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11 頁 PPT 詳解融資流程和秘笈，創業者都要看

張超 2016-08-22 11:33

本文授權轉載自獵桔自習室(ID：liejuzixishi），作者張超。

融資的基本流程

從法律角度看，我們把融資流程分為 5 個部分：

1. 前期接觸，簽署意向文件；

2. 做盡職調查，包括雙方律師各自做盡職調查，形成決策依據；

3. 綜合考慮和確定交易框架，公司未來準備上新三板，主板，做並購還是國外上市等這些影響公司架構；

4. 雙方律師協商談判，簽署合同；

5. 辦理交割，按照合同拿錢給股權，辦工商登記。

1. 前期接觸，簽署意向文件

前期接觸簽意向時，大家要先了解投資人類型。站在創業者角度，投資人分為戰略投資人和財務投資人。

戰略投資人比如產業上下遊，相關行業老大，他們具有資金、技術、管理、市場、人才優勢，能夠促進產業結構升級，增強企業核心競爭力和創新能力，拓展企業產品市場占有率，致力於長期投資合作。

互聯網行業最典型的是 BAT，要錢可以給你錢，要流量給你流量，要合作給你合作，有點像傍大款的意味。找這種投資可能很“省事”，但是有個缺點，拿了 BAT 的錢意味著站隊，比如你拿了百度的錢，阿里和騰訊的錢可能就不太好拿，後面的發展空間不容易控制，可能成為大公司戰略布局的棋子。

當然不排除你拿了錢還能獨立發展，比如京東拿了騰訊的投資，依然獨立上市，可能是因為騰訊調整戰略，騰訊投資的公司一般占股 20%，不去控制。

百度風格不同，百度會將投資的公司買過來，例子有糯米網，91 無線，PPS 等。而阿里控股方式，既有騰訊式也有百度式的。

第二種投資人是財務投資人，他們以獲利為目的，通過投資行為取得經濟上的回報，在適當的時候進行套現。財務投資者更註重短期的獲利，典型的就是各種基金。　

如果你拿財務投資人的錢，不存在站隊的問題，特點是會給你壓力，比如投了 3 年，5 年會希望你上市，或者被並購，實現他的投資回報。

基金有存續時間，一般十年以內，典型的是 7 期，到期了就要清算。和戰略投資人相比，財務投資人在財務指標上對公司的要求比較高。

這兩類投資人在戰略上有差別，在投資的法律文件也不同，比如 BAT 投資，除了簽投資協議，還可能簽戰略合作協議，比如他給你什麽資源，你給他什麽資源之類。

這兩類投資人怎麽挑選，沒有一個特別明確的判斷標準。前提是你要有機會拿到兩類投資人的 TS（term sheet 投資條款清單），那麽你需要考慮很多因素：投資人的期待，自己本身的想法等。

有些項目在 A 輪等早期時候，就有戰略投資人來投，比如上下遊上市公司，上市公司通常不指望你實現多高的回報，而是看好你的概念，希望把你裝在上市公司的業務中，增強自己的融資能力。這會影響企業的獨立性。而財務投資人不存在這個問題，它希望你盡快上市。

如果有機會請慎重選擇，不是誰的錢都拿。如果好不容易碰到一個投資人，沒得選擇，那就趕緊拿錢。大家融資時候也需要判斷方向，希望以後獨立上市還是被並購，這決定了你在尋找投資人時候的方向。

確定投資人之後，創業者和投資方應協商 TS 的內容，以確定投資意向，約定投資目標的範圍、價格(即估值，多少錢占多少股份)、借款還是投資還是可轉換債券、信息披露及保密、投資方盡職調查、融資方陳述保證、交割前提和條件、投資相關的其他主要商業條款、競業禁止範圍和期限、獨家談判期限等。

要註意的是，意向文件一般不具有法律約束力，任何一方可以隨時終止合作；但存在道德約束力，除非重大意外或變故，一般意向文件會得到尊重。

簡單來說，TS 就是一個意向文件，把相關商業條款的重點摘錄下來，雙方簽字，作為後續確定性有法律依據文件的依據。

一些投資機構，比如真格基金等推出了 1 頁紙 TS，把內容進一步壓縮，但是並不是壓縮得少，投資人權利和公司的義務就少，要看正式交易文件中怎麽落實。

2. 盡職調查

簽署 TS 後進入盡職調查環節。

在天使甚至 Pre-A 階段，有些投資人對盡調要求不太嚴格。我們現在說的盡職調查主要指公司進入 A 輪以後，具體會在下期課程中專門講。

盡職調查的內容很多，從法律看，關註股權，知識產權，合同，牌照等，其他還有財務盡調，業務盡調等。

通常大家都以為只有投資人的盡調，其實還有創業者律師盡職調查。

投資人做盡調重點是查明創業者公司的法律狀態和財務狀態，並出具法律和財務方面的盡職調查報告和專業意見。

創業者的律師盡調，一方面協助投資人律師，另一方面對起草協議，保護公司利益也很重要。

3. 綜合考慮，確定框架

第三步要綜合考慮投資架構，比如 A 股，新三板，創業板，美股等，資本市場有多個層次，選擇性很多。

創業者應考慮自身的具體情況、資本市場的喜好、具體業務類型、擬上市地交易所的要求等因素從而選擇一種最合適的架構。

4. 協商談判，簽署合同

在確立投資決策和基本的商業條款後，創業者和投資方會開始進行正式的談判協商，最終確定全部條款並簽署一系列投資合同，雙方會就一些具體問題或根據談判的進展簽署備忘錄或會議紀要。

創業者律師會根據法律盡職調查情況出具披露清單和法律意見書。投資方及投資方律師會根據法律和財務盡職調查中所發現的具體問題出具盡職調查報告並在投資合同中設置交割前提條件以及交割後續義務。

正式的投資合同簽署後，創業者及其公司需要逐個完成投資合同中約定的交割前提條件，包括可能涉及的一些審批、證照變更等。

5. 辦理交割，完成投資

全部完成後，準備進行交割付款。

交割完成後，依照投資合同，創業者及其公司可能還有一些後續的義務需要履行，如按照投資合同解決公司問題、完成業績指標、辦理所需的權屬變更手續、證照變更登記等。

融資實務秘笈

什麽樣的投資人適合你？

你一定要列出一份對口投資人的名單，包括：

1. 投資人規模和階段：名單中的投資人最好曾在你的業務領域有所投資，了解其基金的規模及投資階段與你的融資金額和所處階段是否匹配。

2. 幣種：根據融資市場的情況，認真考慮是接受人民幣還是美元投資。

3. 投資人領域和偏好：調研市場相關領域拿到融資的項目，了解投資人的投資領域和偏好。都是哪些投資人投資的？這些投資人還主導投資過哪些項目？屬於什麽領域（如 to B 還是 to C）？

4. 了解投資人的渠道：投資機構官網有其投資領域、投資案例和團隊等介紹，微信、微博、知乎等信息渠道，36 氪、IT桔子、天使匯、i 黑馬、清科等專業網站也有詳細的數據庫。

