從一個單純的系統工程師做起，王天義在進ＩＢＭ三十三年後，成為ＩＢＭ大中華區新任總經理。能登上這個位置，她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式，讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日，ＩＢＭ宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看，王天義的頂頭上司有三位，一是大中華區董事長，另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁，在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡，王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前，王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入ＩＢＭ三十三年以來，沒接受過人物專訪，因為個人的成績好，全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話！三十三年來的一步一腳印，王天義不是只靠個人賣命打拚，而是團隊管理。

一九八三年，取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後，王天義加入台灣ＩＢＭ，從單純的系統工程師開始，很快地就被提拔為管理階層，在過去十九年駐點中國的經歷中，她管理過的團隊包括系統整合，乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師，成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理，王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績？關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人，會決定加入一家公司，往往是看上這家公司的名氣；但當他最後選擇離開這家公司時，通常是因為不喜歡他的主管，或者是團隊裡的氣氛。」在一次ＩＢＭ全球大會上，王天義聽到這句話，也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明：「一位好的經理，會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是ＩＢＭ，隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後，這三個字的影響力可能愈來愈弱； 愈來愈強的影響力，來自於職場周遭的人。」王天義很清楚，在「留住人才」的層面，管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服 氣，而非只是利用主管的權威，不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功，是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時，我還只是一個小業務，她已經是資深經理了。」台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠回憶當年，「我的案子遇到一點困難，問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊，沒 想到，她立刻答應。」就以往慣例，已位居要職的王天義，其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可，「但她知道我的難題之後，不但細心地進行各種沙盤推 演，甚至親自跟我拜訪客戶，順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題，讓黃慧珠對她印象深刻，從此對她服氣。

台灣ＩＢＭ軟體事業處總經理賈景光，同樣也對王天義心服口服，而最讓他折服的部分，是王天義的兩個管理特質：充分掌握下屬工作，也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者，具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群，王天義是我的督導。記得曾經有一個專案，在執行的過程中，王天義一直緊盯我們，也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜，發生 了一些出乎意料的狀況，導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成，是ＩＢＭ對客戶最重視的承諾、是ＩＢＭ的鐵律，「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心，在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟 然沒有責備，只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭，王天義這樣告訴賈景光：「我很清楚，所有人類能做的事，你們都努力試過了，那就讓它發生吧！你們不要有壓 力，接下來趕快把進度趕上，明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說：「她其實一直掌握我們的進度，也知道意外有時就是會發生，她看到我們盡了最大努力，所以沒有苛責，只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到 最低，讓我訝異又感動。」掌握進度，是每位主管必要工作，王天義做到徹底，除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外，也能清楚畫出一條分界線，「何時應 該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握，在王天義底下做事，其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好，即使會冒犯別人，我也要堅持做對的事。」王天義強調，她一旦發現工作進度可 能出現問題，就會二話不說地立即召集相關人員，在第一時間釐清真相與問題點，務必討論出一個具體的處理方式之後，再授權給同事，接下來繼續追蹤進度，需要 時伸出援手。

從她口中，說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程，但在操作這套生冷ＳＯＰ的過程中，她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說，當團隊遇到極大的壓力時，她通常會面帶微笑地對著大家說：「這有什麼難的？我們慢慢來，一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說， 「有她在，難的事情就會不一樣，大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質，她要做一位有溫度的管理者。前ＩＢＭ大中華區全球服務事業部電信媒 體事業部總經理葉啟仁透露，王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏：「你們要夠聰明，但不要顯現出你太聰明；你們要夠精明，但不要顯現出你太精明；你們速度 要夠快，但不要顯現出你的急躁。你們要夠強，但要把強項藏於內心，不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次，一種由管理者所發出的、近似「曖曖內 含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流，又不至於帶著侵略性，於是，團隊成員可以勇於分享他們的想法創意，而不用擔心被主管指責思考不夠成熟；當問題發 生時，團隊也不必擔心會被咆哮痛罵，而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情，那就不是一位好主管。王天義說：「在一個團隊中，不只自己要好，還應該一起幫助團隊的人，彼此鼓 勵，不論順境或逆境，都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者，要能創造一種溫度、一個氛圍，讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步，這是王天義「讓人服氣」的管理特質；賈景光認為，這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊，在這個充滿變動的年代，「人心容易浮動，而她正可以讓人安心、信任」。

如今，ＩＢＭ已經賦予王天義重任，而她的許多特質，也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職：IBM大中華區總經理經歷：IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷：紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭：已婚，育有兩子變成一人大將軍時，該如何自處？

在IBM的職涯中，王天義曾經有過那麼一次，從原本管理上千人的主管，一夕調至「一人部門」，變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」，一個人，處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨，但是她當時卻保持正面思考，並且對自己非常有信心。

首先，她自告奮勇，特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場，她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力，單槍匹馬見客戶，測試我的市場價值。我一身 武功，當然要做難的事，如果我成功了，就證明了我的實力，如果我失敗了，我相信公司沒有其他人能做得成！」就是這種骨氣，讓她後來成功拿下一個系統整合的 案子，專案金額高達1600萬美元，證明了她的能力，在困境中也能找到出路。

