【趨勢】俏江南的O2O艱辛履歷：高端餐飲轉型記

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【每日一黑馬】吉樂福：如何用互聯網思維將高端盒飯賣到年入千萬

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整理：趙雙贊i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》《仔皇煲的快餐極速體驗：如何做到一分鐘出餐》本篇為系列第五篇，這次我們將視野轉向了高端快餐。王勛2009年從人民大學財金學院碩士畢業以後來到上海，進入了當時全國最大的信托公司-平安信托，2012年辭職創立了吉樂福公司，專門做高檔午餐便當。但是一個小小的便當,如何能做到千萬規模流水?是什麽商業邏輯支撐他將一份盒飯做成大事業 ?吉樂福的便當為什麽能賣35元到80一份這樣的高價位? i黑馬了解吉樂福創始人王勛的創業歷程。下面是其口述：高端盒飯市場是藍海我研究生畢業以後來到上海，進入平安信托,工作時會因為天氣不好、錯過了吃飯時間或者為了省下時間午休等原因叫外賣吃。當時市場上的中餐外賣多是夫妻小店做出來的低質、低端盒飯，這些小店的廚房衛生條件差，不能保證飯菜質量，也不能滿足商務會議的訂餐量。雖然小南國、俏江南等酒樓也捎帶做外賣，但是其主要精力還是放在堂食上，外賣包裝及配送服務跟不上。總之，我沒有發現一家中式外賣在包裝、食材、價位等方面讓我滿意。另外，盡管有餓了網和到家美食會專門做餐飲外賣，但是他們都是只提供平臺，這種不做產品的模式不能保證產品質量。因此我認為當時外賣市場還處於初期階段，競爭還不算激烈，又有很大的需求，所以決定投入做外賣，同時由於市場上缺少味道好、質量高的外賣，我們就把產品定位在高端外賣。那段時間我剛考完了一個美國的CFA認證，是一個金融行業的職稱考試。里面有一個知識點叫“波特五力分析”，說的就是你要投資一個行業，需要考慮5方面因素：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業現有內競爭者的能力。中國市場足夠大，所以前二個因素不太重要，最關鍵的是後三個因素。第一、我想天貓可以替代商場，1號店可以替代超市，但是吃飯總不能被電商完全代替吧?所以寫字樓商圈的午餐便當外賣生意是不能被電商替代的。第二、現有外賣便當競爭者的能力普遍偏弱。不是我看不起這些群體，但是名字都寫不全的進城叔叔阿姨，他們還在用諾基亞和神州行，不知道微信是什麽，怎麽能服務好寫字樓里面的白領、金領呢?而他們的員工還不如老板，且多數是的親戚或同鄉，遇到服務不好的解聘都難。第三、潛在競爭者分為三種：沒我牛的，比我牛的，跟我差不多(牛)的。沒我牛的肯定從資金上或者見識上打不過我，這個不用怕。比我牛的，一般都是做電商平臺或者酒店酒樓這種大型餐飲的，不會進入外賣這麽邊角料的市場。當時我還跟股東開玩笑，真要想進入的話，何必跟咱們競爭，把我們的團隊收購不就行了麽。我當時最怕的是跟我差不多的白領也進入，因為大家資源差不多，能力差不多，競爭起來會很累，很痛苦。但是我的優勢就是二個字：敢幹。事後也有很多白領朋友給我發私信，說他們以前就很看好這個生意，但一直沒有做。看到這幾個字我就放心了。想明白這些後就決定幹了，當時在公司里找了一個合夥人，是我的好朋友。他又找了二個合夥人，於是我們四個人組成了創始人團隊，籌建了吉樂福。把盒飯做成禮品決定進入盒飯市場後我們就去臺灣考察，因為臺灣的便當行業是比較成熟的，而且我們有一個合夥人是臺灣人。到臺灣後，考察了臺灣各種便當的包裝及菜品配置，我們發現臺灣便當不僅種類豐富，包裝也很精致。回來後我們就模仿他們，選擇了像禮盒的包裝。我們的送餐員以給客戶送餐的時候，在電梯里很有面子，因為包裝總吸引別人的目光。然後就在陸家嘴接盤了一家小飯店，接盤這家小店有兩方面的考慮，一是這家小飯店是有餐飲營業執照的，保證了我們做餐飲的合法性。另外是這家店離周圍商圈近，能保證配送時間。我們後來店面的選擇也都考慮了這兩方面的因素。在平安信托工作的時候經常去小南國、蘇浙匯聚會，所以我對美食的口味要求基本上就是這兩家，廚師也盡量從這二家里面請。套餐是摸索著做出來的，進行了很多嘗試，也參考了大酒店的特色菜。每做出一道菜，自己先品嘗味道，再看裝盤後外觀是否可行。套餐包括：一肉+一素+開胃菜+米飯，平均價格是35元。開始只推出了4種套餐，現在每天推出10種，單雙日不同。我們還做湯，我們的湯都是按照酒店的品質來做的，不是簡單沖泡的。湯好不好，客戶是能喝出來的。開始最有效的推銷方法就是推銷給同事和朋友，做生意嘛，都是從殺熟開始的，另外就是發傳單。因為開始的時候吉樂福沒有名氣，粉絲很少，微信和微博幾乎沒有效果。現在我們有自己的網站、微博、微信平臺，也在大眾點評網上推廣。我們所有的快遞員都是兼職的，他們都是各大快遞公司送商務快遞的員工，中午有兩個小時的休息時間，剛好送午餐。快遞員也要吃飯，我們給他們解決午飯問題，他們又能額外掙1000多元錢。對我們來說，比雇專門的人員便宜，而且他們本來就是給各寫字樓送快遞的，對業務也很熟悉。在保證兼職快遞員的服務質量這一塊，我們采用的是電話回訪顧客加獎金激勵的措施。我們會對約20%的顧客進行電話回訪，如果快遞員服務不行，他們可以投訴。團隊怎麽玩：上下同欲者勝不少企業盡管實現了盈利，後來還是倒閉了。但是人心所向的企業很難垮掉。像史玉柱底下的那批人，即使巨人不行了，還是能東山再起。我們餐飲公司的名字叫“人匯良傳”，良傳就是良心品質，口口相傳;而人匯是人心匯聚的意思。人匯是良傳的前提。我們的核心團隊有4個人，我是全職，其他三人都是兼職，當時他們讓我出來做全職的理由就是一旦失敗，我容易找到新工作，你說我多冤(笑)。其實我最感謝的還是他們三個人，人家把幾十萬拿給你，讓你去折騰，這是信任。你看我平時挺風趣的，其實壓力大的時候會對最親近的人發很臭的脾氣，從白領到小販，心理會有極大的落差，會感覺不平衡，也偶爾會想憑什麽你們坐辦公室，讓我風里雨里泥里的。他們也都體諒我，容忍我，這是精神支撐。現在我的合夥人很穩定，他們三個人基本上授權我完全運營公司了。我們都是金融行業出來的，所以對公司治理結構，股東和管理者的界限有一種天然的恪守。至於員工，我覺得他們是我的第一客戶，員工不滿意就不會賣力，員工不賣力老板就是急死也沒有用。藝龍的CEO崔廣福是我的吉林老鄉，他推崇孫子兵法的一句話叫“上下同欲者勝”。我非常認同。我跟員工之間也有一個約定，就是我最大限度地幫大家謀求福利，創造提高他們能力的平臺，給他們最大的人性化管理空間，因此我們的員工也都很穩定。我們很多門店的店長都是從1號店或者易迅網的電商站長過來的，因為我這里周末休息2天，之前他們是沒有休息的。廚房團隊也是收入不比之前低，而且每天做完午餐，下午備料就可以下班了。另外，我認為員工一定要敬畏老板，不能把吉樂福當成福利工廠。我會警示他們：在我眼里，員工有優秀的有平凡的，但是沒有不可替代的。之前有一個我很看好的員工就是太膨脹，擺不正心態，被我炒掉了。他事後很後悔，其實我也很心疼，不想這種事情再發生。未來規劃現在吉樂福內部有了一個專門的拓展團隊，選址、招聘、培訓、器材配備都各司其職。目前已有四家店，明年的6月份之前，我們會再開不少家門店，肯定會超過十幾家。未來兩年內吉樂福還是會深挖上海，把這里做實做透，同時也會去考察北廣深有沒有拓展的機會。目前我們還沒有融資，一是我們現金流挺好，可以滿足開店的需求;還有一個事實就是，也沒有風投找我。當然如果未來有實力、有品牌的風投願意幫吉樂福員工帶來更多幸福，使吉樂福門店擴展更多且組織架構更合理，我是很開心的。吉樂福現在處於黎明前憋大招最黑暗的時刻，每天老客戶、朋友通過微信、微博抱怨的很多。一家新店開業，有個客戶還說：“你別著急擴張，把陸家嘴店的品質做好行不行?”前一段時間我為了讓包裝更環保，把硬牛卡紙的包裝換成了環保塑料的，結果更環保了，消費者不滿意了，很多老客戶都認為檔次沒有了，說吉樂福改賣蓋澆飯了。我一看勢頭不好，花了20多萬自己開了一套模具，準備做成中國最漂亮的一次性餐具盒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：趙雙贊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【案例】星巴克顛覆者之迪歐咖啡：在三四線城市營造「高端生活」

