬現實模擬實驗室。他還在研發一種模擬裝置，這套裝置可以讓蘋果自行測試公司的無人駕駛軟件，而不需要將汽車開到室外的公路上進行測試。

而據Business Insider報道，蘋果首席執行官蒂姆·庫克(Tim Cook)曾在回答蘋果正研發無人駕駛汽車這一問題時表示：“距離聖誕夜還有一段時間！”

截至目前，蘋果拒絕對其是否正在公路上進行無人駕駛汽車測試置評，並引用此前聲明稱，該公司正大量投資於機器學習和無人駕駛系統。

三種思維告訴你 創業型企業如何突破人才困境？

華夏基石e洞察 2017-04-27 09:54

本文由華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）授權i黑馬發布，作者黎誌鋒。

“人才，是企業最寶貴的資源”，稍有抱負的老板都已接受這個觀念，並開始付出行動。在激烈的人才和人心爭奪戰中，老板們卻往往會遭遇百般坎坷，有時候被打擊得簡直要懷疑人生。

在人才策略上，創業型企業與成熟型企業相比，到底存在什麽差別？在吸引人才方面，創業型企業的優勢到底在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八羅漢”或者“五虎將”？

改變思路才能尋得出路，創業老板如果能樹立三種人才思維模式，相信定能走出人才的困境。

一、七成定律：樹立正確的識人用人理念

創業老板普遍存在兩個可能連自己都不願意、也不容易覺察的用人誤區，很多本可勝任的人才無意中已被拒之門外。

誤區：十全十美

因為付出了“高薪”，老板的期望值也就高了，否則會感覺“虧得慌”。

所以，無論對人才的內在要求，如基本素質、專業技能、資歷經驗；還是外在形象，如相貌氣質、穿著打扮，甚至面相風水，都求全責備。

誤區：類我效應

老板大都是社會的精英人物。正因為如此，就不那麽容易承認別人也是精英。

無論表面多麽尊重人才的差異性，老板內心的主要標準卻是：是否喜歡這人。

創業老板需要樹立的第一種人才思維，就是“七成定律”。

七成定律：當候選人具備應征崗位70%的要求時，就完全可以使用，不必要一開始就100%勝任崗位。

工作業績能做到70%的人，就不應過分苛求，而要給予欣賞和激勵。

一個團隊有70%的人符合要求，工作盡心盡力，就是一個不錯的團隊。

從字面上看， “七成定律”似乎在勸老板“將就著用”，“要知足”一樣。實則不然，七成定律是完全符合創業型企業用人特點的。為什麽這麽說？

信任激發之能量，足以彌補經驗之不足

通常來說，一個人往往都會高估自己的能力，而低估別人的能力；高估自己的業績，而低估別人的貢獻。這是人性使然。

人才投奔新生企業，圖的無非就是兩途：“錢途和前途”。“錢”，在創業起始的很長一段時間內，基本上都是會處於緊缺狀態。但 “前途”——成長機會卻是創業型企業相比成熟型企業要豐富得多的一項激勵資源。

如果一個人在達到崗位要求的70%的時候給他機會，他就會感受到信任和期待，從而激發他的工作熱情和潛能。否則，假設這個人已經達到100%的崗位要求才用他，所謂的機會在他看來只不過是企業在“還他的債”而已。

老板總希望把機會留給“有100%把握”的人，本質上是“做生意”的思維。但人才背後應對的潛臺詞或許是這樣的：既然你我都互不虧欠，我又為何要嘔心瀝血，許你以驅馳？

創業期工作需要快速叠代，苛求完美沒有意義

創業時期，最為重要的就是企業能活下去。環境變化快，業務變化快，目標變化快、工作也必然要跟著快速發生調整。因此，在這個階段的很多工作，業績只要達到70%，就足以覆蓋目標的當下意義。

不惜投入，費盡力氣去尋得一個完美的人（PS.世間本就不存在完美的人），來做一些目前階段並不要求完美的工作，這筆賬怎麽算也是劃不來的。

老板寬以待人，才能攏聚人才

彭劍鋒老師曾寫過一篇文章：有道德潔癖的人當不了老板。大意是，人才都是有缺陷的，老板自身也是有缺陷的。做老板要有懂得灰度，灰度就是寬容，要學會裝糊塗，還要懂得善意的示弱。

那麽，何謂寬容？曾有老板問過施煒老師這個問題。施老師笑答，如果老板認定這個人是個人才，即使折騰了老板小半條命，還能夠給予信任和支持者，謂之寬容。

在管理實踐中，如何操作“七成定律”?很簡單，同時抓住兩點即可。

（1）、結合企業所在行業和業務特征，定義3-4項左右的通用素質

很多創業型企業人數不多，管理卻十分複雜，工作效率低下。

為什麽？原因在於經常忽視通用素質的甄選，更為看重的是能力和經驗。

打個比方。烹飪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡蘿蔔、萵筍等，因為材料品性不同，各自對加工、火候、調料等要求的差別是非常太大的，這菜要做好就變得相當複雜和艱難了！ 

什麽叫通用素質？就是對全體員工（至少包含關鍵崗位）都要求的某種品性。這些素質要適合行業和企業的特征，偏向態度、價值觀一類的意識層面要求。比如，誠實、艱苦奮鬥、奉獻精神、團隊精神等等。

（2）、鎖定當期業務發展階段需要的、相關崗位2-3項核心專業技能

很多創業老板用人都喜歡走極端。

錢多的，經常搞人才高消費，超前配置的牛人，卻往往只是裝點了門面；錢少的，經常搞人才湊合用，弄個人樁立在那也能心安。

創業階段，重任所托非人固然是一種悲哀，英雄無用武之地又何嘗不是一種難堪？合適的才是最好的。從當前發展階段真正需要的崗位績效要求和崗位周邊績效要求入手，擇其緊要的幾項即可，再加上專業類和管理類崗位所需的成長潛質方面的考察，足矣。

二、一將百兵：重新定義人才隊伍的結構

下面說的兩種現象，一定會讓不少老板感到頭疼與困惑。

現象：“人才泡沫”

百把個人的企業，擁有副總、總監、高級經理、經理、主管頭銜者，一摞摞。

工作才幾年，年薪在10萬至30萬的占比不小，其收入與產出卻十分不對稱。

人才動不動就不滿意，耍性子，談條件，講理由，老板十分嘔火。

現象： “經營打轉”

老板堅信戰略是正確的，但是企業老做不出成績。

老板做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，而基層，卻正在為老板的事情憂心忡忡。上上下下普遍很疲憊、很委屈、很迷茫。轉久了、轉多了、也就轉暈了，開始不停的換人，最終還是老樣子，搞得老板開始懷疑自己的戰略。

為什麽會出現這兩種現象呢？可以用一個公式來解釋背後的成因：

成功=正確的戰略+卓越的執行。

姑且認為戰略是沒有問題的，我們主要從縱向和橫向兩個角度來分析“執行”存在的問題。因為在老板看來，這才是他高薪聘請的人才需要幹的事情。

所謂縱向角度，指戰略、策略、戰術的一體化組合，即戰略執行的連貫。

什麽叫策略？策略就是尋找實現企業戰略背景下既定系列目標的，最直接、最有效的路徑及謀略，當然還包括執行的計劃。

問題就往往出現在“策略”這個環節。因為凡是有些能力的人，都想找個平臺證明自己的存在，都想在企業里面有一定的話語權。對於創業型企業，如果“半生不熟”的中間人才多了，會經常導致策略上舉棋不定！執行上爭論不休！出了問題還找不到責任人！

所謂橫向角度，指團隊橫向協同運作，即戰略執行的效率。

管理大師明茲伯格指出，三個要素實現標準化：技能標準化、流程標準化、輸出成果標準化，是組織高效協同的基礎。

好比一輛車。如果它的發動機是寶馬的，輪胎是奇瑞的，制動系統是長安的，燃油可能是91號的……（技能不標準）；一會要在高速上跑，一會又要在鄉間小道上竄……（流程不標準）；車上的油表、跑速、發動機轉速等儀表盤顯示也是自相矛盾的……（輸出成果不標準）。

