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出口寒冬：一個中國製造的轉型之路

編者按

在連續十多年高速增長後，外貿行業正在境內外經濟形勢雙重擠壓下體會久違了的徹骨寒意：自去年9月起出口增速逐月遞減，今年1月首現進出口雙向負增長，至今未扭轉下滑趨勢。

部分外貿廠商訂單減少以至無力生存，B2B電商亦是重災區：阿里巴巴利潤、市場份額雙跌退市整頓，環球資源線上增速放緩轉投線下會展，環球市場為擴大影響赴倫敦上市只融到了1億人民幣，網盛生意寶做起了B2C網購比價生意，元老級的萬國網則已經關門倒閉。

中國製造正在迎來最大的挑戰。永安是深圳當地的一家製造企業，它正在經歷從線下到線上的外貿轉型，這究竟是一條陽光大道，還是一條不歸路?

2002年來到深圳創業時，我已經快50歲了。

前半生一直在體制內度過，35歲就做到了上萬人大型國企(湖北儀表集團)的老總，前呼後擁很是風光。但我的大學同學很多都在廣東自己做企業，聚會的 時候開玩笑講我其實沒什麼了不起，資源和成就都是國家的，問我敢不敢像他們一樣白手起家創業。這刺激到了我，我決定就這麼做。揣著幾萬塊錢一個人來到深 圳，在蓮花北租了間房，買一張床墊一睡兩年。

我在1992年就進入了空調行業。當時所在國企軍工轉民用，做汽車空調(津泰空調)，一汽、二汽(東風)、上汽都是固定客戶。後來與法國法雷奧(Valeo)集團合資，一度打算兼併廣東幾家空調廠商開拓家用市場。所以我對珠三角的同行非常熟悉，也在行業裡小有名氣。

當志高空調還是一個小破廠的時候，李興浩(志高空調創始人)想見我得在廣州花園酒店等好幾個小時，他90%的產品都是我一單拿走。1996年志高的 台資股東一夜之間撤資，供應商封門，也是我拿4000萬救的他。雖然李興浩在很多場合都說，沒有我就沒有志高，但聽說我獨立創業，他的反應卻是奉勸我最好 進志高拿1000塊一個月的工資。

我這個人是不服輸的。雖然有很多資源，但我信奉做事不依賴朋友，必須站在對等位置上合作，所以誰也不找。我清清楚楚記得，十年前走在大街上，看見永 安大藥房，覺得這個名字不錯，帶給人健康和平安，便給自己的品牌取名「永安」。招來5名大學生，抓鬮把五大洲分了，一人管一個洲，一個客戶也不認識，就分 頭在各國的B2B網站上、黃頁網站上瘋狂發帖以致於IP地址經常被封。這就是永安故事的開端。

傳統製造如何做到高利潤：品牌+代工+渠道

2002年，全國大約有400家空調廠，行業已經比較成熟，海爾、美的、TCL、志高都已長大，作為後來者只有另闢蹊徑。我的資金不足以拼搶國內市 場，所以做海外。所有中國名牌在海外進的都是KA渠道(連鎖賣場、超市)，價格被壓得很低，沒有多少知名度和話語權，也都做得不好。那麼，避開KA，專攻 它們接觸不到的最終端一級批發商、專賣店便是我的機會。我沒有條件也沒有計劃一開始就自建工廠，早先從珠三角工廠收貨的經歷告訴我品牌和訂單才是王道。所 以，今天看來永安與傳統空調大鱷們的主要差異點，純出口、走終端渠道、100%自有品牌、70%代工生產，都是從公司成立第一天就定下的。

這些利潤來自我極低的運營成本，但更主要來自這些代工企業。大賣場、大品牌「壓迫」它們：美的不肯接受低價，伊萊克斯就把幾百萬台的訂單轉到格力， 這便是去年年底的美的裁員危機;沃爾瑪與格蘭仕簽了60萬台的訂單，最後只買走5萬台，格蘭仕於是打碎牙和血吞。我也「壓迫」它們，因為我的訂單量也很 大。在美的和志高專門設有永安部，由他們付工資，專門接我的訂單。

我的訂單來自150個國家的2萬個銷售終端。這些終端客戶祖祖輩輩都靠經營家電專賣店為生，通常有非常好的線下資源，是當地的億萬富翁或家族中有人 是政府議員。除了零售，它們還會接外包工程，比如一片別墅區和一座度假島嶼的空調採購安裝，也會參加政府項目的招投標。由於永安不是超市貨品，價格不像其 他中國品牌那麼透明，又以「皇家貴族血統」來定位和包裝，非常適合這些用途。

這些客戶一部分來自阿里巴巴、環球資源等B2B平台，另一部分則是通過中國駐各國大使館經濟商務參贊處、當地華僑協會和世界各地展會等線下渠道尋找 到的。公司成立第二年，還只有5個人的時候，我就買下了廣交會中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統一直持續到今天。在海外展會 上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶並非看不到海爾、美的，但通常中小規模的他們更願意與同等規模的我們合作。一來不會店大欺 客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經驗。這些終端客戶相對KA來說非常穩固，加上我有很好的利潤，可以抵禦市場波動，甚而在危機中佔得先機。