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很多人都很熟知星巴克的定位：做白領人士的「第三生活空間」。星巴克公司不僅在賣咖啡，更是在賣一種生活的場景。人們生活有兩大場所，一是家裡，二是公司，它們分別代表了休息和工作。但是人還有社會交往的需求，隨著社會的進步，人們對交往的需求就越高，「星巴克」就提供了一個舒適的社交場所，是顧客日常的「第三生活空間」。在「星巴克」，顧客們心情放鬆，把咖啡店當成自家客廳的延伸，既可以會客，也可以獨自享受，有些顧客甚至「躺」在舒適的大沙發裡，悠閒地讀著店內提供的雜誌。

好吧，不管您在真實的星巴克里有沒有體驗到這種感受，各種管理書籍和各種軟文裡都是這麼寫的。

這裡要著重提出的一句：星巴克的這種場景僅限於一二線城市。更確切的說，是一二線城市裡的黃金地段。「佔坑」是星巴克從高端性和地理位置上排擠其他競爭對手主要的手段，儘管那是以前屢試不爽的得力手段。

接下來要講的迪歐咖啡的玩法跟上述的軟文部分有非常多的重疊部分，但不一樣的是，它的用戶群體發生了質的變化：從一二線城市切換到了三四線城市;從小白領切換到了高收入有閒人群。

這同樣是由三四線城市的需求發生了重大的變化帶來的。隨著三四線城市的迅猛發展，它漸漸湧現出來一個新的用戶群體，特別是在江浙地區這個群體尤其多。這個群體與一線城市中永遠腳步匆忙、有能力沒時間消費的的白領階層迥然不同。

如果對他們做個特寫，應該是：三十歲上下，有一定消費能力，期望在工作之餘，有一個舒適靜謐的地方休閒，就餐或是打發無聊時間。而且，比起京滬穗和一線省會城市，這類人群在三四線新興城市中不僅數量增長更為明顯，能夠滿足他們需求的服務也更稀缺。他們的生活節奏沒有那麼緊張，擁有大把的閒暇時間，在大城市俯拾皆是的咖啡館、酒吧、西餐廳、俱樂部、電影院、桌游吧等，在這裡幾乎都是一片空白。隨著經濟的發展，三四線城市的主流人群的消費能力也達到了休閒娛樂產業的臨界點，人們在滿足日常基本生活需求之外，有餘力也有意願為舒適「打發時間」而支付成本。換句話說，這也就是星巴克所定位的「第三生活空間」，只不過它被迪歐咖啡帶到了三四線城市而已。

作為乾貨的需求闡述完畢，接下來就進入實操環節。

客戶：追求休閒享受的熟客。

在三四線城市的門店裡，迪歐咖啡的顧客總量上不能算多，但忠誠度很高。為什麼忠誠度高?那是因為在這些城市裡，不管是商務洽談或是情侶約會，都十分缺乏舒適安靜的休閒場所，以至於老闆們需要商務會面時不得不去星級酒店。少，自然忠誠度就高。

但忠誠度高，並不是因為這裡的咖啡口味很牛掰。對於這些消費者來說，迪歐咖啡意味著是可以花費數十元便可享受兩小時美好的午後時光，承載的是他們對大都市人們以及歐美現代生活方式的短暫感受。

選址：不求繁華，有錢有閒人多即可

迪歐避開繁華街道選址是源於其贏利方式：星巴克的贏利點來自於到店消費的客戶數，所以將門店開在顯眼而人潮湧動的商業區，是獲得充足客流的保障;而迪歐主要贏利點來自熟客，他們來這裡享受生活，所以它更看重門店的周邊是否交通方便，有足夠的停車位，是否有配套的其他娛樂場所(如酒吧、KTV等)可以互相帶旺客流。在考慮潛在客戶數量的時候，他們也並非計算街道上人流數量，而是考慮周邊是否有高級住宅、企事業單位，以確定周圍消費群是否有足夠的休閒或商務需求。

服務：三星級收費，四星級裝修，五星級服務

內部裝修上就不多說了，奢華裝逼提升格調，對標五星級酒店大堂、歐洲宮廷或是豪華鄉村俱樂部，那是必須的。

重點要提的是服務，就追趕著皇室服務的規格上。比如說，客戶乘車到門店，下車時服務生會過來幫忙開車門;客戶離店門口兩米時，門童一定會主動為客人拉門，進門口就有服務生歡迎招呼;還有更多的服務細則，比如，水壺的水線低於1/2就要加水;倒水時要求在桌子旁側身以示禮貌;一旦煙灰缸的煙頭超過2個就要換掉。在顧客的點單卡上，點單時間和送達時間分成兩欄，一壺新鮮水果茶的送達時間一定會在8-10分鐘以內，等等。

但是，這些軟硬件上的投入，並不是要將迪歐變成一個超標的「奢侈消費」，因為三四線城市的消費者，總體來說在消費價值判斷上還是「實用主義至上」，所以合理且具有親和力的價格對於在這樣的市場中獲得成功是關鍵要素之一。只有五星級服務，四星級裝修，和三星級收費才能在這個市場上殺出一條路來，才能做到極致。

就像星巴克常常會成為很多一二線城市白領們會面的幾大核心選擇地時，迪歐在三四線城市也在做著同樣的事。唯一不一樣的是，一二線城市，可選擇的地方很多，地標性東西也很多。

但三四線城市短期內除了迪歐咖啡還沒有太多選擇，這太可怕了!