5. 鎖定投資人的最終核實：詢問與投資人打過交道的人或投資人所投資公司的高管，了解哪家投資人是領投人，誰是投資機構的決策者，誰是相關領域真正的投資領袖。

附：投資人分類註釋表（幫助你判斷什麽樣的投資人更適合自己）

如何勾搭投資人？

1. 參加各種路演是最佳途徑。對於這類活動，創始人不能期望值過高，應將其視為正式融資前的操練，並以此與更多投資人建立弱聯系;

2. 最有效的方式是找引薦者直接把自己引薦給投資人。如果可以通過私人關系或業務關系與這些基金取得聯系，當然是最好的;

3. 如果投資人圈子離你太遠，可以聘請人脈更廣的人士幫忙，成功之後可支付一定的費用或是少量期權（或股權）作為報酬。融資顧問（FA）就是撮合融資的傳統職業。

4. 互聯網時代出現了很多新的融資引薦渠道，以及直接融資的平臺，這些去媒介化的趨勢應該是正確的大方向，創業者可以去嘗試。

融資要打閃電戰

創始人要打融資閃電戰，在預先設置的時間段內，全身心專註地做融資，在此時間之外，就不要再投入過多精力處理融資事宜了，盡量避免持久戰式的融資。

一旦確定了投資人名單，就應在特定時間內有計劃的進行安排。比如，在一、兩周內建立初步聯系，然後根據聯系結果集中安排面談。

這不僅能提高效率及見面效果，還可根據會面和比較不同的投資人，從而更清楚的判斷哪家投資人更適合自己。 

小結

如果你拿到第一個 TS（投資意向書），這意味著投資人同意牽手了。但也不要高興的太早，TS 在法律上是沒有約束力的。

除了明確約定具有法律效力的幾個條款（如保密、排他以及爭議解決條款）之外，其他的包括估值、投資金額等商業條款是沒有法律約束力的“君子協定”。

這時你應聘請律師了，律師需要審查投資意向書中是否有異常苛刻的內容，首次的融資條款將會成為公司後續融資的參考依據。

如果你拿到了幾份 TS，可能要在律師幫助下衡量哪個 TS 在法律上對你更有利，你應該簽哪家的 TS。

然後，你的融資律師會配合投資人方面對公司的盡職調查，並代表創始人和公司與投資方律師或法務談判，擬定正式的融資文件。

在錢到賬前，融資交易都不算真正完成，所以不要急於發布融資成功的消息。即使已經簽署了 TS 甚至正式的投資協議，投資人也完全可以利用盡職調查中的問題為借口退出投資。

所以，公司最要緊的是在簽署正式文件之後盡快拿到錢。建議創始人確保在融資款到位之後，再辦理工商登記確認投資人股權。

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什麽都要互相攀比！希拉里和特朗普的私人飛機誰的更拉風？

“不要總是坐著你的那架大飛機，走下飛機然後發表一番長篇大論的講話把你所能想到的人都冒犯到，然後又坐著你的大飛機去你在佛羅里達的高爾夫球俱樂部，或是你在紐約的豪華頂層公寓。”希拉里曾這樣批評特朗普的豪華私人飛機和奢侈的生活方式。

可如今，希拉里也添置了一輛大飛機。這架全新的波音737客機比希拉里之前一直租用的私人飛機要大，最重要的是，希拉里競選的隨行記者團也可以同時一起乘坐這架飛機，而以往通常都是記者們要自己安排飛行計劃和航空公司。

希拉里競選團隊表示，這架飛機機身和零件全部為美國制造，組裝和調試也都在美國國內完成。

同所有定制私人飛機的人都會在機身寫上自己的名字類似，希拉里的新飛機選擇用低調的方式在飛機的尾部噴塗上“H”（Hillary)的字樣，而在機身則寫著希拉里的競選口號“團結更強大”（Stronger Together）。

此前，希拉里競選團隊一直租用私人飛機，也因此支付了超過300萬美元的租賃費用。根據希拉里競選團隊公布的記錄，希拉里之前租用的型號為獵鷹900B的公務客機，租賃的費用為每小時5850美元，在那架飛機中有12個座位，勉強能夠容納希拉里競選團隊的高層。

希拉里添購私人飛機的時機大有寓意

一直被媒體和外界批評“從來不開記者會”的希拉里在競選只剩不到60天的時間里突然購置比之前的小型私人飛機大出許多的飛機也被解讀為具有重要的象征意義。因為，一位候選人如果選擇讓媒體同坐一架飛機也就意味著競選已經進入比以往都重要的攻堅階段，以及他(她)希望能同媒體有隨時和更多的接觸。

“我其實等的就是這一刻（和大家開記者會）。”希拉里在登上飛機後來到飛機的後部同記者們見面時打趣說。

在“希拉里空軍一號”上，希拉里和她的高層顧問們坐在飛機的前部，緊隨其後的是幕僚和新聞溝通部門的工作人員，接著是坐在飛機中間部分的特勤人員。記者們則坐在飛機的後部，安排給記者的作為總共52個。

同希拉里的新飛機相比，特朗普的飛機則是徹頭徹尾的“土豪機”。特朗普的波音757的豪華客機的機身為紅白藍三色以及用白色噴塗的巨大的“特朗普”(Trump)的名字做標識。美國媒體報道稱，特朗普2011年用一億美元從微軟公司聯合創始人艾倫（Paul Allen)手中購買了這架飛機。根據登上過這架飛機的美國記者的描述，“奢華”的“特朗普空軍一號”飛機如其人，機上能容納乘客43人，並還包括一個鑲了絲質邊角的主臥和設施都為鑲了24K金的衛浴，甚至連安全帶的皮帶口也為金質。

最重要的是，在大選還在初選的階段，在其他所有候選人都從私人客機租賃公司以小時計費租借飛機的時候，特朗普當時是唯一一個乘坐自己私人飛機飛來飛去前往各地競選拉票的候選人，也因此遭到了各界對他“同普通民眾的生活嚴重脫節”的指責。

希拉里和特朗普的飛機哪個更拉風？

那麽，希拉里的藍色737和特朗普的金色757哪個更拉風更高端？

首先，從裝載能力來看，特朗普的飛機有43個座位，而希拉里的有96個座位。但是，從座椅的質量看，希拉里飛機的座椅都為普通的皮質，而特朗普的飛機座椅則由鑲嵌特朗普名字的高級皮革制成。

從衛生間來看，特朗普的鑲滿黃金的衛生間肯定高過不止一籌，因為希拉里的客機里沒有給她的私人衛生間。

那麽誰的飛機機身更大？毫無疑問，特朗普的757比希拉里的737更大一些。雖然如此，“特朗普空軍一號”和“希拉里空軍一號”都沒有現任總統奧巴馬的空軍一號大。盡管特朗普此前曾向媒體表示，他的飛機比奧巴馬的空軍一號要大，最後被《華盛頓郵報》證實他的說法不符合事實。