圖說：王天義（左2）業務目標明確，但沒有架子，溝通管道順暢。

大至汽車、小至智慧手機，都視中國為終極戰場，美國企業討北京歡心的心態可以理解，但中國凡事以國家經濟目標為最高原則，為達目標不惜走旁門左道。IBM率先讓步，讓中國政府檢查產品原始碼，短期或能保住業績，但代價為何？

譯者·連育德

過去幾個月來，中國不斷以資訊安全為由，要求美國科技業者交出產品專利機密。

在深怕市場大門愈來愈窄的情況下，IBM選擇臣服，讓中國政府檢查產品原始碼。殊不知此例一開，後患無窮。

IBM這一讓步，短期或能保住業績，但代價為何？IBM的軟體祕密，乃至於成功之道，就存在於原始碼，如此重要資訊拱手交給中國政府，亦即中國多數領導企業的大股東，等於助長對手威風，滅了自己的競爭力。

允查原始碼自廢武功

IBM雖未直接點名，但表示公司原本就允許某些國家有限度地檢查產品，且智慧財產權絕對不受侵害。但中國可非等閒之輩，長年扶植國營與民營企業，凡事以國家經濟目標為最高原則，從先前駭入美國企業的行徑來看，它為達目標不惜走旁門左道。

確實，龍頭企業如IBM，是人在江湖身不由己。中國市場又大又重要，大至汽車、小至智慧型手機，都視這裡為終極戰場。美國企業想保住銷售成長態勢，討北京歡心的心態可以理解。

但今天討好中國，明天未必就能受惠。臉書創辦人祖克柏(Mark Zuckerberg)日前在北京清華大學以中文演講，驚豔全場，但這個看似討拍的舉動，恐怕還是很難讓中國政府解禁臉書。中國不希望關鍵技術仰賴國外業 者，因而鼓勵國內自行研發晶片、系統、硬體迎戰，最終取代國外競爭對手。

五月公布的「中國製造二0二五」行動綱領，旨在提高資訊技術、新能源汽車等高科技產品的自主生產。也就是說，外商就算讓步，也擋不了中國達標的衝勁，反而只是自斷筋骨。

美國企業不該小看自己，它們現在其實比中國更具優勢。

中國經濟欲振乏力，第三季國內生產毛額(GDP)成長率僅六.九％，創下金融海嘯以來新低，許多經濟分析師還認為這數字嚴重高估。薪資等成本節節高升，導致中國競爭優勢漸不如越南與印度明顯。此外，中國企業亟需轉型，製造更高階、更高品質的產品。

以上種種表示，中國少不了外商創造工作機會、刺激經濟成長，尤其是分享關鍵技術。

中國領導人再怎麼堅持推動國內技術，自主化過程恐怕是一條漫長道路，開發中國家極少能短時間轉型成功，躍身先進創新的經濟體，過去五十年應該只有日、韓有此等能耐。

市場魅力不再外資卻步

挑戰當前，中國領導人不是不知道。習近平九月造訪西雅圖時，就曾公開對美國企業的執行長說到中國面臨的課題，亦不忘鼓勵中美企業多多合作。

回到中國國

內，經濟放緩加上前景不明朗，使得

中國市場的魅力不

如以往。國外車廠

幾年前還爭相搶在

中國擴產，如今熱情降溫，本田最近

更決定擱置建廠計

畫。想當初，速食

業者百勝餐飲集團

(Yum！Brands)胃口超大，積極在中國

增設肯德基與必勝

客據點，但十月底

卻公布中國業務沒

有起色，因此決定出脫。以生產iPhone 著稱的台商富智康，七月公布將興建十二座新廠，徵聘一百萬名員工，地點選在印度。

外資也覺得中國大餅愈吃

愈乏味。中國歐盟商會二0一五年調查報告指出，只有五八％會員企業視中國為全球前三大投資勝地，較一二年的七六％大幅跌落。六一％的企業表示，中國在公司全球策略布局的地位加重，但此比重也遠不如一一年的七九％。此外，外資也把眼光放到別處，今年上半年積極投資印度的新創事業，金額正式超越中國。

總括一句話，外商也有能力要求中國乖乖合作。中國政府必須大力改革，才能吸引它最需要的外資。法規鬆散，智財權維護不力，使得外商不願引進新技術，都是需要改革之處。中國歐盟商會估計，在中國從事研發、營運的歐盟企業，逾三分之二都沒在中國成立研發中心。

對於中國市場，美國企業應該加深布局、成立合資企業、與中國政府相敬如賓，卻沒必要因此賠上前途。中國沒了美國企業，還不行哩!