上次在談及85度C的競爭策略時，i黑馬就提及要打星巴克的優勢裡的弱點項，迪歐咖啡也正是在星巴克把目標放在追求一二線城市黃金地段，「三四線城市投入短期內不經濟，資金也無力覆蓋」的無法切入的新市場上，以接近星巴克的「微創新」玩法攻城略地，勢不可擋。

Roseonly蒲易：如何用一年時間成為高端鮮花細分市場老大？

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天時地利人和，缺一不可

中國擁有著一萬億的禮品市場，鮮花是一千億的市場，我們感覺在roseonly出來之前，鮮花市場是沒有品牌老大的，那麼我們很幸運通過一年多時間讓roseonly專愛花店成為這個細分市場的知名品牌，我覺得天時地利人和缺一不可：

天時跟地利指的是在中國中產階級已經起來了，大家都在追求個性化的東西。鮮花也需要品牌，就像喝咖啡喝星巴克一樣。但是大家有沒有想過在 roseonly之前，這個市場是沒有品牌老大的。其實品牌的本質是什麼?是需要有過硬質量跟服務的，所以第一，roseonly很幸運，一千億的鮮花市場裡面沒有品牌老大，所以我們能很容易做到行業的領軍者。第二，大家有沒有看到中國富裕的人群已經越來越多了，中國奢侈品的購買量在全球範圍內佔比也越來越大。那麼鮮花禮品這塊，roseonly很幸運的就被這部分先富裕起來或者是海外的精英所接受。為了送給自己最愛的人，他們願意付出高的議價，購買品質最好和服務好的東西，甚至是想要這個行業內最好的東西。

所謂的人和是指我們roseonly主要的團隊由三部分打造而成。第一部分是品牌，像我們管理零售的同事是來自LVMH集團的中國區的高管。我們的創意團隊也是由海外設計師組成的。另外一部分，短短一年時間內，我們能拿到三輪融資的原因是我們有一個很有經驗的財務團隊。我們財務負責人是我前墨爾本大學校友，芝加哥大學畢業，然後是世界五百強DHL中國區CFO，也帶過一個公司上市。財務副總監則來自於京東。電商的團隊我們也非常強大，分管運營，市場和銷售的副總裁來自銷售額10億的傳統品牌電商公司。所以，我們有品牌，有電商，有資本運作人。短短一年時間，我們逐漸完成了天使人投資，天使有樂百氏的何伯權，時尚集團的劉江，還有我們最有名的一個創業家雜誌中國最牛的天使投資人牛文文先生。第二是在去年我們拿到了時尚傳媒集團的投資，他們會給我們帶來明星的資源，傳統媒體奢侈品品牌的經驗。還有就是上一輪我們也拿到了騰訊的投資，為什麼拿騰訊這個公司的投資呢?因為騰訊的虛擬鮮花已經做的非常好了，但是實物鮮花和禮品這塊我們是可以互補的。騰訊也是一家非常了不起的企業，微信也做的很成功，我覺得他也會對我們有所幫助，可以更好地學習互聯網。所以天時地利人和，roseonly過去的成績除了幸運或是大家幫忙的成分，這三個要素是成功必不可少的。

兵馬未動，調研先行

roseonly專愛花店最早期，並沒有花一分錢去做營銷。我通過微博，微信，短信，郵件，電話，發動我身邊一兩千個朋友做推廣。比較幸運的是，因為我們的產品不錯，又有很好的愛情理念，第一批購買的用戶全部都是我身邊的海歸精英，家族企業裡身價上億的富二代，VC圈的老大們或者是商圈的企業家。他們口口相傳的好口碑吸引和影響了一些明星也成為我們的粉絲，迅速地擴大了品牌的影響力。

我在創業之前，也做了很多鮮花市場的調研。舉例來說，美國有個很有名的鮮花公司叫1800flowers，是美國的上市公司，前年2012年的銷售應該在七億美金左右。他的模式就像搭建天貓一樣的網絡平台，然後線下與美國成千上萬的實體花店進行合作。 1800flowers一旦接下網上的訂單之後，便由線下的合作實體花店去配送。但是在中國，這樣模式的網絡花店是存在很大問題的，因為中國街邊的實體花店缺乏品牌和統一監管，從業人員的水平又稂莠不齊，經常會出現由他們包裝和配送的鮮花，與網上的展示圖片差距非常之大的情況。再者，很多中國的街邊花店缺乏一定的商業誠信，一旦他們在派送過程中直接接觸到網上客戶，很大可能就遞上自己花店的名片繞過線上合作方，直接接下次的生意了。最關鍵的原因還有，情人節、七夕、聖誕節這種重大節日，roseonly專愛花店很可能提前半年就有人預定了，我們會提前很久精心準備和安排人手。而上文提到的那類網絡平台花店模式，可能是提前一兩週才能收到大量訂單，但是他們收到訂單叫這些線下的合作花店去送的時候，由於時間緊缺乏集中管理，根本就沒辦法控制時間和質量。況且這些花店在重大節日裡往往自己生意就已經送不過來了，他為什麼還要分成分給你?所以這種模式在中國是非常不好的，也沒有成規模和品牌。

roseonly專愛花店是我們自己的品牌，你能看到roseonly的每一束花都來自於我們自己的供應鏈，情人節當天我就守著生產線，物流中心，和運營中心全程盯著生產和發貨。每一朵花只要不合格，都不能通過roseonly賣出去，因為我們最看重最核心的是品牌。我們從上游厄瓜多爾剪一朵巨型玫瑰，每一把剪刀就要消毒，怕交叉感染。整個物流的產業鏈，兩度的溫度，百分之七十的濕度，之後運到我們這裡，我們這裡專業的花藝師，重新剪好包裝好，再用最好的物流公司發出去。大家會發現情人節在我們roseonly情人節日銷售已經過千萬了，實體店情人節期間也是天天排隊，同時我們天貓的渠道也是銷售金額第一的花店，就是品牌的力量。