把危機變成升級機會

今天的永安能在海外市場衝到一線，要感謝2008年的金融危機。

當時，銅價從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調出口價也從200美金開始跳水。行業內普遍認為這股風潮一個星期就會過去，但我記得2004年銅價 3萬的時候出口價直落到了140美金，預想這次也可能會降到這個價位，於是立刻用讓利8%-10%、請客戶來深圳旅遊看工廠、當場下單現金獎勵等許多方法 不遺餘力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實並未減少，只是各國貨幣對美元大幅貶值，以美元結算，匯兌損失數額巨大難以承受。我提出由永安承擔 50%匯差，對他們而言非常有吸引力。

之所以敢這樣承諾，是因為我賭美國不會容許美元繼續堅挺以影響到出口和就業。雖然有些冒險，但兩個多月後匯率真的下降了，訂單交付時我已不需要支付 這筆費用。待到危機進一步惡化，其他工廠出現訂單荒，我便以優惠的價格與它們簽立了代工合同，將它們的產能變成了永安的品牌，擴充了大量客戶，上到了一個 新台階。

2009年，每個國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個市場假復甦，所有工廠猛上產能但很快就出現了歐債危機。歐洲的大客戶為了 減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因為在銀行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯合中國進出口信用保險公司(以下簡稱「中信保」)對他們放賬， 一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，彙總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。

所以我堅信每次行業的危機都是企業的機會。這次外貿寒冬，我的理解是，海外買家對中國製造的需求並沒有下降，因為它們的本地製造業所受衝擊更大。中 國工廠接不到訂單，是因為沒有找到方法發現需求、拓展渠道，規模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風險。而海外買方資源、運用資金槓桿恰恰是我的強項， 這便是永安此次要逆勢做「品牌+平台」升級的底氣。

整合線下資源、垂直細分是B2B的未來

現有B2B平台如阿里巴巴、環球資源、環球市場都已經足夠大，但買賣雙方除了繳納會員費，與平台沒有實際業務的深度關聯。這就難以把控誠信問題和交易風險，致使有效詢盤的比例非常之低，時有欺詐事件發生，令中國製造的整體形象趨於負面。

過去十年，此類純虛擬平台為重構傳統產業鏈做出了很大貢獻，但我認為它們已經完成了歷史使命。不會馬上消失，但衰退不可避免，未來屬於擁有真實線下資源的行業垂直平台。

為普羅米修斯製造懸念

　　後來，大家都知道了，這是《普羅米修斯》。

　　其實從一部「科幻大片」的角度來看，這部影片有些「先天不足」。除了被稱為「異形之父」的導演雷德利·斯科特（Ridley Scott）之外，演員陣容都沒有星光熠熠到足以讓人們爭相走入影院。「沒有風靡世界的明星角色助陣，影片就必須在營銷方面表現得更加精明。」《福布斯》 雜誌這樣評論道。

　　Simon Pont確實是這樣一個擅長精打細算的人，他知道該怎樣講好這個故事。Pont是Vizeum的首席戰略官，這家公司每年幫助二十世紀福克斯公司 （20th Century Fox）在全球發行30多部影片。《普羅米修斯》正是其中之一，全部營銷方案都經由他和他的團隊設計出來。

　　一般而言，Pont將電影營銷分為三段：影片上映前、映中、映後。而文章開頭提到的所有市場營銷活動都屬於映前階段。

　　第一階段有兩個關鍵詞：製造懸念、引發興趣。「在這一階段，你要讓消費者『知道』關於這部電影的一切，同時又不能直接告訴他們。」Pont對《第一財經週刊》說，「觀眾坐在黑暗的影院座位上、面對大銀幕發出連聲驚嘆，那時候才知道『一切』。」

　　這聽起來實在太玄乎了。不過只要看看在電影上映前他們都做了什麼就不太難懂了。

　　2012年2月28日，TED大會官方網站發佈了一段視頻，內容是虛構人物Peter Weyland在2023年的一場TED演講，主題為「我將改變世界」。演講中提到，Peter Weyland設計的機器人將無限接近人類，還提到了普羅米修斯為人類盜取火種的神話故事。這已經是關於影片本身最直接的暗示了。

　　這個看似無厘頭的劇情實際上暗藏玄機。如果你看過《異形》系列，Weyland公司和它的創始人Peter Weyland是邪惡勢力的代表─你會回憶起《異形》系列影片一些經典劇情。就是這樣一個人物，出現在TED大會官方網站上，以和其他TED視頻毫無區別 的方式在做營銷。

　　Pont認為讓Weyland登上TED演講台的創意堪稱是整個《普羅米修斯》營銷大戲的最大亮點。「這是編劇戴蒙·林德洛夫（Damon Lindelof）想要的效果：模糊故事的邊界，讓科幻同現實找到結合點。」這則視頻由電影導演和編劇原班人馬製作，另外兩段病毒視頻也是如此。

