📖 ZKIZ Archives

趣店首位投資人：我見證了從0到1

石海威 2017-10-19 12:02

很多人用駕駛員和副駕駛來形容創業者和投資人的關系。項目的剎車和油門在創業者手里，而作為副駕駛的投資人則為駕駛員提供信息、提示風險。

有些“副駕駛”唧唧喳喳；有些“副駕駛”安安靜靜。無疑，趣店的首位投資人、藍馳創投合夥人朱天宇屬於後者——他和藍馳創投出奇的安靜，以至於大多數人不知道他們是趣店、美麗說、青雲、春雨醫生、趕集網等公司的第一個投資人。

最近，創業家&i黑馬與朱天宇聊了聊，有關他是如何發掘出羅敏和他的項目趣店，有關何謂一個好的“駕駛員”，也有關如何做好一個安靜的“副駕駛”。以下為朱天宇對創業家&i黑馬的口述節選。

一

趣店“出世”

我第一次見羅敏是在2009年的派代年會上。介紹我們認識的是趣玩網創始人周品，我百度的老同事。那時羅敏給我的感覺像個大男孩。

印象中，羅敏總是時不時問我一些問題，這個過程中我發現他其實非常願意和比他見識廣、或者想法更多的人去主動交流。

恰恰是這樣一個狀態，使他自己的成長速度非常快，成長曲線也很短。因為他的認知不是單單依靠自己，而是借助很多“杠桿”，把其他優秀的認知結合起來為我所用。這是他的一個巨大優點。

後來，羅敏擔任好樂買的市場VP，手里開始有一些預算，為了和市場上所有的資源方對接，他必須用量化的方式認知市場，必須清楚誰的轉化率更高、誰的流量更大。

2011年，我天使投資的唱吧項目創始人陳華想找負責市場的VP，讓我幫忙看看候選人，沒想到居然是羅敏。深聊以後，我明顯感覺是在好樂買見過“大錢”且聚攏過這麽多資源之後，羅敏的視野打開了。他開始拋出一些新的idea。比如他會假設如果和陳華合作，可以從電商角度做哪些創新，這些想法中有不成熟的地方，我還會給他“拍磚”。

2013年初，羅敏離開好樂買創業時來找過我，此後我們見面至少三四次。每次轉換方向前，羅敏都會來跟我聊一次。那時羅敏創業的狀態還有點像猛張飛，一方面想到什麽就做什麽，有時候可能還沒完全想清楚，另一方面執行力非常強。事實證明，這也是他後來做成趣店的重要原因。

2014年元旦前後，羅敏約我在慈雲寺橋附近的咖啡館見面，當時他的項目已經轉型了N次，換句話說，賬上的現金所剩無幾，又要面臨一搏。他跟我講了另外一個方向，但是很遺憾，我還是給了他一些負面反饋。

春節之後，羅敏打電話跟我說，天宇，這次有一個想法，我覺得行。

羅敏決定啟動趣分期這個項目，做大學生消費分期，當天我就決定支持他。究其原因，一是基於我對羅敏過去的認知，二是他選擇的賽道恰恰是我們藍馳創投一直在關註且有了初步結論的賽道。

那時說到金融，大家還熱衷於討論P2P，但我們認為金融創新遠非P2P這麽簡單。更重要的是，我們已經發現國內市場上存在的問題：資金過剩、但是優質資產卻相對稀缺。簡單來講，消費金融市場還有很多空白。學生人群有天然優勢，居所比較固定，還款能力也可以，讓我們覺得這是一塊很好的優質資產切入點，可以去做。

羅敏之前在好樂買管過100多人的線下銷售團隊，校園分期是和他過去積累的技能充分結合的一個方向：他從一開始就告訴我，趣分期要在校園地推，結合電商平臺去做。另外，羅敏從第一次創業起，身邊就有個10人左右的小團隊。雖然中間經歷了幾次失敗，但是還能讓一波兄弟這樣死心塌地的追隨，可見羅敏的領導能力不凡。我們判斷羅敏能在這片空白市場里闖出一片天地。

但是，我們心里也很清楚，這個事一定要快。當時，競爭對手已經陸續進場，即將開始白日廝殺，每個校園都得寸土必爭，資金必須跟得上。羅敏之前在地推領域積累的豐富經驗是他區別於競爭對手的一個重要長板，我們要把長板發揮到極致，把速度發揮到極致。

在簽約當天，藍馳創投就打過去了50萬美元，兩周之後，完成了200萬美元的A輪融資；不僅如此，一個月內我們又追加了100萬美元。因為校園業務每天都在打仗，每一個寢室都不容有失，要靠發傳單轉化銷售線索，必須得有足夠的“彈藥”支持。

簽完TS的第二天，我和羅敏探討了一個下午，資金回籠的問題到底怎麽解決？僅僅依靠股權融資遠遠不夠。當時我們曾想去找市場上的P2P公司，但要獲得這些公司的信任，成本非常高、時間也很長，趣店等不起。

後來，我想到發動藍馳系CEO們出來“撐場”。剛開始大家也持懷疑態度，是我一個一個打電話去說服他們，基於對藍馳創投的信任和對羅敏的認知，大家才終於出手相助。

可以這樣說，在趣店初生的前六個月，藍馳系對趣店的資金端支持占比一度高達80%。

在我們投資了兩三個月後，趣店業務增長不錯、需要再融一筆錢。我們當時都覺得，羅敏的註意力還是要集中在業務上，別花時間去找錢。於是我們又把藍馳創投的LP拉過來幫他搞定了A+輪，也只用了兩三天時間。

至此，從A輪、資金回籠到A+輪融資完成，藍馳創投幫羅敏搞定了趣店起步時期最重要的三件事。自此，趣店甩開了資金包袱、大步向前，短短半年就成功趕超對手、奠定了市場領先地位。

二

不斷定義戰場邊界

2014年暑假一過，趣分期的市場漲勢很猛，在全國已擴張了幾十個城市。羅敏突然給我打電話，說接下來想擴張300個城市。我的第一反應是“瘋了吧？”，因為攤子鋪太大，執行力如果不到位，基本上就把企業拖垮了。

事實證明，羅敏的執行力非常強。羅敏曾給我講過，之前做校園地推時大家都去發傳單，怎麽確保每張傳單都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一兩個人看到？該用什麽考核標準去判斷？有什麽方式去鼓舞這個團隊為了目標努力？地推這個環節如何轉化成想要的發展速度？這里有羅敏的管理智慧。

羅敏給我舉了一些例子，比如當時美團如何打敗拉手去做城市擴張的。從業務層面看，第二家去城市地推的企業所付出的營銷成本將是第一家的好幾倍。換句話說，如果能率先踏入一個處女地去推廣業務，相對後面的競爭對手來講，優勢是翻倍的。

去年9、10月份，我和羅敏有過一次長談。當時我問他，“你覺得你自己現在還需要改進哪些方面？”羅敏答道，他在內部做了一次高管評估，發現自己可能太強勢了。這在公司早期確實能發揮很好的作用、可以提升執行力，而缺陷則是，再往後大家的成長空間沒有被打開。

知不知道自己有問題？知道之後願不願意改？改進速度有多快？這對創始人而言是很好的問題，而這三個方面羅敏都做得非常出色。

這是創始人開始內化的過程。在他成長早期，就像一個小孩的青春期一樣，荷爾蒙非常旺盛，不斷左突右闖。現在他已經走過這個階段，開始過自己這關。除了自己成長之外，他開始關心管理團隊的成長、公司核心能力的成長、未來成長空間等問題。

2015年初，趣分期開始不斷嘗試新業務，將消費金融融入不同場景，進入白領消費，教育消費、汽車消費、房產消費等等，都在試。

從那時起，羅敏就開始強調，自己的戰場肯定不能局限在大學生這個層面，要去開辟新的人群和場景。他堅信，這樣才能和競爭對手從本質上拉開差距。以大學生市場為起點，羅敏把線下消費金融的很多場景都拉了進來。羅敏的爆發力和執行力在這個賽道上充分施展出來了。後來我們總結過，很多超級獨角獸公司創始人的一個重要特質就是：不斷主動尋找戰場邊界。羅敏也是這樣的創始人。

三

下一個“大東西”在哪兒？

現在，藍馳創投正在研究的課題之一是下一代用戶入口在哪？Where's the next big thing？（創業家&i黑馬註：下一個大東西在哪？） 大入口肯定是“大東西”，對我們而言，從某種意義上說，投資就是勾勒未來的格局。新技術變化莫測、但最終依然要回歸市場需求。

例如，許多科技企業都在研發人工智能芯片，這些芯片將被應用到新的傳感器上並產生豐富的數據，但這些數據本質上還是要為消費者和企業服務，只不過服務的工具、方式、效率可能會不一樣。作為投資人，我們可以通過研究趨勢來提示創業者，幫助他們更早地感知、預判競爭壓力。

藍馳創投是趣店、唱吧、趕集等企業的第一個投資人，我們對早期投資情有獨鐘。我們一直希望找到最好、最優秀的創業者，從資金上和時間上給他們更大的試錯空間，幫他們做成。這個空間可以有多大？我們當年投資陳華以後，一起花了15個月、檢驗了上百個想法才找到唱吧這個方向。這不僅考驗了我的時間和耐心，也說明了我們藍馳創投作為一個基金的能力和耐心。

優秀的創業者需要更多生存空間，而這正是藍馳創投所擅長的：幫助創業者從0到1、而非從1到10。和創業者一起突破、幫助這件事及其背後的團隊，這是我們做VC最興奮的地方。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

今日頭條天使投資人劉峻：頭條將來沒準也搞個X實驗室進軍太空

捕手誌 2017-11-01 12:44

編者按：前段時間，捕手誌與劉峻先生有過一次近5個小時的長談。他是一位天使投資人，是今日頭條、牛股王、好貸等明星企業最早的投資人。之前我們已經推送了一篇詳解劉峻先生投資策略的文章《對話今日頭條天使投資人劉峻：多數上市公司其實都來自中小市場 |捕手誌》，今天這篇文章，我們要聊的是劉峻先生的投資案例——今日頭條。

在交流的過程中，劉峻先生一直強調做事要朝前看，而不是朝後看，因此這篇文章我們除了交流了他投資今日頭條的原因及今日頭條許多成長的細節外，我們也交流了今日頭條的邊界、壁壘以及未來：

今日頭條剛起步時是什麽樣的，趕上了什麽樣的機會，在融資的過程中估值為什麽頻頻被低估，巨頭們為什麽會與今日頭條「擦肩而過」，目前今日頭條的競爭格局，張一鳴先生的性格特征以及今日頭條將走向何方。本文以口述+對話的形式呈現，希望讀完能對你有所啟發。

一

為什麽投頭條 

其實關於頭條（今日頭條）的問題最好是采訪一鳴（張一鳴），投資人講多了會喧賓奪主，而且很多具體情況我也不一定很清楚。非要問這個的話，我就說幾句吧，但是只代表我個人，不代表頭條。

頭條是我投的第一個天使項目。大概五六年前，一鳴搞出來一個技術，能把社交網絡里好的內容篩出來，他覺得這里面有機會。正好我一直在琢磨個性化閱讀這事，於是一拍即合，我就成了頭條的第一個天使。我還記得是在中關村一家叫「醉愛」的飯館和一鳴談的，我在那還約過兩個人吃飯，一個是王興，另一個是王小川，也都是談投資，可惜沒成。