打造品牌：不是每一朵玫瑰都叫roseonly

我們的品牌有它的意義和使命感，roseonly的花送的不是花，送的是一個承諾。我們的花跟其他花店的花有什麼不一樣呢?我們有個規定叫做一生只能送一個人。就是在你去註冊購買的時候，你需要填入你愛人的名字，我們叫落筆為證，這是不能修改的。一旦你填完這個之後，你這輩子只能送這一個人，所以當女孩收到這個花的時候，她收到的不是這個花，收到的是一個你對她愛的承諾。這讓我們跟其他花店一下就不一樣了，可以抄襲我的花，可以抄襲我的盒子，你甚至可以抄襲我的服務，但是你抄襲不了roseonly這個深入人心的理念。這個理念我覺得是roseonly成功很寶貴的一點。我們的slogan叫做「信者得愛,愛是唯一」。我們說玫瑰花代表愛情，我們需要做到的是，想到愛情就想到玫瑰，想到玫瑰就想到roseonly，這是我們努力在做的一個事情。

隨著 roseonly發展的規模越來越大，根據我們受歡迎的程度，我們發現用戶中百分之七八十的用戶都是女性，都在關注我們，在微博微信裡留言，瀏覽我們的網站。但是購買的，百分之七八十卻是男性。為什麼我們微博微信很多人說我們做的好，其實我們做的還不夠好，只是用戶喜歡我們的產品和理念，相對比較活躍。比如我們發很漂亮的產品微博，然後關注我們的女孩子們就會轉發這篇微博，@她的老公，叫她老公去買。我猜想我們很大部分的男性用戶是被逼的吧。其實你有好的創意，好的理念，它自然就會傳播出來，被社會認可。

像現在這樣離婚率很高、愛情死亡論的今天，我倒是鼓勵大家如果創業不妨做一些對社會有意義的事情。第一你自己內心會開心，第二會得到社會的認可，很多人會幫你。所以我覺得這塊可能會是大家創業的一個方向。就是去做有意義的事情。我們有很大一部分流量是來自女性用戶，她們也希望roseonly的花能不能送給自己的父母，能不能送給自己的閨蜜。我們的答案是不行。比如說你要買花送給你母親，我們需要你用你父親的名字來註冊給你母親。你要送給你閨蜜，ok，除非這個人是你的唯一對吧?因為我們同性之間的愛情我們不去排斥它，也能理解，其實這塊也在我們用戶佔了一定的比例。我們知道很多還沒有找到唯一愛人的用戶喜歡我們的花藝，也喜歡我們的設計和產品。所以我們開闢了專愛花店這個子品牌，跟國內最頂級的設計師年輕設計師共同設計推出，也跟象徵愛情唯一roseonly區分開。roseonly是賣這種厄瓜多爾的巨型玫瑰，一生只送一個人的理念，灰色的標誌性盒子。那麼專愛走的是一個中高端的系列，我們努力打造時尚鮮花的第一品牌，我們會把全世界最好的花藝帶入中國。

roseonly當然並不是所有人都能買的，我們就是賦予它非常小的一撮用戶：第一有一定經濟基礎，第二熱愛生活也非常有品味，第三還要相信愛情唯一。鮮花這一千多億的細分市場，我們現在是有高中低三塊都同時在做。roseonly其實更多的是打造品牌，用最好的設計師打造最有競爭力的產品。我希望 roseonly客觀講是品牌影響力最強，然後是產品和設計，然後是電商，是這樣組成的一個公司。現在流行的O2O模式我們估計也是算是國內非常成功的一家企業了。我們在去年一月份成立之後很快發展起來，在去年9月9號我們在三里屯太古裡北區，開了我們的第一家花店。開業當天生意就很好，開始盈利了。所以我感覺O2O對於roseonly的消費群體是蠻有意義的。因為我們那家店的顧客可能百分之九十都是知道我們品牌去目的性消費的。北京是我們第一大市場，然後是上海，接著我們就在上海新天地朗廷酒店一層開了第二家實體店。與此同時，我們也是會很快進入廣州深圳杭州成都。

問答環節：
問：一生只送一個人這個概念是不是從一開始就定好了?

蒲易：它是這樣一個情況，我們叫roseonly，在我們微博叫專愛，rose代表愛情，only代表專屬，那確實是專愛的意思，但是你說是不是一開始就想好了呢?其實不是。那是不是一開始就賣花呢?其實也不是。因為最早我想要進入禮品市場，我們拿鮮花做切入的時候，也沒想那麼多，我們是邊創業邊想出來的。

問：如何才能找到這麼優秀的團隊一起創業?

蒲易：馬云說過一個觀點我非常認同，他說創業公司當還在騎自行車的階段不要去要求自己有飛機的引擎和馬達。我早期創業的時候找過一些很牛的人但最後大家都堅持不下來。為什麼能夠找到這麼多優秀的人，我想可能是和我過去的個人積累有關係。我十年前的創業，幫我的人就只有同學、朋友、親戚，也找不到天使投資，所以就是靠一步一步的積累。還有就是當時還算比較富裕，我父親有一個房子，我把它拿出去抵押做了創業。現在當我剛剛有一個idea的時候，我們偉大的牛文文社長就給我投資了。

問：平面廣告和互聯網廣告投放，你們重心放在哪裡?

蒲易：前段時間我和LV全球前CEO聊過，他分析消費者是怎樣關注一個品牌的——百分之十幾來自平面雜誌，百分之十幾來自報紙，百分之二十及來自電視，百分之三十來自零售店，百分之三十來自互聯網。和傳統商家不一樣，他們是一個奢侈品牌，所以店面是非常重要的，所以我們也會在今年選一些好的城市多開一些店。我們歷史上廣告效果最好的一次是一個哥們拿著我們的花上了非誠勿擾，他的妹妹還是姐姐是個女明星，叫李念。這個用戶追求到了非誠勿擾這位女生，開著大奔，拿著我們的花和香奈兒的衣服，五分鐘的時間有三分鐘在說我們的花的愛情理念。節目播出後我們的網站就爆掉了。這個用戶我不認識他，也完全不是我們的廣告，就是他在那個時間和場合需要我們的花來向這個女生表達他的承諾，所以獲得了巨大的成功。另外我們抓住了媒體爆發點，一般有人收到我們的花，都會發朋友圈和微博曬幸福，那朋友們自然也就知道了。所以我覺得大家要做策劃和營銷的時候，錢是砸不出來的，你的品牌有沒有好的理念，產品夠不夠有爆點，收到之後能不能讓人尖叫，這是大家需要思考的問題。

問：怎麼維持用戶?

蒲易：我們很多用戶都是相信愛情的人，他們來我們這裡除了買花之外，也是要找一些精神層面認同的東西。我們有roseonly專愛花店的微博賬號、微信閱讀號、服務號，都是在傳播我們愛情唯一的理念。我們完全是把它們當成自媒體去運營，除了發佈我們的產品信息外，還會發佈我們用戶真實的愛情故事，我麼一個從時尚集團過來的美女編輯經常是自己寫一會兒哭一會兒。另外就是馬航失聯的事情，我們寫了一篇微信，紀念災難中依然堅守愛情的人們，有兩萬多的轉發，騰訊的微信團隊都覺得我們做得非常不錯。大家也可以去roseonly專愛花店商城服務號體驗一下，這個是騰訊幫我們定製的愛情唯一賬號，需要先註冊有點麻煩，但是我覺得為了愛可以忍受一點小的痛苦。我們的幾個銷售渠道都是相互打通的，賬號鎖定，不能作弊。

問：用戶體驗怎麼監控?

