沈和他的團隊做好了一些準備，當他們和谷歌的人坐到一起的時候，沈帶著一台原本打算在今年4月推出的7吋平板電腦產品。因為計劃定價249美元，他喜
歡直接把它稱為「249」。谷歌Android團隊的負責人拿起了這台厚度為11.9毫米的平板，他的第一個問題是，「可以做到11毫米以下嗎？」他得到
了肯定的答案。
作為華碩公司的全球CEO，沈振來知道一個巨大的機會出現了，谷歌正在挑選一個合作者。「谷歌提出了很多問題和意見，我們幾乎都是當場給出了回答。」
沈告訴《第一財經週刊》。這些問題包括了用什麼樣的屏幕貼合技術，如何把聲音表現做到最好等。當被問到對方留給自己的印象時，沈說，他們非常自信，表現敏
銳，追求完美。
這是被谷歌稱之為「完美」的產品。在6月27日的I/O開發者大會上，谷歌向全球發佈了Nexus
7—它的厚度只有10.45毫米。這款平板搭載了最新的代號為「Jelly Bean」（果凍豆）的Android
4.1系統。在展示的最後，谷歌移動產品開發總監Hugo Barra背後的大屏幕打出199美元的價格。這與亞馬遜的Kindle
Fire價格相近，而它是唯一能夠對iPad產生威脅的產品。
大會之後，華碩董事長施崇棠和谷歌Android工程部副總裁Andy Rubin一起接受了媒體採訪。施崇棠說，這是非常不容易的過程，「我們的工程師告訴我，這是一種折磨，谷歌提了太多苛刻的要求。」谷歌公佈，雙方用4個月的時間完成了這款產品。
這幾乎像是不可能的任務。「通常生產一款平板電腦需要6至12個月的時間，有些甚至長達9至12個月，最短也需要半年時間，不可能再壓縮了，」張偉華
說，他是奇虎360移動戰略合作部高級商務總監，熟悉硬件，正負責360手機項目，「就連非常瞭解谷歌的三星可能也需要6個月以上，Galaxy
Tab就做了9個月。」而iPad的發布週期一般超過一年。
「我們在答應谷歌之前在內部模擬了這一過程，最初谷歌只給3個月的時間，後來由於要對4.1新系統優化，增加了1個月時間。」沈說。
並且事情遠遠比時間更為複雜，谷歌需要控制成本—市場研究公司iSuppli首席分析師Andrew Rassweiler說，「Kindle
Fire成為第二大暢銷產品，谷歌一定看到了這種趨勢」；但它又不想犧牲產品性能—採用了Nexus品牌就必須符合它的形象。一系列難題擺在華碩面前，但
這家公司必須證明自己，對於它來說，這可能是它打敗三星，在Android平板市場獲得優勢的最好機會。
華碩當然知道，並不只有它想參與這場遊戲。「谷歌還有很多家的選擇，最後它覺得華碩最合適。」沈振來說。
一個前提就是，還沒有誰能夠真正與iPad抗衡。除了一向和谷歌合作緊密的三星推出的Galaxy
Tab在2011年賣了500萬台（iPad在2011年第四季度就賣了1540萬台），剩下能讓人記住的Android平板產品實在太少。曾經被谷歌視
為己出的摩托羅拉Xoom，被評價為從硬件到軟件均毫無亮點；惠普TouchPad只是在亞馬遜推出Kindle
Fire後大幅降價，才換來了銷售量；而採用封閉系統的Kindle Fire無法讓谷歌得到太多好處。
所以留給谷歌的問題是，當它想真正有所表現時，該選擇誰作為它的合作者？最先能讓人想到的是三星，從芯片到屏幕對它來說都不是問題，還有不錯的
Galaxy
Tab產品。摩托羅拉是另外一個可能，谷歌CEO拉里·佩奇在今年5月剛剛對外宣佈完成對摩托羅拉移動的收購。但從時間上看要讓摩托羅拉推出這樣一款產品
幾乎是不可能的，而最近還有傳言谷歌可能將其手機業務出售，只保留專利庫。
當曾經被問及「為什麼不選三星而是摩托羅拉推出Xoom產品」時，摩托羅拉給出的答案是「這是個平衡的問題」。這一次也同樣如此：谷歌既不能讓自己的
朋友們感到緊張，又要保證合作夥伴從技術到品牌與自己保持一致、具備短時間內調動供應鏈的能力，以及能幫忙把生產成本降到最低。
華碩為此取消了自己的「249」計劃，這原本是被沈振來寄予厚望的第三款產品—它成為Nexus
7的雛形。去年，華碩推出了兩款Transformer系列平板電腦，谷歌Android合作工程主管帕特里克·布拉迪（Patrick
Brady）在那之後公開表示，對該產品「印象深刻」。他說，在華碩向他們展示了其7英吋平板的早期設計之後（也就是「249」），谷歌已不必再瞭解更
多。
「我們希望在Nexus 7之後，華碩可以成為Android平板市場的第一名。」沈振來說。
華碩的第一大業務是主板，從2003年開始一直佔據全球第一的位置。而在PC市場，根據市場研究公司IDC的數據，華碩在2012年第一季度排名全球
第五。華碩曾因創造性地推出EeePC上網本而大獲成功，2009年僅上網本這一產品就出貨490萬台。但現在，沒有人還在乎這類產品。根據微軟的一份報
告，2008年，上網本佔有1/5的PC市場份額，到了2011年，這個數字已經滑落到2％。
華碩需要新的成功。按照目前預計，Nexus
7到年底之前的出貨量將達到300萬台。可比較的數字是，到今年2月，Android平板的整體出貨量是1200萬台。除此之外，與谷歌合作意味著華碩可
能獲得成為新的標誌性公司的機會，而它也是最早獲得Android4.1源代碼的公司—谷歌直到7月11日才宣佈將代碼開放。
華碩決定在某些地方冒一些險。整個2月谷歌和華碩需要商量的細節就是未來Nexus 7是什麼樣的：什麼厚度，有多重，用什麼CPU，用什麼屏幕技術，電源按鍵及聲音按鍵的位置，喇叭及麥克風的位置，以及Logo放在哪裡等等。
但在還沒有完全敲定細節之前，華碩的工程師團隊已經開始平行開工，也就是提前開模。「我們先做一些，在某些地方停下來，等他們做決定。」沈振來說，「這個平行是有風險的，如果規格不行，意味著需要重來。我們的團隊在碰到大概會有風險的地方，就停下來。」
如果模擬一款平板電腦的設計過程，大概可以分為這幾個階段：硬件廠商首先要確定產品的性能要求、提供硬件設計，也就是一個平板電腦外觀上所能看到的一
切；如果是初次生產，需要一個確定尺寸大小和全新工藝設計的「開模」的過程，這往往是資源消耗最集中的部分；確定之後組織小批量生產，前提是已經跟上游廠
商訂好了芯片、電池、屏幕等部件；將軟件系統植入硬件進行調試，由於花費的時間和人力最多，大多數廠商會和軟件供應商一起完成這部分工作；在大批量生產之
前，廠商會進行三輪以上的全機迭代測試。
「通常會有兩種模式，一種是全新設計，從硬件設計到開模都是第一次做，最少需要半年時間；第二種是在已有的成品上做一些改動，但是系統植入硬件和調試上也要花很長時間。」張偉華分析。由於Nexus 7參考了「249」已經成型的方案，讓華碩爭取到了時間。
那些有風險的地方就包括麥克風孔的位置。沈振來模仿一個普通用戶握住平板電腦兩側靠下的位置說：「如果麥克風孔的位置在這裡，就被手擋住了，這個位置
我們談了三次，因為會影響到未來的語音辨認。」谷歌想把語音辨認的準確度做到90％以上，至少要保證麥克風不能被用戶拿住平板電腦時的習慣動作擋住。
Nexus 7設計中的另一個重點是重量和厚度。帕特里克·布拉迪後來對媒體表示，我們努力讓Nexus 7的重量小於350克，厚度小於11毫米，使其適合手掌。華碩的同事會告訴你實現這一目標並不容易，我們對機械元件進行了多次修改，才實現了重量目標。
英偉達CUDA項目高級經理鄧培智對《第一財經週刊》說：「項目管理開發要非常高效，不然任何一個步驟拖了時間都會導致整個項目的推遲。」
「我們在速度方面創新，我經常要求以光速來執行項目。」沈振來說。
這同時必須是一步一步的周密計劃。華碩在1月底確定成為谷歌合作夥伴之後組建了代號為「Project A
Team」的團隊，沈振來是這個團隊的主導人。這個團隊在十幾天內拿出樣機，然後與谷歌方不斷就細節進行調整。作為硬件廠商，在完成硬件設計的同時需要隨
時與谷歌的軟件工程師們保持溝通，完善觸控、無線上網等功能。
供應鏈上的合作也隨即開始。Nexus
7已經公開的供應商中只提到了處理器採用了英偉達的圖睿Tegra3。沈振來提到，他本人和施崇棠都和英偉達董事長黃仁勳認識多年，每次去硅谷都會拜訪黃
在美國的辦公室。在採訪中，無論是沈振來還是鄧培智，都用關係緊密來形容華碩和英偉達之間的關係。