十幾年前我在和訊當副總時，就做過一個產品叫「個人門戶」，當時想讓用戶的所有閱讀需求都在「個人門戶」里得到滿足，但用的是RSS訂閱和網摘的方式，有很多問題。

06年奇虎挖我過去當副總，當時最吸引我的是奇虎的社區搜索技術，可以實現「以文找文」、「以人找文」，也就是分析一篇文章的關鍵詞和語義，找出類似的文章；同時分析社區里的個人ID，然後有針對地推送。但是做了一陣發現條件不成熟，一是BBS里多數用戶只看不發，沒法分析他們的興趣；二是那時智能手機和社交網絡還沒起來。

等到11年，360手機瀏覽器部門想做內容，和我不謀而合，他們打算用編輯人工做，我認為要用技術來做個性化的閱讀。

當時我管的產品里有一個360導航，是一個依托於瀏覽器的入口，而瀏覽器又掌握了用戶的所有訪問記錄，用這些記錄來分析用戶的興趣，再用同一賬號打通PC和手機兩個瀏覽器，就可以先在PC上做個性化推薦，再移植到手機上，那不就是後來的頭條嗎？當時我特想幹這事，很興奮，提了好幾次，要人要資源，可惜公司沒通過。沒多久一鳴跟我說他想創業做這個，我當然就投了，然後一鳴上次創業的投資方SIG投了A輪。

當初如果360搜索團隊不去做搜索，而是去做個性化閱讀。同時大比例地投資搜狗，把瀏覽器的流量導給搜狗，讓搜狗去PK百度，360今天的局面可能就完全不一樣了。不過話說回來，如果當時360真這麽幹，我就沒法投資一鳴了。

二

頭條的崛起

剛起步時，一鳴先做了搞笑囧圖和內涵段子，通過技術把各家微博和社區里轉發率最高、點擊評論最多的內容篩出來。當時還有一個產品叫犀利語錄，內容很犀利，Logo用的還是魯迅的頭像，我擔心這東西批判性太強，早晚會惹麻煩，就讓他們給關了。

一鳴做著做著就發現，內涵段子和搞笑囧圖雖然很抓流量，但是搞笑這種題材的個性化程度有限，還是得做綜合的內容才能發揮出個性化推薦的優勢，於是開始做頭條。

頭條的出現正好趕上了幾個大的背景：

第一， 手機替代PC。PC經常會有幾個人共用，但手機都是一人一部，這是個性化的前提；其次，PC上的IE收藏夾可以無限量收藏網址，而手機上裝的APP平均就三十來個，用戶對各種垂直內容的需求正好由頭條的個性化資訊來承接，裝一個頭條就相當於裝了好幾個垂直資訊APP；另外，手機比PC更便於個人隨時隨地閱讀，而頭條相比於PC上的門戶，能讓用戶更多地點擊和停留，正好需要這麽一個終端。

第二，社交網絡發展起來了。可以通過分析用戶的社交賬戶來了解用戶興趣，構建初始的用戶畫像和興趣圖譜，解決冷啟動的問題。

13年頭條融B輪，DST的Yuri領投，當時我還在360管投資，代表360跟投了一些。那之後沒多久，我覺得頭條進步很快，已經展現出成為一家百億美金公司的潛力，就代表360和頭條談了一個大比例投資的條件。

當時新浪也想投，曹國偉找周鴻祎，希望把機會讓給他，老周一大方就給讓了。但是新浪一直在價格上糾結，最後被沈南鵬搶走了C輪的領投，新浪只是跟投了一些。幾年後新浪和360因為需要錢就都把股份賣了，也都掙了不少。

BAT的反應相對比較遲鈍，大公司對外面的創業公司往往容易俯視，剛開始是看不上，後來又總覺得自己一出手就能把人滅了，結果一錯再錯。他們也都找頭條談過幾次，都想讓頭條站隊，記得好像是騰訊吧，還想占比例大點，但是也沒成。我覺得這可能是騰訊在投資上錯過的最大的兩個機會之一，另一個是WhatsApp。

BAT里騰訊的投資相對來說是做得最好的，但他們有時會過多考慮其它一些因素，譬如價格、是不是應該自己做，等等，結果忽視了從更大的戰略格局來看問題。譬如WhatsApp，我一直就奇怪騰訊為什麽不去買，後來聽說是本來想投來著，但是老板受傷給耽擱了。

其實歸根結底還是出價低，據說騰訊報價只有幾十億，而Facebook出了差不多200億，那人家當然不會等你了。其實哪怕300億美金也應該買啊，買下的話騰訊就有機會成為全球第一大互聯網公司了，我都替他們可惜。

實際上，頭條幾乎每一輪融資都是被低估的。直到前兩年，還有投資人把頭條當作新聞客戶端來看。其實從一開始我就認為頭條和新聞客戶端不是一碼事，頭條只是從推送新聞起步而已，本質上是一個推薦引擎，也可以理解為一個逆向的搜索引擎。搜索引擎是收斂式的，但推薦引擎是開放式的，它的邊界要比搜索引擎大。

在估值達到百億美金之前，頭條幾輪股權融資融的錢，加起來也不到一億美元，既沒有大規模的股權融資，也沒有和大的公司合並，純粹就是靠內生增長做到了幾百億美金的估值。同體量的公司多數都是虧損的，甚至巨虧，而頭條是盈利的，利潤增速很快，股權稀釋也少，ROE很高，按理說應該估值更高。

頭條被低估和一鳴的性格也有關。他是一個低調和謙虛得有點過頭的人，一是不愛做宣傳，有段時間想讓他接受個采訪，就跟要殺了他差不多；二是每次融資時，他對投資人報的用戶和收入目標都偏保守，甚至太保守。

他屬於說出來後做不到會特內疚的那種人，心里想的是100，對投資人只會報個80，但實際上最後做出來的往往是120甚至150。而投資人的習慣則相反，通常都是認為創業者報的數偏樂觀，甚至有水分，你報80，我心里只按60算，一來二去就把價格搞低了。

三

頭條的邊界

我一直都是對頭條的前景最樂觀的人，你說是盲目樂觀也行，至少比一鳴自己樂觀得多。可以說，推薦引擎這個模式能發展出一家幾百億美金的公司，並沒有出乎我的意料，包括今後幾年頭條的發展，我也認為會超出大多數人的想象。但一鳴這個人的成長速度之快、格局之大，還有除信息流外幾塊新業務崛起之快，確實是我沒想到的。

早年一鳴剛創業時，我還經常跟他嘮叨，要註意這個註意那個，跟唐僧一樣。但是後來他一步步表現出來超強的學習、創新和跨界能力，不光是產品技術，連管理和商業上也喜歡創新。他特別強調方法論，無論大小問題，都喜歡系統化地思考，用創新的、系統化的辦法去解決，而不是一事一議。現在每次跟他聊天都有很多新的火花，信息量很大，有時都想找根筆記下來，回頭再慢慢消化。

一鳴還有兩個特點，一是敢做夢，格局大，二是謙虛，能聽意見。這兩種特點通常很難兼容在一個人身上：有夢想的人往往容易狂熱而剛愎自用，而謙虛的人又往往不夠自信。我後來看項目時，再遇到能把這兩種特質合二為一的創業者，是願意為此付溢價的。因為創始人的成長邊界決定了一家公司的天花板有多高，哪怕一開始的模式不夠好，只要創始人愛學習、能創新，賽道也是可以被拓寬的。

我現在有一種預感，就是一鳴將來會成為一位世界級的企業家。他很多地方不亞於紮克伯格，雖然公司規模還差得遠，但是從最初五六年的成長速度來看，頭條一點也不比Facebook和Google差，要遠超騰訊阿里當年。現在的「百億美元俱樂部」里，頭條是最有可能後來居上的。這聽上去有點王婆賣瓜，沒關系，就讓時間來證明吧，幾年前我說頭條會成為百億美金公司時，也一樣沒人信。

一鳴當然也有缺點，就是臉皮比紮克伯格薄，他其實是個挺靦腆的人，個性太溫和，不喜歡和人爭鬥，有時會過於Nice，說好聽點叫正派，說難聽點就是迂腐。譬如有些自媒體用頭條號發頭條的負面，頭條也不刪，有幾次甚至都推送給我了。問他怎麽回事，說是要尊重作者，人家辛辛苦苦寫的稿子不能亂刪，只要不造謠，罵幾句也沒關系。頭條自家的公關稿反倒很少見到有推送的。

一鳴也有比較固執的時候。譬如現金貸，幾年前就知道會是暴利，他也沒讓做，同級別的公司像美團、滴滴、小米都已經布局了，就頭條沒做。如果想做的話，應該可以讓頭條的利潤翻番，但一鳴在這事上還挺軸，說是只要這個行業還沒規範，他寧可先不掙這個錢。 

四

對話劉峻

捕手誌 李曌：羅馬帝國的衰亡就是從征服的過程中開始的，如今的頭條是不是陷入了多線作戰中？

劉   峻：其實無論微頭條、抖音、火山，還是西瓜視頻和悟空問答，都是由頭條產品的內在邏輯自然延伸出來的用戶需求，都是為頭條提供內容源的，歸根結底還都是歸屬於同一塊業務，只是形態有所不同。

捕手誌 李曌：所謂攘外必先安內，頭條在積極拓展海外，您覺得國內戰場已經結束了嗎？

劉   峻：我不喜歡「戰場」這個詞，我做互聯網很多年，看膩了各種戰鬥，尤其在360時，老得和人打，實在是煩透了。中國公司之間競爭一激烈就喜歡互相「上手段」：發黑稿、向有關部門舉報、惡性挖人等等，結果往往是兩敗俱傷，浪費生命。相比之下國外的競爭環境要單純些。

至於國內的競爭，肯定還沒結束，但是大的格局已經差不多了：雖然BAT都加入戰團，但頭條的用戶增長速度反而在加速，領先優勢越來越明顯；BAT依靠各自的渠道，也都能各占一塊地盤；其它小的恐怕會越來越艱難，即便已經有了一定用戶量的，也很有可能在長期競爭中掉隊，因為這個行業和搜索類似，有很強的馬太效應，各種門檻都越來越高了。 

捕手誌 李曌：但實際上，大家現在所看到的是頭條去知乎挖角兒，都認為你們在惡意地攻擊。

劉   峻：我也看到了，說是頭條對知乎搞排它，而且居然是在頭條上看到的，暈。為這事我還特意問了頭條內容部門的人，其實有點傳歪了，頭條的要求是：自己花錢買的內容只能在頭條上發布，但如果不是頭條買的，作者是可以在任何平臺發的，並沒要求對知乎搞排它。

問答是類搜索產品的標配，譬如百度，四分之一的搜索請求都是以問題形式提交的，所以必須做百度知道。頭條作為推薦引擎，也是類搜索產品，不做問答肯定不行，但是這個問答是基於頭條的場景和用戶需求的，是一個大眾產品，而知乎是一個小眾社區，有它獨特的氛圍和調性，兩者不是直接競爭。

現在知乎面臨的最大挑戰也不是來自頭條，而是來自它自己：原來是一個豆瓣範兒的小眾高端社區，現在要擴大用戶量，想變現，就很難不破壞原有的社區氛圍，而且破壞了以後也未必能變現。這真的是挺大一個難題，就算把一鳴和張小龍都挖到知乎去，我覺得也很難搞定。

捕手誌 李曌：除了挖角兒，頭條的各種模仿也是被媒體詬病。

劉   峻：要說被模仿被山寨，中國有哪家互聯網公司比頭條更慘？用推薦引擎搞信息流，頭條是全世界第一個，比Google和Facebook都早，這也是少數幾個中國公司獨創、然後被全世界抄襲的模式之一。