蒲易：我們現在的微博或微信，更多是在做一些售後了，用戶可以來諮詢我們，也可以反映一些問題，或者是投訴我們。我的幾個手機基本都在我身邊，我二十四小時都掛在我的手機微博微信上面。用戶有什麼問題，有什麼反饋，有什麼不好，我第一時間比我們客服的人都快知道。產品一定要CEO 親自抓，服務肯定是親自抓，有什麼問題，有什麼不爽的問題，第一時間全部解決。

問：怎麼樣控制品質?

蒲易：我覺得這是一個非常好的問題。我覺得，第一點，我們賣花肯定就要找全世界最好的花。第二點，找優秀的花藝師。第三點，做最好的物流和用戶體驗。我覺得就是這樣，那我們把品質看成品牌的第一重要，品牌就是做品質。自己親自去監督，親自去抓，然後用戶滿意度是主導。用戶為中心，品質戰略不會差。

整理：陳鵬飛

杭州部分高端樓盤現對折拋售 別墅賣出公寓價 lomycat

http://xueqiu.com/9479303194/28961695
房子最近不怎麼景氣啊。先是杭州大降價；接著南京、寧波、常州、長沙、哈爾濱等二線城市相繼爆出樓盤促銷的消息；然後是成都降了5000；又是海南房子打6折⋯⋯這節奏⋯⋯



     （轉自每經 徐傑）「6388元/平方米，成就杭城真正的獨棟別墅超性價比之王！6388元/平方米，成就杭城獨棟銷冠！湖光山社對折清盤鉅惠！搶到賺到！」最近，在浙江杭州工作已有7年的劉先生不時接到樓盤優惠銷售的電話和短信，但這條「別墅賣出公寓價」的短信卻讓他印象尤為深刻。

　　他隨後致電售樓處瞭解到，上述樓盤位於被稱為杭州後花園的臨安青山湖，這裡高端休閒物業集聚，而短信中的湖光山社樓盤，按照6388元/平方米的單價，一棟400平方米的單體別墅總價目前只要300萬元，較於此前售價，「相當於打了對折」。

　　《每日經濟新聞》記者注意到，自從德信·北海公園引領杭州樓市馬年首降後，房價水平接近一線城市的杭州目前超過20個樓盤緊隨降價，而這股降價潮已衝擊到別墅、排屋等高端物業市場。如今，這些豪宅由前幾年的蓬勃發展轉為無人問津，降價、低開、特價房等各種促銷手段，層出不窮。

　　豪宅去化遇阻

　　資料顯示，湖光山社主要物業由排屋和獨棟別墅組成，主力戶型為326~370平方米的排屋和400~600平方米的別墅，項目總佔地約800餘畝，開發規劃分為五期，目前已經開發到二、三期，一期房源已交付使用。

　　4月23日，《每日經濟新聞》記者以購房者身份致電湖光山社售樓處，據銷售人員介紹，上述銷售單價為6388元/平方米的房子，總價為305萬元，相當於一套普通公寓的價格，但屬於項目推出的特價房，只有一套。

　　不過，該銷售人員透露，儘管只有一套，但該項目獨立別墅的售價目前已降至7000元/平方米，此前的銷售均價在12000元~13000元/平方米，「相當於打了五、六折」。

　　對於上述價格調整，4月24日，《每日經濟新聞》電話聯繫採訪了開發商，相關銷售人員稱，目前是清盤價格，「基本上打了對折」，是3月份開始決定的。

　　湖光山社的舉動或只是當前豪宅市場的一個縮影。據浙江杭州臨安一季度房地產業數據顯示，一季度以來，臨安城區板塊的銷售面積佔總銷售面積的70.35%，豪宅林立的青山湖板塊銷售面積佔比只有9.25%。

　　從房源類型成交的情況來看，該區域一季度公寓房共成交692套，別墅成交僅19幢。商品房住宅中，多、高層住宅成交均價6341.85元/平方米，別墅成交均價10087.42元/平方米。

　　有市場分析稱，國家此前出台的限購限貸政策，導致近兩年來房產市場持續低迷，再加上今年春節之後杭州城區颳起的「降價風暴」給樓市帶來了春寒料峭的打擊，杭州幾個大盤大幅降價對臨安區塊的房產市場造成了一定的負面影響。

　　「現在房產市場的需求正悄悄地由大戶型向中小戶型轉變，區域分化突出。青山湖板塊持續低迷，前幾年青山湖板塊蓬勃發展，近幾年無人問津，效益已降低至鄉鎮板塊的地步。」浙江媒體《錢江晚報》一篇有關臨安樓市目前狀況如是描述。

　　除湖光山社外，同一青山湖板塊的廣州頤和地產青城山語間項目也出現大幅打折銷售，目前在售的450~600平方米准現房獨棟別墅，可享受均價5800元/平方米，總均價290萬元/幢，而且還贈約350平方米精裝庭院。「原來平均單價在10000元/平方米，相當於打了58折。」現場銷售人員向記者表示。

　　對此，全球知名房產諮詢機構世邦魏理仕杭州分公司董事總經理馬英樞向《每日經濟新聞》記者分析稱，上述位於自然景觀優美的青山湖，遠離於杭州主城區的豪宅，從居住屬性講，並不作為購房者的第一居所，在當前房地產形勢下，面臨著需求減少，庫存去化的壓力。

　　浙江省內一業內人士則稱，對開發商而言，在高端物業市場如此消沉，且在資金和庫存雙重壓力下，只有通過降價走量的方式來吸引購房者，試圖刺激極其有限的市場需求。

　　市區稀缺豪宅降價促銷

　　理論上講，坐落於城區優勢位置的豪宅，在眼前房地產嚴峻形勢下，雖難言升值，仍應具備保值屬性，但當前也呈現較為悲觀的一面。

　　3月6日，濱江集團(6.58, 0.01, 0.15%)(002244，SZ)位於杭州市區稀缺地塊的豪宅項目武林壹號推出1號樓共166套房源，起價1500萬，折算單價約5萬元/平方米，而該項目2013年的銷售均價一度超過7萬元/平方米。

　　統計數據進一步顯示，2013年，武林壹號共售出68套，合同金額17.47億元，銷售均價約為7.36萬元/平方米，而在2014年第一季度，共售出37套，合同金額6.99億元，銷售均價已約為5.80萬元/平方米。