「在此之前，Transformer Prime就是第一款用Tegra 3的平板電腦。」鄧培智說，「英偉達為華碩提供的處理器本身也能支持華碩不用等到硬件設計完成，就可以同步進行軟件測試。」
谷歌和華碩都沒有透露其他供應商的身份。而根據電子產品DIY網站iFixit最近發佈的拆機報告，Nexus 7搭配海力士的1GB DDR3內存、AzureWave的無線網絡模塊、Broadcom的GPS接收器、Invensense的陀螺儀與加速計、Kingston的閃存及元 太顯示器。關於備受矚目的7英吋1280×800分辨率IPS屏幕，由韓國現代公司製造，屏幕面板上貼合的玻璃是美國康寧公司的Corning FIT Glass。
IPS屏幕是Nexus 7的最大賣點之一，IPS是In-Plane
Switching（平面轉換）的縮寫，是一項可以最大程度保護畫面效果不受影響的屏幕技術。《連線》雜誌的一篇分析文章稱，僅這塊屏幕就花費華碩62美
元，這篇文章同時認為Nexus 7是目前最優秀的7英吋平板電腦。
根據市場研究公司iSuppli測算，8GB版Nexus 7的成本為159.25美元，高於同樣售價的8GB版Kindle
Fire的139.80美元。還有其他兩種測算認為Nexus
7的成本是184美元和152美元。當然，成本分析只是一種猜測，它會受到訂單數量和供應鏈關係等許多因素的影響。
谷歌在自己的山景城總部為華碩安排了一間獨立的實驗室，3月，華碩的團隊直接來到硅谷，這意味著系統植入硬件的階段就將展開。施崇棠說，這樣團隊成員
可以與谷歌工程師進一步接觸，也可以讓硅谷和台北團隊實現24小時工作，根據他的說法，華碩在此過程中不斷為硅谷的團隊增加人手。「在硅谷我們有三四十人
的團隊，台北這邊參與的人數至少是這個數字的三四倍。」沈振來說。
不過系統移植的過程比沈振來預想的慢。「做一個產品的雛形並不難，但是把時間因素加進來就不容易了，最後的精力都在一點點地優化4.1系統。」沈振來這麼解釋雙方將時間延長一個月的原因。最終，Nexus 7的正式出貨時間被定在7月中旬。
根據華碩官方給《第一財經週刊》的時間表，華碩在4月中旬開始進行工程樣機測試，5月上旬開始最終樣機測試，6月上旬為谷歌開發者大會發佈時需要的產品進行裝貨，直到6月中旬進行量產。
在開發者大會上，谷歌把Nexus 7平板、Nexus S手機和Nexus Q作為禮物送給所有持票入場的觀眾。馮鋒是其中之一，他拿到了白色的Nexus 7，背後除了Nexus醒目的標誌外，還有華碩和谷歌的Logo，以表示聯合推出的意思。
「原來和爆料的一樣，這是大家在現場的第一反應。」馮鋒說。和蘋果公司的絕對保密機制不同，幾乎每次谷歌發佈產品之前都會有一些「靠譜」的小道消息。
此前也有華爾街的分析師和科技博客們確認過由華碩製造Nexus
7的傳言。在這個被稱為極客Party的大會之前，彭博新聞社已經對外發佈谷歌即將推出Nexus
7的消息，就連爆料的4.1系統更新性能也和最終結果差不多。「4.1的系統確實非常流暢」，馮鋒會把Nexus 7直接塞進牛仔褲的褲兜裡。
Andy Rubin對Android一直在平板電腦領域表現平平感到不滿，他認為這是還未建立一個完善的生態系統所造成的，電影、電視劇和雜誌，「這是我們所缺失的部分。」
在測試Nexus 7的過程中，谷歌給員工發放了優惠券，鼓勵他們去下載電影、電子書、音樂，以保證Nexus
7運行流暢並能及時做出修改。公司看起來是想借這款具有參考設計意義的平板電腦為Google
Play（谷歌應用商店）裡的內容如何賺錢想辦法—平板非常適合那些電影、音樂和雜誌。
另一方面，Android 4.1解決了代碼分裂的問題，不解決代碼分裂，開發者遇到的是不同版本的硬件—4.1或者是2.2—同時存在的問題。
開發者最終關心的是「選擇蘋果生態系統，還是微軟生態系統，還是谷歌生態系統」，從而影響App的數量、內容的消費。這迫使谷歌以及在其生態系統內的公司們不斷尋求突破，例如在4個月內完成一款平板電腦。
七月初，沈振來的行程是來到北京參加互聯網創新大會，此時也正好趕上華碩一款新手機的發布會。在接受《第一財經週刊》採訪的當中，他拿出了自己隨身攜帶的咖啡色Nexus 7。他說，華碩的團隊非常出色，而「這個產品將幫助我們成為第一」。
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二○一二年倫敦奧運會開幕，日前卻傳美國奧運代表隊身上的衣服，竟然都是中國製造。此事，被美國輿論大肆抨擊。這起事件，正暴露出一般人對經濟運作的誤解。 經濟學家弗里德曼（David Friedman）曾經提出過一個觀點：在美國，有兩種製造汽車的技術。第一種技術，是「底特律做汽車」：用底特律汽車裝配線上的工人與機械，一步步把汽車製造出來。 第二種技術，則是在愛荷華州的農地上，首先撒下麥種，幾個月後收割小麥，然後到港口裝運上船，航向日本，一段時間後，回航的船隻上面裝的是一輛輛汽車。這個技術就是「愛荷華種汽車」。 事實上，第二種技術不過就是國際貿易而已。愛荷華州用它生產的小麥換回汽車，就這個意義來說，愛荷華也是在生產汽車，只不過它並不是把汽車生產線設在美國，而是設在日本而已。 「製造」對一般人來說，就是親手把某個東西做出來，但這種定義是非常狹隘的。如果我們日常生活要用的各種東西，每個都要我們自己親手製造出來，那我們的生活一定會比現在窮困很多。 試想，如果某個木匠要吃飯，還得親自去種稻、耕田、施肥，才有米飯可吃，他還有什麼多餘時間去做木工家具呢？這還只能保證他有飯可吃而已，如果他還想吃菜、肉，他也要自己去種菜、養豬，就算一天給他四十八小時也是不夠用的。 要每個人親自去做每一件事是非常浪費的，所以人類才想出了另一種更聰明的方式，來「製造」我們想要的各種東西，那就是：每個人去生產自己最擅長的東西，用 這些東西來交換其他東西，就如木匠若想吃米、菜、肉、咖啡、看電影，他不用親自製造，而是做他最擅長的事︱︱提供木工服務，去交換他想要的這些東西。 這個道理放大到國際貿易也一樣。一個國家每個東西都自己生產，也是一種浪費，美國奧運代表隊身上的衣服，當然可以在美國設條生產線，雇用美國工人自己製造。但這些美國工人被用來製造這些衣服，就不能用來生產其他他們更擅長生產的東西了。 當然，如果其他國家肯免費奉送美國這些衣服，那就再好不過。但世界上沒有不勞而獲的事，美國也必須製造出別國想要的東西，才能換到這些衣服。美國其實是用 他們擅長生產的小麥、好萊塢電影、醫藥等，來向中國交換這些衣服。因此，這些衣服同樣也是美國製造的，只不過製造出這些衣服的，是美國的農夫、電影導演、 化學藥劑師而已。 拋開「自己親手做」這種狹隘思維，我們就可看清，美國奧運代表隊身上的衣服，同樣是「美國製造」，這才是理解經濟運作的正確角度。 | ||||||
7月24日，華為公佈了2012年上半年的業績，1027億人民幣的銷售收入同比增長了5.1%，這也是這家公司成立25年以來第一次在銷售規模上超過了一直穩居首位的愛立信，後者上半年的銷售成績還不到千億。
這讓很多人為之興奮：華為終於成了全球最大的電信製造商。
等一下，事情並非如此。如今的華為和愛立信已經不能再做簡單的數據對比，它們的業務和方向已經不同。
愛立信專注運營商市場，上半年它的全球服務業務和支撐解決方案已經佔據一半收入。華為正好相反，2011年通過調整部門正式開始多元化轉型，由原來按設備、終端、軟件服務等劃分變成了運營商網絡、企業、消費者三個業務集團。
電信行業剛剛度過了一個低迷的上半年，經過前幾年的互相吞併後剩下的5家設備商的狀況很糟糕：諾西和阿爾卡特朗訊宣佈了虧損，中興預告淨利潤將下滑
60%至80%，而華為上半年的營業利潤為87.9億元，同比下降了22%—它們並沒有公佈淨利潤。即使是財報顯示淨利潤約為93億人民幣的愛立信，其中
很大一部分還是得益於年初出售索尼愛立信50%股權時候獲得的：約70億人民幣。
當賣基站、交換機和路由器不再靠譜的時候，轉型勢在必行。為此華為在去年啟動了企業業務的萬名工程師招聘，並在年底花了5.3億美元收購了華賽，這是2008年華為與賽門鐵克合資成立的一家提供安全、存儲與系統管理解決方案的公司。
與華為早年在運營商領域通過先打開國外市場再回到國內的策略不同，企業業務先從國內做起，它們打算用性價比和定製來贏得客戶。而這塊業務對華為的一個重要意義還在於，它們希望借此拓展新的渠道，避免像以前一樣太過於依賴運營商。