不但BAT各抄了一個，小米和OPPO、鳳凰網聯合扶持一點資訊，搜狗、搜狐、網易、獵豹、360也在跟進，我知道還有幾家大公司也準備殺進來，另外還有一堆出海的公司在搞巴西頭條、土耳其頭條什麽的；連老外們也開始抄襲，自稱是「日本今日頭條」、「印度今日頭條」等等。全世界互聯網業，還有哪家公司是同時被這麽多對手抄襲的？好像只有頭條。你看到過頭條為此喊委屈嗎？

有沒有知乎、微博、快手，頭條都會做問答、短文和短視頻，只是比他們晚而已。百度早在知乎之前好幾年就已經做了問答，你會說知乎山寨了百度知道嗎？

我有點好奇的是：騰訊和百度也在學頭條，做信息流，做問答，做短文、短視頻……，媒體為什麽不說他們模仿和抄襲呢？當然，人家公關確實做得比頭條好，這點要承認。

捕手誌 李曌：那為什麽頭條會受到這麽多非議呢？

劉   峻：不算多吧？在這個體量的公司里應該算挺少的了，小米、滴滴、美團，哪家的負面不比頭條多？

任何公司只要做大了，輿論就會把你看成一個Evil，一個壟斷者，媒體持這種價值觀是正常的，可以理解。競爭對手黑你兩下就更正常了。還有，公司膨脹得快，人多了管理上難免有疏漏，其實很多公司出了負面時，管理層事先也不知道有這回事，譬如前陣子投訴阿里員工抄襲的事件。這時候媒體報你的負面不一定是壞事，可以幫你發現自身的問題。

另外，這和一鳴自己缺乏公關意識有很大的關系。國內大點的互聯網公司我多數都熟，各家內部的爛事多了去了，平心而論，頭條在其中應該算是很正派、也很強調創新的公司了，但是外面知道嗎？你自己都不對外說，別人又怎麽知道呢？幹了好事生怕別人知道，被輿論誤解也不去澄清，不主動和媒體拉關系，連記者要采訪他都拼命躲，偶爾采訪一次還說錯話，能把我氣死。

捕手誌 李曌：為什麽會做微頭條？ 

劉  峻：頭條之前都是長文，文章長了用戶看著累，而且創作成本也高。所以早在2013年，我們就已經開始討論做短文了，一來豐富內容，二來可以讓整個頭條的內容變得更鮮活。那時我經常跟一鳴叨叨：要做短文、做短文、做短文。當時我們設想的短文要比微博的140字長，目的就是想和微博錯開定位，不要直接競爭。至於微博後來放開140字的限制，那也不是我們能左右的。

一鳴很重視短文，但一直顧不上，因為短視頻更重要。短視頻有爆發期，頭條抓住了這個機會窗口，直到最近一年才有精力騰出手來做微頭條。

捕手誌 李曌：有人說頭條是為了做社交才做的微頭條，是有這個考慮嗎？

劉   峻：內容社交不太容易做成強社交。如果用戶沒有社交需求，你非要做社交，會做得比較別扭，支付寶就是典型。

捕手誌 李曌：許多人認為微博有被微頭條彎道超車的風險，您怎麽看？

劉   峻：其實微頭條與微博的出發點和機制都不一樣，未來發展方向的差異很大，所以不存在超不超車的問題。

微頭條上不管你是不是大V，只要內容寫得好，都會被自動推送給所有對此感興趣的頭條用戶。這個機制會促使你把精力全部放在打磨內容上，這樣才能讓更多人看到你，所以微頭條上的關註度會急劇地向輸出好內容的人聚集，大V的形成時間會大大縮短，更平民化，普通人更容易出頭。這個生態與微博不太一樣，微博上很多大V是靠名氣來吸引粉絲，譬如各種娛樂明星，而普通人得一點一點地通過運營來積累粉絲。

另外即便同一個用戶的微頭條和微博也會有區別，微頭條更像專欄文章一點，而微博上一兩句話的口水貼、心情貼會比較多。

捕手誌 李曌：那麽快手、知乎，將來會是頭條的競爭對手嗎？

劉   峻：這些產品做著做著，將來都會走到不同的道路上去。就像頭條剛出來時，各大門戶都很緊張，把頭條看成公敵，但是幾年過去再一看，這不是關公戰秦瓊嗎？

一鳴跟我聊起過，微軟這麽多年一直把Google當成最大的對手，結果現在才發現：最大的敵人原來是亞馬遜，雲計算才是微軟的主戰場。我覺得Google也一樣，一直把Bing和Facebook當對手，結果現在亞馬遜的站內搜索對它的廣告收入威脅最大。

捕手誌 李曌：有用戶質疑頭條內容呈現的價值觀是低俗的，沒有讓人變得越來越好。 

劉   峻：推薦引擎的原理是讀者喜歡什麽，它才推什麽，就像一面鏡子，反映的是讀者的喜好。你要是已經脫離了低級趣味、只喜歡肖邦貝多芬什麽的，它就會天天給你推陽春白雪。

和同類產品比，頭條的內容里，「人民群眾喜聞樂見」的成分應該是占比最低的，你下幾個同類APP，對比一下就知道了。這是因為頭條的算法在同行里最精準，如果算法不夠精準，推薦引擎會傾向於推薦那些大眾點擊最多最熱的內容，而大眾最喜歡的是哪些，大家都懂的。

十幾年前我在新浪，當時新浪也經常被批評低俗，甚至被取了個外號叫「性浪」，其實新浪在幾大門戶里是最嚴肅的，沒辦法，誰讓你是門戶老大呢。我忘了陳彤還是汪延，當時曾這麽拿自己開涮：全世界最低俗的電視節目在哪里？在日本和美國；最高尚最純粹、三觀最正的電視節目又在哪里？在朝鮮。

捕手誌 李曌：一鳴認為技術是沒有價值觀的，您怎麽看？

劉   峻：這話本身其實沒毛病，有價值觀的從來都是人，而不是技術。印刷機和電視機有沒有價值觀？當然沒有。但是把印刷機和電視機創造出來，讓信息得到自由的流通，這本身不就是一種價值觀嗎？

我不知道你說的那句是不是一鳴對記者說的，如果是，那這情商確實有待提高。說真話也要看場合看對象，魯迅講過，你說「這孩子將來會死的」，這話絕對不會錯，但要當著人家父母的面說那就是找打。我也是媒體出身，媒體人都是價值觀至上，一聽「什麽什麽沒有價值觀」，第一反應就是不爽，後面你再解釋都是白搭。

捕手誌 李曌：那如何打破今日頭條給我們套上的「信息繭房」？過去大家接受信息的時候，還可以不斷地在各個網站跳轉，不至於沈迷於其中。

劉   峻：頭條的內容也是來自四面八方啊。沈迷手機的人比沈迷頭條的人多多了，為什麽不說手機是一個更大號的信息繭房呢？

頭條現在除了按興趣推送外，還會推少量不在你原有興趣範圍內、但又會讓你覺得有點意思的新鮮內容。這背後是人工智能在在探索如何拓展你的興趣邊界，目的就是打破興趣收斂。但是這個邊界很難把握，拓展力度稍大一點點，就會有用戶抱怨你瞎推什麽；力度小點，大家又要開始抱怨「信息繭房」了，說實話眾口難調。

捕手誌 李曌：現在巨頭、門戶都在抓個性化內容分發，頭條的壁壘有哪些？

劉   峻：好像現在大家都覺得頭條的壁壘不高，不然不會一哄而上。這對頭條有利有弊，如果長期沒有競爭對手，日子過得太舒服了會讓一家公司退化，有點刺激更好。但如果是創業公司，我覺得還是要慎重：

第一，技術壁壘比想象的高。推薦引擎這東西，做個毛坯不難，想做好極難。搜索只要精準就行，用戶想搜什麽是很明確的，把匹配度最高的結果找出來就行。但推薦是模糊的，用戶的興趣不是清晰描述的，邊界也不確定，何況每個人的興趣都會變。

打個不太確切的比方，搜索像西醫開刀，找出病竈切掉就行；而推薦引擎有點像中醫和模糊數學，甚至有點兒像量子物理里的「海森堡測不準」和「薛定諤之貓」。

第二，推薦引擎的產品和技術幾乎一體，因此對幹這事的人要求極高。大多數互聯網產品，用戶體驗主要取決於功能和UI，和技術的關系不那麽直接。而推薦引擎的用戶體驗首先就取決於技術，算法略有微調，對用戶影響就很大。這就需要團隊負責人既是技術高手，又是用戶體驗大師，這種人比熊貓還少。

產品經理大體分兩種，一種是技術出身，對後臺理解深，往往邏輯強、重數據，但是對用戶體驗的直覺弱；還有一種是不懂技術的，正好相反。很少有人既擅長技術又擅長用戶體驗，一鳴恰好就是這種兩者兼備的「熊貓」之一。要想再找一個這樣的人，有這麽好的天分和能力，還願意在大公司里打工，很難。

第三，生態和資源。頭條上的內容從傳統媒體轉載的比例已經很低，絕大部分都是頭條號生產的了，投入動不動就是十億二十億。為了完善內容生態鏈，新推出的微頭條、短視頻、問答等，每一項投入都很大，其中光短視頻這塊頭條就做了好幾個。

此外，推薦引擎的服務器、帶寬支出也很大，還需要招大量最頂尖的人才，用二流人才還不如不幹。要想真把這事幹好，現在除了頭條估計也就BAT能花得起這個錢。

第四，規模效應。除了算法外，數據量也很重要。用戶規模越大、使用時間越長，數據量就越大，這個模式天然就對大公司和先行者有利。

第五，用戶遷移成本。如果你一開始用的就是頭條，一段時間後，頭條積累了你的相關數據（點擊、轉發、收藏等），對你的興趣圖譜了解得越來越精準，推薦效果會越來越好。這時候你改用另一個APP，即便算法能和頭條一樣強，它也得從頭開始積累你的數據，推薦效果會差不少，沒幾天你就回過頭去重新用頭條了。

頭條早期主要是互聯網、媒體和財經圈的人在用，後來口碑和品牌拉動起了主要作用。等幾年後巨頭們開始跟進時，頭條基本上已經把高端用戶一網打盡了。後來的幾個競品主要靠各自的渠道捆綁和預裝，譬如天天快報靠微信，一點資訊靠小米和OPPO手機預裝，百度和UC的信息流也都是靠旗下APP的內置。而高端用戶裝APP通常都是自己主動選擇，不喜歡被渠道強制。

第六，網絡效應。頭條的網絡效應肯定比不上微信，但也是在加強中,而且推薦越精準，顆粒越細，網絡效應就越強。你關註的好友和自媒體都在頭條上，他們不走你也走不了。

捕手誌 李曌：您覺得頭條的未來會是怎樣的？

劉   峻：一鳴和我都非常認同一個原則：做事要朝前看，而不是朝後看。譬如有人建議頭條做搜索，我就覺得沒必要，因為做搜索顯然是在朝後看，那多沒意思啊。

今後幾年，你會看到頭條推出一系列新產品，其中很多都是獨創的，就讓BAT抄去吧，累死他們。一鳴和我都更喜歡做新東西，都狂熱地愛好科幻，我們兩個討論未來戰略時，幾乎就是上天入地無所不談。我一直攛掇他，等將來公司有錢以後也搞個X實驗室，像Google一樣整一些腦洞大開的項目。頭條一個主要股東就在資助一個太空計劃，向4光年外的半人馬座發射探測器，就跟向三體星系發射雲天明的大腦差不多。萬一將來哪天頭條忽然說要進軍太空探索什麽的，大家也別覺得太奇怪。

頭條一定會成為中國最具創新精神的公司之一，中國人一樣可以去改變世界。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

曾經我創辦了個公司，然後被投資人踢出去了......