　　不過，降價帶來了銷量增加，1號樓開盤當日即吸金14億元，另據杭州透明售房網顯示，截至4月23日，總共166套已銷售44套。

　　此外，降價促銷的市區豪宅還包括九龍倉地產旗下的君璽項目，以起價37900元/平方米低價首開入市，據當地媒體披露，截至目前，180套房源已去化6成。

　　近日，世邦魏理仕杭州分公司所發佈的 《2014年杭州一季度房地產市場回顧》(以下簡稱 《市場回顧》)報告顯示，該季度杭州高檔公寓平均價格報每平方米41048元，環比微降0.1%。

　　對於杭州市區的豪宅市場，馬英樞對《每日經濟新聞》記者稱，這些位置稀缺的豪宅作為購房者的第一居所，從第一季度市場數據來講，目前高端住宅市場價格表現仍較為穩定。

　　不過，馬英樞亦認為，如果市場觀望心態持續加重，開發商出於去化壓力和資金回籠需求，不排除出現價格鬆動，而降價幅度將取決於開發商的現金流需求、營銷策略，以及項目的市場定位、營銷週期等。

　　同時，從認籌、預定到最終簽訂正式合同，有一定的時間滯後性，類似於武林壹號、九龍倉君璽等項目價格下調，能否進一步影響目前高端住宅市場價格下探，有賴於日後公佈的第二季度房地產交易數據。

　　市場購買力減弱

　　事實上，降價、低開、特價房正成為目前杭州樓市高端物業市場的關鍵詞。

　　除上述樓盤外，4月初，雅戈爾(6.89, -0.01, -0.14%)地產位於杭州城西的西溪晴雪悅公館推出特價房10套，戶型面積為180平方米，折後均價在14500元/平方米左右，而此前均價為2.2萬~2.6萬元/平方米。

　　同樣，4月初，華元集團宣佈三個項目大幅降價清盤銷售。其中，高端項目玉榕莊降價後，300~400平方米的聯墅均價為8880元/平方米，較於此前成交均價11557元/平方米，降幅不少。更有業界人士指出，相比玉榕莊別墅當初拿地樓麵價5183元/平方米，此次調整簡直是「虧本買賣」。

　　此外，高端物業降價還出現在杭州西湖區之江國家風景區的錢塘梧桐燕廬項目，目前在售的315~350平方米的排屋總價在1000萬~1500萬元/套，現在變為了1000萬元左右，銷售人員向記者證實，價格降了約200萬元/套，而該開發商錢塘房產為杭州知名的地產商之一。

　　浙江省社科院經濟研究所研究員王永太對《每日經濟新聞》記者表示，別墅、排屋等高端物業的價格確實在下跌，實際上，與普通住宅巨量的供應庫存相同，別墅等高端物業的供應量同樣也不少。

　　日前，國際知名物管機構戴德梁行公佈的數據顯示，2013年杭州高端公寓與別墅新增17.2萬平方米，存量從2005年的45.6萬平方米升至2013年的459.1萬平方米，8年間增長10倍；同時，杭州高端公寓成交均價從2009年的3.26萬元/平方米漲至4.35萬元/平方米，年均增幅7.5%。

　　不過，《市場回顧》顯示，一季度杭州個別樓盤降價所引起的市場震盪，使得購房者觀望心態加重，發展商推盤有所放緩，杭州住宅銷量出現明顯回落。

　　數據顯示，杭州主城區整體住宅市場和高端住宅市場的一手房成交量同比分別下跌57%和66%。

　　王永太認為，此前，浙江通過製造業等實體企業經營積累了豐厚的財富，大量的資金進入樓市購買豪宅，但如今，整個經濟形勢以及浙江區域經濟不容樂觀，豪宅房產投資已大受影響，同時，作為主要購買力的浙江企業主的財富快速積累階段已經過去，這些因素都影響到市場購買力。

高端餐飲 艱難轉型

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201407/t20140728_617740.htm

　　受國內經濟放緩、「八項規定」等影響，高端餐飲市場整體走向低迷，或將迎來行業格局的大洗牌。

　　面對業績的嚴重下挫，企業紛紛另闢蹊徑謀求生路。大多數選擇投奔大眾餐飲市場；部分選擇佔領細分市場，從過去的「大而多」轉走「小而美」的道路；也有的放棄主業玩跨界；更有甚者直接轉賣易主。

　　未來，餐飲行業料將呈現「橄欖形」的格局，即高端和低端市場逐漸縮小，大眾餐飲規模不斷壯大。

　　本刊研究員 劉美楠/文

　　過去一年多時間裡，國內幾乎所有高端餐飲企業都走上了轉型的道路。

　　實施多品牌戰略的小南國（03666.HK）繼續壯大品牌隊伍以分散風險；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在細分市場站穩腳跟；俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢下，最終被迫「賣身」，在PE大佬的幫助下重新定位；而最不按套路出牌的要數湘鄂情（002306），完全「去餐飲化」玩起跨界，從環保產業、大數據再到互聯網新媒體，如此大膽的跨界轉型，不知究竟是自救還是玩火上身。

　　高端餐飲企業的集體轉型緣何而起？又該轉向何處？

　　行業洗牌在即

　　答案首先來自各家企業的業績表現。年報顯示，全聚德2013年營業收入同比下降2.13%，淨利潤下降27.62%；湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營業收入同比下降41.19%，淨利潤跌幅高達788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年；小南國的狀況同樣不容樂觀，2013年營收13.86億元，雖然同比增長4%，但淨利潤下滑99.4%，當年關閉8家經營不佳的門店。

　　2012年年底，「八項規定」、限制「三公消費」等一系列政策的出台，對餐飲尤其是高端餐飲業帶來了嚴重衝擊。再加上經濟放緩和禽流感的「威力」，一眾高端餐飲企業紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。

　　國家統計局的數據顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時期，全國餐飲收入快速增長，增速保持在15-20%之間。2013年，全國餐飲收入25000億元，同比增長從上年的13.6%下挫到9%，增幅創21年來的最低值（圖1）。其中，年營業額200萬元及以上的高端餐飲企業受挫最為嚴重，出現了近年來的首次負增長，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國餐飲企業的月倒閉率高達15%，整個餐飲行業面臨前所未有的嚴峻形勢，陷入了2000年以來除非典時期以外的最低潮。

　　

　　

　　面對低迷的市場環境，轉型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場競爭不斷加劇，消化政策影響仍需時日，多重因素困擾高端餐飲的轉型，2014年，餐飲行業仍面臨史無前例的挑戰，或將迎來行業格局的大洗牌。不過，長期來看，隨著餐飲企業對於目標市場定位的重新調整、國民收入的不斷提高及餐飲消費升級，餐飲行業的長期需求仍將保持穩健，具有品牌和規模的龍頭餐飲企業競爭力將進一步提升。

　　就在國內高端餐飲企業整體遭遇寒冬之時，國際資本卻伺機進入，顯示出其對國內高端餐飲市場的長期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖集團翡翠餐飲逾90%股權，後者在北京、上海等地擁有10餘家門店，發展穩定。根據雙方的協議，翡翠餐飲將借助路易威登的國際化構架和經驗來提高品牌影響和擴大業務範圍。不同於國內高端餐飲受挫於「三公消費」，翡翠餐飲2013年營收2.5億美元，同比增長了20%左右。