在大數據時代，每家公司都要有大數據部門嗎？

桑文鋒 2016-09-12 10:23

文|神策數據創始人 桑文鋒

如果這個問題換做是：在電氣時代，每家公司都要有個發電廠嗎？是不是會更好回答一些？

事實上每一種重大技術的出現，都會對產業產生大的變化。在蒸汽時代，采礦機采用蒸汽機後，會帶來生產效率的極大提升，而輪船加上蒸汽機，再也不需要靠風才能航海了。在電氣時代，電燈代替了蠟燭，電報代替了快馬送信，而報紙也被廣播和電視所侵蝕。

可以說是現有產業加上新技術，形成了新產業。

我們回過頭來看這兩次工業革命，生產蒸汽機的企業只有少量幾家，而發電的企業在美國也只有通用電氣和西屋電氣。並不是每家企業都要從事這些基礎設施的研發和生產，更多的是對新技術加以應用，發揮新技術帶來的價值。

在 IT 領域，軟件剛出來時，可以說是計算和存儲完全混雜在一起。有人嘗試將計算硬件進行分離，歪打正著成就了 Intel。有人嘗試將存儲系統分離，因而有了 Oracle。

Intel 和 Oracle 固然偉大，但它們的價值更多的還在於有廣大的企業采用了這些新的技術，在具體的行業中，產生了更大的價值。

同樣，雲計算這種理念固然是好，但如果每家企業都建立自己的雲計算中心，從資金和人力投入上，一定是不劃算的，更嚴重的問題是做不到最優。相反，有了 AWS 和阿里雲這樣的雲計算提供商，讓中小企業更便捷的進行創新應用。

回到題目中的問題，在大數據時代，每家公司都要有自己的大數據部門嗎？結論也不能下的太武斷。

早在 2008 年，雲計算的概念剛剛興起，百度內部出現了兩撥勢力。一撥要從零開始打造自己的大數據底層技術，把 MapReduce、GFS、BigTable 這些組件都要實現一遍，結果花了兩三年時間，也沒能穩定運行。

而另外一撥勢力，直接采納開源的 Hadoop 生態，很快在公司內應用起來。而我當時做的日誌統計平臺，也是采用了 Hadoop。但百度的數據規模畢竟太大了，所需的集群規模，開源版本根本撐不住，於是不得不改寫 Hadoop，這樣就和開源的版本漸行漸遠，等到後來再也合不到一起了。

曾經有一年多的時間，我們部門新設計和實現和底層的存儲及計算系統，結果發現開源的版本也差不多實現到了同樣效果。雖然許多內部的人覺得我們怎麽總重複造輪子，但我明白還是需求使然，你面臨的需求相對領先，但也沒有領先到像 Google 那樣提早 5 年。

但對於小公司來說，則完全沒必要從零開始做，還是要盡量用開源的產品。

整個 Hadoop 生態，要比我 2008 年剛用的時候，要成熟很多。那個時候我們去拿開源的版本，編譯部署，一個新手可能兩周都不一定能正常的運轉起來。而現在下載一個 Cloudera 發行版，兩個小時就可以正常跑任務了。

與此同時，又面臨了新的問題，因為大數據平臺牽涉到數據的采集、傳輸、建模存儲、查詢分析、可視化等多個環節，而開源領域只是一些組件，於是各家公司都在紛紛打造自己的大數據平臺，這就像 Oracle 之前，各家都在打造自己的存儲系統。這顯然不是一件性價比高的事情。

有市場需求，就會有滿足相應需求的公司誕生，於是就誕生了一堆提供大數據服務的公司。

由於這一新領域還處於早期，這些創業公司所能提供的服務並不會特別的完善，要麽是以項目制的方式運轉，要麽是提供專門應用場景的服務。

這樣，對於一些企業來說，這些創業公司提供的服務，似乎自己也能實現，那何不幹脆自己做？

這創業一年多以來，我看到了太多的公司在打造自己的數據平臺，但做的還不夠完善。不管是技術實力還是人力投入上，都有點力不從心。如果選用了這些第三方數據服務，那豈不飯碗被搶了？

可我要說的是，飯碗早晚都會被搶，只是時間早晚的問題。這里只需要問一個問題：我所做的數據平臺，是不是其他公司也是類似的需求？如果是的話，那肯定也有其他公司做著類似的事情，做的東西會大同小異。

那麽，就會出現專門的公司，來解決這種通用的需求。因為這些公司專註於解決這一塊問題，所以會更加專業，並且舍得投入。而對於需求公司來說，除非自己轉型去專門做大數據平臺，不然在投入上，肯定不是一件性價比很高的事情。與其如此，不如及早側重於自己的核心業務，關註應用需求本身。

那對於企業來說，在大數據時代，應該怎麽做呢？我的建議是三點：

首先，要擁抱大數據技術。

新的重大技術出現，都帶有顛覆性。一不小心，就會被革命。但也不是說企業已有的業務不用搞了，都來搞大數據吧。

在大數據這件事上，還是要從需求出發，而不是從大數據出發。

有人會問我，我有了一些數據，給我講講怎麽能發揮更大的價值。坦率來說，許多時候不了解業務場景，很難提出建設性的意見的。

相反，我們要先看在企業滿足客戶需求的時候，還有哪些重大問題沒有解決好，如果采用了大數據技術，是不是可以更好的解決？如果有這樣的點，那非常好，就勇於去嘗試。如果沒有，那就繼續學習大數據的知識，再等待這樣的場景出現。

其次，企業要有懂大數據的人。

這種人不一定是全職的，但至少是可以將企業的業務和大數據技術結合起來的人。這種人不一定對大數據技術本身很懂，但善於使用新技術。

如果企業現在還沒有，並且還沒招到。可以去培養一個頭腦靈活，樂於學習新技術的人。如果拋開大數據系統的實現挑戰，理解大數據的應用場景，那難度會降低不少。

最後，要善於利用第三方服務。

能用第三方服務解決的，就盡快去嘗試。在競爭激烈的情況下，通過采用新技術，獲得技術紅利，跑的更快。就像愛迪生當年發明白熾燈後，那些更早將白熾燈用於工廠的企業家，更有可能提升工人的工作效率。

這篇文章的內容，主要參考了吳軍的新書《智能時代》。對大數據和機器智能感興趣的讀者，強烈推薦這本書。

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紅杉資本周逵：投資人追逐的，未必是所有創業者都要追逐的

投資人說 2016-09-26 10:27

文|投資人說

周逵自1998年開始在聯想做投資，負責投資了中訊軟件、深圳訊天、文思創新、開拓科技等多個企業。2005年進入紅杉資本，不到兩年的時間里成為紅杉資本中國基金合夥人，在投資行業已經做了整整18年。

今天要分享的，便是周逵做投資18年來的一些感悟和思考。

1、創業的門檻

我從事風險投資十幾年，這十幾年我一直和兩類人混在一起，一類是創業者，另一類是同行，同行未必都是對手，其實用同學這個稱謂來得更準確一些。我和這兩類人一起在這十幾年中共同成長，所以我今天想和你聊一聊我對這個行業的一些觀察和思考。