這樣的車能讓人開著奔跑起來才怪！

要改變上述兩種現象，老板需要樹立的第二個思維就是“一將百兵”。

一將百兵：以策略型和果敢型人才為將，以“職場小白”為兵，削減中間混沌層，做到“眼明手快”。

組織扁平化，命令短程化。

充分授予“將軍”指揮、管理士兵的權力。

什麽樣的人才，具備“將才”之資？

創業型企業大多是弱小的，唯一強大的，可能只有老板的夢想。

若有成名之將願意舍身追隨，固然是幸運，但是這種情況畢竟是少數的。

歷史告訴我們，諸葛亮受命之前，不過是躬耕於南陽的闊論書生，韓信拜將之前，也不過是項羽帳中的執戟衛士。阿里巴巴的董文紅曾經也只是一個前臺，華為的孟晚州當年是從接線員幹起。

老板要善於去發掘尚隱囊中的毛遂，要敢於啟用文秘出身的衛鞅。

具備“將才”之資的人才特征：

先公後私：大局觀強，公司利益先於、高於個人利益。

客戶思維：善於站在他人角度思考問題。

現場意識：實事求是，不想當然，工作接地氣。

分析能力：能夠全面系統分析問題，抓得住問題的要害，可化複雜為簡單。

成就動機：追求進步，肯吃苦，具有極強的毅力和耐力。

那麽，創業型企業老板應如何選“將”？

（1）先理清楚戰略

戰略是老板的事情，不要將戰略的混沌，轉嫁為對“人才”的依賴。

在用人上問題上總是猶豫難決，其實都是戰略問題沒有真正想清楚。

（2）在業務價值鏈核心環節確立唯一的、策略型的領軍人物

根據波特的業務價值鏈，如有必要，部分環節可進一步細分。

細分到什麽程度比較合適？每一個環節對於產品價值的實現都具備可衡量的、明確的、有重要的成果產出為準。這些環節相互勾連，但關系明確。

（3）老板要花1/2以上的時間在物色將才上。

坐等釣魚的是姜太公，三顧茅廬的是劉備。

老板要想盡一切辦法，拿出足夠誠意，安排足夠時間主動去物色將才。

三、營銷思維：精準設計人才引進的流程

人才缺位是企業浪費時間，錯失發展機遇的最大原因！以最快的速度，最合適的代價去物色人才，並讓人才以最佳的狀態參與戰鬥——應是創業階段人才引進的主導思想。

創業階段，企業和人才相比較，總體上屬於弱勢一方。

因此，創業企業要樹立的第三個人才思維是：營銷思維。在設計人才引進流程的時候，要突破HR專業局限，要將眼光延伸到企業外部的地方。

當然，以下四個要素不是獨立考慮的，需要思路一致，動作連貫。 

要素一：P（Production）產品——崗位需求和人才需求的識別

百把人的公司，不必要找資深的HRD。50萬用戶的APP，不必要找一個大數據和高並發領域的大拿。這是崗位需求的甄別。

舍身處境站在人才的角度，主動、細致地考慮他們的顯性和隱性需求，妥善平衡相關待遇和條件。這是人才需求的甄別。很多企業很容易輕視這一點，要麽以賣方姿態去審視，要麽以媒婆心思去撮合。

只有較為準確的對接了二者需求，才能做到人崗合一，而不是同床異夢。

要素（二）：P（Price）定價——薪酬策略

可能是受蔡崇信放棄70萬美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，創業老板遇到質優價高的人才，都喜歡砍砍價。可他們沒有註意馬雲的另外一句話：人才不高興，主要兩個原因——心委屈了，錢沒給夠。

在候選人給出價格之前，讓其充分了解企業真實情況。

為了完成任務，HR總喜歡為企業塗脂抹粉，尤其是在老板重壓之下。

可曾想，相親時面若桃花，洞房時滿臉雀斑，接下來雙方怎麽可能一起好好過日子？

要知道，創業艱難百戰多，剛毅堅持天方闊。如果對現實沒有清醒的認知，企業靠忽悠蒙騙把人才搞進來，又怎麽可能同甘共苦，患難與共？緊要關頭，又怎敢對托付重任？

疑人勿用，用人勿疑！黃埔軍校建校伊始，大門就貼有這樣一副對聯：貪生怕死莫入此門，升官發財請往他處。所以，老板一定要對自己和自己的事業保持充分自信。革命形勢越是嚴峻的時候，能夠“嚇跑”革命投機分子，只會是一件幸事。

對人才要正確的估值定價。

對人才的估價要根據人才給企業帶來的價值，而不是他目前的薪酬成本。

如果要談到成本，其隱性成本也許要遠遠高於顯性成本（工資和獎金）。隱性成本包括溝通成本、管理成本、團隊成本，最重要的是機會成本。這些成本不像支出，很難量化，也不會在財務報表上體現出來，但最終都會通過你的目標是否能夠預期達成上顯現出來。

老板付薪，購買的是人才的未來，而不是他的過去；購買的是人才的能力，而不是他的經驗。

我們用一個公式說明下這個關系：人才估值 = 人才創造價值 - 人才成本。

如果能給企業帶來一個億的價值，人家要一千萬，你會覺得貴嗎？

道理不難懂，難就難在如何對人才進行正確的估值。

首先，老板要對自己的戰略和以及階段內目標的戰略價值進行充分考量。

其次，老板要熟悉人才績效創造的基本原理。

斯蒂芬• P•羅賓斯教授指出，績效受能力、激勵、機會三種內外部因素的綜合影響。其中，機會指組織的環境支持，機遇，業務運作原理等。企業越大、越成熟，外在因素對於員工績效的影響比率就越大，甚至占主要部分。

當企業評估人才價值的時候，不要被對方以往的光環所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源於外部因素，還是個人能力，其業績產生的原理是否適合新的情境。

薪酬約談不砍價。

平時購買一個稍有品牌的物件都很難砍價，何況人才乎？

在我看來，薪酬砍價這個事情，是對人才的一種侮辱（對方情願降薪除外）。對於優質人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主動加價才對，不要竊喜撿了個便宜。

當然，企業首先要制定一個符合戰略要求的薪酬策略，先預設一個合理的崗位薪酬區間，不是說來者不拒。

有兩種情況會讓老板犯難：（1）雖然在預設薪酬區間內，但總感覺對方的能力不值他提出的那麽多，怎麽辦？（2）人才的確很不錯，但他提出的薪酬過高，又當如何？

第1種情況好辦。如果有把握甄別對方的能力，就坦誠告訴對方你對他的判斷，如果對方服氣，給個你願意支付的價格。如果不服氣，不可要他；如果沒有把握甄別，也不可要他，更別去談價，因為談不清爽，只會談出怨恨和憋屈。

第2種情況就更好辦。不要他。他和你有緣無分。不是你的菜，強行咽下去一定會胃疼。

最終目的，只有一個：讓人感受到誠意，來之能安，安之願戰。

風險管控——成果和資源約束。

人才入職之前，就能夠進行準確的甄別，此為上策。

但是，面試官再資深，談的再深入，總有一些問題是無法預見的。比如團隊的融合，文化的契合，技能的遷移，態度的提升等。

如果實在沒有把握甄別，或者根本不知道怎麽甄別的時候，入職之前通過雙方都能接受的、明確的成果要求和資源條件進行約束，是最後一道防線，此為中策。

雙方稀里糊塗，虛情假意，半推半就，等入職後再去扯皮，相互指責，此為失策。

要素三：P（Place）渠道——通道場景

單把人買過來是不夠的，更重要的是把“心”一起帶過來。

所以，引進通道的設計，絕不僅是選擇幾個合適的招聘渠道。從可能的意向者，可能接觸招聘信息的那一刻起，到他融入和認可企業過程中的所有情境，都是設計通道場景時需要斟酌的。要像和情人對話一樣去考慮其間的關鍵細節，要讓人才感到舒服、方便、坦誠。

整個過程中，人才大致要經歷四個角色的轉變：有意向前，是受眾角色；溝通時，是購買者角色；入職前期，是體驗者角色；融入後，是傳播者角色。

在每一個角色轉變的環節，要反複問以下幾個問題：他會在什麽地方，以什麽方式註意到我？怎麽才能引起他的興趣？怎麽才能打動他？他有哪些疑慮？怎麽消除他的疑慮？

要素四：P（Promotion）推廣——招聘廣告/解說/話術

不要總在講企業有多麽的好，對一些貌似高大上的東西，大家都是心知肚明的。

溝通時重要的是，要站在對方的角度說話，“給客戶一個購買的理由”，“給人才一個心動的理由”。

這就要求對潛在人才的潛在需求提前進行細致到位的分析。什麽類型的人最有可能來我這里？他為什麽要來我這里？來這里他要舍棄什麽？希望得到什麽？我能給他需要的嗎？要圍繞這個邏輯去策劃招聘廣告、溝通話術等。