早前華為企業業務營銷總裁何達炳就公開表示，「目前基本佈局已經到位，下一步會發力市場。」按照規劃，這塊業務的目標是到2015年營收突破150億元，將佔公司總營收的20%。在去年，這個數字是98億人民幣。
消費者業務也在改變。雖然華為手機已經存在多年，但過低的毛利率甚至讓公司在2008年一度準備出售終端業務，最後由於金融危機而擱淺。
這家一直以B2B為主的公司仍在努力適應B2C的新世界。最新的賽諾數據顯示，6月華為的智能手機和整體手機市場份額在國內均排名第三，位於三星和聯想之後。
長期關注華為的媒體人士冀勇慶並不看好這種多元化策略，「它們都有機會成為挑戰者，但是很難成為市場的主導者。」他告訴《第一財經週刊》，「華為的新業務仍然完全由來自運營商業務的人管理，加上目前這種整齊劃一、集體主義的運營模式，將會妨礙新業務的進一步發展。」
華為沒有透露上半年各大業務的收支情況，在這個時候，相比於是否成為行業老大，找到獲利能力看起來更重要。
湖南新亞勝公司為倫敦奧運提供的產品是他們最新研製的「魔幻舞台」，這種LED號稱「世界上最輕最薄」，且「便於安裝，一插一扭，30秒搞定」。
倫敦人民很難知道以上這些信息。雖然倫敦的公園、街頭散佈著共計五百多平米「魔幻舞台」，並有成千上萬的人仰視「魔幻舞台」上所顯示的圖像，但他們 不會看到LED屏幕上任何有關新亞勝的標識，「除非他們把LED拆開去看」。新亞勝副總經理王雙說，「這不算一次成功的營銷。」
這是倫敦方面的有意為之。他們要求新亞勝簽定保密協議——不能自稱「奧運供貨商」，也不能公佈上一級工程商的名字。「這次倫敦奧運，全是中國製造，沒有中國品牌。」王雙顯得興趣索然。
「我們就是一家勞動密集型企業，在品牌上沒有話語權。」 王雙自稱這很正常，LED應用的下游企業，「全國做LED屏的企業有一千多家」。
在2012年元旦搬到長沙開福區的新廠房之前，新亞勝的廠房就是一個小作坊。「現在給了一個賣鴨脖子的企業（周黑鴨）做冷凍庫房。」王雙說，「我們別無選擇，要熬過今年的洗牌期，就必須拿到更多訂單。」
3D打印的新技術，正在重塑全球製造業競爭格局。
兩家3D打印機製造巨頭均為美國公司並在納斯達克上市。
雖然在中國尚未普及，但3D產業鏈正在形成。
有這麼一種打印機，它可以打印出會飛的飛機、可騎的自行車，或是一塊能吃的蛋糕，能穿的衣服與鞋子，甚至加上關鍵零部件就可打印出一把可以射擊的步槍……這不是科幻電影，而是已經存在的現實。
近日美國科學家利用打印機直接製造出一副塑料機械臂，使一位兩歲小女孩的殘疾手臂能夠正常活動。這副「神奇手臂」再次將3D（三維）打印機拉入公眾視野。
新發明與掘金潮
據林永利估計，3D打印機在中國企業界的裝機量在400台左右。
3D打印機（3D printers）發端於軍方的「快速成型」技術，已有數十年歷史，美國的3D打印機製造商Stratasys於1992年賣出第一台商業化產品。
2009年以來，3D打印市場在北美和歐洲急劇增長。根據Stratasys公司2011年財報，其八成左右的收入即來源於歐美市場，美國《時代》 週刊已將3D打印列為「美國十大增長最快的工業」，英國《經濟學人》雜誌則認為它將「與其他數字化生產模式一起推動實現第三次工業革命」。
目前全球有兩家3D打印機巨頭。一家即為上述Stratasys公司，它是納斯達克上市公司，剛剛收購了以色列一家名為Objet的3D打印機公 司；另一巨頭是亦在納斯達克掛牌的3D Systems公司，它在2012年初通過收購另兩家3D打印機品牌Z Corporation 和Vidar Systems奠定其江湖地位。
Stratasys和3D Systems創造著每年近兩億美元的市場營收。前者的客戶不乏寶馬、戴爾、英特爾、耐克等世界五百強企業。而越來越多的領域正利用3D打印技術創造神奇；過去一年，關於3D打印機「魔幻現實主義」般的新聞時有發生。
2011年3月，英國一名科學家設計出一款名為Airbike的自行車，並用打印機一次成型地打印出車輪、軸承和車軸。通常情況下，這些零部件需要 由多個工廠製造，而後進行組裝。這輛自行車採用尼龍材料，堅固程度與鋼鋁材料不相上下，但重量卻減少了65%，關鍵是——它可以騎。
幾乎與此同時，美國康乃爾大學一位教授帶領他的學生，在實驗室裡用一台打印機，打印出一塊有草莓醬的巧克力蛋糕；4個月後，英國南安普頓大學一位教 授和他的團隊，「打印」了一台最高飛行時速100英里的電控飛行器。這架飛機上2米長的機翼、集成操縱面以及艙門，均由打印機製作而成。哈佛大學醫學院的 研究人員則宣佈開發出一台可以進行生物打印的設備；2011年9月，世界首輛3D打印機製造的汽車現身加拿大溫尼伯市……
雖然中國目前並非3D打印的主市場，但已經有不少嗅覺敏銳的掘金者，而這個群體正不斷擴大。
林永利是3D打印機品牌Objet在中國大華東地區的代理商（目前世界幾家大3D打印機供應商均未在中國設立直銷部門，代理是唯一的銷售模式），他的客戶集中在工業設計、機械電子、汽車製造、建築、醫療、動漫和珠寶等領域，醫療行業是最大的使用群體。
杭州的六維齒科是林永利的客戶之一，他們利用3D打印技術，進行牙齒正畸和數字化種牙。「傳統種牙，醫生憑經驗直接種，現在則可以先掃瞄你的牙齒，獲得3D數據圖後打印出個牙模，確定準確的種牙位置，直接種下去就可以了，減少風險和痛苦。」林永利對南方週末記者說。
而本文開頭提及的殘疾小女孩，她患的是先天性多關節攣縮症，症狀是四肢不能伸直、肌肉僵硬。如果是成人患這種病，通常可佩戴金屬機械臂以幫助手臂活 動，但對於只有兩歲的小孩來說，市面上沒有大小合適的機械臂。而使用3D打印機，可以先將成人使用的機械臂按比例縮小，然後輸入打印指令，幾個小時後，一 副定製機械臂就誕生了。
雖然沒有權威的中國市場的統計數字，但身處行業中的林永利估計，3D打印機在國內企業級裝機量在400台左右，近兩年增長尤其快，年增速均在70%左右，「市場規模肯定在超過1億元人民幣」。
4000元，在家打印
同樣的原理，你甚至可以打印一個「自己」即縮小版的人物模型送給她。
3D打印的故事，遠不止設備製造商和企業用戶那麼簡單。
27歲的創業者金濤三年前在杭州的一間出租屋中創立了自己的3D打印公司，他最初的設想是為一家大型網遊公司打印玩具，後因授權問題，生意沒有做下 去。他便轉而為一些企業提供3D打印服務，直到2010年，國外的3D打印機品牌開始陸續發佈供個人使用的「桌面機」，機器價格和耗材都更便宜，使用方 便，精度也能滿足一般使用者的需求，這讓金濤看到了不同於企業用戶的另一種可能。
南方週末記者在其辦公室看到，一台小型桌面機正在「吐絲」打印一個馬上要用的支架，利用這個支架，耗材就可以直接掛在機身上。
從2010年底到現在，金濤已經賣出了150台桌面機，不僅包括代理的國外品牌，還有他們自己製造的機器。
一位「80後」怎麼可以自己製造3D打印機？「一個做結構設計的英國教授，在研發出3D打印機後，就把一些關鍵的技術在網站上公佈，供愛好者使用，」金濤說，「我就是根據這些開源的信息研發出自己的產品的。」
金濤介紹稱，第一代產品售價是4000元，只有一個噴頭，只能打印一種材料；第二代產品正在內測中，安裝有兩個噴頭，價格「也不會過萬」。
最近兩年，金濤明顯感到了3D打印技術正在為越來越多的人關注，在他們的QQ討論群中，已有一千多位參與者。他還於2012年6月初上線了一個3D 打印社交網站，網友可以上傳分享3D數碼圖，討論產品設計。網站也有交易功能，如果你想給女朋友設計一個獨一無二的戒指，可以通過開源的3D軟件，設計出 數碼圖，上傳圖片、選擇打印材料、下單，不出數日，這個獨一無二的定製戒指便到了你女朋友的手裡。
同樣的原理，你甚至可以打印一個「自己」——也就是一個縮小版的人物模型，送給她。
這種作法是受到了美國Shapeways公司的啟發。事實上在北美和歐洲，類似的商業模式早已屢見不鮮且使用廣泛。
Shapeways是一家位於紐約曼哈頓中部的3D打印機服務提供商，正在用社交網絡使普通人參與製造業。如果你是Shapeways網站的註冊用 戶，有一個好的產品設計創意，便可把它上傳到網站，網站給出各種材料的價格，你可以選擇購買，然後直接打印，並把產品在線展示，賣給任何喜歡的人。