矽谷密探 2017-10-31 11:45

授權 | 矽谷密探

今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份，往往不能參與到被投公司的日常運營中，這讓創業公司缺失了外來的監督。所以，假如創始人並不是合格的領導者，只要不爆發出嚴重的醜聞，VC機構就發現不了這點。

退一步說，哪怕他們發現了，只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作，而沒有影響到客戶和估值，那VC們更願意睜只眼閉只眼，畢竟鬧出矛盾，你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。

2017年6月20號，可能是 Uber 聯合創始人和時任 CEO 卡蘭尼克，最煎熬的一天。諾大的會議室里，來自Benchmark、First Round Capital 和 Menlo Ventures 的投資人。

這些曾經公開對他大加贊譽的家夥，如今卻咄咄逼人地告訴他：Uber 現在爛攤子一樣的局面，你得負主要責任。

一

卡蘭尼克：我負責背鍋

當天夜晚，卡蘭尼克引咎辭職。2017年，Uber 爆發一連串醜聞。根本上，這確實源自卡蘭尼克的強硬作風，和他一手打造的，“不惜一切代價爭取勝利”的Uber“狼性文化”。

再說另一家公司 Zenefits，2015年還是炙手可熱的矽谷明星——創立兩年估值45億美元，輝煌一時無兩。但是由於創始人和當時的CEO，Parker Conrad，過於追求公司發展和業績，忽視團隊文化建設，導致 Zenefits 醜聞叠出，包括員工在公司抽煙喝酒甚至發生性行為，以及業務模式在一些州被判違法。隨著法院傳票到達，這家公司迎來了疾風暴雨，迅速從高位跌落。

Parker 公開表示，在公司發展過快時，企業文化和管理跟不上。隨後他因為管理不力而引咎辭職。

2013年，Parker Conrad 攜剛創辦的 Zenefits 參加 TechCrunch Disrupt 大會

為什麽我們要聊到這兩家公司？因為它們很具有代表性——創始人在公司發展壯大以後，往往會持續擔任 CEO。但創業取得好成績，不代表就能成為好的管理者。這兩個例子中， CEO 們的不當管理和表現，給已成為獨角獸的企業，帶來了災難性影響。

這種情況以前少有發生。在互聯網時代開啟前，創業公司從起步到融資到上市的過程中，投資機構逐漸會占據主導權和掌控權。往往公司上市後，創始人早就不在核心管理層了。但是近年來，無論國內外，startup 的創始人會一直擔任公司主要管理者，卻已經成了共識。

二

為什麽會發生這種變化？原因比較複雜，但是細細縷來非常有意思，也讓我們看清楚：權力是如何從投資者之手，轉移到創始人手中的。

要解釋清楚這個話題，我們首先需要了解：為什麽曾經，創業公司逐漸壯大的過程中，投資者能逐漸手握大權。

互聯網時代之前，一家創業公司想把股權轉化為金錢，主要渠道就是上市（現在你可能會被高價收購）。而想上市的話，就得尋找著名投行的幫助，比如高盛和摩根士丹利，以及它們在矽谷的合作夥伴。通過這些機構向自家客戶的推薦，你的股票才可能賣個好價錢。

作為資本運作者，機構們判斷一家公司能否上市，有兩個重要的標準。第一，你的公司確實能通過賣東西賺錢，而不能跟現在這樣，只要有足夠多的用戶（哪怕都是免費用戶） 就考慮上市。

1980年蘋果公司上市前夕，宣傳造勢強調的重心，就是自家產品賣得好賺得多：“我們公司的主要產品是蘋果二代個人電腦系統，價格從1850美元到高達5000美元...截止1980年10月31號，我們已經賣出13.1萬臺主機。”

第二個標準，就是公司已經連續數個季度保持盈利和收入的增長；然後管理者得能說服投行的人精們——能在上市後繼續保持這個勢頭。這是為了保護認購股票的銀行大客戶們的利益。

很明顯，科技創業者們不太擅長做這些事情。他們往往專精某些領域，但一般不是銷售和演講。那麽為了打動投行的心，投資者們就出手了——一貫做法是從大公司挖來一個履歷漂亮的高管，空降成創業公司的 CEO。這些人有管理成熟企業的經驗，能帶來華爾街喜聞樂見的東西——各種數據表、產品技術說明書、完整的銷售計劃以及美好的未來展望。

此時公司的創始團隊，就被從日常管理職位上擠走（運氣好的話能保留 CTO 的位置）。

我們還拿蘋果舉例子：蘋果剛創立一年，早期投資人 Mike Markkula 就覺得，兩個創始人喬布斯和 Wozniak，都不夠資格管理公司。於是他拉來一位有經驗的高管擔任 CEO，接著幹脆自己取而代之。此後數年間，喬布斯一直想把 CEO 一職奪回，但都被董事會否決。至於此後他怎麽如願以償，那就是另一個很長的故事了。

Wozniak（左） 和 喬布斯（右）：那時我們太年輕......

由此我們能看出，投資人和董事會，曾經是握有極大的權力，能決定公司最高層人事任免和發展方向的。但創始人被“趕下臺”後，一家公司在曾經的 startup 階段，激昂的創業文化和創新氛圍，往往也不複存在。

不過問題不大，因為以前的創新速度是很慢的，一個新的商業模式被建立後，往往能維持數年以上屹立不倒。投資者在此期間早有充裕的時間從容將股票變現。等到新的技術變革出現公司受到沖擊，那又關我何事呢？

三

這種投資者和華爾街左右創業公司發展的情況持續了幾十年，直到網景（Netscape）公司帶來沖擊。

1995年，剛成立一年的網景公司上市，主打產品是網頁瀏覽器。這件事標誌著互聯網時代的正式開啟。同時，當時還沒盈利的網景公司，首度打破了“必須賺錢才能IPO”的老規矩。投資圈意識到：公司的估值，可以基於其未來的盈利可能。此後這種思路越來越被應用於科技公司估值。今日的特斯拉一直虧損卻市值500多億美元，我們都已習以為常。

網景還給創業圈帶來另一筆財富：其聯合創始人之一，Marc Andreessen，後來聯合成立了矽谷VC機構 Andreessen Horowitz（A.H.）。曾多次創業的 Marc，理解創業過程中所面臨的殘酷現實和難以避免的起起落落，因而對創業者報以支持和放權的態度。他的投資機構憑借著“對創業者友好”的美譽迅速受到歡迎，並且擁有多起成功投資案例，包括 Facebook、Twitter 和 Skype。於是此後，A.H. 的投資風格，開始被廣為借鑒，那就是：相信和放權給創業者。

時至今日，投資者和創業者的權力分配已經反了過來。大部分情況下，後者能始終保持對自己所創辦公司的主導和管理權。這種變化的原因，除了上文提到的網景和A.H.，還和以下因素密不可分。

首先，科技創業者想要迅速掌握企業管理方法，已經不是難事。信息在互聯網上的廣泛分布和傳播，讓你能查看到任何想要的知識和內容。想系統學習的話，各大名校基本都提供網絡商學院和 EMBA 課程。而 VC 機構和各種孵化器加速器，還會定期舉辦各種聚會，邀請知名高管講授管理實踐經驗。

其次，技術變革日新月異，一家公司僅僅依賴一套產品或技術，只能坐吃山空。無論估值/市值多高，公司必須不斷創新和進步，甚至不斷挑戰和淘汰現有的商業模式。隨便看看新聞，就能感受到國內 BAT 國外 FLAG 對於創新的迫切需求。所以創始人所建造的那套創業文化和氛圍，可能比“守成式高管”們穩妥的企業管理經驗，要重要得多；並且既然選擇創業，創始人們往往在某些領域具備高瞻遠矚的目光，能更好地帶領公司向位置的領域前進。

曾經履歷光鮮的 CEO 空降到創業公司，一般是為上市做準備。但今天創業公司的持股者們，未必一定要通過 IPO 或者賣掉公司來變現——繁榮發展的二級市場上，未上市公司的股票交易活動已經很常見。另外，創始人手中的股票，有時候可以在下輪融資時允許變賣（有比例限制，一般在10%到33%之間）——這在以前是不可想象的。這種變化的邏輯是：讓創始人早點從創業中獲得實際利益，能鼓勵他們從長期角度為公司打算，幫助公司更健康的發展。

最後，投資機構面臨的環境，已經從“賣方市場”變成了“買家市場”。什麽意思呢？

以前是公司到處求投資，現在，只要你有好的產品或技術，創業公司分分鐘躋身“獨角獸俱樂部”，能同時受到幾十上百家 VC 們的追捧。VC 只有開出更有誘惑力的條件或更高的估值，才可能把錢投進去。此前密探和一位投資人吃飯，她就抱怨：因為自家機構在矽谷屬於“新人”，所以雖看中很多創業公司，人家卻不肯接受她家的投資。

四

綜合以上種種因素，創業公司從起步到最終IPO或者被高價收購，管理權從曾經的投資者掌握，變成由創業團隊一直抓牢。很多創業公司留給外界的印象，也和創始人 CEO 牢牢綁定，比如Uber 和卡蘭尼克（“不擇手段地發展”），Snap 和 Evan Spiegel（年輕任性自我）。

總體看來，這種創業公司的全力變遷過程，是符合時代發展需求的。這中間當然也有“副作用”。那就是：今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份，往往不能參與到被投公司的日常運營中，這讓創業公司缺失了外來的監督。

所以，假如創始人並不是合格的領導者，只要不爆發出嚴重的醜聞，VC機構就發現不了這點。退一步說，哪怕他們發現了，只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作，而沒有影響到客戶和估值，那VC們更願意睜只眼閉只眼，畢竟鬧出矛盾，你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。

但是，只要“副作用”沒有成為常態，或產生的壞處比好處更多，那麽我們可以預計：創投圈“對創業者放權”的友好氛圍，會繼續持續下去。這也符合圍觀群眾的認知：首先這種氛圍會鼓勵更多人願意創業；其次，自己創辦的公司自己管，我們覺得OK的！

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

創投圈飯局指南：如何撩到投資人？

青山資本 2017-11-07 13:18

來源 | 青山資本

在圈內，創業、融資，都繞不開飯局。一個創業者多多少少要混跡飯局，來謀求一次與資本的親切交流。

此番場景見得多了，投資人往往能透過飯局見微知著，邊吃邊看人。所謂飯局之妙，不在飯而盡在“局”———融資千古事，得失寸唇知。

2006年，“金山三傑”之一的王峰離職創業時，第一頓飯約了IDG的張震。當時王峰剛剛創立藍港在線，要做遊戲生意。“你要做什麽？我們投你唄。“張震和他邊吃邊聊，一頓飯結束，IDG的200萬美元A輪就定了。別羨慕，羨慕不來，IDG投人，每年都會有幾個看履歷就投的名額。

昆侖決的創始人姜華，也是在飯局上搞定的天使輪。別看昆侖決現在估值已經超過5億美元，但姜華之前甚至算不上圈內人。當時的飯桌上牛更生和盛希泰都在，姜華上去說：“五年後我要在北京建立一個世界搏擊中心。”十分鐘後盛希泰要了他的銀行賬戶，24小時不到，昆侖決賬戶上多了數百萬的天使。盛希泰英文名叫Tiger, 一個以虎自類的投資人，能欣賞氣場相同的創業者。

為什麽有的人在飯局上聊了十分鐘，隔天拿到數百萬融資。有的人吭哧吭哧喝酒喝到進醫院，也沒能得投資人一顧，除了項目本身，在飯局上表現也至關重要。

一

第一步，撩誰？知己知彼 ，才能百戰不殆。

創業者應該在事前了解清楚，投資人、機構投什麽公司，投什麽階段。比如之前投過什麽，有沒投過競爭對手或相關企業。見面的人是什麽背景，什麽title。要想成功“撩”到投資人，事前的“盡調”必不可少。