一年前總理號召全民創業，我們看到許多創業者蜂擁而至。前段時間有關創業者不要臉的話題引起了大家的熱議，說許多“壞人”混進了創業的大潮，這種說法可能是不太對的。

響應國家號召來開創一個新東西，即使是“壞人”來創業，他也不是在展現他壞的一部分，所以他創業輸掉了，我們不要責怪他。

全民創業有它的道理。第一個是因為創業的門檻降低了，比如我做個小遊戲，全國人民15億人都去下載這個小遊戲，我就可以一夜暴富。技術的快速發展也加快了門檻降低的速度，我想這是現在創業機會之所以多的重要原因。

比如芯片，十年前我們很難想象一個這麽小的手機，上面能夠存那麽多東西，運行速度還這麽快，也很難想象我們走在路上就可以看實況轉播。

第二個是因為創新的邊界在不斷擴大。2005年百度上市的時候，整個互聯網廣告市場非常小，中央電視臺的收入超過了互聯網廣告的整體收入，而現在已經發生了翻天覆地的變化。

今天的互聯網邊界，是一個圓周，周長變得越來越大，接觸面也越來越多，互聯網已經深入到了各行各業。所以說互聯網+的概念，也是很適宜的一個提法，可能就正好切中了你。很多概念不是提出來才發生，而是發生了，結果被提了出來。

你可以看到五年前很多人還在抗拒，三年前就不太抗拒了，覺得線上可能是趨勢，最後大家都會變成互聯網企業。但到今年出現了一個苗頭——線上企業突然發現自己也不是什麽趨勢，其實做到最後自己也是一個線下企業。

這種融合速度非常快，已經沒有天上和地下之分，大家都是凡人。只不過出發點不一樣，但最後都要殊途同歸，回歸到商業的本質。

2、贏家通吃

前不久騰訊變成了全亞洲最大的企業，市值2000多億美金。可能再過幾年，中國會有一家全球最大的企業。中國優秀的企業離全球最大企業，翻一倍就到了，翻一倍對我們來講是很現實的。

中國GDP增長沒有那麽快，那麽這些企業的價值從哪里來？這些價值不是增量堆積出來的，而是存量的重新分配。那麽當這邊是萬眾創新的政策，而那邊卻是贏家通吃的規則時，這是一件很困惑的事情。怎麽理解這種困惑？

我想，往前看可能是機會，而往後看則是一個教訓。如果我們往後看，比如電商行為大部分在淘寶上發生，個人娛樂時間大部分在騰訊上發生，你去看已經發生的事情，你很難發現機會。但是你往前看，它通吃之後會發生什麽？

當淘寶成為了網購零售的一個平臺，變成基礎設施的時候，隨之而來的是什麽？廣告，流量的分發。後來是支付，產生了螞蟻金服。為了解決物流，就有了四通一達和順豐。這些隨後發展起來的企業也即將成為基礎設施，往後看，你可能被它踩死；但往前看，你可以踩在他們的肩膀上幹活，這里面就有了很多新機會。

3、成功的不同定義

我記得在我讀高中、讀大學的時候，最崇拜的就是點子大王。點子大王是走在臺上的，是當初獨領風騷的人物。但今天我們要談創新，肯定是遠遠超過了點子的含義的，有點子還遠遠不夠。

再往前，在你創新的過程中你看到了機會，但機會和成功還有一段距離。就比如我們今天談未來的黃金十年，大家都很認真，但這與成功中間還差了很多東西。

我在這個行業呆了十幾年看過很多創業者，想告訴大家，投資人與創業者所看到的成功是不一樣的。VC投了500億美金，可能是想賺三倍，變成1500億美金。但對創業者來講，未必一定要賺回1500億美金，你不要有這種壓力。

也就是說投資人追逐的東西，未必是所有創業者都要追逐的。因為從點子走到今天取得了巨大成功的案例太少，甚至是鳳毛麟角，像馬雲、馬化騰，他們是我們非常尊重的創業者，甚至到了仰慕的程度。

可能你身邊的機會很多，但VC並不認為這是好的機會。創業不是非得拿到風險投資才算創業，你的成功與投資人要的大成功不一樣，你應該要在這上面有自己冷靜的判斷。

4、浪潮的窗口期

有兩三年的時間里，我們接到的很多商業計劃書，都標榜自己是某個領域的分眾傳媒，有火車分眾傳媒，汽車棚分眾傳媒，廁所分眾傳媒，五花八門，千奇百怪。分眾傳媒脫穎而出後，創業者一擁而上，這種一擁而上的現象一直陪伴在我們的工作和生活當中。

就像當年的團購，出現了四五千個選手。這是個讓VC挺興奮的事情，因為我們投美團之後，發現大家都上來了，那這個事我們沒有搞錯，但一個現象級的創業者後面有一批跟隨的創業者是不太正常的。

就好比知識競答，你和一個人共同搶到了答題機會，有可能你的回答都是正確的，但你沒有比別人更正確，而獎品只有一份。如果你比他強，你可以在後面追趕他；如果你沒有他強，起步又比他晚，那麽在同一件事上成功的概率就會很小。

但這不意味著你沒有機會，當騰訊、百度和阿里變成基礎設施的時候，他沒有涉及的場景你可以先去走，然後跑起來，跑得越快越好。因為你如果沒有抓住窗口期，把自己變得足夠強大，那你前面的努力很有可能都只是為他人做嫁衣。

5、跳出你的舒適區

創業成功絕不是一蹴而就的，你需要不斷地學習和進步。而創業者在學習上，不管你多牛，比起你要做的事，你永遠都還不夠牛。很多創業者覺得自己很牛，投資人看創業者也很牛，所以大家一拍即合開幹了。結果到最後還沒有達到預期目標，原因是什麽？

抽象一點來講，失敗的原因就是你缺乏改變自己的能力。改變自己的能力和你以往的經歷無關，反而有些創業者因為過去太牛，在新的事物上變得刀槍不入。

改變意味著你要暫時放下你已經熟練掌握的技巧，跳出你的舒適區，去學習那些對你而言不熟悉甚至是有難度的技能。而這絕不是一個愉快的過程，因為誰也不願意把自己的腦細胞再重新改寫一下，這可能帶來心理和身體上的痛苦。

但當你要實現一個更大的目標，或者承擔更多的責任時，你需要提升自己的能力，不得不做出改變。

6、誠實

誠實不是從道德含義上來說的，而是一種對價值和目標深刻的認識。我們經常遇到一個現象，那就是創業者說大話。拿到錢並不能說明你就是對的，你要清楚，誠實對你創業而言到底意味著什麽。

有時候創業者為了激勵團隊，也為了嚇唬一下對手，說高了自己的融資額。我很理解創業者這樣的行為，但你這樣做並沒有太多的價值，你應該思考的是，你給你的客戶，你給老百姓究竟帶來了什麽價值。

現在許多創業者看每一個人都是競爭對手，每天生活在焦慮中，當然這也是一種驅動力，但這種驅動力從心理上、精神上、肉體上都是不可持續的。

兩個同行戰鬥到最後，很有可能會走在一起，比如說58和趕集，滴滴和Uber。優秀的創業者之間應該既是競爭對手，又是合作夥伴。優秀的創業者要有非常開放的精神，對競爭對手和消費者有極強的同理心，有極大的格局觀。