四、結語

三種思維最好一體運行的，否則在操作上，企業總會覺得有些互相矛盾的地方。

不認可“七成定律”，你就一定會經常陷入薪酬談判的糾結當中，因為沒有幾個漂亮又賢淑的姑娘願意帶著豐厚的嫁妝下嫁給一個前途未蔔的“窮鬼”。

不接受“一將百兵”，你就不會，也無法用心去體諒將才說出口了的和沒法說出口的需求，因為“大才、小才”太多，他們的需求你根本考慮不過來。

不運用“營銷思維”去做人才引進，真正的將才是很難迅速歸於麾下的，因為士為知己者死，女為悅己者容。

另外，願意嘗試的企業最好符合這兩個條件：認認真真做產品，誠心正意待人才。因為這三種思維的背後，隱藏的是一種富有責任擔當的、充滿信任和誠意的、腳踏實地的運作邏輯。

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上海力促科技成果轉化 細化三種作價投資方式

如何將科技成果像有形資產一樣直接作價投資?過去，在沒有法律依據的情況下，高校在這方面一直比較困惑，實際操作還是會遇到困難。而能否把股權或者股權相應產生的收益獎勵給科技人員，又是另一個經常會碰到的問題。

現在，《中華人民共和國促進科技成果轉化法》(2015年8月29日修訂)明確科技成果可以作價投資，提出“以該科技成果作價投資，折算股份或者出資比例”。而近日出臺的《上海市促進科技成果轉化條例》(下稱《條例》)對此項規定進行了細化。

《條例》提出研發機構、高等院校可以通過三種方式將科技成果作價投資：

(一)以本單位名義將科技成果作價投資;

(二)通過資產劃撥等方式將科技成果轉移至本單位獨資設立的負責資產管理的法人，並以該法人名義將科技成果作價投資;

(三)單位與完成、轉化職務科技成果做出重要貢獻的人員對科技成果作價投資所形成股份或者出資比例的分配作出事先約定的，以本單位和相關人員名義將該科技成果作價投資。

在5月5日下午舉行的上海市政府新聞發布會上，上海市科委主任壽子琪對這三種作價投資方式中高校院所與成果完成人之間的成果分配關系作出解釋，指出前兩種方式屬於“先投後分”，第三種方式屬於“先分後投”。

即第一種是高校院所先投，投完以後和成果完成人進行分配;第二種是高校院所主要通過全資出資的資產管理公司或者管資產的機構來投，投完以後可以和成果完成人進行分配;第三種是單位和成果完成人先約定一個分配比例，再進行作價投資。

在新聞發布會上，上海市教委巡視員蔣紅表示，《條例》中確定的作價投資方式將科技成果的轉化、為產業服務和科技人員的利益緊緊的捆綁在一起，而不再是一次性的轉讓，這將會對科技人員起到非常重要的激勵作用。

“現在的高校科技成果很難真正做到完全成熟並在企業里面直接生產和應用，因為憑借高校現有的條件不可能做到對每一項技術都進行完整的技術孵化，以及後期適應市場需求的產品開發。”蔣紅談到，要跟企業經過一定方式的合作，特別是這種“利益捆綁”的合作，將有利於科技人員後續深入地參與到科技成果轉化中，同時，高校科研人員也能較為充分地了解市場的需求。

蔣紅認為，作價投資的方式實際上既能通過市場機制來評判一個科技成果有沒有價值，同時也可以通過市場機制來解決對科技人員的激勵問題。

伴隨科研人員的科技成果轉化而帶來的股權獎勵和現金獎勵的繳稅問題是大家比較關心的，《條例》對這此是否有松綁?

壽子琪表示，首先稅權不在地方，而是國家事權。股權獎勵的納稅過去是遞延五年，現在是“遞延至轉讓該股權時納稅”，應該說已經有所突破了。“在科創中心建設過程當中，國家給我們先行先試，經過去年一年的努力，這方面的問題已經解決了。”

關於現金獎勵的稅收問題，壽子琪表示，按照現行的規定，需按照3%-45%的超額累進稅率進行征收，如果獎勵金額較大，稅率確實比較高。

“我們在《條例》制定過程中，包括在起草《實施意見》的調研過程中，大家就提到了這些問題。我們也將這個情況向國家有關部門提了建議，希望國家能針對成果轉化中的現金獎勵情形，降低稅率，讓科技人員得到更多實惠。”壽子琪表示，相信隨著以後成果轉化的氛圍越來越好，大家對這個事情的認識會越來越達成共識，這個問題會逐步解決。

《條例》已經市人大常委會於4月20日表決通過，將於6月1日起施行。《上海市促進科技成果轉移轉化行動方案(2017-2020)》將於近期發布，切實配合《條例》的實施。

【消費】當大家談消費股泡沫的時候，我們談談零售股的三種投資價值

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獲取流量的三種方法

曲高和眾 2017-06-04 10:19

來源 | 曲高和眾（ID：m1557）

文| 孟慶祥

看看我下面貼出的這個圖片，這是我營銷課程的一張圖，所有的銷售都是流量x 轉化率（這個題目改天寫，應該比這個更前面的一篇），行業的差異僅僅在於獲取流量的方式和提升轉化率方式不同而已。

我在5月15號，16號發了兩篇文章談營銷的問題，5月15號的文章中說從營銷的角度看，世界上的商品（包括服務，以下統稱為商品）可以分成人人都需要，用戶稀疏的，用戶明確的三種。然後，從用戶購買商品的在意程度上又分成低介入度和高介入度的兩種，組合起來共有6種銷售模式。因為世界上基本沒有銷售目標明確，用戶介入度很低的商品，實際上的銷售模式組合剩下5種，然後，用戶介入度很高，同時又是人人都需要的商品，通常被區域分割和賣方市場兩種方法搞定，營銷花樣不是很多。如房地產、上大學、學位、醫院等重要設施就是人人都需要，用戶介入度很高的商品，這樣的商品營銷由於人人需要、用戶介入度很高，因此成為賣方市場，買方面臨著嚴重的競爭。這種模式比較簡單，所以，最後的營銷組合簡化成四種。

在這四種營銷中，用戶明確、高介入度商品，賣方都很清楚買方是誰，需要做的工作只是提高轉化率，不需要流量。華為在電信運營商銷售設備是典型的這種方式，他們多年的實踐、優化，摸索出一種提升轉化率的銷售模式。凡是客戶很明確的市場，只要華為進入即可無往不勝，摧枯拉朽，有“北風卷地白草折”的氣勢。提升轉化率的事情，以後或許我也會寫文章論述，本文不探討這個問題。

華為出來創業的，有一個很明顯的弱點和強點，就是擅長搞定項目，卻沒有辦法搞定流量，在華為體系中搞定流量的能力是比較差的，一旦進入需要“流量”的行業就束手無策。華為手機盡管銷售的很好，但這里面的用到的方法需要很強大的投入和背景，這些條件不可複制，所以，一旦環境變了，就沒什麽卵用。華為在企業網、雲計算等領域，獲取流量的方式仍然非常蠢笨，延續在運營商賣設備的習慣做法，投入太大，不能獲得經濟性。我認為，華為在這種領域還沒有領悟到關鍵的法門，距離解決這種市場，統治這種就差的更遠了。