在這個基礎上，創業者心態上需要做好準備：

1. 投資人否定一個案子有一萬個理由。

2. 投資人需要確認你所講述信息的真實性，評判好與壞交給他，你所要做的就是真實。

3. 投資人在見你之前可能已經有了結論，見你是為了推翻他的結論或者驗證結論。

4. 適可而止是成熟的表現，保持平常心。

二

第二步，吃什麽？

關鍵點不在於吃，要有信息與情感的交流，這意味著吃的東西最好具有“社交”的功能屬性。

聽說小龍蝦就因此受寵，剝殼滿手油，投資人不能玩手機，只能聊天。那些肉不會讓你一口吃完，要拿各種對話、段子、親近感當佐料，慢慢地品。

加上很多人吃硬殼食物時，有一種與之搏鬥的快感，囊中探物的過程充滿了探索精神，是一種很好的減壓方式。

三

第三步，聊什麽？

和投資人應該聊的內容：你是誰，你獨特的價值定位是什麽？市場環境現狀如何？你如何獲客，如何告訴你的目標客戶他們需要你的產品，為什麽不用別的競品而要用你的產品？如果對手模仿你，你的護城河在哪里？

在跟投資人聊時，學會“講故事”很重要。一個好的創始人一定是個會講故事的人。如果你能把這個故事講得真實可信，那這本身就是很大的優勢，應該花點心思在如何緊湊的講好故事上。

這里“舉個栗子”：

美國總統川普本來要從阿富汗撤軍，國家安全顧問麥克馬斯特出示的一張照片，說服特朗普決定繼續在阿富汗駐軍。

這張照片是一張拍攝於1972年的黑白照，內容是幾名阿富汗女子穿著短裙在大街上行走。

通過這張照片，麥克馬斯特告訴特朗普：西方價值觀和規範曾經助阿富汗繁榮，只要美國繼續努力，西方的價值觀和規範一定能重返這個亞洲內陸國家。

好的創始人一定是一位故事高手。

四

第四步，註意事項：

投資人莊明浩講過一件舊事。

“ 我們有意投一個項目，聊到了最後階段。創業者跟我們說騰訊也要投，希望我們和騰訊各拿一半。晚上一起吃飯時， 我們問：騰訊2000萬投10%？對方一下子沈默了，其中一個人說是是是，岔開了這個話題。

我們當場就判斷對方撒謊了，當晚給騰訊的人打電話，果然，騰訊說按1億3000談的。最後這筆投資黃了，他們不誠實。”

這里有約投資人吃飯的小tips供你們參考：

· 別遲到，如果遲到，提前電話說明也是可以接受的；

· 早期項目找FA的價值不是那麽大，但如果對自己的講述和文檔工作不太自·信，找一個也OK；

· 著裝不用太正式，當然最好也別是拖鞋短褲；

· 不要過分貶低你的競爭對手，這是大大的減分項；

· 融資規模和估值是一個討價還價的過程，前提是保持誠實。

五

最後一步，是飯局後的聯絡和反饋。

飯局會結束，但連接不能斷。

在當天或隔天，創業者可以發郵件表示感謝，並補充一下交流遺漏的內容。比如沒回答好的某個問題的補充、詳細的時間進度、核心成員簡歷等。

隔周，如果投資人沒有聯系你，可以發郵件問是否有後續推進的安排；如果投資人一個月都沒有聯系你，基本上就不用抱太多的幻想，發封郵件表示感謝吧。

需要註意的是，投資人一般不會特別直接的拒絕人，要能聽懂“潛臺詞”。

當你在飯局上激情澎湃地講到唾沫橫飛時，對面的投資人卻開始面色呆滯的打斷你的話，說：“抱歉啊，我後面還有一個會，先過去一下，改天再聊一次。”

圈里大家都知道，一般飯局中說有時間“再聊一次”就是委婉的拒絕。投資人這麽說，證明他已經對你的項目失去興趣了。

要是一頓飯局兩三個小時還意猶未盡，甚至投資人主動要求換個地方喝酒擼串繼續邊吃邊聊，那祝福你，你就離成功拿融資不遠了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

如何正確采訪投資人？

牛油果 2017-11-19 09:04

眼看著赴美IPO的企業越來越多，勢必會有更多繃不住的投資人要出來說話了。如何與他們巧妙周旋，機智順利地套出投資背後的故事，就成了許多科技媒體最近關心的事。

采訪投資人比采訪創業者難。這是一群極其理智、老謀深算的人。他們不會像創業者那樣，聊high了就開始巴拉巴拉談理想，表達欲極強，停都停不下來。投資人在接受采訪時心里只會想一件事：該說的都說了，不該說的打死你也不說。

當你發出采訪邀請的第一天，他們就會在心里盤算，這次公關行動，我要表達什麽樣的投資邏輯，怎樣完美傳達我們基金的理念，如何避免掉入“回報怎麽樣”的坑，如何打消記者“講幾個投資小故事吧”的執著追求——這樣的“小故事”很容易會出賣江湖上的朋友。

一

投資人願意接受采訪，往往是這麽幾個理由

一、公關需求。現在基金競爭激烈，名字又都相似，不出來刷刷臉，怎麽搶明星項目？這種需求，我們在趣店上市後紮堆的“我為什麽投趣店”型長文中已經見識到了。這類文章，標題普遍都是，某某基金某某，冒號，後面跟著采訪中他多次重申的一句話。

二、告訴大家自己最近在看什麽項目。為此他們還會準備一些投資邏輯的內容，等創業者閱後自己找過來。

最後一個使他們願意在各種會議和飛行間撥出一小時見記者的可能原因是，他所投的創業者亟需他的支持：

“我第一次見這個創業者的時候，連我的司機都愛上了他的產品。”

“這個模式一定沒問題，我們相信半年之後就會結束跟對手的戰鬥！”

在此類采訪中，他們一般提供這種款式。

可惜以上種種都無法滿足大眾對這一神秘職業的好奇心。這傲然站在財富管理行業塔尖的1%人物，在背後操縱科技公司合縱連橫的特殊群體，他們最不為人知的故事到底是什麽？他們和創始人都有哪些秘密交往？

接下來讓我們嘗試一下突破投資人的豪華套路，撕下他們堅硬的面具。

二

深刻地了解他

首先你要對他所投項目、發表過的觀點在網上進行地毯式搜查，並在采訪中不經意地提到這些內容，經常插入“我發現您這次投資理念和十年前投某某時很相似”、“某某快上市了，我覺得它的產品本質和您剛投的內什麽很像呀”之類的臺詞。

整個交談過程要淡淡地透出你對他所有投資行為無比了解，知識點的植入要順暢、自然，言談笑語間要有一個十年陳釀的粉絲該有的樣兒。

但僅僅看過幾篇采訪，知道他投了些什麽是遠遠不夠的，你還須跟蹤他在網絡上的一切痕跡。用他和你聯系的手機、微信號或郵箱前綴進行搜索，直到查詢到他某年某月在58同城上甩賣過一臺高級攝影設備，和購買者約定過幾時見面，最後交易是否成功這樣的信息，你的前期工作才可以說是有了一點突破。

記下攝影機的型號，想個辦法透露給他，如果他的面部表情微微有所觸動，那你幾乎可以說是成功了一半。畢竟在金字塔上吹夠了風，遇見一個知音，他們還是很容易走下來的。

不過，有這種大眾型興趣愛好的還是少數，大部分投資人的規定動作是，瑞士滑雪，美國過火把節，上海別墅聽交響樂。

這時候的他們，就很難接近了。作為一名科技記者，你顯然很難就這種話題和他們談笑風生。可見“談興趣”這個引子也要慎用，否則他剛從金字塔上走下來，你接待規格不夠，他還得爬回去。

另一種引起共鳴的辦法是吐槽。對他看不上的敵方公關行為、創業項目進行無情地鞭笞，在他說出“我不看好”後立馬表明態度：其實大家也都覺得這個模式有問題。

恭喜，你們的距離又拉近了一些。

真誠地贊美他

對投資人的贊美一定要真誠，不能像對待創業者那樣：產品做得真棒，我天天都用；那個決策真牛，怎麽做出來的？請記住，創業者喜歡和你配合，但投資人對此普遍沒什麽興趣。

你可以稱贊他的一個未被認可的投資決策，要讓他知道，（今天）你是站在他這邊的。

比如你可以告訴他，當年你在市面上完全找不到任何一款適合自己的手機，某品牌手機的適時出現簡直拯救你於水火，一查資料，想不到竟然是您投資的。這麽獨辟蹊徑的決定，到底是怎麽做出的？

請記住，你贊美的出發點一定要是科技的進步，商業的發展，以及人類的未來。這個階段切切不可提“回報”二字。要真誠地相信投資人之所以做出某決策，完全是基於他對未來的預測，對商業的理解，哪怕這次判斷和兩個月前不一樣。

等到他內心覺得你很有前途的時候，就可以開始下一步了。

和他一起深情地回顧往事

在完成了前兩種淺層次的心靈交流後，你終於打開了投資人的心扉。好了，你不是來打探故事的，而是一個對人類前途有著擔憂的科技記者。你的腦中只有“共享經濟是不是人類唯一的未來”和“單車大戰最後會以什麽方式結束”這樣深奧的問題。

下面可以和他談談創業經歷了。很多投資人都品嘗過創業的甜果。有人也會直接告訴你，出於“累”，他放棄了創業，選擇了一份可以在休息日去北歐度假的工作。

但你大可不必把他做投資的原因往“輕松”上引。為了喚醒他曾經的記憶，你得把談話導航到“互聯網浪潮初期”附近，讓他談談初見創業機會時的心動，第一次取得商業成功時的興奮。

講著講著，他仿佛看到了當年在斯坦福校園做中國的亞馬遜、門戶網站、點評網站時的自己，想起了找投資時屢屢碰壁，要賣公司時被合夥人、投資人大罵。

他的眼里噙滿淚水。

他拿下眼鏡，揉揉眼睛，說出一件讓你萬分震驚的事：這些別寫了。

他恢複了理智，理理衣服，正襟危坐：沒什麽故事，我要做的，就是找改變世界的人。

但你總算打開了他的心扉，沒有條款的秘密，還有些江湖恩怨。他開始不小心地透些料給你。

“A大佬把他罵了一遍，沒投他，然後他才來找的我。”

一個口子開了，他又記起了更多事。反正你已保證“不見報”。

某某決策其實是我做的，但B君總在外面講是他的英明引導了一切；我預感到某公司快不行了，於是督促創始人趕快找接盤俠，把燙手山芋送出去，但千萬不能告訴外界真相，而是“另一個投資機構非要進來，求著我們讓股份”；某某來找我的時候，我就看他產品不行，但某基金居然接了過去，完全不做盡調，現在忙著找下家；某機構天天PR，一片吹噓，但投資成績一塌糊塗，外界根本不知道……

投資人義憤填膺起來，瞬間化身吐槽小能手，攔都攔不住。

談話到這里，采訪也快結束了，該問回報的事了。這時可以追問。哪怕他一再用“還可以、好多倍”的回答做掩護，你也可以逮著不放。畢竟馬上就江湖作別了，下次再聯系也頂多是微信問問“這個您怎麽看”，然後將他的一段語音轉文字了。

最後你要做的，就是迅速逃離作案現場。等他醒悟過來，迎接你的將是一次關於本次采訪內容如何增刪的業務探討。

三

運氣

運氣好的話，會遇到下面這款。

突破重重包圍後，你和這樣的投資人見了面，但迎接你的更多是冷淡，以及智力上的拷問。

“您投的這個挺好的，我就是剛需用戶。”

“呵呵。”

“可否講一下投資邏輯？”