Shapeways公司CEO彼得稱，2011年他們已經印製了75萬種產品，使用的材料包括塑料、不鏽鋼、銀、陶瓷，甚至玻璃，最新的3D打印技術還能套色打印。
普通用戶在使用3D打印技術時通常面臨這樣的難題：並非每個人都能使用3D軟件進行圖像設計，並非每個人都買得起價格百萬的3D打印機。但是「開源」、「社交」等互聯網理念，使這些問題迎刃而解。
一些公司將3D建模軟件分享到互聯網，例如123D和Tinkercad，它們使用起來並不複雜，可以把一張iPhone照片，或舊名信片，轉換成 3D圖像數據。另外一款名為Photofly的軟件，只要你有一台單反相機或者是普通的卡片機，就可以將你自己的人像生成3D數據。
為了讓更多的人瞭解3D技術，Shapeways還開了類似蘋果的體驗店，讓更多的愛好者到店裡參觀，還會定期舉辦3D打印設計的學習班，幫助有興趣的人掌握技術。
「自然造物」
李慶華的做法是通過3D掃瞄技術，將一些有待保護的佛教造像，轉變為三維數據圖像，再用3D打印機打出模型，供文物研究和圖像保留。
2012年7月畢業的中央美術學院學生宋博文，正在創辦一個3D藝術品工作室，取名格物。這源於一年前某次展覽上，她偶然看到一個奇特、流暢的自行車，「不知道怎麼做出來的」，對造型的敏感讓她迅速在網絡上找到了答案，並和浙江的金濤取得了聯繫。
「3D打印技術與傳統的造型手法完全不同，這是一種『失控』的設計狀態，可以實現完全自由的設計，充滿未知的驚喜感。」宋博文對南方週末記者說。她 很快設計、打印出禮帽、十二水燈、筆等一系列作品，其中的「禮帽」還在比利時3D打印廠商Materialise舉辦的「世界3D打印作品展」上摘得亞 軍。
25歲的她備受鼓舞，決定和男朋友一起創業，除了生產銷售3D打印的藝術品，也和一些室內設計的公司合作，幫他們設計3D圖像，實現一些「自然造物」的裝修想法。
「我們的目標是讓3D打印技術融入生活之中，你可能意識不到它，但已經在體驗它帶來的改變。」宋博文說。
生活在杭州的李慶華是位雕塑家，對佛教造像特別有興趣，四處走訪的他對國內一些石窟的保護狀況很是擔憂，於是想做一些「力所能及的事」：把這些正在消失的文化遺產，用數字手段留下資料。
李慶華的做法是通過3D掃瞄技術，將一些有待保護的佛教造像，轉變為三維數據圖像，再用3D打印機打出模型，供文物研究和圖像保留。
李已經完成的一個實例，是山西天龍山石窟18窟的復原。天龍山石窟造像群上世紀30年代遭到洗劫，部件流落世界各地，在時間的侵蝕中已破敗不堪。李 慶華和幾個朋友一起，花了十多天的時間，把18窟的3D數據掃瞄回來，又花了半年時間細緻地拼出三維圖形。李使用的3D圖像處理軟件，來自華盛頓大學發明 者的開源分享。
李的團隊正在設計一款手機應用軟件，把天龍山石窟的三維數據上傳，再根據已有史料，標出遺失部件在世界各個博物館的位置，有興趣的愛好者可以到自己 身邊的博物館，用手機拍下部件的照片並傳回來，李慶華便可以把這些照片轉換成三維數據圖，再通過3D打印出復原後的造像。「我們已經通過這種辦法，將國家 博物館的一個頭像完成了復原，文物研究需要真實的觸感。」
挑戰「中國製造」
2011年6月，美國總統奧巴馬宣佈一項新政策，並向3D打印產業支出5億美元以提升美國在製造業上的領先地位。
從工業領域到尋常百姓家，3D打印的產業鏈正在形成。「社會化製造」成為行業內外熱議的一個話題，製造業的形態正在發生潛移默化的改變。未來我們有可能利用這項「野蠻」的技術來直接打印出手機。
紐約另一家利用3D技術生產消費品的公司Quirky擁有20萬的註冊用戶，他們在線蒐集用戶的創意，產品設計圖紙，用3D打印機以最快的速度成 型，再上傳討論，最終確定方案後批量生產。屆時在線上和線下都會有銷售，他們最成功的產品是一排可摺疊的接線板，設計者常從一個創意就獲得不少的收入，有 的用戶一年能賺幾萬美元。
而美國加利福尼亞州的Legacy Effect公司，利用Objet 3D打印機為電影特效片段製造3D模型和原型，為演員量身定製可以完全適合演員的臉、頸部和頭部的道具，在電影《侏儸紀公園》、《阿凡達》、《鋼鐵俠》以及《復仇者聯盟》中都有應用。
日本一家公司甚至推出了面向個人的「Baby復原服務」：只需提供嬰兒在母親肚子裡的X光照片，他們便可以復原成三維圖像後，打印出一個「肚子裡的嬰兒」模型作為紀念。
3D打印還能實現一些傳統製造方式難以實現的複雜結構。2011年巴黎春夏時裝展上，荷蘭時尚設計師Iris van Herpen發佈了他直接用3D打印機製作的立體服裝，這些超太空感的服裝由錦綸打印而成。
不再依賴人工，沒有組裝流程，沒有邊角料，3D技術的這些特點，將在某種程度上重新定義工廠。若成本進一步降低，個性產品將獲得和規模產量同等的競爭力。有人預計，到2020年之前，3D打印機將可以從事小規模生產，製造過去的勞動密集型工藝品和商品。
這項新技術正在因此而重塑全球製造業格局。
2011年6月，美國總統奧巴馬宣佈一項新政策，並向3D打印產業支出5億美元以提升美國在製造業上的領先地位。2012年7月17日，美國《外交 政策》雜誌網站發表題為《製造業的未來在美國而不在中國》，稱「技術進步將使中國的製造業像過去20年里美國製造業那樣迅速衰落」。
「和美國相比，中國缺少DIY（自己動手）的習慣和創意設計發展的土壤。」金濤說，在新技術開啟的下一輪製造業競爭中，中國表現如何還是個未知數。
北京計算中心有一台3D打印機，其虛擬現實部經理季紅持同樣觀點，「前不久中國發明家協會組織了一些企業到我們這參觀，大多數人對這一技術不敏感，不覺得它物有所值，唯一產生興趣的是一家想做『山寨』眼鏡的企業。」
而在這個行業中浸淫多年的林永利覺得不必太擔憂，到目前為止，技術還存在一些侷限性，比如材料限於塑料、樹脂和金屬，精度也只能精確到幾十毫米，在規模化生產方面也不具備優勢。他說，「3D打印機不是萬能機。」
無論如何，3D打印技術實現了一種可能，只要你有一台電腦，一個想法，不管你在窮鄉僻壤，還是繁華都市，都可以通過自己的方式，改造這個世界——至少改變自己的世界。
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蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）認為，「技術必須結合人文才能打動人心」創造出iPhone、iPad，他是走在人文（Liberal Art）與科技（Technology）的交會路。 蘋果能混血人文精神與科技製造效率兩種腦袋，這是賈伯斯「強勢領導」下的結果？還是組織轉型可以師法的方向？ 二○○七年，台灣投影機品牌奧圖碼宣布合併擁有二十年品牌歷史的琉璃工房，奧圖碼試著學習文創業說故事的方式，琉璃工房則借鏡製造業的數字管理，而二○○八年正式合併三年後（二○一一年）琉璃奧圖碼科技稅後淨利成長二‧五倍，獲得初步成功。 本期「蘋果衝擊下的管理新思維」系列，邀請到琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利與政大商學院IMBA專任教授李瑞華進行對談──「文創因子與製造因子可否共存？」一窺其管理的兩難。 政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：企業合併有幾種考量，一為了經濟規模擴大，或為了互補上下游垂直整合。奧圖碼科技合併琉璃工房，科技製造業去合併一個文創品牌比較少見，當初合併的目的是什麼？ 琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利（以下簡稱郭）：我借用彼得‧聖吉《第五項修煉》學習型組織的觀念，稱這種合併為互相學習對方優點的專業互補合併。 製造業學習說故事……別只談CP值，更要製造感動 兩家公司有什麼相似之處？第一，都是台灣品牌，第二，都想把它做到世界最好；相異之處則是，琉璃工房在大中華區非常成功，產品的知名度勝過奧圖碼，而奧圖碼的品牌知名度比較廣，我們能進到歐美，甚至亞洲的非華人區。 但是，今天台灣品牌，不管是宏?痋]Acer）或宏達電（HTC）或是奧圖碼，我們的品牌其實是架構在功能性商品。買我們產品的客人認為我們的規格很好，就是產業喜歡講「cost performance」（編按：簡稱CP，價格功能比）值很好。 