　　搭乘O2O浪潮

　　近年來，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大，在線團購和在線預訂已成新的消費習慣。中國電子商務研究中心監測的數據顯示，2013年中國餐飲行業O2O市場規模達到623億元，相比2012年增長61.1%，預計到2015年規模將達到1200億元左右。遭遇生存危機的高端餐飲企業，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。

　　2013年「雙11」，小南國正式「觸網」進駐天貓商城，設立官方旗艦店，整合旗下的品牌產品、食材貿易等資源，構建生活服務一體化商城。初期，小南國天貓店主要經營兩塊業務，一是輻射全國門店的餐飲消費電子券，二是攜手宅急便（日本冷鏈物流商）推出小南國品牌商品上海直送業務。近日，小南國又試水全新的網銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳後廚出現的生鮮半成品在網上出售，這一舉動瞬間成為新亮點。

　　在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業都已在天貓開設旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實現銷售收入1323.7萬元。較早佈局互聯網領域的俏江南，自2012年起先後與窩窩團、聚划算、拉手網、京東等網站合作團購，目前其一年的團購營收可達7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機App「俏江南中國」，用戶可在App中查看菜單、預訂餐廳及查看活動信息等。

　　在興業證券分析師劉璐丹看來, 發展O2O有利於最為傳統的餐飲行業享受互聯網時代優勢，減輕人工壓力；但短期的IT及管理投入將制約前期利潤，行業整體人員學歷偏低也都將制約對新技術的理解和應用。最大的問題在於，目前傳統門店O2O的方式其實很簡單，基本就是將電話訂單轉化為網絡訂單，線上部分尚未融入門店、企業的日常管理和經營。

　　也有分析師認為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對一些小型餐飲或者品牌並沒有完全建立的餐飲企業會創造更大的機會，但總體來說，不會對餐飲業原有的市場格局產生顛覆性的影響，因為餐飲作為一個消費體驗式的產品，跳脫不了最後提供服務的環節，因此，O2O會使一小部分餐飲企業勝出，但總的來說整個市場還是會以傳統企業為主。

　　可見，雖線上線下互融的大勢不可逆，但O2O實難成為當下挽救高端餐飲企業於危難之中的救命稻草。而事實上，從小南國到湘鄂情，各家都或主動或被迫出招，從本質上進行戰略轉型。

　　上海小南國：多品牌戰略

　　通過「上海小南國」、「南小館」、「慧公館」和新推出的「小小南國」四個品牌，小南國得以在最大限度地佔有市場、對消費者實施交叉覆蓋的同時，降低經營風險。依據市場形勢，其目前選擇了加快面對大眾化消費群體的「南小館」開店步伐，終止高端品牌「慧公館」的開店計劃。後續如何降低對上海市場的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

　　2014年3月，繼「上海小南國」、「南小館」和「慧公館」後，小南國正式推出了第四個餐飲品牌「小小南國」，走的是與「南小館」類似的大眾路線，鎖定個人和家庭用餐的客戶群體，人均消費和就餐環境更為親民。截至2013年12月，小南國在內地10多個省市及港澳地區共經營83間分屬三個中餐品牌的餐廳（附表）。

　　在經濟環境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業績嚴重下滑。儘管2013年的營收和毛利潤都維持了增長，但淨利潤卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當年在內地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優於全國高端餐飲企業整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益於其多品牌的戰略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補虧損。

　　在市場低迷的2013年，小南國繼續推進標準化地品牌複製，但擴張的格局有所調整。受打擊最嚴重的是主打公務宴請的中高端品牌「上海小南國」，為了減少虧損，年內關店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續開設中。高端品牌「慧公館」的開店計劃則全部停滯。

　　與此相對的是，面向大眾化消費群體的「南小館」餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經營環境下，基本上可以在3個月之內實現財務上的盈虧平衡，18個月可以收回投資。年報顯示，這5家新開南小館的經營利潤率達到15%。2014年，小南國將繼續採用多品牌戰略的發展模式，特別是面向中等收入及個人消費群體，深挖高成長的細分市場，憑藉已有的標準化複製能力，提高核心競爭力，計劃在年內新開10-12家「南小館」。

　　然而，實施多品牌戰略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協調體制，這對企業的經營管理能力是一個巨大考驗。另外，小南國對上海市場的依賴度非常高，據悉，其55%的銷售額都來自於上海區域的餐廳，如何將多品牌擴展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰。

　　全聚德：細分領域求逆襲

　　作為「中國第一烤鴨」品牌，全聚德的沒落並非一時，由於市場定位不清，北京以外的門店均出現了「水土不服」，而大本營北京也面臨著眾多後起之秀的挑戰。為了應對高端餐飲的寒冬，全聚德在對虧損門店進行調整的同時，引入「外援」重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」細分市場。曾經的「老大哥」能否借此成功逆襲？

　　2014年3月，美國「第一夫人」米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著「中國第一烤鴨」盛名的全聚德。也許是大董憑藉其創意概念的菜品吸引了「第一夫人」，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等後起之秀已經開始和全聚德搶蛋糕了。如今餐飲企業的標準不再是規模大、門店多，隨著市場和消費者的成熟，「小而精」成為了更多企業的切入點，在細分領域深耕細作。

　　受經濟環境和政策影響，再加上禽流感的強力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報顯示，2013年，全聚德營業收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業務收入下降幅度多達5.64%。另外，人均消費和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

　　事實上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位於高級宴請和旅遊市場，「中國第一烤鴨」的品牌已經在國內消費者和外國遊客心中根深蒂固。在北京市場取得成功後，其開始了全國範圍內的佈局。但由於市場定位不清，全聚德在北京以外地區出現了明顯的「水土不服」。據統計，除了北京地區，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

　　為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對虧損門店進行了調整，對扭虧無望的店面進行關閉，並收縮品牌的發展區域。另一方面，它也將集中發展經營狀況良好的北京市場和華東地區，特別是「長三角」市場。2013年，全聚德開始探索外延擴張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營店2家，「三合一」模式店和加盟店各4家。

　　除了自身內部調整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動非公開增發方案，引入IDG資本管理（香港）有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰略夥伴，二者入股後合計持有超過8%的公司股權。與此同時，經IDG引薦，全聚德還聘請了特勞特（中國）戰略定位諮詢公司為未來發展戰略做諮詢指導。

　　在外援的協助下，全聚德重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」這個細分市場，聚焦「家庭宴請、朋友宴請、商務宴請」業務，強化「全聚德」品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元，深挖「宴請」市場，輔之以配套的菜品結構、營銷策略及服務，將有利於改善上座率不足的狀況，提升現有門店的盈利水平。在品牌模式規範化之後，再進行規模化的擴張。