另外三種模式：人人都需要的低介入度產品，用戶稀疏的低介入度產品，用戶稀疏的高介入度產品。要想銷售這種類型的商品務必先要解決流量問題。

我把解決流量問題的方法分成三種：

第一種，苦逼死磕方法。

對於創業者、大公司進入一個新行業者，籍籍無名，用戶基本上不可能主動找上門來。如果你銷售的是人人都需要的商品，比如在網絡上賣運動鞋，買堅果等等，但你發現所有這種類型的商品流量都被別人控制，你想搞定流量是極難的，沒錢，沒有配套也沒有各種資源，還是要死磕。如果搞的用戶稀疏的商品，面臨的困難也是雙重的，籍籍無名的你和不知道在哪里的用戶如何匹配？方法只有一個就是死磕，不能浪費任何機會，一單一單的磕，當你不斷的改進的產品，讓它日益變得有競爭力之時，銷售的每一單主要並非你獲得收入和流水，而是商業勢能的積累。苦逼死磕模式要想上一個臺階，每一單的銷售必須獲得收入之外的無形收益，如果不能積累起來勢能，就只能陷入終身死磕的苦逼模式。

第二種，飽和攻擊法。

步步高兄弟，OPPO、VIVO這兩年的收入銷售搞的風生水起，非常牛逼，去年這兩家都排名前三，而且他們手機單臺售價比較高，有錢賺。OV創造的營銷奇跡在改開三十多年的歷史上不斷上演，總結起來也很簡單，就是敢於飽和攻擊。

過去的長虹、海爾、三株口服液，孔府家酒，現在的步步高兄弟、東阿阿膠、六個核桃之類的，在營銷策略上是一致的，就是飽和攻擊。

以廣告投入為例，廠家發現投入廣告可以獲得比廣告更多的收益，那麽他就會追加廣告投入。如果請代言人劃算，那麽他就會請更多的代言人，等等以此類推。

顯然，廣告投入所獲收益不會無限增加，到了某個點上，廣告投入成本就會高於收益獲取。典型的就是秦池酒業，投入6000萬廣告時獲得2億元的收入，當投入3.12億廣告時就無法獲取大於廣告的收益了。

飽和攻擊的意思就是奮勇的營銷投入，直到超過了盈虧平衡點。你把廣告聯想到店鋪、營銷人員數量等方面，道理也是相同的。行業的差異是營銷組合套路、營銷資源投入的差異。懂行的就是能更好的配置資源，一旦摸清了資源配置，就推到飽和攻擊的檔次，流量就會被最大限度的爭奪。

都說步步高牛逼，他們是小家用電子領域的殺手，他們進入那個行業都會讓對手膽寒。從他們整個商業表現來看，他們方法就是在搞明白一個行業如何配置營銷資源之後，迅速發動飽和攻擊。

在抗美援朝時期，美軍有個將軍叫詹姆斯·範佛里特，此人非常迷信彈藥量。我到網絡上拷貝一段：

1951年朝鮮戰爭美國8月夏季攻勢中，對983高地的攻擊時，九天中僅消耗的炮彈就高達36萬發，平均每門炮每天350發，特別是在上甘嶺戰役中，美軍調集兵力6萬余人，大炮300余門，坦克170多輛，出動飛機3000多架次，對誌願軍兩個連約3.7平方公里的陣地上，傾瀉炮彈190余萬發，炸彈5000余枚，戰鬥激烈程度為前所罕見，特別是炮兵火力密度，已超過第二次世界大戰的最高水平。如此驚人的彈藥消耗量被稱為範佛里特彈藥量，也就使得以後如此高的彈藥消耗量被稱為“範佛里特彈藥量”。

範佛里特彈藥量成為一個軍事術語，飽和攻擊法就是在商業戰場中投入範佛里特彈藥量。中國的絕大部分營銷奇跡都是範佛里特彈藥量的勝利。

OV現在在印度，在馬來、在越南等人口大國，正在瘋狂的展開飽和攻擊大法，用範佛里特彈藥量進攻這些市場。

第三種，缺省選項法

飽和攻擊法盡管有效、好使，缺點也顯而易見，就是投入巨大，而且，平衡點雖然存在卻不好推測，激進的營銷經常會越過平衡點，讓營銷成為一種災難，這樣的案例在中國營銷史上很多很多，吳曉波的《大敗局》中的19個案例很多都是營銷強度太大，越過了盈虧線，營銷變成了災難，扯著蛋，很快精盡人亡。

比範佛里特彈藥量更好，更高明的方法就是成為缺省選項。

IBM有句話說，沒有人因為購買IBM產品被解職。其邏輯是這樣的——IBM已經業界最牛逼，它的設備出問題就是天命，買別人的問題更多。如果購買其它廠商的設備出了問題，人家就有理由問責當時人，把當事人搞定。這個邏輯在許多行業都成立，IBM就靠這句話，混了幾十年，賺了無數錢財。

在大街上口渴，路過一個報刊亭，你並不清楚該買啥飲料，然後就讓老板給你拿了一瓶可口可樂，就是因為可口可樂是缺省選項。

可以說，美帝被天朝牛逼，美帝的企業比天朝的企業牛逼，就是因為他們許多企業都成了缺省選項，美帝特別擅長幹這個事，這里面的學問絕非我一篇文章可以講清楚。

前天出去辦事，中午一個人不知道吃什麽，一堆飯館。我一看有一家麥當勞，然後進去整了一個巨無霸套，這就是缺省選項的威力。當然，中國部分的麥當勞已經不是美國公司了，前一段時間賣給一家中國公司了。

中國也有公司慢慢的做到了這個地位，例如華為在運營商設備市場就成缺省選項，買電信設備不考慮華為一般是不可思議的。在手機市場上，華為比OV的高明之處就是他獲得了某種“勢”，他們並不是通過飽和攻擊這種打法取勝的。所以，你會看到去年增長率超過100%的步步高兄弟痿了，華為的市場占有率還在上升。但是，華為和美帝的缺省選項打法還是有差距的，華為只是撞上了一點門道，並未領悟好其中的真諦，離熟練操縱還有不小的距離。

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3-5年的產品經理，該有的三種個人修為

人人都是產品經理 2017-07-05 10:41

來源 | 人人都是產品經理

作者 | 起點學院活動分享

以下為前微信高級產品經理@星徹 演講實錄，由人人都是產品經理團隊筆記小組成員@Winky 依據嘉賓分享內容整理，編輯有修改：

做產品經理3-5年了，意味著什麽？

我身邊有很多人工作3-5年的產品經理，甚至有兩年的產品經理都遇到了一個問題：

做產品經理3-5年了，意味著什麽呢？

      1. 意味著跳槽可以找獵頭

這種感覺是不是很爽？不用自己投簡歷，而是別人來說：

“唉！那個你要不要找這個工作，要不要考慮一下？”

“這個不考慮。”

“為什麽不考慮？你考慮一下唄。”

……

就是這樣的一種感覺。

2. 意味著不再需要問別人：什麽是產品經理

當你工作兩三年的時候，你已經可以很清楚地告訴別人：產品經理到底在幹嘛？怎麽溝通開發？怎麽挖掘需求……基本上，這些都可以達到了。

3. 意味著薪水已經比剛畢業的時候多了很多

有時候50%往上漲，這個時候薪水已經比剛畢業時候要好很多了。

當你的收入已經達到一定層次的時候，作為產品經理，你要感受“經濟基礎決定上層建築”。比如在大學時候，吃一頓四五十的飯都會覺得很難受，那時候你很難體會誰花一百塊吃飯的感受，你是想不出來的。所以，當你的收入提高的時候，一定要去感受那種生活，因為這是把錢投資到自己對事物的認知上。

4. 意味著該尋找一個新的方向

可能是行業方向、崗位方向，也可能是工作狀態方向。

可能3-5年你就會覺得，我學不到東西了，然後就會吐槽公司不靠譜，然後就會出現瓶頸，就會想走，甚至很多只有一年的產品經理也會有這種心態，所以三年五載的時候，該找一個方向了。

5. 意味著可塑性不再是自己的標簽

工作三年以後，沒有人會說這個人可塑性很強，只有在你很弱的時候才有可能。

比如，現在每個人有一百塊錢，你只有兩塊錢證明什麽？證明你還可以有更多裝錢的空間；但反過來——你很窮，那可塑性強，也證明啥都沒有。

在三年五載的時候。你已經沒有可塑性了，因為你的思維模式、工作習慣、你幹事情的沖勁等這些東西都已經基本定型了，很難說出現一個人以前三年工作不努力，然後說我要洗心革面，重新做人，那只有一種可能——他欠債了。