“沒有邏輯。”

你準備放棄了。不甘心，嘟囔一句：都說過程特傳奇……

出乎意料，你開啟了他的泄密模式。接下來他要講的事絕對讓你大開眼界：他如何安排了C大佬和自己小弟的當面談判，如何繞過各巨頭的重重阻礙完成投資，在最緊要關頭如何跟創始人奮力一搏，對手公司是如何從入侵服務器開始抹黑所投公司的，要細節有細節，要狗血有狗血。你驚呆了。

你接下來開始擔心，這TM到底是不是真的。

“真的，你可以寫。”他仿佛看出了你的憂慮。

好吧。拋棄第三人稱寫法，采用流行的第一人稱“口述”，放他自己去江湖探險。相信他已經為即將到來的腥風血雨做好了準備。

然後，把他給你的故事寫進采訪提綱，約訪下一位投資人：某某說你們投的公司入侵對方服務器，這是真的嗎？

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

對話Musical.ly投資人：頭條並購很漂亮，業內曾有人開價15億美金

捕手誌 2017-11-20 10:54

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

作者 | 趙至

■ 按：

幾天前，今日頭條宣布收購了美國最紅的音樂短視頻社交產品Musical.ly（媽媽咪呀），金額接近10億美金。

「最初我以為Musical.ly會被Facebook收購，當時紮克伯格經常在上面和陽陸育互動」，韋海軍說，「Facebook的勁敵是Snapchat，後者把年輕用戶都收割了。但今日頭條並購了Musical.ly，非常漂亮。」

時間回到2014年，當時的韋海軍是獵豹移動投資總經理，陽陸育則代表剛成立不久的Musical.ly參加了傅盛戰隊，這個創業平臺旨在幫助創業者快速成長。

雖然Musical.ly沒有入圍傅盛戰隊的五強，但卻獲得了獵豹的A輪500萬投資。現在的韋海軍是大觀資本創始人，專註於投資出海各個領域的早期公司，捕手誌借這次並購，與他一起聊了聊過去、現在和未來。

■ 頭條並購很漂亮，業內曾有人開價15億美金

一

投資邏輯

捕手誌：當時您是怎麽發現Musical.ly的？

韋海軍：嚴格意義上這是獵豹的戰略投資項目，雖然由我力推，但是和財務投資不一樣，很多人問我有沒有股份，其實並沒有。

2014年在朋友的一次聚會上我聽說了Musical.ly，當時它註冊用戶才7萬，我當天回去就下載了。然後就像被打了一拳一樣，因為我一個從來沒出過國門的人，突然發現外國年輕人是這麽生活的，原來他們這樣跳舞和搞怪。

12月份，我就加了陽陸育微信，建議獵豹管理層見見，沒有受到重視之後，我就找陽陸育參加傅盛戰隊，就是有機會秀一下。後來我就安排同事一定要把這個項目做下來，「你做不下來就離職」，這是我的原話。

其實比賽結果不重要。因為優秀的創業者最重要的是「讓結果發生」這個核心目標，對事情負責。我也是這樣，堅持強調Muscial.ly，之後就有了變化，傅盛說咱們投吧，於是2015年4月正式投資。

當時歐美地區用戶獲取成本越來越高，這也是後來獵豹投資Musical.ly的潛在邏輯。最關鍵的是，Musical.ly降低了用戶內容生產的門檻，而且隨著用戶結構變化，一定有新的來代替舊的社交軟件，我是把它作為一個社交平臺來看的。但出乎我意料的是，它發展很快，在我離開獵豹的時候，傅盛說，感謝你投了Musical.ly。

捕手誌：最初傅盛先生並沒有明確表態投Musical.ly？

韋海軍：忽略這個項目太正常了，但最後沒有他同意我在獵豹是投不了這個項目的。當時大家覺得用15秒英文歌配合視頻這種方式沒有技術門檻，但後來你才會發現，自下而上的用戶需求是很奇妙的，不以個人意誌為轉移。

後來張泉靈剛來紫牛基金，她問我第一個問題就是你怎麽投的Musical.ly，其實這個很難解釋，有運氣的成分。當時有很多人反對，他們也是有道理的，就像我當時在公司推薦快手，很多人都看不懂。

我曾經給陽陸育發了一條微信里面有一句話，如果獵豹的錢明天沒到賬，我個人出錢支持這個項目。因為當時公司內部的付款流程有些複雜，但我想好了要支持這個項目，我就是要幫創業者成功，成了，是他們了不起，敗了，只能說九死一生，這也是創業和投資的魅力所在。

捕手誌：除了運氣之外呢？

韋海軍：為什麽是獵豹？為什麽是我？很重要的一點是，我們被全球出海這個大趨勢選擇了。沒有獵豹出海，Musical.ly不會被投，沒有國際化，我不會去獵豹。所以在一帶一路和文化自信的大背景下，我一直認為全球化是中國企業家的成年禮，我們早就有能力來服務好全球用戶。

很多人說現在出海發展路徑中，工具市場已經結束了，我不這麽認為。互聯網一定要有基礎設施建設。我們都知道馬斯洛的需求理論，但是這個理論是循環的，就像PC時代的QQ和現在的微信，核心沒有變。我們在印尼投了一個消費分期的項目，創造消費場景很受歡迎，互聯網出海項目就是做基礎工作，第一步是獲取用戶，第二步是創造消費場景，第三步才是重複今天中國各行業被互聯網滲透的邏輯。

二

競爭與出海

捕手誌：怎麽看這次今日頭條收購Musical.ly？

韋海軍：當時公布收購消息時，很多人來給我道賀，我轉發了36氪的文章，因為這事真正要恭喜的就是陽陸育、獵豹和今日頭條，我只是盡職做一個投資人該去做的事情。在Musilcal.ly項目中死磕了，所以不後悔，也沒有遺憾。在它還是一個小朋友的時候，我做了一件對的事情。

這個一攬子並購計劃很漂亮，包括今日頭條收購了新聞聚合平臺 News Republic，投資了直播平臺Live.me。這個價格也很劃算，行業里面給Musical.ly開過15億美金以上的價格，但是對當下的互聯網創業者來說，太少見了，大家不會覺得行業被凍住了，而是期待這樣的競爭格局。我覺得因為頭條有很好的變現體系，未來很多創業者在潛在的路徑上，會優先選擇今日頭條。

捕手誌：您怎麽看待今日頭條在海外布局？

韋海軍：我從來沒見過張一鳴，但是看過他講話和做事風格，感覺他是中國互聯網第四代創業者中的佼佼者。頭條在海外的布局很敏銳，我們從Flipagram挖了一個人，剛給了Offer，結果頭條宣布海外並購了Flipagram，這哥們就被原來的老板摁住了，說要做新的事情，而且給了一個不能拒絕的Offer。

這是可喜的，對我們來說雖然這個人沒進來，但無傷大雅，我們是創業公司，但對整個中國的創業者來說，今日頭條的勢力遍布了海外，是一件利好的事情。

相比快手在海外是統一品牌，但是我更看好今日頭條與眾不同的海外策略，沒有強制用今日頭條的品牌，海外版就是叫TopBuzz，靠用戶時長來變現，所以別的品牌在這個空間下能活下來，這個策略很厲害。

最近我們辦了一個出海論壇活動，主題就是：中國一定強，這是傳統文化大家葉曼曾經在北大講座的主題。因此我認為作為中國符號的載體，我們中國企業一定會跑出來。如果讓我定義張一鳴，他就是具有全球視野的新一代互聯網創業者。

捕手誌：如何看待未來短視頻競爭格局？

韋海軍：我這個月的手機上網流量已經15G了，每天刷抖音，我女兒和老婆一家人都刷。為什麽吸引人？因為他們是以人的姿態出現的，表達的是自己，而不是演員。

抖音對我來說純粹是娛樂，我在上面不跟任何人交流，就是不停地看。我看抖音的時候沒有去認識這個人的沖動，但是看快手的時候會想和這個人互動，點個心或是上去罵一句，這很微妙。

這場仗遲早要打，我為什麽天天看抖音，就想離戰場廝殺的地方越近越好。不是看誰輸誰贏，而是在廝殺的狀態中，總有曙光露出來，我要找到這個曙光，這是我作為投資人的邏輯。

中國企業遲早要和海外企業掰手腕，中國人的理解可能是你死我活，但是全球市場上不是這樣，而是全球市場一定會有中國聲音，這是毫無疑問的。我曾經寄希望在騰訊，但微信很保守，也可能是擔子太重，沒有去考慮外國人的使用場景。我們很多時候太強調專註，但國際化事業和這個無關，還是應該「讓結果發生」，這也是張一鳴Open的地方。

捕手誌：您目前專註移動互聯網出海項目的投資，在您看來出海還有哪些機會？

韋海軍：出海是大趨勢，由於經濟發展的原因，出海市場有橫向拓展的傳統機會，也有在既定領域縱向深挖的新機會。不同的市場有不同的機會，從流量機會到細分領域機會，具體來說有幾個方面：

1）以社交平臺為代表的應用。隨著用戶年齡的成長，互聯網的主體用戶正在不斷演化中，為新一代的社交平臺帶來了極大機會。我們投資的Holla、Justalk就是沖著這些機會去的；

2）以貼近消費場景為核心的互聯網金融、支付和數據等核心應用；

3）創新的內容制作和分發平臺。內容有強烈的本地屬性，但是優秀的頭部內容具有全球通行的影響力。這一點從早期的鳥叔、Ｉhave a apple 等，到今天起點中文版權下，大量中國內容海外收入增加，都可以看到趨勢；

4）跨境電商。中國得天獨厚的制造生產能力，以及企業升級換代的品牌露出等需求旺盛，這一塊有巨大機會，實業出海勢在必行；

5）基於出海開發企業服務的SaaS服務平臺；

6）遊戲。事實上，許多出海的遊戲公司在海外做得非常好。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

獲近8億元投資，紅圈營銷劉學臣揭秘打動投資人的奧秘

B2B圈 2017-11-28 22:16

2017年11月9日下午，紅圈營銷創始人兼CEO劉學臣在「黑馬企業級服務營1期」課上分享了8年獲9億元投資的原因，以及打動投資人的奧秘，相信會給企業級服務的創業者帶來全新的認知。 

劉學臣

紅圈營銷創始人兼CEO。2009年創辦和創科技，推出“紅圈營銷”移動銷售管理雲服務系列產品。首次在經濟學界、管理學界提出“移動銷售管理”、“藍冰市場”與“SaaV”理論，被譽為我國企業級SaaS移動銷售管理第一人。

口述 | 劉學臣

整理 | 彭夢妮

來源 | B2B圈（ID：b2bcyj）

如何打動大咖投資人

紅圈營銷在2010年4月獲得了雷軍先生的天使投資。雷總的投資風格有兩點：

1.不熟不投

人不熟不投，事不熟不投。我和雷軍先生很早之前就認識，所以他比較了解我做事的風格，也比較信任我，這樣就大大降低了融資難度。不僅是雷軍先生，在和其他投資人商談融資事宜時，也需要先和投資人打好良好的關系基礎，他才能足夠信任你，放心把錢交給你。

2.行業

雷軍先生早在2007年還在金山擔任CEO時就開始關註企業服務，但迫於當時硬件設施與電子地圖不支持，就擱置了這一想法。當時我們在聊融資時，雷軍先生向我提出去做企業服務至少要熬個五六年，因為他有相關行業背景，對於這個行業又喜歡又熟悉。