不誠實也會帶來很多問題。

第一，說出去的話潑出去的水，你說的東西你要花時間去收拾。有時候這個收拾的過程會讓你把自己美好的時間都花在里面，結果把真正該做的事忘了，或者來不及幹。最後你對自己沒辦法交代，對公司、對員工、對投資人、對客戶也沒有辦法交代。

第二，說大話的門檻非常低，只要你給我一個話筒，我就可以脫口而出，但這樣做的成本非常高，有可能最後你會失去最珍貴的東西——信用。

創業與投資的圈子是非常小的，如果你沒有了信用，當你最需要支持的時候，沒有人願意幫你。錢也不能幫你把信用換回來，有可能你要花很長的時間才能換回大家的信任，但人的一生何其短暫。

7、匠心

匠心不是雞湯。我們觀察創業者，其實我們也是創業者，所以在這里我談一下我們自己。

匠心的第一個表現是專註。市場上有無數的機會，可以說都不是你的，因為屬於你的機會就是你選擇的那一個。如果你不專註就不專業，為什麽要專業，因為專業可以帶來更大回報，這是十幾年來的體會。

匠心的第二個表現是誠實，誠實是一種能力，不光是一種態度。如果你不能尊重事實，有些事實在那但你看不到，或者更多的情況是事實就在那，但你不願意去看它。

匠心的第三個表現是自律。自律是對自己的約束，放在一個組織里，自律包含了對組織智商的尊重。我們這個行業本來是藝術家的、是英雄的時代，但你可以看到最後留在臺面上的，全是一個組織，一個團隊，一個品牌，而不是一個人的名字。

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太摳門！美國大選辯論會場連個WiFi都要200美元

9月27日消息，據 businessinsider 報道，由內幕記者所證實，在紐約州霍夫斯特拉大學舉行的美國大選首場辯論中，參與報道的新聞媒體們需要付200美金才能連接會場中的“安全的無線網絡”。

雖然這不是第一次有人利用這種高曝光度的活動來賺錢， 在2012年的大選辯論上，霍夫斯特拉要求少要交175美元才能連WiFi。 然而今年州霍夫斯特拉大學似乎更加激進，據說，會場的人員會使用設備來搜索手機WiFi熱點。被發現使用熱點的記者們將被踢出會場。

但是，按照聯邦通信委員會(FCC)在2015年1月發布的公告下，霍夫斯特拉大學的行為很有可能違法。該公告宣布“對WIFI熱點故意或惡意的妨礙屬於非法行為”。在2014年10月，FCC曾因為萬豪國際(Marriott)在納什維爾的一家酒店里禁止客戶使用熱點而開出了60萬美元的罰單。雖然萬豪交付了罰款，但是他們對FCC提出了改變規定的申請，要求禁止熱點被允許。萬豪的理由是這樣可以使他們更有效的確保自身網絡的安全。

根據霍夫斯特拉為媒體提供的服務費列表，除了200美元的WiFi，在霍夫斯特拉拴上網要交325美元，或者使用有線互聯網+座機電話要交600美元。如果你是一個20人或更多的團隊交3500美元就可以使用無限WiFi了。

但是尷尬的是，在美國東部時間晚上8：29，據說，這個昂貴的無線網就已經出現問題了。

友邦的股價和香港的保險 你都要關心

現在大新聞的頻率真是讓公號狗操碎了心，比如現在到能不能在香港刷銀聯卡買保險？

銀聯國際的公告是這樣的：

意思就是說，以後要在香港買保險的話，只能買沒有儲蓄成分的消費型保險，有儲蓄、分紅性質的儲蓄型保險畢竟是要記錄在資本項目投資下的，不可以再走銀聯的通道了。

二級狗的第一反應：AIA下周一要掛了，QAQ...

吃瓜群眾第一反應：趕緊深夜排隊去香港刷銀聯買保單啊！

（我只想說昨晚剛折騰回內地參加朋友婚禮，結果周六白天就全搭在這事上了，現在下午兩點零三分，衷心希望可以在盆友結婚前發出來推送，下面進入打雞血分析階段。）

首先，銀聯想針對誰？

去年811開始的人民幣貶值潮，朋友圈中對此發言最多的為以下兩類人：各大券商的首席經濟學家對近期人民幣匯率的點評，各大香港保險經紀在人民幣匯率貶值後對美元保單的安利。

數字為證，根據香港保險業監理處的數據，2015年向內地訪客發出的新造保單有245950份，保單保費為316.44億，占2015年新造個人人壽業務總額的24.2%；2016年一季度向內地訪客發出的新造保單保費為132億，占同期保費（385億）的34.2%；2016年上半年向內地訪客發出的新造保單保費為301億，占上半年新造保單保費（815億）的36.9%。

就是說今年上半年，大陸的同胞們在香港買的保單金額幾乎已經達到去年全年的水平，真是又有錢又不低調啊。

從莎莎國際到友邦保險，論內地消費力在港股市場的Alpha轉換。

而香港也是友邦保險新業務價值最高的地區，占比達到39%；過去六年新業務價值平均年複合增長率達到18%，同期新加坡為15%，大陸、泰國均為14%，馬來西亞、韓國為7%。

不過新業務增速的加快爆發是從2015年四季度開始的。

相信大家也都猜到了原因：人民幣貶值後，土豪們通過銀聯卡購買大額保單，實現資產美元化。如此濫用通道，銀聯當然需要進行管理啊。

第二，對廣大人民群眾有何影響？

一個晚上加早上的時間過去了：從保險經紀到保險股分析員，都還在等待政策的具體落實細節；還沒有保險公司正式發表聲明，所以也還沒有任何保險股分析員把差不多可能已經寫好的報告發出來。

已經了解到的情況是：帶有儲蓄、分紅性質的保險很大機會之後都沒有辦法走銀聯的渠道。這當然會影響到還沒買、但想買香港保險的吃瓜群眾，但正常三口之家，如果真的有儲蓄險的需求（具體險種我放第三點里講），算上兩邊老人，六七口人一年就算是換匯額度怎麽也有三十萬美金，難道還不夠你買保險麽？

銀聯的聲明，影響到的只有做大額儲蓄險的土豪們。

這些想把資金弄出去、但又不知道海外投資什麽的土豪，就比較喜歡買香港美元人壽保險，每年五萬美金起存（總之不太適合錢少的滾雪球），複利算到100歲的話，少一點人壽成分的話，三十年複利年化7%（多人壽成分年化複利大概6.4%），給孩子買這麽個保險，不就等於出去買了個美元理財麽（父母的出發點肯定不是小孩萬一有事我能拿多少錢對不對）。