6. 意味著精力、體力不如以前

科學曾證明人過了24歲，身體開始走下坡路。所以，大學的時候你玩的多猛，是你這輩子的健康的巔峰，現在身體精力跟體力都是下降的。

精力是誰分散的呢？是家庭，要考慮的事情越來越多，那精力就分散掉了。

身邊很多人在剛工作時覺得我終於解放了，可以自己賺錢了，沒有考慮和父母關系。然後等到過年回家，就會說“我覺得我爸老了”，接著就開始反思這樣的關系，把更多時間放在家庭上。

體力上也很明顯，你坐著的時間越長，你身體就越不適應運動；你的肌肉含量決定了你腦子轉的速度，就是肌肉含量越多，血脂越低，里面的含氧量就越高，腦子越快——不然為什麽胖人容易困？是有科學道理的。

我當年剛進產品行業的時候在想：

我走上了一條光明的大道，因為產品經理是這個時代最偉大的職業，收入高，讓幾億人家喻戶曉，未來是CEO的材料。我要努力奔跑，學習方法論，打磨產品，體驗成為最優秀的產品經理，打造最優秀的產品。

剛入職一兩年的時候都是這麽想的，所以，我底下寫的是一個年輕的靈魂，括號里面寫的是盲目——因為當時根本不知道自己未來面對的東西到底是什麽。

很多人進了一個創業公司，進了一個傳統行業大集團的互聯網部門做產品，以為這個世界是美好的，可能一腳就踩到了坑里。

五個身邊人的例子

我舉五個例子，四個是我身邊的，一個是我前兩天面試過的人。

A君：

5年經驗，從360到金山，再到搜狐暢遊做平臺，現在到優酷土豆。

履歷很光鮮，可惜他找工作時並不理想。因為他在上面的幾個公司只做了一件事——做功能。因為這幾家公司沒有做行業，他無法積累任何行業的經驗，這意味著即使換工作，他也只能做功能。

但是，沒有公司會招一個有五年的產品經理，30k的月薪去做功能——因為2個兩年的產品經理，完全可以替代他。所以要去做行業而不是做功能。

B君：

11年經驗，經歷3家小公司，最後加入亞馬遜。

現在找工作並不理想，因為他跳槽的這幾個公司沒有關聯性。如果把它的這個職業軌跡當成爬山的話，爬了一個小山坡，用了兩年時間，然後下來，又爬了800米的海拔再下來，又爬了一個800米的海拔，然後下來又爬了一個800米的海拔，終於從這個800米上到了2000米，哪怕是11年，他也就是兩千米的海拔。

所以，大家在做職業規劃時，一定要想清楚每一步之間的關聯，千萬別任性。

找工作不能完全改行的跳，因為只有連帶性的東西才有積累。

比如清潔工阿姨，想找一個合適的工作，她需要選擇自己最優的點走下一步，她對馬路很熟悉，才會有最大的收益。

C君：

13年工作經驗，經歷了3家創業公司，其中最後一家待了10年。

我去跟他聊天，問工作有怎麽樣的想法，平臺應該怎麽設計的時候，發現他講的東西不成邏輯，他每一次都抓不到最核心的那個點。

比如，他在產品設計時，關心的是你看我們這個邏輯完善不完善，卻沒有想過它的整個流程是否最簡單，是否最優。

工作13年思維定式，家庭拖累，跟不上互聯網最前沿的產品形態，再找工作不容易。

D君：

2年工作經驗，負責藝龍某個產品線的一個環節。

像藝龍、去哪兒這樣的APP，一個產品線是酒店，酒店的搭售，那就是一個環節。

如果酒店搭售個保險，這保險誰談來的，不是產品經理吧？價錢誰定，不是產品經理吧？收完之後的客服誰做，不是產品經理，產品只能做頁面呈現。

幹了兩年，你覺得這個兩年的人出來之後他能學到什麽？下一份工作問他的時候你能給我帶來什麽，什麽都沒有，除了跟人家說我執行力好，那個剛畢業的執行力比你好。

兩年別看還是不錯的，但兩年內，他的收獲很少，可能根本無法滿足下一份工作的需求。

E君：

2年工作經驗，傳統公司的互聯網部門，經歷了6個項目的從0到1，最後死掉的過程。

大部分項目只是發布上線，並沒有多少真實用戶，然後領導就改方向了。

每個項目從0做到1，很有全局觀，但對於跳槽新公司來說講沒有意義——因為下一個能跳的大公司應該是有相關性的或者海拔再高一些的，但大公司是沒有從0到1的過程的，他們需要的是在某一個品類有自己的理解、方法論和套路的產品經理。

上面的五個典型的例子，大家用心體會一下。

在開始下個話題之前，先問一個問題：

你認為同理心可以培養嗎？是天賦還是後期的才能？

我是個做事兒比較偏的產品經理 ，我最近剛好在做這樣的事，我帶著人做一個叫 “人格分裂的場景帶入”，這個是我在做產品經理這五年里面收獲最大的；包括對外的商務溝通，跟身邊人的接觸，項目管理，用戶體驗。

這個用戶角色帶入全都是靠人格分裂，就是逼著自己變成那個人，然後去寫畫像，碎片化，再把這些碎片化的東西全都記在腦中。

當看到該用戶角色的某一行為時，通過用戶的客觀行為去做一個關聯但不要下結論，先豐富自己對社會的認知，然後通過接觸很多類似的人把這些碎片都存下來，長時間後你腦中會形成一個人類大數據用戶畫像。

以後再遇到類似的人時，腦中首先會有一個此類人的特征及可能的行為。

比如有個兩歲小孩，我就把我見過的地鐵上的、自己家里的、醫院的、電視劇里的所有兩歲小孩全調出來，然後模糊的形成一個兩歲小孩的特征，可能做的什麽事，有哪些事情是意外等等。

3-5年的產品經理，該有的個人修為

產品能力修為

1. 1秒鐘變傻瓜

當帶著用戶的視角去觀察一個App時，1秒鐘變傻瓜是因為這些用戶畫像已存在腦海中，你瞬間忘記自己是誰——這就是人格分裂。

比如，如果我要跟面前的這位女生握手，我所有的念頭和行為切片應該是什麽樣子。我已經想跟它握手了，接下來我的手在哪？

我要伸出手，擡起大臂，然後手向前伸，然後腿再向前邁一步，腳落地，然後手再向前伸，然後觀察他的反應，這是肢體切片。

再比如看APP的時候，把它變成毫秒級別的：

一打開歡迎頁晃了我的眼睛，第一個頁面是這樣的，然後沒有按鈕——噢，下面有那小點點，我劃一下試試；噢，是可以滑動的。

然後翻到最後一個頁面的時候，小點點沒有了，那怎麽進去呢？找不到按鈕，噢，原來有一個“立即體驗”，這個叫使用產品，我就點了一下“立即體驗”，進去之後頁面還有一個加載的過程，噢，上面寫的是什麽？

這個過程叫一秒鐘變傻瓜，把所有的這種東西想出來講出來，講出來之後到底哪地方體驗好，哪地方體驗不好。

2. 同理心

同理心的核心用法就是人類用戶畫像大數據，同理心很重要但很也缺乏。

那麽，如何培養呢？

方法有很多，方法之一是觀察，人類用戶畫像大數據就是觀察後的結果，需要註意的是觀察時只看客觀事實，千萬不要帶入個人主觀意見，觀察後要找機會去確認。

比方說：

一個儀表堂堂的哥們也能罵出臟話來，這是客觀事實，因為臟話就是臟話，但如果說一個儀表堂堂的哥們素質不咋滴，這個就不對了，因為有些人就習慣性地說臟話，並不一定素質不好。