　　俏江南：「賣身」CVC

　　因為汪小菲和明星妻子大S，定位於精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業更高的曝光率，但這也無法挽救其於頹勢，屢次上市未果，與鼎暉的對賭也無疾而終，最終「賣身」CVC。作為創始人的張蘭套現近20億元，卻也徹底丟掉了對俏江南的控股權。在CVC的親自捉刀下，將重新進行品牌定位的俏江南是否能擁有一個更俏的明天？

　　2000年，張蘭創建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經在國內24個城市擁有近80家直營餐廳，是國內領先的中式正餐連鎖企業。由於張蘭之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經營狀況也更受外界的關注。

　　2008年金融危機爆發後，張蘭為緩解現金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據雙方當時的「對賭協議」，俏江南須在2012年底前實現上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權以回購方式退出俏江南。在那之後，上市成為了俏江南的首要任務，6年間，俏江南輾轉A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的「對賭協議」。

　　此間，高端餐飲的生存環境卻發生了質的轉變，俏江南的危機更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南「賣身」風波終於有了定論。歐洲最大的私募股權基金CVC Capital Partners（下稱「CVC」）與俏江南正式簽署收購協議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公佈交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權。而昔日大股東張蘭在此次交易中套現近20億元，卻也徹底丟掉了控股權。

　　CVC表示，入主俏江南之後，將從管理、財務等方面進行改革，首先要做的是打造品牌多元化並調整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點挖掘二、三線城市的市場空間。

　　CVC似乎對餐飲業情有獨鍾。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品製造商金寶湯的歐洲簡餐業務，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對中國大眾餐飲企業大娘水餃的收購。然而，對於這個PE大佬，業內的評價卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價購入公司，改變公司管理結構或換掉管理層，進而提升公司價值。近年來最知名的案例當屬重造了箱包企業新秀麗（01910.HK），讓企業起死回生，並在2011年成功在香港地區上市。

　　此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它並沒有換掉管理層，而是讓專業團隊從旁協助，目前，董事會主席張蘭、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對於賣掉一手創立的品牌，張蘭表示：「作為品牌創始人，我對俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合夥關係將在後面的日子帶給俏江南一個光明的未來。」話語中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對俏江南前景的擔憂。

　　湘鄂情：「去餐飲化」玩跨界

　　昔日「餐飲第一股」湘鄂情，成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在表示「餐飲業務已經基本做到頭了」之後，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環保產業、大數據，再到互聯網新媒體，湘鄂情的「不務正業」愈演愈烈，這不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更是核心競爭力的重構，如此大膽的跨界轉型到底是自救還是玩火上身？

　　「由於公司酒樓業務陷入嚴重虧損,導致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年,轉型成為公司發展的必由之路。」2013年報中的這句話，表明了昔日「餐飲第一股」湘鄂情如今的困境。當年，其營業收入同比下降41.19%，營業利潤下挫497.89%，淨利潤跌幅高達788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達到5.6億元。可以說，湘鄂情成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在湘鄂情董事長兼創始人孟凱看來，餐飲業務已經基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

　　湘鄂情於2009年11月掛牌，是國內A股上市的第一家民營餐飲企業，一直以中高端酒樓業務為主營業務,公司的核心競爭力是「湘鄂粵」菜系的復合特色菜品及服務。受「八項規定」等政策的影響，其餐飲業務虧損嚴重，尤其是公務、商務等單位宴請的酒樓業務驟然降溫。

　　為適應政策發展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對餐飲業務進行轉型調整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉型，主要措施包括停售高價菜, 服務費和開瓶費等費用也一併取消，就餐價格已經從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續關閉了虧損嚴重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關閉了8家，2014年2月再度關停5家門店。

　　其實，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉型的打算，但卻進展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發展公司的快餐、團餐等業務。其當時預計,在酒樓業務穩健正常經營的前提下,用3-5年時間實現大眾餐飲業務與酒樓業務的「二八轉換」,即大眾餐飲業務佔到公司營業收入的80%。然而，2013年酒樓業務的巨額虧損,在嚴重影響酒樓自身業務的同時,也放緩了其在大眾餐飲業務上的拓展進程。

　　在餐飲業務內部轉型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉型。首先瞄準的是市場前景廣泛的環保產業，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發有限公司共同投資設立了合肥天焱生物質能科技有限公司,持有合肥天焱51%股權,主要從事生物質能源設備的生產製造業務。2014年2月，又收購了合肥天焱其餘49%股權,至此擁有合肥天焱100%股權。此外,其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權而間接控制江蘇晟宜環保有限公司。

　　為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業務。2014年5月，湘鄂情宣佈定增募資36億元，其中2億元用於償還銀行貸款、4.8億元將用於備兌公司債、剩餘近30億元將用於進軍互聯網新媒體領域。互聯網的投向主要是建立分佈式網絡數據中心和網絡視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經宣佈與中科院計算技術研究所合作，共同建立「網絡新媒體及大數據聯合實驗室」。

　　即便面對「病急亂投醫」的外界指責，湘鄂情董事長孟凱「去餐飲化」的決心已是板上釘釘。

　　只是，不論是進軍環保產業還是互聯網新媒體，對於湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉型不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更意味著核心競爭力的重構，其轉型之路勢必備受考驗。

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　　【附文】

　　大眾餐飲的春天

　　與高端餐飲企業的一片愁云慘淡相比，走「親民」路線的大眾化餐飲市場受政策衝擊的影響並不顯著，味千拉麵（00538.HK）、大家樂（00341.HK）和真功夫等快餐連鎖的蓬勃生機和出色業績與小南國和湘鄂情一眾形成鮮明對比。

　　目前，大眾化餐飲已佔到整體餐飲市場80%的份額。商務部近日發佈的《加快發展大眾化餐飲指導意見》，要求各地商務主管部門加快制定支持大眾化餐飲發展的財政、稅收、金融政策，清理不合理收費，減輕企業負擔，力爭在5年內將大眾化餐飲佔全國餐飲市場的比重提高到85%以上。

　　面對大眾化市場的誘惑，當原本的高端市場空間被擠壓時，向大眾化餐飲轉型成為了幾乎所有高端餐飲企業的必然選擇。為了讓老百姓掏腰包，「高大上」餐廳紛紛放下身段，主要措施包括菜品降價、團購促銷、取消服務費和開瓶費等。

　　然而，高端餐飲企業向大眾化轉型，推出「高品質低價位」的親民菜品、降低人均消費，雖然可以增加客源，但卻不是長久之計。畢竟，高端餐飲企業在房租、原材料及員工開支上都要付出大代價，成本降不下來，卻一味地降低經營利潤，遲早會陷入虧損的困境。

　　而目前大眾化餐飲也面臨著地價、租金、原材料及人工成本的上漲，利潤空間不斷下滑。未來，隨著越來越多的高端餐飲企業闖入大眾化餐飲，該市場的競爭將會日趨加劇，利潤空間將受到進一步擠壓。

北京軍工高端論壇紀要和解讀

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2727

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