所以對於怎樣順利拿到融資這一問題，我認為：

（1）你要找對投資人，他要對你這個行業很熟悉，這樣你就不用再花費時間去打動他。

（2）先打動周圍熟悉的人，再去打動陌生人。

關於接受政府投資的經驗教訓

紅圈營銷第二輪融資是中關村管委會（中科金集團）投了200萬元，這是公司融資歷史上最具挑戰性的一次。基於這次融資，我對和政府談融資總結了以下幾點經驗：

1.政府的資金會讓你的項目錦上添花。

如果你是期待著政府投資來發工資、過日子，這錢是千萬要不得的，一般來說政府方的融資周期會比較長。

2.認識關鍵的人對於你的項目更有幫助。

要去認識對你項目有關鍵作用的決策人，如果你接觸不到關鍵決策人，會讓你之前所有的準備工作白費。而怎麽接觸到關鍵決策人，我認為平臺很重要，我在北京大學讀書的經歷給了我很大的幫助。

3.在創業過程中，不要心存僥幸，任何違法違紀的事情千萬不能做。

在創業過程中所有的東西和事情都必須幹幹凈凈，關鍵決策人才會幫你。任何僥幸都會是你項目最終失敗的因素之一。

綜上，政府方有充足的資金和渠道資源，可以幫助好項目成長。但是要正確評估自己的能力與現況，再決定接不接受政府方的投資。

如何吸引理性的一線投資機構

作為創業者在找投資時，你一定要非常了解投資機構。大型投資機構往往比較理性，你無法說服他們為你的項目改變賽道。

1.融資就是做功課，你必須清楚你所在的領域都有哪些投資機構，他們都投過什麽項目。如果創始人對投資機構完全陌生，那後期驅動的難度就會太大。比如，投企業服務項目比較多的是東方富海、經緯中國、紅杉資本等。如果你和這些機構不在同一個賽道，你就很難拿到他們的投資。

2.你要明白，一位手上掌握上億資金的投資人是絕對不會浪費時間和創業者閑聊。在和投資人談判的過程中，你必須掌握關鍵點，通過這一點你能感覺出來他對企業服務的認同，對公司團隊、產品的認同，對行業未來的認同。

創始人的判斷力非常重要。因為有些投資人和你接觸並不是真正想要投資你的項目，而是抱著學習的心態來。

3.為了吸引更多人的關註，一定要把公司推上新三板或創業板等。否則，這些機構永遠都不會找到你，你連他們的門在哪里也都不知道。

中搜（註：中國第三代搜索引擎服務及技術應用提供商）當年第一代的時候跟百度競爭時形式非常不利。當時，大家認為他一點兒機會都沒了，結果掛牌新三板之後情況轉好，不僅核心業務起死回生，之後還順利融資幾個億。在這之後，大家都普遍對掛牌很認可。

4.“產品成長+客戶成長”才會帶動資本成長

紅圈營銷的夢想是什麽？我認為是為中國3000萬家企業打造移動的、SaaS的、人工智能的數據神經系統。我們每個人都有自己的骨骼、肌肉、神經系統，企業里也應該有工作流、業務流和數據流，但大多數中國企業卻沒有這些。我認為，企業服務未來的生意一定是廣闊的。

關於對賭、融資退出問題的看法

企業在去融資的時候，很多人願意對賭。在我看來，這埋下的隱患會造成後續一系列複雜的問題。永遠記得，創業就是創業，任何的“逼良為娼”都會產生負面效果。

但是，是否可以選擇對賭也要分情況。如果融資只是為了過渡、為了讓公司上一個臺階，融資額度很小，且具有十足的把握，像這種創業者可以搞得定的情況下可以對賭。對賭有風險，選擇需謹慎。

紅圈營銷歷經八次融資，現在也在做一些天使投資，我從來沒有和別人對賭過。我在投資時，我會相信這些創始人的選擇，不做過多幹涉。對於不相信的人和項目，我自然一分錢也不會投。同樣，我在融資的時候，投資人信任我，把錢交給我，我們之間簽訂合同，約定法律協議。

退出的時候，應該有怎樣的機制呢？我認為只需要合理合規，完全按照協議上寫的來就可以。

正常退出有三種情況：

1.公司上市或者被並購

2.破產被清算

3.所有股東協商一致

如何選擇合適的投資機構

當你拿到3-4個TS的時候，怎樣去決策？我個人觀點是：找自己覺得最舒服的。

當年，我們也拿到了達晨創投、DCM、東方富海給的TS。董事會認為三家投資機構都非常優秀，但是人民幣比美元更適合我們公司當時的情況。公司的同事也鼓勵我找自己舒服的模式，最後我們和人民幣基金的東方富海走到了一起。事實證明，東方富海在企業服務領域里的投入也是最大的，給予我們的支持也是最大的。

紅圈營銷：

國內移動營銷管理雲服務領域企業，從快消領域切入，並深入到農牧、醫療、服裝、金融等42個細分行業，已經為國內包括新希望六和、複星醫藥、三元食品、和睦家、北京大學、中糧米業、正和島和燕京啤酒等60000多家企業提供了精準的移動銷售雲服務。公司先後獲得雷軍、李漢生、複星銳正、東方富海等個人和機構的近八億元人民幣投資，於2015年11月13日掛牌新三板。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

球員科比走了，投資人科比來了：轉型VC一年，揭秘他的超級商業帝國

投資界 2017-12-20 16:16

來源 | 投資界（ID：pedaily2012）

作者 | 王瓏娟

如今39歲的科比20個賽季下來，已成為繼喬丹之後NBA歷史上最成功也是最有商業價值的巨星。且種種跡象表明科比退役後，會從一個籃球場上的巨星變身為商界巨星。本身就是大寫的IP，加上超高的人氣，無疑夯實了商業地基。

北京時間12月19日，湖人主場迎戰勇士。中場休息時，斯臺普斯球館舉行了科比球衣退役儀式。8號與24號球衣在湖人永遠封存，科比也成為NBA歷史上同時退役2件球衣的球員。

湖人籃球運營總裁約翰遜感慨：“你讓我們看到無數神奇的時刻，5枚總冠軍戒指，3個屬於8號，2個屬於24號，能擁有你真是太幸福了。”

3.28億美元薪金的超級巨星

“Mamba out”——生涯最後一戰，科比站在球場中央，說出了這留給了斯臺普斯的最後一句話。

2次奧運冠軍、5座NBA總冠軍、1次常規賽MVP、2次總決賽MVP、16次入選NBA全明星、2屆NBA得分王、單場砍下81分，籃球場上的科比毫無疑問是成功的。

從1996年起科比一直效力於NBA洛杉磯湖人隊。20年的職業生涯代表著一代人，大部分球迷沒全看完飛人喬丹，但見證了科比每場比賽。很多人認為科比桀驁不馴、自私獨斷、貪婪。可有誰真的看過淩晨四點的洛杉磯，斷了跟腱仍然轉身跳躍投籃。

2001年，科比花了一個夏天練習，每日2000個跳投，他迫不及待的想展示這一切；

2003年，科比毀譽參半，遇到了職業生涯的轉折；

2006年，他是“黑曼巴”。黑曼巴蛇是非洲毒蛇中體形最長、速度最快、攻擊性最強的。它的殺手天性，勇猛好鬥，以及獵食技術高超，這一切都和籃球場上的科比有著驚人地相似，毒蛇般的目光背後是對陣猛龍的比賽里81分的驚人戰績；

2008年，他成為奧運會冠軍；

2009年，他站在了自己的巔峰。第一個總決賽MVP，屬於自己的第一個總冠軍；

2010年，舉起了自己第二座總冠軍。

2013年，跟腱斷裂，複出、受傷、複出、受傷、複出……

科比的職業生涯薪金總額達到3.28億美元，排名NBA歷史薪資榜第二位。排在他之前的是明尼蘇達森林狼隊球星凱文·加內特，當時職業生涯薪金為3.43億美元。

2013-2014賽季，科比的稅前年薪高達3045萬美元，在NBA歷史上僅次於喬丹在1997-1998賽季從公牛隊領到的3314萬美元。科比與湖人簽訂的最後一份合同為期兩年，總價值約為4850萬美元。

科比在2015年的個人收入包括兩部分，其中年薪2350萬美元，商業代言收入2600萬美元，總計4950萬美元。相比2014年減少了1250萬美元。

2015年《福布斯》評出的體壇收入最高的20位運動員榜單，過去十年中，科比總收入為4.75億美元，排在這份榜單的第三位；2016年福布斯運動員年收入榜科比年收入5000萬美元位列第十。此外，科比過去十年入賬4.75億美元，僅次於老虎伍茲和梅威瑟，在NBA球員中高居第一。

科比的商業帝國

退役對於科比來說，是體育生涯的終結，也是商業生涯的開始。

如今39歲的科比20個賽季下來，已成為繼喬丹之後N B A歷史上最成功也是最有商業價值的巨星。且種種跡象表明科比退役後，會從一個籃球場上的巨星變身為商界巨星。本身就是大寫的IP，加上超高的人氣，無疑夯實了商業地基。

早年就有新聞爆料，科比對成為球隊的老板或者教練也不感興趣，未來還是會做與籃球密切相關的事業。

科比曾強調了他對於當真正boss的想法：“我很享受建立的過程，創立一個公司或者是與其他人合作推廣，然後包括創意、營銷、參與產品設計等等。”

除了3億多美元的薪金，科比職業生涯還賺了3億多美元的廣告代言費，精明的他兩年前就開始籌劃退役後的生意。

2014年夏天，科比580萬美元買下了加州紐波特海灘附近的一處地產，計劃將此作為科比公司的總部大樓，科比將公司的使命形容為“擁有並扶持那些挑戰和重新定義體育行業的品牌及創意，並將之發揚光大，同時鼓舞全世界”。

2015年科比還進軍中國市場，和阿里、新浪達成三方合作，不僅發布科比紀錄片《Muse》，還要成立科比中國子公司，開發中國市場。

代言方面，耐克每年除了要支付他1500萬的合約之外，黑曼巴系列籃球鞋的銷售額，科比也將會有提成。據悉他的簽名款籃球鞋年銷售額約在1億美金左右，科比會享有2%的提成。

今年3月，科比自導自演的動畫短片《Musecage》發布；4月，科比參與制作並配音的動畫微電影《致親愛的籃球》首映，這部電影取材於科比在《球員論壇》發布的詩歌體退役信。

之前科比采訪時透露出的商業雄心，表示要做一些普通人認為體育人無法做成的那些事，“喬治·阿瑪尼40歲才創立了"阿瑪尼品牌"，40歲，人生還很長呢。”

轉身投資人

早在2013年，科比就註冊成立了“科比公司”， 旨在“擁有和幫助品牌開創知名度，挑戰和重新定義體育產業。”他的公司除了為科比謀劃商業活動之外，還進行投資。

他第一筆投資項目是新興運動飲料BodyArmor，預算估計在400萬至600萬美元。據悉，科比加入該公司董事會，擁有超過10%的股權，成為第三大股東。科比表示：“娛樂圈人士一向喜歡以‘出人不出錢’的方式來投資，而我反其道而行之。”

在基金公司成立初期，科比並沒有向外界透露公司的情況。2016年科比正式退役後，他開始花大精力運營基金。

據《名利場》引用矽谷知名天使投資人Chris Sacca的回憶，跟科比第一次見面時，他告訴科比“好好學習，多讀讀相關文章，看看TED的視頻，如果你是認真的，我會教你怎麽投資。”接下來的幾個月里，Sacca說，經常在半夜接到科比的電話。

2016年8月，據《華爾街日報》報道，科比和43歲的資深創業者和投資者傑夫·斯蒂貝爾(JeffStibel)共同建立了一只規模為1億美元的風投基金BryantStibel，包括球員論壇和阿里巴巴等公司都有科比的資金註入，主要投資科技、媒體和數據公司。不完全統計，目前，科比的基金公司已經投資了15家企業。