還有一個辦法是表演，例如報表演班、看話劇、看電影。

有些場景，不到一定年齡體會不到，那就把它抽象出來，然後不斷的放大這個場景。

我做產品經理，做的時間越長，看電視劇哭的可能性越高，是因為看的時候我就總是會把自己帶進去感受，不是感動了自己，而是被劇中的他的苦澀所感動。

3. 溝通表達

不僅僅是跟產品團隊的人溝通，更多體現在如何跟陌生人溝通。

我現在最願意幹的一件事情，就是跟出租車司機聊天，我特別有成就感，因為這個行業的人是壓抑在社會底層的人，所有人都認為他是服務者。所以出租車司機心里是極其壓抑的。

為什麽出租車的司機一打開話匣子就收不住了——因為他憋屈，這個時候你去站在他的角度說：

師傅，你現在滴滴接單活幹得好嗎？

唉，就那樣。

平臺是不是壓榨你們挺狠的？

馬上共鳴產生，就是為了追求這種存在感和成就感。

把你自己的情緒先調整下來，說到底好在哪？那你們怎麽看呢？你們互相之間聊嗎？

我這是在做用戶調研，抓住所有的跟陌生人溝通和接觸的時間做用戶調研。

在你想說話的時候，用一些辦法，有些時候你跟司機聊天，他情緒不在的時候你就聊不出來。當做他的情緒很冷靜，他給你的基本都是假話。

你問他你需要錢嗎？我需要對吧，但是如果說你把他情緒調到嗨起來，說唉你現在生活這麽幸福，你有個兒子女兒孫子的，你需要錢嗎？唉呀不用，有孩子就行了——結果是不一樣的，人在忘記自我和徹底放開的時候，說的大部分是真話。

溝通表達還表現在你未來的匯報上、跨行業溝通上。

我們是年輕人，願意接受新事物，做互聯網的反應快；但都有一個問題——不尊重傳統行業。

其實傳統行業很牛的。所有的需求來自於人肉體和精神，它不是你閉眼睛想創造就能創造出來的。所有的傳統行業能發展100年1000年2000年，是因為一直圍繞著肉體去做事情。

人總要出門，出門就要有工具有汽車；人總要睡覺，睡覺就要有床；人總要喝水，喝水就得有杯子；這些東西是一直存在的。

互聯網只是把傳統行業的信息更快速的給到我們，所以它是工具；傳統行業提供的是實體，除了社交、搜索這些屬於純互聯網產品，大部分互聯網必須要依賴傳統行業，才能把信息更快速的展現給用戶，所以互聯網本質上是工具。

未來一定要帶著尊重和敬畏之心和傳統行業人士去溝通，因為他們隨口講的一句話可能會顛覆你的三觀，傳統行業也是未來產品經理的一個出路。

思維視野修為

1. 行業內

但凡看起來是誇一個公司的文章，基本都是公關稿——很多公司在今日頭條上發文章給誰看？給投資人看，給潛在投資人看，因為人家有靜音放大的可能：我看這個公司還有新聞，他再冷靜也會進行放大，所以投資的可能性就高了一些。

當看到一件熱門事件，在行業內一定要靜下心去理解其背後的本質。所有的事情在歷史上都能找到同樣的東西，在生活中都能找到所謂的新互聯網模式的縮影，這些規律沒有新的，全都來自生活。

例如共享單車、共享充電寶等出現時，是因為好玩兒，還是因為真正明白什麽是共享？

共享經濟古代就有類似的，它只是一種資源使用的模式。共享單車本質上是租自行車的一種形態，只是不需要去店里歸還。

2. 跨行業

思考一下自己做的功能還是行業，因為功能容易被替代而行業不會。

一個職場人的核心競爭力不是能力而是經驗，經驗的背後是時間；跨行業就是對每個行業要有自己的理解，只有時間帶來的沈澱才能積累對行業的理解。

你的沈澱是最重要的，所以跨行業這件事情，尤其是對每個行業的理解特別重要，他是不斷地沈澱下來的。

3. 社會洞察力

平時生活中遇到一種現象，要透過現象看本質。所以做產品時要思考產品是否滿足了用戶的需求，這就是做社會洞察。

我們平常生活中遇到的，要看到這個社會的人，到底要的是啥？

所以，當你做產品的時候，先不要說“啊，最簡單的體驗就是最好的”。

你要想：他急他浮躁，你要做的不是簡單，而是滿足他的急。比如說滴滴打車等待的時候，出現一秒兩秒三秒沒有意義，你加點別的——比如說你知道我是個男的，出一個小女生在那跳跳舞，十秒鐘我都感覺不到啊。本來我就急，就不要再出倒數時間了。

情商心態修為

1. 自我：對自我深刻剖析和了解

我首先看清楚自己是誰，我是一個存在的這個世界上的一個20多歲的，擁有什麽樣的思維方式和什麽樣的背景的一個人。

2. 他人：觀察分析，換位思考

這個APP的使用者或者是現代社會群體分成哪幾種，他們是什麽樣的特點，有什麽樣的這個心理狀態等。

3. 世界：多讀史書，讀史使人明智

我喜歡看歷史，因為所有的事情都是不斷的在一遍遍一模一樣的上演，發現規律是那些，然後運轉的形態可能也就那些。

古代的皇帝，有多少為了寵愛妃子死了？全都是這樣，那為什麽當皇帝的人還沒有前車之鑒嗎，它的成本有多大？國家亡了，財產沒了，命也沒了，那他怎麽就不學呢？但他就是不學。

產品經理的出路

我認為未來產品經理出路有兩條：

互聯網+：

了解傳統行業的基本規則，用互聯網思維展現給用戶。

第一，互聯網+一定是互聯網人幹出來的，一定不是傳統行業的人幹出來的，雖然他們懂基本的知識，但是無論從體制還是從能力，從對互聯網東西的了解和能力，它們都幹不了。

只有外行的人，像我們這種天不怕地不怕，認為傳統行業就這麽兩點一線，把中間環節全打掉的人可幹，然後一腳踩進去，發現自行車還得維護呢！還有人專門毀自行車呢！那你踩進來了沒辦法了，只能是半年之內快速融資再融資，保證自己死不了，這事勉強幹了。

第二，互聯網+的行業非常非常多，如果身邊有人的話，找工作5到10年的傳統行業的人，跟他交換，你把互聯網的東西告訴他，把一些想法告訴他，讓他把行業的基本常識告訴你。

不要問它對行業的理解，因為行業理解是我們這行不行了，這行沒什麽意思了，你要問他基本情況。

我跟一個阿姨聊天，她做絲綢，只能在微信上朋友圈里掛，然後參加中國絲綢協會的大會，就跟人家講：我在微信里賣一般絲綢這種東西——這樣節奏很慢，而且客單價很高，很難出線。

我說你給我講講絲綢從養蠶到繅絲，到後面的工藝產品的基本常識；然後我問：你覺得在絲綢領域，一個普通中產階級的入門級產品是什麽？她說手帕絲巾。我說不對，手帕跟絲巾有很多東西可以馬上替換掉，而且體現不出絲綢的特點，那什麽東西最能夠體現出絲綢的全方面的特點？飽暖絲滑，貼身舒服，而且輕，是睡衣。

我跟她講：睡衣絕對是你的爆品，而且穿過睡衣的人就會成為絲綢的忠實用戶，你不要再去推絲巾了。這就是從互聯網的思維角度了解了基本常識，給他一個解決方案。

全能崗位

大家有沒有覺得：產品經理啥都會，但好像哪個都不太行？

有沒有覺得：我要是會寫代碼就好了，有沒有覺得：開發千萬不要有產品思維，不然我就下崗，對吧？

但相反，現在有越來越多的開發有產品思維。

你看到這種人是不是都鬧心？我都不搶你寫代碼的活。還有設計師UI交互懟你，天天說為什麽這麽設計，那產品經理能幹嘛？

產品經理以後能幹全能，一個公司總是需要各種各樣的人，分屬各自的崗位——但總得有一種人，他需要了解全部。

比如，我們在做微信搖一搖電視平臺的時候，總得有商務去跟電視臺談，商務可以給他講，但是電視臺說你能幹A，那個A加B能幹嗎？蒙了吧？那個得基於我們接口能力，那哪個接口能力呢？不知道！開發又不會去參加這種會議，所以這是產品經理能幹的事情。

產品經理就是問你一個人，就跟問所有人一樣，效率也提高。

有些事情在一個人的腦子里面，好過整合在兩個人腦子里面，就算兩個人溝通再好，天天睡一張床上，得到的結論未必是好的。

所以，未來產品經理有可能成為全能的人，可能出現在公司轉型的時候，重大項目的時候，跨行業的時候。

需要全能型的人，既要去談，又要知道能力，要有產品的功能策劃能力。

這是我覺得產品經理未來可能有的兩個方向。

—— END ——

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美團攪局打車市場，滴滴有這三種應對可能

師天浩 2018-01-03 10:35

（美團APP“北京”打車入口頁面）

2018年元旦前夕，北京、上海、成都、杭州、溫州、福州、廈門等城市的用戶打開美團APP，將發現傳聞中的打車入口已悄然上線。但點擊打車並不能直接享受的相關服務，而是出現一個征集“20萬人”宣傳頁，點擊報名會跳轉到報名成功頁面，顯示尚差多少人報名的數據，以及面對乘客與司機不同的獎勵入口，最顯眼的是針對司機入駐的“前5萬註冊0抽成”。