外商也有能力要求中國乖乖合作，中國政府必須大力改革，才能吸引它最需要的外資。

iPhone銷量下滑，讓庫克緊張，為補缺口，他把握商用市場、積極和IBM合作，設雙方專屬辦公室，還出錢招待對方受訓。

蘋果（Apple）挽救iPhone賣不動的最新招數竟然是：和宿敵「交心」。

一名身穿印有麥金塔電腦圖案白色背心、鮮橘色短褲的短髮女子，扛著一支大鎚子，奮力奔跑，眼前的「老大哥」透過螢幕說：「統一思想是更強大的武器……我們將會獲勝。」時，她擲出鎚子，摧毀了螢幕。

這一幕是蘋果的經典廣告〈一九八四〉。當年，蘋果成功的把對手IBM塑造成「壟斷的霸權」，自己則化身象徵「自由」的勇者，個人電腦（PC）和蘋果兩陣營從此勢不兩立，蘋果因此一炮而紅。

向宿敵伸橄欖枝派最強設計師幫IB M上課

三十年後，蘋果手上的鐵鎚子竟換成橄欖枝。前年七月，蘋果與IBM聯手宣布，將合作進軍商用市場，蘋果執行長庫克(TunCook)和IBM執行長羅梅蒂(VlrginiaRometty)還並肩合照，當所有人都懷疑兩者是否是玩真的時，一年半後的數字顯示，蘋果已藉此順利擠入商用市場(詳見第四十一頁表)。兩者的合作邏輯是，蘋果要藉IBM十萬名企業顧問，打入商用市場IBM，則看好蘋果的設計吸引力，想把自己的大數據和分析能力，融入在蘋果每一台行動裝置。庫克是這樣定義商用市場現在對蘋果的重要性：商用市場過去一年貢獻二百五十億美元年營收，雖只占蘋果總營收0.一二五％，和iPhone一年一千四百多億美元營收相比，這個數字讓人「無感」，但庫克仍力挺，「這不是嗜好，而是真正的事業。」

蘋果希望藉此彌補部分iPhone銷售量下滑缺口。投資銀行FBR分析師Daniel Ives認為，IT市場的格局正發生變化，老牌科技廠商須改變，此次合作就是標誌之一。有意思的是，這對雙方文化都是很大的挑戰。這是理念之爭，賈伯斯生前不僅痛恨IBM，也不屑收買企業客戶的心，他認為，蘋果只專注為「知道自己想要什麼」的人開發產品，但企業員工卻不一樣，因為是老闆決定他們要用什麼的。

過去一年半，為了合作，蘋果做出的第一個妥協是:把自己的專長教給宿敵。

IBM台灣行動創新顧問協理盧司堃，已兩次前往蘋果加州總部設立的專屬辦公室受訓，成員包括雙方各兩百至三百名員工，每次為期四至五天，「除了機票自付，其他全由蘋果埋單。」

為了確保設計保密，蘋果總部門禁森嚴是出了名的，連上廁所都要出示證件，但這次，蘋果卻派出最精銳設計師，傳授IBM員工最擅長的設計思考（design thinking)課程，讓他們了解，蘋果是如何設計與找出解決方案。

IBM的回饋則是，以蘋果之名成立一個命名為「Mobile&Apple alliance」的全新部門，盧司堃是台灣分公司唯一一位加入新部門的員工，負責在台灣向企業客戶推銷蘋果產品。

打開手上的ipad，盧司堃秀出IBM專為蘋果開發的一百多款App應用軟體.其中一款專為零售業打造的App，「結合了蘋果定位技術iBeacon，店員可以知道，哪一位顧客停留在哪一件衣服前三分鐘不動，因而上前關心。」

盧司堃示範的App看似簡單，但它背後傳遞的訊息是:IBM是蘋果進軍商用市場的「接地氣」。擁有財星五百大企業客戶的IBM，最懂客戶要什麼，可以透過好的解決方案讓客戶埋單，而後者，也可以藉此學到蘋果的關鍵知識。討好企業客戶

允許老闆遠端刪員工文件但要讓企業客戶埋單，並非易事。

擁有二萬五千名業務員的全國前三大壽險公司，國泰人壽系統資訊部網路管理科副理盧正華說，「公司規模越大，枝枝節節越多，(蘋果）要打破舊制度(指微軟和英特爾的wintel系統），太難了!」

此外，「我們內勤有七千多部PC，這是多大成本？真要換，不可能一次換，若要分批換，我們要如何確保兩套設備系統同時運作不會出錯？」盧正華連珠炮的說。蘋果對客戶也有另一個妥協如：為了讓企業客戶放心，蘋果允許公司老闆可以遠端刪除員工iPad內的資料，但不能讀取內容。近期，蘋果與FBI槓上的「iPhone後門事件」，「它抵死不從，就是(向企業）宣示我是安全的。」盧司堃如此解讀此一爭議事件。

鬆口談價格從只講創新，到大談成本

只談創新不談價格的蘋果，甚至跟企業主大談成本優勢。如，過去，員工領到一台公司電腦，可能要花上半天認證與安裝軟體;現在，蘋果事先將序號輸入雲端，讓員工在開機五分鐘內把這些事情搞定。蘋果算出，採用Mac比傳統PC，每位員工可以省下二百七十美元的「技術支持費用」。

至於大家是否看好合作前景？至少，目前外資沒人看衰。適者生存，就是商場的邏輯。過去，為了搶進手機市場，蘋果可以把「電腦」從企業名稱中拿掉。這次要自救，蘋果還將做出什麼犧牲，但又不會傷害創新形象，後續，值得觀察。