很現實的是，我從一九九八年開始接觸投影機，在公司今年第十一年，投影機售價從一台十幾萬元，去掉一個零，現在變一萬多元，到底（價格）還能減多少？我們希望創造hot touching（感動），而不再只是「成本！成本！成本！」 從蘋果和賈伯斯，我們開始發現，它成功是附加很多user friendly（友善使用介面）的功能，第二，iPhone好像是一個身分的象徵，從我們來看科技業應該要練習，試著替產品說故事，來感動更多的消費者。 琉璃工房，它賣一個故事，賣一個感覺，一個情境和文化，讓你看到這件作品你會感動，把你帶到某個意境。它的作品你不能談CP值啊，談感動！ 當初，合併的想法是兩位張董事長（指奧圖碼科技母公司中強光電董事長張威儀，與琉璃工房創辦人張毅）提議的。我們跟琉璃工房學習「怎麼把品牌越做越高」，琉璃工房跟我們學習「如何把地域擴張」，整個管理跟效率做得更好。 文創業練習管數字……用燈號評估損益，先養活自己 李：這很類似異族通婚，彼此的背景、基因、文化不一樣，從優生學的角度來看，會生出漂亮、聰明的混血兒。 可是購併考驗的是「接合」彼此的差異，能做到有容乃大當然是很好，可是這個「容」不容易，有發生問題嗎？ 郭：大問題沒有，小問題在互相適應學習。 科技業的好處是，很多事情我們講求效率跟速度，我們重視數字的管理，邏輯性很強，可以幫琉璃工房看這一塊。 像是琉璃工房最大的負擔是在房租，我們發明了「紅綠燈」來對每一家藝廊做損益評估，「紅燈」，就是你連自己都養不活；「綠燈」，當然是你養活自己後還可以貢獻公司；「黃燈」，就是你養得活自己，可是獲利無法反饋母公司。 琉璃工房對於業績是有概念的，對於賺錢與否，就相對比較不sensitive（敏感）。我們透過這些方法，就我們整個團隊對業績有概念啊，我們就是幫柴米油鹽醬醋茶這些事（做好），要不然到時候只有創作，米缸沒有米就麻煩了。 可是，琉璃工房（設計製作）的這一塊，我就不參與做決定，畢竟，琉璃工房的作品，是一種介於藝術品和工藝品之間，我們稱之為「類藝術品」。 那還是琉璃工房的專業，我們自認為還沒有能力（在此）產生好的互動，就應該要尊重。我認為合併後，高階主管的心態要調整，了解彼此站的位子，不懂的就先別插手。 一加一如何大於二？不踩過線，各自練內外功互補 我底下有九位地區經理，四位（負責）琉璃工房，五位（負責）奧圖碼科技。奧圖碼科技（指投影機業務）這塊我會參與較多判斷或決策，我既是 advisor（顧問），也是supervisor（督察，指最後決策者）。可是琉璃工房這一塊我比較像是advisor，而非supervisor。 李：高層主管的心態滿重要，專業不一樣的合併，風險在於踩過頭，造成不該管的你管了，可是如果太相敬如賓，我只不過是顧問，會不會影響合併效益和目的？ 郭：我剛剛講顧問，不是我置身事外，顧問公司講白一點，賺了顧問費，你用不用關我什麼事，今天我們是一家人，你的損益跟我的是有關係的。 有不同意見，第一次（提）他（指琉璃工房的團隊）沒興趣，我還是會跟他提第二次，只是說我提的方式，不是用supervisor的角度，我還是用一種我是跟你分享的態度。 其實看我們高層的組合，就知道很尊重彼此。張毅的資歷，他一定是董事長，最高位，合併前，王秀絹（琉璃工房中國區總經理）等於是琉璃工房（排在張毅之後的）大師姊，現在，這種組合就變成張毅在我上面，王秀絹在我下面，很自然的形成，這種組合滿剛好的。 李：在高層方面的融合已經做得非常好，有沒有想過更進一步引進幾個琉璃工房的藝術家，加入奧圖碼的設計團隊，做人員交流？ 郭：只有我以上的高層有接觸，我們目前沒有人自告奮勇要互調，我只調了一個業務大將過去，柯畊宇（琉璃工房專案部資深經 理）是我強迫他過去的。這也是根基在奧圖碼本身可協助琉璃工房，從補缺的角度去思考，不是為了takeover（取代）去布局。 我們後來發現，琉璃工房的生意形態八○％、九○％是店裡銷售，但有一種銷售，投資成本很低，投資報酬率很高，我們稱之為「企業送禮市場」，這屬於「登門行銷」，琉璃工房以前也想過，但在台灣一直找不到合適的人。我常開玩笑說，這比較適合我們這種厚臉皮的人去。 老實說，你叫他（柯畊宇）去管藝廊，他管的不會比原來的好，你叫他去做「登門行銷」，他做的不會比原來的差。 李：尊重，細心、敏感的思考你能夠附加的價值在哪裡，去協助琉璃工房的心態，兩種不同專業在融合時很重要，相同的，奧圖碼這邊是否也吸取對方的一些基因， 有一些心態、行為、思維的改變，就像是賈伯斯，他除了做為一個設計人，他有內在藝術家的特質，進而外顯去幫助他的產品設計？ 郭：用一個簡單比喻，像武俠小說，我們影響琉璃工房的比較像是「外功」，外功你要看到練跆拳道一年你就可以虎虎生風嘛，我們學琉璃工房比較像「內功」，內功的顯現就不是那麼快，練太極拳沒個五年可能很難有個明顯差異。 琉璃工房有兩點在影響奧圖碼，第一，對品牌長期堅持。對的事情要耐得住寂寞，還有我們對理想、願景的堅持。第二，成本設計觀念改變。以前重產品功能，現在 覺得外觀可以用鋼琴烤漆，不要一台賣到十幾萬元的東西還做成這樣俗氣。就像你有藝術家弟弟，自己也會比較有氣質一點。 李：你們是採取被動式的互補雙方的短處，但是我建議找到適合的位子，刻意的互調，會產生另一個無形影響。這些人會變成不一樣的主管，有意去栽培的話，搞不好這個人未來會變成你們集團很重要的一角，因為他懂兩邊文化。 【延伸閱讀】台灣名師觀點雙方人員互調，能產生更多優勢 從這次對談可知，文創和製造是可以融合在一家公司的。琉璃工房與奧圖碼科技融合是以尊重為前提，奧圖碼以補缺的方式協助琉璃工房，在藝術創作上畫了一條不 干涉的界線，但是我的建議是，如果互信基礎打好，可以更主動安排人員互調，享受更大的好處，例如，融合產生第三種優勢，以免相敬如賓演變成相敬如「冰」。 企業藉由合作、異業參觀和交流達到融合不同文化目的，我建議科技製造要融入文創產業要注意3點︰一、找到理念一致志同道合的夥伴；二、合作後人事安排也以 平衡、尊重為前提；三、最重要是製造因子與文創因子互補的平衡，製造業干涉文創過多，只是把藝術品變工藝品，也學不到文創業打動人心的說故事方式。 我甚至建議，合併或合作過程中，文創的色彩得保留多一些，例如，文創業只學習30％製造業的數字績效管理，仍保有70％文創精神，在設計創造方面，製造思維不能干涉太多，科技製造才能從中收穫。否則僅能創造短暫的獲利成長，長期是傷害文創品牌的精神。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華 【延伸閱讀】蘋果品牌價值 2012年比去年增19%蘋果品牌價值連2年蟬聯第1。廣告傳播巨擘WPP旗下研究公司公布，2012年蘋果品牌價值比去年成長19%至1,830億美元。 | ||||||
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日常生活中，有太多包裹著「折扣」、「優惠」、「贈品」糖衣的誘惑，讓你忍不住產生「買到賺到」的幻覺，在不知不覺中，你已經掉入商人的陷阱，多花了不少錢。其實，只要搞清楚這些數字遊戲，你也可以拒絕誘惑，聰明購物。 撰文‧何珮郁 今天下班時，不妨留意觀察，從公司回家的路上，總共會經過多少家便利商店、藥妝店、超市、大賣場，甚至是百貨公司？這一路上，你看到了多少促銷活動的訊息？聽到了多少件優惠好康的廣播？ 如果你認真數過，就會發現自己身處一個「促銷」資訊大爆炸的世界！請注意，是「促銷」而不是「優惠」。說得更明白一點，這些五花八門的活動，目的就是要你拿出錢包、掏出比原本預算更多的現金。 沒錯，當你越想勒緊褲帶過日子，開始警覺「不買奢侈品，只買必需品」時，聰明的商人們就更加卯足全力引誘你。在幾十元到幾百元的小額消費區間內，勾動人類貪小便宜的天性，讓你忍不住多花點小零頭再買一件。 《今周刊》為讀者整理目前市面上最常見的消費陷阱，讓你想清楚、看明白，才能聰明抵擋誘惑，省下不必要的花費。 第一類陷阱：數字折扣 這種陷阱完全就是針對「貪小便宜」的天性來設計的。最常見的就是「第二件六折」，看到這斗大的數字，你心裡的ＯＳ可能是：「六折、打六折啊！真是太便宜 了。」但如果能冷靜地想想，不難破解這樣的數字陷阱；「第一件」沒打折，「第二件」打六折，換算下來，買兩件的折扣其實只是原價的八折而已。 