聯想到滴滴去年飽受司機吐槽的“高提成”，美團0元抽成的誘惑必將引爆整個司機圈，多少司機面對誘惑會忍不住“跳槽”？答案顯而易見，一場出行領域的腥風血雨即將在2018年多座城市上演。

滴滴外賣圍魏難救趙

同為騰訊系的滴滴、美團並不是第一次交火，滴滴早在2015年11月就戰略入股“餓了麽”，去年更傳聞還將繼續對其戰略投資。而且去年2月美團在南京試運營出行業務時，就有媒體爆料滴滴已經在公司內部秘密試水外賣業務，並“報複”性的首選試點也定在南京。隨著去年12月美團成立出行事業部，將出行業務擴大到南京之外的七城，滴滴外賣的進程勢必也將加速。

從進入對方領域時間上來算，滴滴外賣的傳聞被評價為“田忌賽馬”或“圍魏救趙”之舉。然就雙方異業競爭的外界態勢而言，美團打車的戰略意義要甚於滴滴進軍外賣，美團打車或將成為滴滴最可怕的對手，但滴滴做外賣卻很難對美團形成沖擊。得出此結論主要基於三方面因素：

首先，美團進軍出行是補足自身吃喝玩樂之外出行的全生態，是提供一站式服務的必要動作。雖然打車平臺和外賣平臺均有基於位置服務（LBS）的基因，但滴滴做外賣，卻是原有出行業務之外的獨立生態。美團此前核心的業務如美食、電影、酒店住宿、旅遊、休閑娛樂、生活服務等門類，這些用戶需求多多少少都有打車需要。反觀滴滴一直在出行領域的下沈，服務特色決定同外賣服務重疊性較低。因此，雙方動作看似是互相滲透，但美團對打車的布局優勢遠大於滴滴對外賣的圍剿。

很多業界觀察者拿出2016年Uber在美國推出Uber Eats進軍外賣市場舉例，認為滴滴外賣同樣大有可為。要知道，目前Uber Eats的流水占到Uber全球總流水的10%。可Uber與滴滴進軍外賣市場有著截然不同的環境，Uber Eats在美國打入外賣市場時，並沒有面臨著強大的對手廝殺，而滴滴此時進軍外賣要同時應對餓了麽百度外賣與美團外賣雙線作戰。另外，中美人口密度的不同，Uber Eats可以發揮Uber專車優勢，但滴滴要進入外賣市場，平臺上的專車送外賣的可能性極低，需要另外打造“騎手”團隊，難度完全不可同日而語。

其次，滴滴相比美團在用戶規模上也有很大差異。根據易觀數據顯示，目前美團APP月活躍用戶數在1.2億左右，大眾點評2700萬左右，加起來約1.5億；而滴滴App月活躍用戶為9200萬。另據美團點評高級副總裁、出行事業部總裁王慧文自稱，美團點評用戶高達2.5億，並且其中30%有出行需求。即使雙方跨界競爭外界環境相同，擁有更多用戶的美團也占據巨大優勢。

最後，美團進軍出行是為了維護自身高估值的“自救”，而滴滴做外賣更多的是形勢所迫，雙方跨界決心的不同，也使得美團將更具進攻性，而滴滴進攻欲望將遠不如前者。據數據顯示，2016年9月，美團點評的估值因業務上升有限大幅度下跌，從1236億降到858億。去年10月美團F輪融資傳聞曾與資方簽訂對賭協議，承諾兩年內IPO，並且估值不得低於1350億人民幣。在美食、電影、酒店住宿、旅遊、休閑娛樂、生活服務等原有業務中，美團面臨著多個垂直巨頭近似於貼身肉搏的廝殺，出行業務的推進，將承載著美團二次提振估值的重要戰略意義。

反觀滴滴的未來戰略，外賣在業務中的定位就十分尷尬。在美團打車宣布上線七城之後，滴滴創始人兼CEO程維曾接受《財經》雜誌的專訪，程維在如此敏感的時間拋頭露面，自是一種應對美團輿論攻勢的反擊之策。然而整個訪談下來，程維更多的是強調“滴滴要做更高緯度的事情，要去全球市場，去和Uber和Google競爭。”無論程維出於對美團進軍打車故意營造“穩坐釣魚臺”的形象，還是源於滴滴對自身“大出行”戰略的堅持，皆從側面印證滴滴對外賣的投入，會更加穩健和保守。

從以上三個層面來推測，無論是業務擴張的難易程度，還是兩大平臺的用戶體量比拼，以及各自拓展新業務的決心上，滴滴都難以同美團抗衡。而且，美團自當年千團大戰中存活下來，近些年無論是對酒店、外賣等業務的擴張，都是從強有力的競爭對手中撕下一個大口子，由0開始做到行業一二位置。

而滴滴則一直聚焦出行業務，從最早的打車，逐漸擴張到專車、快車、順風車、代駕、大巴、短時租賃及新能源車等多項業務。去年年末《財經》采訪中程維還透露，滴滴馬上會有巨大的全球戰役。將來會和車廠、再接下來會和Google、特斯拉在無人駕駛領域展開充分的競爭與合作，構建未來的交通和汽車體系。雖然，去年世界互聯網大會上，程維接受新浪科技采訪有關“是否會進軍餐飲業務”時，以“一切皆有可能”回複，仍能感覺到滴滴一直以來對於外賣並沒有過多的興趣。

無論如何，滴滴的圍魏很難救趙，面對美團的激烈的“挖墻腳”，滴滴想要阻擊美團步伐，進軍外賣之舉都是下下策，若想從容應對美團的攻勢，必須在外賣之外找到更好的辦法。

美團進軍打車有何影響？

正如滴滴程維所言，其本人與美團的王興有很頻繁的私下交往。早在程維準備做滴滴之前，雙方就已有相關接觸。傳聞程維在阿里工作時，就同王興有著很深的業務關系往來。程維當初拿著車的原型去找王興，希望王興給自己的產品提提意見，誰知王興僅看了一眼就說了倆字：“垃圾”。如今，王興反而從當初的不看好轉而大舉進軍，回首往事讓人不免唏噓。

（數據來源：公開資料，智研咨詢整理）

那美團此時進軍打車，將會對出行行業產生何種影響？

作為騰訊羽翼下的兩大平臺，美團與滴滴在年底分別完成40億美元的融資。首先，美團對出行的加入，將再次燃起出行領域的戰火。要知道，經過多年的拼殺和吞並，據智研咨詢發布的《2017年中國專車行業市場規模數據分析》顯示，2017 年 H1， 滴滴出行以 92.5% 的市場占有率居專車市場訂單份額之首。美團對出行的進攻，幾乎等同於和滴滴直接宣戰。而且，美團打車作為大業務的一個擴展，滴滴慣用的合並戰略將無法實施，雙方各攜數十億美元融資，出行領域的新“燒錢”之戰已成必然。

第二，同樣基於位置服務（LBS）的兩大生態平臺，滴滴與美團之間存在大量交叉用戶，上文已簡述美團的幾大業務線用戶一定比例上有出行需要，而滴滴的外出用戶卻同坐家的外賣用戶重合度不高。因此美團的強勢進軍，至少將會把平臺上大量的交叉用戶截流。如美團最近的打車入口在不同城市征集20萬用戶報名來講，七大城市一上線，就意味著將近140萬用戶與南京試運營的用戶截流到自身平臺上。

第三，隨著移動互聯網用戶紅利的消失，早期獨角獸圈地之戰結束，擴張業務為用戶提供綜合服務的超級APP化已成發展趨勢。無論從哪方面來看，美團推出打車都是基於原有業務的生態補充之舉。對於美團已有的美食、電影、酒店住宿、旅遊、休閑娛樂、生活服務等用戶而言，在享受到店服務的同時，美團上積累的紅包或折扣券同樣能使用在打車服務上，而且在美團使用打車服務還能同樣積累積分，這些優勢對於美團和用戶來說，無疑都是雙贏。