而且高端客戶還能把大額保單拿去私人銀行做個保單融資，完美地解決了資金出境及資金流動性問題。

年初的時候，銀聯對境外刷卡單次不超過5000美金的規定，令得大額保單的付款方式變成了一張保單刷上N次卡；

新規定如果見招拆招呢，那只能土豪在內地銀行多開點戶，一次帶個十張二十張卡的，每天去保險公司刷一次，一天刷不完那就刷上個一個星期（順便為香港的零售行業做做貢獻）；

或者就幹脆不走銀聯，用Visa、MasterCard，比銀聯貴出來的手續費部分，問問保險公司願不願意幫付了唄；

或者親自帶著錢飛來香港繳費（每人每次出境最多帶5000美元）；

最後，如果以上解決方案都不能滿足土豪的話，那土豪們就八仙過海，各顯神通吧。

第三，不是賣保險的我來說說，如果想買保險，該買什麽保險？

網上有句特別殘酷的黑雞湯“中產階級和無產階級的差距只有一場病”，所以沒有被銀聯禁止的消費型保險中的醫療險是值得考慮的（博主是在今年四月份買的）。

醫療險是一個最簡單粗暴保險方式，每年向保險公司交納保費，如果生病住院，只需要自己墊付一定的醫療費（這部分一般公司的保費已經可以覆蓋），多出來的醫療費用保險公司實報實銷。價格主要看你想選擇看病的地區（不包括美國的話便宜很多），所住病房的類型（四人間比單人房也便宜很多）。當時買完這個保險，感覺就算沒結婚沒小孩，以後就算生病住院也不怕錢的問題了。

再說人壽險，特別適合家里的經濟支柱。因為受益人拿到這筆保費的時候，你可能已經不在了，但至少保單在經濟上能給還在的家人一點補償。（所以聰明的妹子，結婚時候可以要求老公買好人壽險，並且將你的名字放在保單受益人上）

還有一種險叫做重疾險，根據你的投保額度，每年存錢。算是以上兩種保險的融合，沒病時候算是儲蓄，有病時候賠付（重疾對發病的各項要求指標比較高，你得真的病到厲害了去），如果肩負房貸的話可以看看，至少不會讓你生了場大病，啥也沒有。

以上比較多是針對正在工作的吃瓜群眾，還在茁壯成長的小盆友們，多買的就是醫療保險和儲蓄保險（存點上大學的錢），小孩身體都不差，很容易上保險，價格也便宜的。

但是給我們爸媽買保險就是一件很麻煩的事情了，因為超過65歲保險公司就不會接納他們投保了；買儲蓄險呢，存續的年限又不會很長；買壽險的話你說你是孝敬呢還是不孝呢？所以如果爸媽還沒有保險，那就必須多給他們轉發十大養生秘笈，督促他們多多鍛煉身體，保持健康（比如讓爹媽養只狗，每天帶狗出去散步就不錯）。

然後生孩子是沒有任何保險的，所以男同胞們你們都要對還沒生孩子的老婆好一點。

第四，友邦的股價怎麽辦？

好在這是個國際化公司，亞洲其他國家他們也是做生意的；香港市場的新保費占公司比重為39%，按上半年香港市場36%的比例都為內地訪客貢獻計算，內地土豪的新業務價值占對友邦比例約為14%。

盡管銀聯未對消費型保單做出規定，但這一類的保費價值相對較小，不能支持香港地區業務的高增長；而由於儲蓄型保險往往都是和消費型保險捆綁銷售，因此很難在這個層面再將兩者占比區分清楚，所以這對香港及友邦整體的影響，現在真的很難講。萬一這下子更激發了土豪的逆反心理，拼了命的來香港買保險呢。

但如果你是友邦的投資者，想想公司的一大塊主要收入來源，都是這麽幾十張卡天天刷、人肉快遞帶錢出境，加上去年下半年已經有了這麽高的基數，你說你短期還坐得住麽？

本人並非香港保險銷售，對境外保險產品的描述僅為個人消費體驗，並非宣傳任何境外保險產品。

最重要的：支持國家對非法使用境外保險作為資產配置轉移的行為表示支持。

曾與樸槿惠單獨面談這7名大企業總裁，都要被調查了

據韓國司法部門10日消息，為確認總統樸槿惠是否介入Mir財團和K體育財團的成立過程，檢方決定對今年7月與樸槿惠進行非公開面談的7名大企業總裁進行調查。

韓聯社報道稱，負責調查“總統親信崔順實幹政門”的檢方特別調查本部認為，要想弄清總統樸槿惠是否參與兩大財團的成立過程，必須要了解7月24-25日樸槿惠同大企業總裁進行面談的具體情況和對話內容，因此決定對當時參與面談的所有人進行調查。調查對象包括三星電子副會長李在镕、現代起亞汽車集團會長鄭夢九、LG集團會長具本茂等7人。

7月24日，在青瓦臺，樸槿惠（第一排左四）與受邀出席午宴的大企業總裁合影。（資料圖片：韓聯社）

據悉，在面談前青瓦臺給樸槿惠準備了一份寫有各企業主要情況的資料，其中有可能包括企業提出的要求。法律界認為，如果面談時，樸槿惠是在傾聽各企業的要求後請求企業向兩大財團捐款，那麽在兩大財團日後運營混亂的問題上，樸槿惠除了有政治性、道德性責任外，也有可能需要承擔法律責任。7月24日，樸槿惠邀請17名大企業集團總裁到青瓦臺共進午餐並座談，樸槿惠當時在正式活動場合上說“希望大企業成立基金會支持韓流擴散”。24-25日，樸槿惠又另外與三星、現代起亞汽車、LG、樂天等7名大企業總裁進行單獨面談。雖然面談具體內容尚未獲悉，但坊間猜測，樸槿惠當天可能請求財界人士為Mir財團和K體育財團的成立提供具體幫助。

鑒於檢方調查大企業總裁會有損企業形象，進而對國家經濟造成負面影響，因此，是傳喚大企業總裁到檢查廳接受調查還是對其進行書面調查，檢方還在考慮之中。

Mir財團和K體育財團是韓國多家大企業共出資800億韓元(約合人民幣4.8億元)成立的基金會，樸槿惠親信幹政門的主角崔順實被指控涉嫌將該兩大基金會私有化。

日本參院通過TPP批準案：無論是否生效 預算都要執行

據共同社消息，日本參院在9日下午的全體會議上通過了跨太平洋夥伴關系協定(TPP)批準案。

12月8日，日本首相安倍晉三在日本參院跨太平洋夥伴關系協定(TPP)特別委員會會議上，就已編制的TPP國內對策預算稱，“不打算停止執行”，表示無論TPP是否生效都將實施。安倍還強調稱，這是為了強化農業實力、促進農產品出口、支持中小企業進軍海外的必要預算。

關於TPP對策，日本政府根據去年11月內閣會議通過的政策大綱編制了約1.2萬億日元(約合人民幣726億元)的預算。今年11月初，日本眾議院批準了TPP協定。但由於美國候任總統特朗普早前表示將在其就職後就立刻開始退出該協定，使TPP協定變得很難生效。

鑒於此，也有人質疑是否有必要動用巨額預算采取對策。

資料圖：安倍晉三

對此，安倍8日表示“這些是為提高經濟生產率，推動我國進入新增長階段的必要措施”，並強調稱：“這是國家的百年大計，從中長期的視野來看有必要加以實施。”