聰明的商人把計算折扣的基礎從「兩件」改成「第二件」，這麼一來，促銷活動的折扣數字瞬間從「八折」變「六折」，對消費者的吸睛效果和心理震撼度立即大幅提升，更容易引發衝動消費，讓消費者多拿一些錢，再買一件原本並不打算購買的同類商品。 另一種更難抵擋的數字陷阱：買一送一。看到標價寫原價一九九元，旁邊加掛買一送一，你多半心想：「現買現賺一九九元，不買怎麼對得起自己！」在你以為買到 賺到的同時，我們必須殘酷地問你：「如果沒有買一送一，你知道這件東西『本來的原價』是多少嗎？」《今周刊》走訪三家知名連鎖藥妝店發現，某品牌沐浴凝露 在三家店同時都有促銷活動，其中一家的標價寫「原價一九九元、買一送一」；第二家是「原價一九八元、買一送一」；第三家則是「原價一六九元、特價一二九 元、第二件六十五元」。 這個事實告訴我們，所謂的「原價」，其實沒有參考意義，一九九元？一九八元？一六九元？還是一二九元？天曉得！ 除非你長期使用並關注這個品牌的沐浴凝露價格，而且記憶力驚人，否則說穿了，這個商品的「原價」，商店愛定多少就是多少，反正可以讓你從口袋多掏點錢出來，他們就成功了。 在這個例子中，第三家藥妝店算是最有良心。首先，它提供「只買一件」的選擇空間，如果只想買一件試用，那麼花一二九元就能到手，比起第一家的促銷方案，整 整省了七十元，如果試用後不滿意，也不會為了另一件「存貨」傷腦筋。其次，即使要買兩件，在第三家藥妝店購買，也會比在第一家購買少付五元。 但是，正因「原價」莫衷一是，促銷效果最好的恐怕反而是價格最貴的第一家藥妝店。為什麼？因為消費者會直覺認為，在這裡買能立即省下一九九元，但在第三家店，頂多只能省六十四元(一二九元減去六十五元)。 拉高原價，讓消費者誤以為能省下更多錢，這是「買一送一」最常見的圈套。 再看另一種玩弄價格的陷阱，一袋內含四包的泡麵，價格五十五元，買兩組合計九十八元，乍看能省下十二元，如果你本來只想買一組，是不是又要為這十二元陷入一番天人交戰？ 拜託，冷靜下來換個角度思考一下，將那省下的十二元除以八包泡麵，每包平均只省一．五元，也就是說，每包泡麵享有「八九折」優惠；為了買到一包「八九折」泡麵，你必須拿出比原先預算多近八成的現金，多掏出四十三元，還要多吃四包同樣口味的泡麵，真的划算嗎？ 第二類陷阱：包裝花招 這類陷阱通常是同品項商品有不同的包裝或容量，在消費者沒有細算每單位價格之下，反而不小心「買貴了」。 最經典的例子就是洗衣精、地板清潔劑等商品的「環保補充包」。以一般消費者的認知，照理說補充包比較環保，少了瓶裝容器成本，價格應該比正品優惠，但是早 期補充包剛問市階段，實際換算每毫升（ml）的價格都比正品貴，有品牌業者解釋，因為補充包容量較少，每單位的包裝成本反而較高。 根據《今周刊》近期調查計算發現，部分品牌的補充包價格，換算後已比正品便宜，但仍有一些品牌，在促銷活動檔期中，一八○○ml補充包和二○○○ml正 品，同樣是九九元，花相同的錢卻買到較少容量；或是同樣二○○○ml的正品，號稱促銷價一二九元，而二○○○ml的補充包仍是原價一五九元，讓你一不留神 就買貴。 大家都想努力做環保，但可否也請商家在訂定價格的同時，別濫用消費者愛地球的心。 另一種容量陷阱，則是出現在結帳櫃台前的「加價購」活動。讓我們拿出計算機算一下，「加三十九元換購」一瓶二○○ml的洗髮精，以及用一六九元買一瓶一○○○ml的洗髮精正品，哪一種比較貴？ 算好了嗎？加價購小包裝每ml價格○．一九五元，正品每ml價格○．一六九元。所以別以為「三十九元」就是便宜超值，看似無傷大雅的小零錢，正是讓你荷包慢性失血的關鍵！ 第三類陷阱：連環消費 這種陷阱害你上鉤的主要誘因就是「贈品」。無論你是小資女或貴婦，想必對百貨公司買千送百的活動都很熟悉吧。周年慶最常看到「消費滿五千元送五百元禮券」，如果你這麼剛好消費滿五千元整，不多也不少，又可以將禮券立即折抵使用，那就是所謂的「打九折」。 但是，很多送禮券的活動往往沒那麼簡單。以最近某百貨公司的活動舉例，活動規定從八月六日至九月三日，在限定樓層單日消費累計滿五千元，就送二五○元抵用 券一張。然後，請睜大眼睛看看禮券旁字體小到不能再小的文字敘述，二五○元的抵用券要在九月四日至九月二十日間，消費某些類別商品滿一千元才能抵用二五○ 元。 看懂了嗎？當你在九月三日截止的活動中獲得二五○元面額的禮券，但不能馬上用喔，必須等到活動結束後，大約兩周間「再」度消費，並且「再」買滿「某類商品」一千元，這張禮券才能派上用場。簡單說，這張禮券就是利用你覺得不用可惜、引誘你再次連續消費的心理陷阱。 另一種變相的連環消費陷阱，就是便利商店的集點換贈品活動。這種活動相信大家都不陌生，內容多半是「消費七十元送一點」，「集滿五點可加價六十九元換購一款」、「集滿二十五點免費送一款」。 你可曾注意到，大多數的活動都會把金額訂在七十元左右，為何不是一百元、五十元？ 根據東方快線網路市調公司在二○○九年十一月的調查，國人在便利商店的單次消費金額約一二○元，以此計算，每次可換得一點，若要再拿到一張集點貼紙，就得再花二十元以上。 換言之，為了集點，你每次走進便利商店，恐怕會多拿二十元以上購買原本並不需要的商品。假設你要集滿二十五點，其中有十三點是「硬湊」的，那麼，至少會多花二六○元以上的金額。 這樣的計算，還是針對較理性的消費者，身邊不少朋友的實際情況是，越接近活動截止日，越會為了趕緊湊齊點數而增加消費。為了集點而「購買不需要的商品」，金額恐怕還會更高。 事實上，如果你真的超愛這些贈品，想快速蒐集，不妨到拍賣網站上直接買。以最近某業者推出的人氣馬克杯商品來說，一套八款，在拍賣網站的售價只賣八百元，平均一款一百元，下標付款後立即到手；換算下來，是不是比較省時又省錢。 回歸實際需求 才能省錢其實這些消費陷阱的共同點，都在創造一種「省錢」的幻覺，殊不知為了達到「省錢」的目的，你得先「多花點錢」。 事實上，要做到理性消費，最簡單的方法仍是回歸到自己的「實際需求」來考量。 記住！多買都是多花錢，少買或不買才是真正省錢。另外，再給你一個小小忠告，「別在飢餓時逛賣場」，肚子餓會讓你的購物慾望無限上綱地失控！ | ||||||
回巢
埃森哲諮詢公司（Accenture)今年早些時候公佈的調查報告顯示，2/3的美國大製造商過去兩年搬遷了工廠，美國為最受歡迎的搬遷目的地。國 家信息中心經濟預測部米建偉也發現，從行業部門來看，近兩年選擇「回巢」的公司不僅涉及IT等高科技產業部門，也涉及機械、電器、汽車等傳統產業部門，甚 至還包括一些普通日用消費品製造部門（例如筷子、咖啡）。
米建偉認為美國製造業的「回巢」背後，既有中美兩國要素成本變化的市場因素，更有美國政府的長期戰略意圖。要素成本方面，不得不承認，國際物流成本 持續攀升的背景下，中國勞動力成本快速上漲而美國勞動力成本趨於下降。埃森哲執行董事伯格曼稱，高管們將貨運費和訂單實現速度列為搬遷工廠的主要動機。
不少「回巢」的企業還發現，交貨週期縮短、庫存佔用資金減少、質量控制提高以及諸多不再必要的旅行需求都開始為他們的「回巢」加分，更早一些「回巢」的企業也開始享受到利潤增長的好處。
波士頓諮詢公司（BCG）此前的一份研究報告更是測算出，未來五年中，對於多數銷往北美市場的商品而言，相比美國部分地區，在中國沿海城市建廠只能 減少10%-15%的生產總成本，運輸和存貨成本減少是最主要因素。美國的部分州，如南卡羅來納、阿拉巴馬和田納西，將會變得越來越適合建廠。此外，近年 來，隨著開採技術的重大突破，美國頁岩氣產量出現爆髮式增長，也有望為回巢企業提供更具吸引力的能源成本優勢。
BCG指出，把美國製造業回流放到更大的國際宏觀環境下審視，這一過程尚處在早期，而且不同產業間存在差異，受到勞動力成本所佔比例、運輸因素、各 國的比較優勢和公司經營戰略等眾多因素影響。但BCG預計未來五年這一趨勢將變得更加明顯，尤其是對於那些需要擴張的企業。「至2015年，美國將比德 國、日本和英國等國擁有5%至25%的成本優勢。美國與中國之間的成本劣勢差距將會縮小。在2010年，折合成美元的中國產品的成本比美國同類產品便宜 12%，而到2015年，這一差距縮小為7%。」BCG報告中稱。
製造業的又一春
曾被冷落的製造業又開始在美國被賦予了神奇的地位。一些研究者認為，重振製造業不僅能夠促進本行業就業，還可以帶動物流、貿易等其它服務部門的就業。就業問題正是金融危機後，奧巴馬政府面臨的最棘手的難題之一。