第四，美團進軍打車競爭對手只有滴滴一家，而滴滴進軍外賣，卻面臨著多線競爭。相比出行市場滴滴以九成占比一家獨大，外賣市場競爭格局卻十分複雜，自去年8月百度外賣與餓了麽進行合並，外賣市場中餓了麽+百度外賣的市場交易份額占比達48.8%，位列市場第一，美團外賣以43.1%的占比隨其後。也就說，美團打車擴張的市場份額一定是吃掉的滴滴原有蛋糕，而滴滴外賣的擴張，即使吃掉下外賣市場的一部分，也是餓了麽百度外賣受損最大。

美團進軍打車也不全是好消息

可以說，美團進軍打車對出行行業的影響，遠大於滴滴外賣對外賣市場的影響。怎麽算，滴滴靠外賣圍魏救趙都不是個好主意。不過，值得註意的是，美團做打車也並非表面上看起來這麽輕松愜意。

首先，美團多線作戰是其商業模式最大的詬病，無論是生活服務里的百度糯米、阿里口碑，還是外賣的餓了麽百度外賣，以及酒店住宿領域的攜程去哪兒、同程藝龍、阿里飛豬，美團進軍出行將進一步擴大多線交戰的範圍。雖然年底美團完成了40億美元的新一輪融資，但分攤到各個尚需燒錢的戰線上，美團能拿出多少資源傾斜到出行也是問題。

其次，美團南京試運營期間也爆發一些問題。在南京試運營期間，美團對司機的抽成為8%。而且七城擴展中，還為前5萬名司機提供三個月的“零抽成”福利，相比滴滴對司機高達20%左右抽傭的現行策略是釜底抽薪。然而，美團打車南京試運營期間也存在諸多問題，真實情況也許並非表面上的如此樂觀。

在網約車服務中，雙方溝通基於平臺提供的聯系方式，一旦用戶註銷賬號，司機很難再聯系上用戶。這個規則漏洞，存在少量的乘客在享受完服務後拒付車款並直接註銷賬號的情況，導致司機拿不到應得的打車費。滴滴為解決這一問題會給司機一定的補償，而這種情況同樣在美團打車南京試運營期間出現。然而司機吐槽，遇到這種情況去聯系美團，客服卻說不會墊付車費，讓司機自己與乘客協商解決。

雖然這只是少數現象，但也體現了美團打車作為新的業務，在具體服務細節上仍同常年深耕該領域的滴滴有差距。另外，滴滴打車目前訂單量遠遠超過美團體量，雖然補貼非常誘人，但總體來說滴滴為司機帶來的收益仍遠高於美團，假使滴滴使用懲罰策略，美團打車對司機的吸引力能持續多久，仍是未知數。

最後，滴滴因為九成以上的市場占比，幾年積累下來幾乎掌控了司機資源。雖然美團占有用戶優勢，但其打車業務發展能達到什麽程度，司機端的掌控仍是其要跨過的關鍵門檻。就像阿里口碑發展受到美團、糯米掌控線下門店資源與用戶使用習慣被制衡一樣，美團在打車領域同樣面臨著這些問題。

上文從眾多維度講述了美團進軍打車將為滴滴發展帶來諸多不利影響，作為同樣是從不斷廝殺對手成長為巨頭的出行獨角獸，滴滴勢必也不會坐以待斃美團的入侵。結合雙方跨界的優劣勢來分析，2018年滴滴或會結合自身優勢，進軍外賣只是權衡之策，對美團真正的殺招將不僅限於此，目前來看，滴滴今年會選擇三種可能的應對策略對美團進行打壓。

滴滴2018三種應對可能

滴滴必不會坐視美團打車的做大，畢竟對方任何的市場拓展，幾乎都是自身的損失。然而田忌賽馬的外賣策略，卻很難對早已習慣多線作戰的美團形成實質性的威脅。因此，要跳出互相搏擊對方命門的思維局限，滴滴真正制衡美團的策略，將不在外賣之上，從目前來看，滴滴目前已進行的三方向嘗試，才是明年應對美團主要的應對方略。

（支付寶首頁、微信錢包加入“滴滴”入口）

第一，加速大聯盟戰略。滴滴雖然垂直在大出行領域，但一直在進行大聯盟戰略。例如滴滴目前已和BAT分別有戰略合作，在支付寶首頁、微信錢包及百度地圖上都可以直接使用滴滴服務。而且，去年12月22日，攜程攜手滴滴、首汽、AA租車共同推出專車和租車業務，似乎就是組團應對美團之舉。

另外，自2015年11月戰略入股餓了麽之後，2017年9月36氪曾爆料滴滴正在考慮再拿出20億美金投資餓了麽。相比滴滴進入不熟悉的外賣領域應戰美團，其一直在執行的大聯盟戰略更是阻擊美團最有效的手段，受美團打車影響，滴滴在2018年或會加速大聯盟戰略，在多個戰線上進行結盟側面阻擊美團，畢竟“敵人的敵人就是朋友”。

第二，升級版二選一。這一推測並非空穴來風，去年媒體就曾爆料滴滴針對嘀嗒、美團的“二選一”風波。雖然事後滴滴極力否認，但在司機圈，這一鐵腕政策早已在不同的微信群里傳開。在美團南京試運營期間，南京的某位司機就曾透露美團打車上線第二天，多個滴滴司機群里就有滴滴方的運營人員發布通告，任何一名司機都不允許上線美團打車，“一旦發現，立即停止合作。”

要知道，在互聯網領域，這種以當下優勢脅迫商戶、司機二選一的現象並不少見。至少目前，滴滴平臺上的訂單數量都遠超於美團，即使美團有十分誘人的補貼和低抽成，但只要滴滴升級“二選一”的懲罰力度，仍能在司機端對美團形成強大的圍剿。正如天貓二選一大大延緩京東增長趨勢一樣，滴滴對美團的“二選一”的影響程度要遠大於前者，隨著美團激進的擴張，滴滴“二選一”或會全面升級。

第三，發動區域燒錢大戰。現在美團打車進軍之所以如此迅猛，除了享受“網約車新政”下出行行業進入政策平穩期的紅利。而美團從0開始，發起燒錢戰前期投入會更小，滴滴由於用戶基礎龐大跟進會面臨巨額的補貼投入。但考慮到滴滴還可以選擇只在美團進軍的城市進行燒錢，這個投入仍舊在滴滴可承受的範圍之內。在美團試運營期間，滴滴的區域燒錢之戰就已經開始，並為此還開發出對標的業務線進行競爭。

據媒體報道，美團打車剛在南京上線，滴滴不到半個月時間就在南京推出了優享計劃。這個優享計劃不同於滴滴此前的專車和快車，“優享”對標的正是美團打車的車型。據南京同時開通美團打車和滴滴優享的司機介紹，“如果能夠開滿全天，美團司機可以拿到150元的獎勵，優享則有200塊錢以上。”

南京滴滴發動的區域性對標美團打車的燒錢戰役，一旦證明其效果，滴滴今年必然會跟隨美團打車的城市擴張步伐而擴大推進。假如全面開啟燒錢大戰，滴滴以近億用戶的規模應對美團起始的百萬用戶體量自然會大大吃虧，不過通過區域化及針對性PK，則會將燒錢規模降低到一定程度，並對美團打車形成有效的打擊。

美團做打車，無疑動了滴滴的奶酪。雖然在相關采訪中王興表態未有意針對滴滴，但滴滴作為出行行業的“壟斷”者，王興的低調並不能掩蓋對滴滴的“侵犯”。無論雙方大佬如何看待彼此的跨界競爭，2018年美團與滴滴的出行大戰都將必然的席卷整個中國。

其實，美團做打車、滴滴做外賣，並非雙方有意染指對方業務。在移動互聯網流量紅利結束後，受益移動互聯網而崛起的獨角獸都面臨著流量天花板困境，在原有業務紛紛觸碰到增長瓶頸時，橫向擴張到異業領域，已成謀求新增長的必然選擇。因此，整個2018年，跨界競爭將不僅限於美團和滴滴，在不同的領域，一場圍繞“跨界”的競爭將在這一年全面拉開。

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