VIPKID去年也獲得了科比的投資，在《洛杉磯時報》的采訪中科比表示，決定投資VIPKID，只用了五分鐘的時間。“這樣的企業可遇不可求，一定要投，想都不用想。我們找的就是能為社會創造真正價值、能夠通過教育幫助孩子更好的成長和發展的公司。”

“24號的意義就是24個小時，我希望全力以赴。這就是我為什麽選擇24號，如果做不到拼盡全力，我就不是科比。”

球員科比走了，投資人科比來了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

從蟻族到10億投資人 周傑倫17年不能說的秘密

品途商業評論 2018-01-22 10:48

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 | 柴佳音

17年前，《JAY》專輯面世，上面寫著：“傑倫，對音樂的野心大到你看不見。”

數年後，封面上那個面露稚嫩的歪著頭的男生，結婚生子，野心依舊。只是，這份驕傲的野心不僅停留在音樂上。

音樂及它的一切

2017年，傑倫半開玩笑地囑咐歌迷朋友：“即將上市的新專輯，我寫了12首歌，聽就好，可以不用買，因為我不是靠這個掙錢。”

主業不再是音樂，但傑倫依舊是那個酷酷的傑倫，他愛著音樂及它的一切。

1月14日，耳機品牌萬魔聲學（1More）宣布，已於去年12月獲得C輪融資。而在股東名單中，我們看到了熟悉的名字：周傑倫。

據悉，2016年，周傑倫將自己創辦的耳機品牌“TiinLab耳一號”並入“1MORE萬魔”耳機，並以股東身份加盟萬魔，擔任創意官。而萬魔一直是小米生態鏈企業，累計耳機出貨量3300萬條，2017年初正式啟動上市事宜，目前估值超10億元。

而傑倫背靠小米這棵“大樹”的事情，還要從創立Tiinlab說起。

Tiinlab，也就是“聽的實驗室”，創立於2002年。傑倫希望，以“專業、時尚、平價”的理念，提供消費者與精品品牌同等級聆聽環境。而“TiinLab耳一號”更是被稱為“耳機界的傑倫”。

總結來說，Tiinlab是一家小而美的公司，在內地知名度不高。上次爆出熱鬧，還是AKG的廣告原封不動地抄襲了Tiinlab的圖片，甚至連周傑倫照片上的頭發絲都一絲不差。

除此之外，Tiinlab的營收數據並不好看。草草關門或是隨意“賣身”？這在單純的生意人眼中或許是理性的選擇， 但我們都知道，周傑倫不是那樣的人。

他的耳機夢還在繼續，他在尋找最合適的合作夥伴。最終，以beats為敵手的1More打動了傑倫，Tiinlab被收入麾下。

為何如此執著於做耳機？周傑倫也給出了他的答案：“ 以前常做音樂，現在也希望可以做好產品，並駕齊驅，大家可以隨時隨地的享受好的音樂 。耳機不只是聽歌，也可以是一種時尚的打扮，希望大家耳機里都能有周傑倫的歌曲。”

因為熱愛，開心就好

周傑倫最早試水商業，是在2005年和導演鄺盛合資在臺北東區的巷子里開設的古董店“Omni by JFK。”。為了幫Omni宣傳，周傑倫曾特別將他在《斷了的弦》MV里出現過的“粉紅賓士小甜甜”擺去充當鎮店之寶。

有人透露，當年這間店單是租金連裝修都要400萬臺幣。周董調侃說：“老實講，我做的很多品牌都是倒的，誰會買古董，但就是為了興趣。”

古董店不賺錢是真，但周傑倫會做生意也不假。多年來， 傑倫非常懂得將自己的標簽打在自己投資的生意上 。2006年，傑倫將《不能說的秘密》開成了“MR.J義法廚房”；2012年把《頭文字D》開成了“藤原豆腐店”；2013年把《天臺愛情》開成了“天臺食堂”。這也慢慢演變成了傑迷們到臺灣旅遊的經典線路。

而值得一提的是，一番折騰後MR.J成為了周傑倫個人IP延伸的代表 。2014年開始，MR.J將品牌延伸經營潮牌服飾、生活用品、文創、動漫產品。隨著事業的發展，周傑倫聯手其他藝人，將MR.J朝產業化發展。

此外， 傑倫更是希望把MR.J打造成明星藝人品牌界的“阿里巴巴” 。於是，他建立起電商平臺“星品庫”，就連愛妻昆淩的潮牌也在星品庫獨家入駐。

一個被唱歌耽誤的電競選手

如果說傑倫“小公舉”還有一個人盡皆知的標簽，那一定是“LOL重度玩家”。

2015年英雄聯盟四周年慶典明星表演賽上的前一個月，周傑倫在騰訊互娛旗下的直播平臺龍珠進行了自己的LOL直播首秀。據工作人員透露，周傑倫開播十分鐘不到，觀看人數就突破200萬，服務器一度無法承受直接罷工，最終有1700萬的觀眾通過直播圍觀周傑倫打遊戲。

光看看哪里過癮？2017年初，周傑倫豪擲1800萬，在深圳打造了一個“地表最強”的奢華網吧。網吧占地1700平方米，簡約風的裝修，暗黑系的家具，設有賽事比賽專區、直播專區、桌遊專區和餐飲水吧。

當然，生意頭腦發達的傑倫開設網吧的目的絕非單純的娛樂大眾 。傑倫希望，利用網吧場地與國內知名遊戲公司合作舉辦各種賽事，發掘優秀的電競選手與賽評，推薦到國內各頂級俱樂部，幫助草根玩家有機會進入職業俱樂部的殿堂。

事實上，酷愛電競、戰績不凡的周小公舉早已開始布局。2015年，本身就是《英雄聯盟》重度玩家的周董，宣布與多位前電競比賽選手合作，打造“MR.J”戰隊。

2016年初，周傑倫入股中國數碼文化集團（8175.HK），按一千萬股份的持股計算，其目前的股份市值為630萬元（以2018年1月15日股市大盤數據計算）。不僅如此，傑倫還打算與該公司合作，共同成立一家兩岸三地電子競技戰隊公司。

“聽媽媽的話”

周傑倫說：“我的所有投資，都是和媽媽討論後才做決定，其實媽媽的投資理念比我好。她還是希望我做和音樂有關的投資，像鋼琴、KTV都和音樂有很大關系， 以後投資的重點也是既要符合我的身份，也要符合商業規律，最重要的一點是不能缺少藝術 。”

因此，早在2007年1月26日，周傑倫就已經悄悄地為其新音樂公司註冊並完成了登記，取名為“傑威爾”(JVR)。JVR是周傑倫(Jay)與方文山(Vincent)楊峻榮(JR)三人英文名縮寫的組合。

該公司除了2007年參與投資周傑倫執導電影《不能說的秘密》以外，目前主要以制作、發行唱片、籌辦演唱會為主，公司現已有周傑倫、楊瑞代、袁詠琳、南拳媽媽、浪花兄弟等藝人。

在音樂領域，周傑倫還和南拳媽媽的宇豪一起創立新鋼琴品牌Secret。2011年年底，中國銀行與“西泠拍賣”合辦的一場拍賣會上，一架估價50萬元的“Secret”自創品牌手工鋼琴，最終以65萬元成交。

鋼琴的設計者正是周傑倫。

不僅如此，周傑倫還與新三板掛牌公司愛尚傳媒進行關聯整合。據資料，愛尚傳媒主營業務為省級衛視影視劇推廣營銷服務，該團隊先後參與了《中國夢想秀》《超級演說家》《少年中國強》等近30余檔大型綜藝真人秀影視節目推廣，此外還參與了《楚漢傳奇》《紅高粱》《步步驚情》《武媚娘傳奇》等30余部電視影視作品推廣。而目前愛尚傳媒董事長大股東戴炎成，也已經入股成為星品庫、MRJ兩資產的控股大股東。

寫在最後

十七年來，娛樂圈眾賓喧嘩，偶像如韭菜般更替了一波又一波。而傑倫，無出其右，始終屹立在高點，一直到今天。

而十七年前的周傑倫不是這樣的。他蟻居在一個地下室里，寫著一些沒有人用的歌。

既然無人認可，那就自己唱吧。

《範特西》的幻想，是無人料想。畫面定格在周傑倫被記者圍堵的那一刻，他把自己埋在帽子里，羞怯不言。內向的少年並不擅長，也不想應對人前的瘋狂。他怯生生地央求每個宣傳主辦方，讓他少講話，多唱歌。

這一年周傑倫22歲。

畫面跳轉回2017年，《中國新歌聲》的現場。周傑倫位列導師席，鏡頭前的他泰然自若，氣定神閑，不時還冒出一兩個冷笑話。

這一年周傑倫38歲，坐擁十億投資帝國。

從前從前，我們愛你很久。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

另類投資人才流失嚴重 有券商僅剩“光桿司令”

曾受益於行業創新發展而快速崛起的券商另類投資業務，伴隨著近一年多來全行業整改而按下“暫停鍵”，多家證券公司另類投資業務團隊也隨之“解散”，有券商甚至僅剩下部門領導一人。業內人士認為，隨著證券公司整改落實及有關部門明確該業務的投資方向，另類投資將回歸本源，專註一級市場的股權投資業務。

近期，中國證券業協會向各家證券公司下發整改相關答複，進一步明確了另類投資子公司的投資方向：另類投資子公司只能投資證券自營業務以外的金融產品、股權等另類投資業務，在合理劃分業務範圍，有效防範利益沖突的前提下，也可以投資衍生品、大宗商品、新三板掛牌公司股票及證監會認定的其他投資品種。

“雖然最新規定允許另類投資投向新三板掛票公司股票、大宗商品等，但需建立一套完整的投資管理制度，設立專門的投資決策機構等，所以公司暫時不會考慮。股權投資是成熟業務，已建立起相對完善的風控體系，是公司未來的主營方向，不光是PRE-IPO，更早期的PE、VC階段的投資，我們也會積極參與。”滬上某大型上市券商另類投資業務負責人表示。

不過，在券商直投子公司分拆為券商另類投資子公司及私募基金子公司後，另類投資業務只能用自有資金投資。根據證券公司風險控制指標管理辦法的相關規定，另類投資的風險準備金及扣減比例比較高，業界普遍預計券商可用於另類投資的資金並不多。同時，證券公司還需將另類子公司納入統一管理，並將其合規和風險管理納入公司全面風險管理體系，與市場化的股權投資機構相比，業務開展起來受限頗多，因此各家券商均出現不同程度的人事震蕩。

一家中型上市券商另類投資部門負責人表示，鼎盛時期該部門共有30多人，但現在團隊已被打散，陸續並入固收、投行等其他部門。

滬上某大型券商資產管理部資深人士也告訴記者，原本他是在所屬券商從事房地產方面的另類投資，不過這一業務現已被叫停。“我現在公司的資管部門從事企業資產證券化業務，PPP也可以找我。”

“我們之前就是在另類投資子公司做MOM基金，但現在，我們團隊被整體並入資管部門。”某上市券商資管MOM團隊負責人表示。根據新規，證券公司應清晰劃分證券公司、另類子公司及其他子公司之間的業務範圍，避免利益沖突。MOM基金是管理人的管理人基金，雖然不直接管理基金投資，但會從市場上挑選業績優秀的投資管理人對基金資產進行管理，其業務性質更符合資產管理業務的經營範圍。

“公司另類投資部門的人都走光了，只有領導還堅守崗位。”某不願具名的券商內部人士透露，公司私募基金子公司及另類投資子公司至今尚未完成整改，業務停擺一年多，所以很難留住人才。

（來源：上海證券報 記者：王曉宇 圖片來源：攝圖網）