如果細數，美國製造業的全球之爭此輪已是第三回合，第一回合對手是西歐和日本，結局是美國在鋼鐵、汽車、電視機、電腦芯片等主要工業品領域讓出了大 部分市場；第二回合對手是亞洲四小龍，美國的服裝、鞋帽、玩具等勞動密集型製造開始轉移；第三回合則是與中國展開，憑藉低廉的勞動力成本，中國展現出優 勢。
不過一場金融危機將一切都改變。此時的中國和美國就像是龜兔賽跑中的兔子和烏龜。即便中國在2011年取代美國成為最大的製造業國家，但此時離「終點」還很遙遠。
美國開始反思自己的經濟增長模式，提出了「再工業化」戰略。奧巴馬認為，美國經濟要轉向可持續的增長模式，即製造業增長和出口推動型增長，這一主張也開始引導美國製造業「倦鳥回巢」。
從2009年到2012年，奧巴馬政府先後推出了《美國製造業振興法案》、「購買美國貨」、「五年出口倍增計劃」、「內保就業促進倡議」等多項政策來幫助美國製造業復興。為提高美國製造業吸引資本和投資的能力，政府還通過調整稅收優惠政策來降低製造業的稅收負擔。
值得注意的是，此次美國製造業的回歸並不是全面回歸，美國的選擇路徑也是將製造業戰略重點主要集中在納米技術、新能源電池、新材料、生物技術、新一代微電子技術、智能機器人等高端製造業。
為此，一方面，美國對高技術研發提供大量資金支持，例如在2012年財年，美國增加了國家科學基金、國家標準和技術研究院、實驗室等重要科學部門預 算，用於支持開發先進製造技術；另一方面，美國也致力於加快高科技成果的產業化，2012年，美國啟動先進製造技術公會項目，旨在採用公私合作夥伴方式來 增加製造業研發投資，縮短從創新到投放市場的週期。
上述政策的效果也正在顯現，2011年美國製造業新增23.7萬個就業崗位，製造業投資恢復明顯，據製造商協會預計，美國製造業將在今明兩年分別增長4%和3.5%，高於同期的美國GDP增長預期。
因為成本上升，中國製造的吸引力正在下降。消費品製造業正在轉向東南亞，而工業品製造業則回流美國。
不過，失之製造，收之市場。生產基地變成明星市場的新故事，剛剛展開。
一個徘徊了四年的傳聞將在10月底變為現實：阿迪達斯將關閉在江蘇蘇州的唯一一家中國直屬工廠。阿迪達斯還告知了其他10家代工廠，將陸續終止代工合同。
阿迪達斯官方解釋是「出於重新整合全球資源的策略考量」。但外界普遍解讀為，跟它的老對手耐克一樣，這家風向標式的「候鳥」公司為了追逐更低的成本而將製造基地轉移出中國，而更多生產商將尾隨其後。
除了衣服、鞋子的生產商開始離開，在工業品製造領域，中國也正在失去吸引力，而美國成為這些投資新的目的地。
通用電氣在2011年年報中提出，要把家電生產線從中國和墨西哥撤回到美國；福特汽車將在美國投資160億美元增加工廠和生產線；全球最大的挖掘機 和推土機生產商卡特彼勒2011年在美國得克薩斯州投資1.2億美元新建一個製造廠；谷歌新推出的播放器「Nexus Q」也在美國生產。
「美國製造業的轉移才剛開始。」麻省理工學院工程學教授辛奇·利維對南方週末記者說。前不久，他花了兩個月對108家總部在美國、擁有跨國營業機構的企業進行調查，其中14％明確計劃將部分製造業務搬遷回美。
製造業到美國去
在此前二十年間，美國和其他西方資本流向中國，是一個普遍的趨勢。這些資本洶湧而來，有力支撐著中國經濟的本輪崛起。這股力量如此重要，甚至曾經被批評為「中國患上外資依賴症」。
不過，美國國內對此的質疑一直不斷，一些人認為中國人搶走了美國工人的飯碗。
美國經濟政策研究所近日公佈的一項報告稱，「在2001年至2011年，對中國的貿易赤字使美國失去的或者被取代的工作機會超過270萬個，其中製造業超過210萬個。」
但變化正在出現。2012年6月，星巴克的陶瓷杯開始在美國俄亥俄州東利物浦生產。
「作為星巴克『為美國創造工作機會』倡議的一部分，我們確實從最近開始在美國生產部分馬克杯。」星巴克官方回覆南方週末記者稱。
星巴克在全球範圍內第一個自由的可溶性產品生產設施也設在美國本土，這家位於佐治亞州奧古斯都的工廠將在2014年初完工。完工後，星巴克VIA免煮咖啡、星冰樂系列飲品咖啡部分的配料和一些星巴克即飲產品將在這裡生產。此前，這些都是在美國境外生產的。
「放在本土生產，美國的星巴克門店下單後，不用一週就能收到貨，但如果放在中國，從下單到收貨得花3個月時間。」星巴克公司一位人士稱。
麻省理工學院工程學教授辛奇·利維的報告中提到，影響美國公司回遷產能的重要因素是供應鏈。
這包括風險和成本兩個方面：2011年泰國50年不遇的洪災使得英特爾損失了10億美元的銷售額，而日本大地震也使得通用汽車損失慘重。至於成本，辛奇·利維認為供應鏈成本的25％在於運輸環節，而油價從2009年到2011年漲了一倍。
「2003年-2008年期間，中國的勞動力成本上升了19％，而美國的勞動力成本增幅為3％。」辛奇·利維教授說。中國過往的優勢在這些新情況下正在變化，而美資企業有可能考慮，供給本土市場的產品就在本土生產。
全球知名ATM機生產商NCR公司2009年在美國佐治亞州哥倫布市開設了一家新工廠，負責生產北美市場產品——之前，這其中的一部分由北京工廠生產。
NCR公司大中華區公關部人士對南方週末記者解釋稱，這是其在全球實施的「區域生產模式」的一部分。所謂區域生產模式，是指在哪裡賣就在哪裡生產。不過，她說，「NCR並沒有將生產由中國轉移到美國，更沒有減少工廠員工數量和在國內的投資。」
同樣這麼做的還有美國日用消費品商寶潔、瑞典宜家家居。總部在德國的阿迪達斯，增加了在北美的製造業合作夥伴，比重從2009年的10％增至2011年的15％。
而奧巴馬的刺激政策，也成為美國吸引力上升的原因之一。美國聯邦和州政府的政策，比如削減公司稅以及對研發的補貼和支持等，對企業回遷產能起到了鼓勵作用。
「美國企業回撤產能是由於受到政治和經濟兩方面的壓力。」波士頓私人銀行與信託公司副總裁馬特·奧爾森告訴南方週末記者。但他並不認為中國從此會失去製造中心的地位，「一段時間內，中國和美國作為兩大製造中心的地位不會受到威脅」。
加拿大皇家銀行環球資產管理首席經濟師埃裡克·拉塞爾斯也持同樣的判斷。他告訴南方週末記者，「我想美國企業回撤製造業不是主流，但我們可以得出結論：30年來製造業從美國向中國轉移的時代已近尾聲了。」
商務部研究院外商投資研究部主任馬宇則發出警告，「這是一個危險的苗頭，值得重視。這凸現了中國製造業面臨的體制困境，國家政策可挖掘的空間很大。」
「候鳥」飛向東南亞
東南亞，是資本的另一個選擇。
收到阿迪達斯終止合同的一紙通知，孫英莉有些措手不及，雙方約定的合同期原本要到2015年才結束。
孫的公司自1996年開始為阿迪達斯代工，雙方在2006年簽訂長期合作協議。
那時恰逢阿迪達斯在中國生產的黃金時期。2007年，阿迪達斯集團下屬鞋類產品有一半是在中國生產的。但隨後，阿迪達斯開始實施增加供貨商地區多樣 性的戰略。2011年年報提及，一些拉美國家對中國出口的鞋類產品徵收很高的進口稅，這也是阿迪達斯將生產基地進一步分散化配置的原因。
到2011年，阿迪達斯集團的鞋類產品來自中國的比重雖然仍是最大，但已降低到35％。而印尼、柬埔寨等東南亞國家的增幅明顯，後者的份額翻了一番。
「關閉阿迪達斯蘇州工廠是出於重新整合全球資源的策略考量，這一策略將幫助阿迪達斯更好地發揮我們的規模效應並降低複雜性。」阿迪達斯提供給南方週 末記者的官方回應滴水不漏，試圖為關閉事件降溫，「關閉工廠既與漲薪無關，也與我們的庫存情況無關，目前阿迪達斯在中國的庫存情況良好」。
但事實上，工廠轉移的秘密在於成本。2008年7月，阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納對德國媒體稱，在中國，由政府制定的工資標準逐漸變得過高，公司希望部分地撤出中國，轉移至勞動力更便宜的地區。恰是四年前海納的此番表態，引發外界對阿迪達斯將轉移生產線的猜測。
與四年前相比，中國的人力成本上升有愈演愈烈之勢。「如果加上社會保險，我們這裡工人的平均月薪超過3000元。這跟兩年前相比翻了一番，但我們還發愁招不到工人，已招到的工人，跳槽率很高。」李新（化名）是福建一家阿迪達斯代工企業的中層，為了招工，四處找人幫忙。