報道稱，安倍更具體地指出：“這是提高有意進軍海外的中小企業競爭力和生產率的預算。”他還稱：“不管TPP是否能夠生效，我們都將強化農業實力，為努力中的農戶們提供支持”，表示將切實落實這些預算。

11月28日，安倍還在參院全體會議上就美國候任總統特朗普宣布將退出TPP一事表示，“不應受他國影響或跟從他國，而是作為日本應提出理念並堅持信念。現在不應動搖”，重申將在本屆國會推進批準手續，並強調會繼續堅持不懈地向美國強調TPP的意義。

2017，每家公司都要成“數字消費公司”

紅杉匯 2016-12-28 10:54

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在這個事情上，王石、董明珠都要向馬雲學習

張九陸 2017-01-23 09:47

本文系創業家（ID：chuangyejia），授權i黑馬發布，作者張九陸。

2016年，汽車之家改姓平安、萬科遭野蠻人敲門、格力換帥，核心問題都在於在合夥人制度上沒有早做布局。在這件事上，王石、董明珠栽了大跟頭，都需要向馬雲學習。

究竟如何早早設計公司的合夥人制度？阿里人力合夥人、執行董事、資源部副總裁鄧康明在本文給出了方法論。

鄧康明是國內人力資源領域偶像級人物，曾先後在微軟、甲骨文、達能以及強生公司下屬的楊森制藥等跨國企業任中國區人力資源總監。2004年，鄧跳槽到當時的一家小公司——阿里巴巴（下稱阿里），任人力資源部副總裁、首席人力官，後成為該公司執行董事、合夥人。

十年中，鄧康明看著這家公司從不足千人發展至數萬人，見證了後來引起廣泛關註的阿里合夥人制度形成的整個過程。

以下為鄧康明在黑馬營課堂上的口述：

1、合夥人概念變遷

每個人都是一本書，書中故事可能波瀾壯闊，也可能清澈如小溪，但這些都不重要，重要的是這本書是由你自己寫還是由別人寫。很多事情，出發決定了未來，成敗全在個人選擇，無須抱怨，也無需感慨。

當年離開微軟時，我說，今後服務對象不會再是跨國公司，而應轉向民營企業。所以，我在阿里做了近十年時間。

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里因所謂非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和最終應該實現的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有何經驗分享？這是我要跟大家探討的問題。

其實，合夥人並不新鮮。合夥本來就是人類協作方式之一，很多年前就有了，中間經歷過幾次演變。原初合夥人就是有錢的出錢，有力的出力。這是一個很重要的概念，第一是利益共同體，第二是資源互補。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長 。創業者尋找合夥人，股權分配是比較關鍵的。在今天互聯網環境下，最重要的是那些出力的人，因為他有思想，能把產品做出來。另外，創始人夢想的種子會吸引一些誌同道合的人。需要什麽樣的人加入進來，此為核心問題。一定要資源互補或專長、能力互補，這樣的團隊設計，在創業早期就應考慮。

中國合夥人制度建設背景與國外不同：第一，中國缺乏訓練有素的產業大軍，很多企業沒有一個強烈的組織目標、好的訓練體系以及清晰的責權利制度。第二，由於工業化、市場化的不完善、不充分，中國還沒有形成成熟的職業經理人群體，今天很多所謂的職業經理人，既不“職業”，也不夠“經理”。整個社會缺乏建立良好合夥人制度的資源供給和制度基礎。不過，任何事情都有兩面性，這也許是我們縮短差距和創新的機遇。

如今，購買選擇權已轉移到消費者一方，用戶至上、屌絲翻身是一個必然和自然的過程。在互聯網等新技術的影響下，我買什麽、在哪兒買，均由我自己決定。消費者的翻身、中產階級的出現和成長，是社會文明進步的標誌。

不難發現，很多公司消亡的原因在於，他們認為自己能夠提供滿足消費者任何需求的產品，而未能努力了解消費者並和消費者互動。諾基亞有無數SKU，而蘋果只有一個，但市場最終選擇了一個而不是無數。

數百年來的工業化發展，都是資本主導的，出錢的人很重要，他們或者控股，或者是大股東，他們雇傭勞動力，而勞動力只能出賣勞動時間。但現在，出力的人越來越重要，他們懂得很多專業知識，了解客戶，知道怎樣滿足客戶需求，因此他們已成為整個生產環節的核心要素。當然，資本還是很重要，但作用已在下降。市場變化帶來的壓力作用於企業內部組織，這就構成了新合夥人制度誕生的社會基礎。

此外，所謂新合夥人或稱有組織合夥人的出現，是新技術和互聯網決定的：首先，我覺得，互聯網的本質是將資源無限化，人人可有。此前所謂牛人，是指擁有機器設備或土地，擁有自然資源，但經濟學告訴我們，資源是有限的，所以必須將資源效益最大化。今天有些不同，無論賺不賺錢，資本都會追著你，只要你有夢想、有團隊、有創意。遊戲規則已在改變。

2、阿里模式緣起

滴滴打車是阿里的一個區域經理做出來的，年僅三十出頭，但已身價數億。但他的公司賺不賺錢？還在虧損。所以互聯網時代，商業形式已發生根本改變，現在是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。互聯網讓普通人也擁有了幾乎零成本的“土地”，創業者可據此生產、制造或提供服務。作為基礎資源，互聯網具備無限性、公平性和普遍性，這就打破了壟斷和權威。同時，信息獲取的即時性和對稱性也獲得了極大的改善。網絡是平的，只有節點，而節點是為了支持信息的傳遞而不是為了阻礙或獲利。

任何一個對用戶有所感知且略有一定社會責任感的人，都可在這一狀況下去搞點事情。有意義的夢想或發現在當下時代彌足珍貴。這是一個快速叠代的過程，團隊戰鬥力決定了公司未來。

資本和人本之間的關系已發生很大變化。雖然資本的逐利本性沒有變，但資本已在通過購買創業者的夢想和激情，以及創業團隊來實現這一目標。過去主要是投資傳統資源，現在則更多投在創業團隊上。如果創業者在互聯網形勢下融不到資，或許是因為，你的創業團隊還不夠厲害。

我們無須屈從於資本，因為互聯網資源無限，而生生不息的創業者與資本角力的過程已與工業化時代迥然不同。如果你有一個好的團隊，如果你真的有一點夢想，如果你有關於用戶、產品的好想法，那麽你與資本對抗的力量就會強大很多。面對資本，創業者不要低估自己。

初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，創始人和團隊核心成員可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人在左右企業和產品的發展，生產力的發展需要創業者的聲音越來越大，不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。而類似西方職業經理人的“代理人”制，在中國既無基礎，目前也無必要。但逐漸顯現的生產力和生產關系之間的矛盾，必然有人去解決。

阿里這幾年的探索，或對創業者有所啟發。阿里一方面在融資稀釋股權，另一方面將企業管控權緊抓不放。管控權不是單一的控制，而是沒有人比管理團隊更了解當下市場和用戶，以及該組織的夢想、文化和靈魂。在此過程中，阿里試圖用一個新的合夥人制度解決融資後的管控、團隊保留以及文化傳承等問題。此為阿里合夥人制度的誕生背景。

就同一問題，華為走的則是另一條路，即虛擬股權制度。華為模式同樣可為創業者們帶來啟發。創業成果需要分享，因為分享可吸引優秀員工和優秀投資者進來。在同股同權原則下，這意味著控制權的削弱甚至喪失，而一旦失去控制權，創業者將不得不向資本屈服，行為會變得短期、變形。

當然，創業者也可始終讓自己和團隊作為大股東，但那可能會犧牲發展速度，在今天快魚吃慢魚、贏者通吃的市場環境下，這極有可能導致企業的夭折。所以，任何一個有夢想有雄心的創業家、企業家，在這一過程中都不得不面對這樣一個兩難狀況，不得不思考通過創設新機制來解決這一矛盾。人本和資本角力大戲就此上演。

3、應以初心為紐帶

談及阿里合夥人制度，為了避免與原始或原初合夥人混淆，我將其稱為新合夥人制度或有組織合夥人制度。這個制度是在生產力和生產關系的矛盾中誕生的，其核心目的是解決發展、管控與傳承問題。雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人組織擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

在當今互聯網形勢下，創業者大多堅信他的公司和他們的團隊最了解消費者，能夠帶來消費者真正需要的產品甚至能夠改變後者的生活。蘋果、谷歌、阿里、華為，莫不如此。

阿里合夥人制度是典型的東方人的解決方案。與谷歌的算術思路不同，這是一項制度探索。當然，與所有新生事物一樣，它存在很多問題，並不完善。但至少它做出了對於新的生產關系的探索，為在新的生產力下的公司治理，找出

了一個新的思路和模式。你也可以在原有體系中玩，但那樣你或將被原有框架左右。

能夠賣個好價錢的公司或上市後能夠持久健康發展的公司，基本都有一個宏大的初心。GE的初心是“我要用燈泡照亮所有的人”，福特的初心是“讓所有人買得起汽車”，強生的初心是“解除人類的病痛”，而阿里巴巴的初心是“讓天下沒有難做的生意”。

創始人的初心以及由此形成的價值觀，對企業發展有很大影響，包括融資、尋找合作夥伴等。不要以為這些東西是形而上的說教，它其實基本決定了你能吸引什麽樣的人和資本，以及你能走多遠。

合夥人制度的建立，不是一蹴而就或想要就有的，而是在組織成長中不斷完善形成的，需要數年甚至更長的時間。阿里合夥人制度是在原初的“十八羅漢”基礎上發展起來的，經過了培養子弟兵、招募空降兵、淡化創始人、內化職業經理人等重要組織建設階段，正式建立是在2010年。其實，在2007年B2B公司上市時，阿里已有此構想，到2009年已可見雛形。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的“十八羅漢”，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的，近10人。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

4、阿里空降兵戰術

馬雲和“十八羅漢”的故事大家都聽過了，這里講講組織建設和空降兵。

自2004年，阿里開始引進空降兵。在這一階段，阿里的產品和服務在不停地多元化，B2B、淘寶、支付寶、阿里軟件、阿里雲等；人數在不斷增加，每年新進員工2000~3000名，其中新幹部200多名；區域也在不斷擴張，從國內60多個城市已發展到了日本、印度、美國、英國等。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造，協作溝通機制如何確立，決策權和利益如何分配，新老員工如何融合，用什麽人，不用什麽人，怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等，建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化、流程化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程，而這一過程，是今天有組織合夥人制度形成的基礎。

戰略、運營、文化是阿里取勝的重要因素。空降兵里比較容易活下來的是專業人員，因為專業的人不會被說三道四，技術就是技術，會計就是會計，懂就是懂，不懂就是不懂。而做業務的人，通常比較頭大，因為仁者見仁、智者見智。所以，阿里合夥人外來的一票，大部分是技術、財務、法務這些所謂專業人士。

在組織建設和梯隊建設過程中，創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同。騰訊、百度很早就形成了“空降職業經理人+創始人”這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當一段時間的。一般說來，初創團隊，包括引進的一些專業人才，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3~5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，該機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里合夥人的沈澱標準很簡單，共三個：第一是組織性，第二是事務性，第三是人性。組織性是什麽？你要相信並實踐這個組織的使命、願景、價值觀，服從組織需要。你能力強，但你不相信，也可以，只是別進我這個圈。事務性即對組織戰略的理解，以及把戰略能夠落地並拿到結果的能力。人性指的是能夠帶好隊伍，並能設計機制，以限制人性弱點、避免公司政治。

阿里合夥人每年都有進出。新人進來前，三十個現任合夥人中間必須有人提名，然後必須取得三十個人中的大多數同意。

合夥人不是一個獨立於組織機制運作之外的特權階層。比如，你是合夥人，同時你更是淘寶的運營總監，或者聚劃算的總裁，或者阿里雲的CTO，每年下來，你的業務做得好不好，不會因為你是合夥人而影響到大家對你業務的評價，你的績效同樣可以被打不合格。這也就意味著，你不能完成本職工作，這時如有合夥人提議，而且多數同意，你就得退出。如果犯了錯誤，最大的錯誤就是跟願景、使命、價值觀相關的東西，那你就更得出局。

5、前三年最關鍵

在互聯網時代，創業者與合夥人應目標一致、利益捆綁，以客戶和價值為依據，求大同存小異。所謂大同，指的是對事業使命和價值觀的認同，而不只是對某個人的認同。不要苛求合夥人都跟自己一樣，性格、習慣、方法不同未必是壞事。但合夥人之間必須有一個機制，在這一機制下，大家可以爭吵，但爭吵完了以後，哪怕你的意見被否決了，你也得像執行你自己的主意一樣忠誠於最終決定。

更重要的是，早期創業團隊必須集權，過多討論、爭論是有害的，必須有人拍板。因為在這一刻，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

當公司發展至9~18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，決策、協作、溝通、信任、評價、分配等工作開始變得複雜起來，難以處理。這是組織建設的開始，要把利益分配和權利分配這兩個機制建好。

在利益分配機制中，最重要的是股權分配。對此，創始人應該想清楚，或者找專業人士幫你想清楚、設計好。另外，這時應開始引進更專業、更有能力、更有資源的人。

組織建設過程非常糾結，屬於做了痛苦、不做更痛苦那種。公司既要有體系、制度，又要克服官僚主義和公司政治，同時還要保留靈活性和感情。

創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。三年中，你應讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

創始人應在三年內完成組織矛盾的解決，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成公司由團夥向團隊或組織轉變的最關鍵時期，你在化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。所以，此時必須完成組織建設這一步。

能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

合夥人就是這樣在企業發展過程中，慢慢一兩年一兩個人地積累出來的。如果你能最終形成一個由8~10人組成的合夥人團隊，那你和你的公司就已經很牛逼、很了不起了。

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