李新稱，他所在企業的人力成本支出佔營業額的比重，已從兩年前的12％增加到30％左右。
一面是中國不斷看漲的勞動力成本，另一面則是印尼、越南等東南亞國家成年勞動力每月約合一千多元人民幣的薪水，李新所在的公司開始拓展海外分廠，三家工廠先後在越南、印尼落地。
與阿迪達斯相比，老對手耐克轉移生產基地的步伐邁得更大。從2005年開始，耐克逐年增加越南工廠在其製造業中的比重，到2009年，越南和中國的訂單比重同為36％。連續兩年反超之後，2011年，越南的比重升至39％，而中國降至33％。
這並非耐克和阿迪達斯的第一次工廠遷徙。兩家品牌發源於歐美的「候鳥型」企業對成本非常敏感。上世紀七十年代，其主要生產基地在日本，由於日元升 值，日本勞動力成本上升，它們將生產基地轉移到韓國和台灣地區；1990年代，又因成本原因陸續把訂單轉移到中國大陸。而今，越南、印尼等東南亞國家則成 為新的樂土。
耐克和阿迪達斯的遷徙也帶動了一些台資背景的代工廠轉移。2012年年初，在香港上市的九興控股公司關閉了一家在東莞的來料加工廠房，同時繼續提升在印尼的生產能力。源自日本的休閒服裝連鎖品牌優衣庫（UNIQLO）也把東南亞視為下一個遷徙地。
1999年，優衣庫在上海和深圳建立生產部門。到2007年前，90％的優衣庫產品皆由中國製造。但2008年後，優衣庫逐步減少對中國製造的依 賴，2011年中國的比重減少到80％。這一年的年報顯示，公司計劃積極拓展在亞洲其他國家的生產，以便降低成本，「目標是把三分之一的生產轉移到中國以 外」。
除了服裝銷售商，食品企業對價格也具有較高的敏感性。北美一家知名食品企業近兩年開始直接從海外進口產品，該企業一位員工稱，「每一個在中國生產的產品，都要有至少一個或者幾個後備國家。一旦中國失去競爭力，可以馬上將訂單轉移。」
不久前，中國歐盟商會面向在華歐盟企業進行了一次調查。調查顯示，22％的受訪企業表示，他們正在考慮將投資轉向中國以外的市場。當被問及動機時，其中一個主要因素即是成本不斷攀升。
這份調研數據顯示，消費品企業比工業品企業更傾向於撤離，這與前者對價格更為敏感有關。
「與工業品企業相比，消費品企業的生產轉移更快，」李新說，「5年時間基本可以完成」。
從世界工廠到世界市場
「十年前，我們有七成會員企業的產品以出口為主，三成企業面向中國市場，」華南美國商會會長哈利說，「但現在，這個比例恰好反過來了。」
儘管中國作為製造基地的吸引力正在降低，但作為市場的吸引力卻正在上升。
南方週末記者聯繫採訪卡特彼勒、NCR、通用電氣、福特、星巴克、阿迪達斯、耐克、寶潔等數家跨國公司，他們集體表示出對中國市場的重視。
在將越來越多的生產基地轉移到中國之外的同時，耐克、阿迪達斯和優衣庫將中國的定位從生產基地向核心市場轉變。
阿迪達斯宣佈在天津新建一個北方物流中心，與蘇州工業園內負責中國銷售的物流中心遙相呼應。耐克的路子如出一轍。2009年耐克關閉其在中國唯一一 家直營工廠太倉工廠後，耗巨資在太倉打造了一個全球第二大物流中心，交貨時間因此縮短15％。它們還計劃開設更多的門店，並把眼光瞄準中國二三線城市。
這兩家老對手，陸續將生產撤出中國，卻比賽著把中國市場作為主要驅動力。暫時落後的阿迪達斯集團，其全球CEO赫伯特·海納近年來不斷增加到中國的次數，他把中國親切地稱為「我們的明星市場」。
中國歐盟商會的調查數據也顯示，74％的受訪企業認為，中國在其全球總體戰略中變得越來越重要。報告描述說：「以前，中國主要是世界工廠，而當今和未來，中國將成為我們產品的最終世界市場。」
「十年前，我們有七成會員企業的產品以出口為主，三成企業面向中國市場。」20年前，華南美國商會會長哈利就來到中國。他的華南美國商會，代表了1800多家在華南投資的美國企業。他說，「但現在，這個比例恰好反過來了。」
經濟觀察報 記者 康怡 三年前，一家生產燙髮器的小型美國製造業公司決定將在中國的工廠遷回美國得克薩斯州， 雖然低調再低調，這樣的舉動仍然引起行業內的軒然大波，行業外的一片嘩然。不過三年後的今天，即便是阿迪達斯、佳頓、卡特彼勒，福特汽車以及星巴克這些行 業巨頭的陸續回歸，「坦然接受」的態度開始成為主流。
回巢
埃森哲諮詢公司（Accenture)今年早些時候公佈的調查報告顯示，2/3的美國大製造商過去兩年搬遷了工廠，美國為最受歡迎的搬遷目的地。國 家信息中心經濟預測部米建偉也發現，從行業部門來看，近兩年選擇「回巢」的公司不僅涉及IT等高科技產業部門，也涉及機械、電器、汽車等傳統產業部門，甚 至還包括一些普通日用消費品製造部門（例如筷子、咖啡）。
米建偉認為美國製造業的「回巢」背後，既有中美兩國要素成本變化的市場因素，更有美國政府的長期戰略意圖。要素成本方面，不得不承認，國際物流成本 持續攀升的背景下，中國勞動力成本快速上漲而美國勞動力成本趨於下降。埃森哲執行董事伯格曼稱，高管們將貨運費和訂單實現速度列為搬遷工廠的主要動機。
不少「回巢」的企業還發現，交貨週期縮短、庫存佔用資金減少、質量控制提高以及諸多不再必要的旅行需求都開始為他們的「回巢」加分，更早一些「回巢」的企業也開始享受到利潤增長的好處。
波士頓諮詢公司（BCG）此前的一份研究報告更是測算出，未來五年中，對於多數銷往北美市場的商品而言，相比美國部分地區，在中國沿海城市建廠只能 減少10%-15%的生產總成本，運輸和存貨成本減少是最主要因素。美國的部分州，如南卡羅來納、阿拉巴馬和田納西，將會變得越來越適合建廠。此外，近年 來，隨著開採技術的重大突破，美國頁岩氣產量出現爆髮式增長，也有望為回巢企業提供更具吸引力的能源成本優勢。
BCG指出，把美國製造業回流放到更大的國際宏觀環境下審視，這一過程尚處在早期，而且不同產業間存在差異，受到勞動力成本所佔比例、運輸因素、各 國的比較優勢和公司經營戰略等眾多因素影響。但BCG預計未來五年這一趨勢將變得更加明顯，尤其是對於那些需要擴張的企業。「至2015年，美國將比德 國、日本和英國等國擁有5%至25%的成本優勢。美國與中國之間的成本劣勢差距將會縮小。在2010年，折合成美元的中國產品的成本比美國同類產品便宜 12%，而到2015年，這一差距縮小為7%。」BCG報告中稱。
製造業的又一春
曾被冷落的製造業又開始在美國被賦予了神奇的地位。一些研究者認為，重振製造業不僅能夠促進本行業就業，還可以帶動物流、貿易等其它服務部門的就業。就業問題正是金融危機後，奧巴馬政府面臨的最棘手的難題之一。
如果細數，美國製造業的全球之爭此輪已是第三回合，第一回合對手是西歐和日本，結局是美國在鋼鐵、汽車、電視機、電腦芯片等主要工業品領域讓出了大 部分市場；第二回合對手是亞洲四小龍，美國的服裝、鞋帽、玩具等勞動密集型製造開始轉移；第三回合則是與中國展開，憑藉低廉的勞動力成本，中國展現出優 勢。
不過一場金融危機將一切都改變。此時的中國和美國就像是龜兔賽跑中的兔子和烏龜。即便中國在2011年取代美國成為最大的製造業國家，但此時離「終點」還很遙遠。
美國開始反思自己的經濟增長模式，提出了「再工業化」戰略。奧巴馬認為，美國經濟要轉向可持續的增長模式，即製造業增長和出口推動型增長，這一主張也開始引導美國製造業「倦鳥回巢」。
從2009年到2012年，奧巴馬政府先後推出了《美國製造業振興法案》、「購買美國貨」、「五年出口倍增計劃」、「內保就業促進倡議」等多項政策來幫助美國製造業復興。為提高美國製造業吸引資本和投資的能力，政府還通過調整稅收優惠政策來降低製造業的稅收負擔。
值得注意的是，此次美國製造業的回歸並不是全面回歸，美國的選擇路徑也是將製造業戰略重點主要集中在納米技術、新能源電池、新材料、生物技術、新一代微電子技術、智能機器人等高端製造業。
為此，一方面，美國對高技術研發提供大量資金支持，例如在2012年財年，美國增加了國家科學基金、國家標準和技術研究院、實驗室等重要科學部門預 算，用於支持開發先進製造技術；另一方面，美國也致力於加快高科技成果的產業化，2012年，美國啟動先進製造技術公會項目，旨在採用公私合作夥伴方式來 增加製造業研發投資，縮短從創新到投放市場的週期。
上述政策的效果也正在顯現，2011年美國製造業新增23.7萬個就業崗位，製造業投資恢復明顯，據製造商協會預計，美國製造業將在今明兩年分別增長4%和3.5%，高於同期的美國GDP增長預期。