　　這也是TED第一次同其他公司合作進行品牌推廣。「不過我覺得他們沒有理由說『不』，因為這幾乎是一個再完美不過的雙贏。《普羅米修斯》因此獲得了學術界的關注和好評，而TED也帶上了好萊塢的光環，並且讓更廣泛的受眾知道。」Pont說。

　　此時距離6月《普羅米修斯》在北美上映還有4個月的時間。類似《普羅米修斯》這樣的年度重點大片，Pont所在的Vizeum公司同二十世紀福克斯會在影片上映前9至12個月就開始討論相關營銷計劃。

　　接下來的4個月，Pont的「排片表」也已經是滿滿噹噹的了。

　　3月17日，《普羅米修斯》的男主角邁克爾·法斯賓德等亮相WonderCon動漫展。所有參加展覽的觀眾都會拿到一張Weyland公司的名片，上 面印有網址和電話，撥打電話後你會收到一條短信和一段病毒視頻。這段視頻看起來就像是Weyland公司為自己生產的「大衛」第8代機器人打的廣告，介紹 功能和原理。而機器人「大衛」正是法斯賓德在電影中的角色。

　　隨後，《華爾街日報》上也出現了「大衛8」的正版廣告和一個名叫「普羅米修斯計劃」的網址。同時「大衛8」開通了Twitter賬號，可以直接解答用戶提出的問題。

　　隨著首映日期的接近，視頻內容也越來越關乎影片本身。

　　上映前三週，第三段病毒視頻在Facebook普羅米修斯官方帳號上發佈，標題為《Weyland公司資料》，內容是影片女主角伊麗莎白·肖博士打給 Peter Weyland的一段視頻電話，為她的太空之旅籌款。同時，片方租下了法國巴黎廢棄73年的聖馬丁地鐵站，佈置成片中場景的樣子。不少地鐵乘客拍攝了大量 的照片和視頻上傳到社交網站。

　　這三段病毒視頻的內容以倒敘的方式放出，本身就像一個「前傳」。《普羅米修斯》的故事發生在2089年，而Peter Weyland在2023年登上了TED演講，發明出了「大衛8」機器人，而最後一則視頻交代了這次計劃的起因。所有這些視頻短片都不涉及電影中的任何一 個畫面，卻從一開始就環環相扣地引導人們一步步去探索這個「普羅米修斯」計劃到底是什麼。至於「哪個主角死了」這樣重大的情節，更是堅決不能透露。

　　關於這部影片營銷中最具爭議的部分大概是它從一開始就試圖利用「異形前傳」這個標籤獲取關注度，儘管這部電影本身的情節同異形的相關性非常有限。在 Pont看來，「前傳」並非「標題黨」，而是一種有遠見的品牌策略。「如果一部電影已經以系列的方式存在很長時間，也在市場中建立起了正面的口碑和品牌認 知，那麼就應該用一種比較長久的計划去運作。」

　　但巧妙的是，Vizeum並沒有讓這部電影止步於「異形前傳」這個標籤，而是用接二連三的病毒視頻和大膽的廣告創意不斷製造更多看點。「《普羅米修 斯》的營銷計劃同電影劇情本身一樣野心勃勃，目的是要成為老少咸宜、男女通吃的具有票房號召力的真正的大片，一件2012年度不可忽略的大事，一個真正的 文化事件。因此我們所有的營銷策略都非常大膽。」Pont說。

　　為了讓這部電影成為一場大事件，在英國，《普羅米修斯》乾脆買下了Channel 4某節目的整個廣告時段播放特別製作的長達3分半的預告片。通常，一般電影預告片只有30秒左右。當然，這個片段在4月29日全球首發之前，已經在 Twitter、Google、Facebook以及媒體和廣播電台預熱一輪了。

　　這並不只是一個「長電視廣告」而已。這是一個實時社交媒體的營銷活動。電視台在進「廣告」之前會提醒觀眾可以在觀看的同時在Twitter上就相關話 題進行討論。在「廣告」結束之後，主持人則會播報這些討論內容。這讓Channel 4成為全球首個直播Twitter的電視台。同時，影片相關的討論也在全英國電視觀眾面前進行了一次大曝光。

　　結果非同凡響。這期節目超過了以往平均收視率的30％，達到240萬。在Twitter上，相關話題獲得了上萬條推文，並且80％的人認為《普羅米修 斯》就是「適合自己口味的電影」。進一步的跟蹤數據表明，66％的人打算要看這部片子，這一數字媲美《阿凡達》。這部影片同樣由Vizeum公司負責市場 推廣。連Twitter CEO迪克·科斯特洛都聲稱《普羅米修斯》是「Twitter上有史以來最棒的創意活動」。

　　相比「病毒營銷」，Pont更願意把這一整套野心勃勃的營銷方案叫作「跨媒介敘事」。這是MIT教授亨利·詹金斯（Henry Jenkins）在他的著作《融合文化》（Convergence Culture）中提出的概念，指利用不同的媒介形式來創造進入一個故事的觸點。這是一套建立在互聯網改變人們接受信息習慣的基礎上的理論，與之相對的則 是傳統的線性敘事方式，比如從「在很久很久以前」一直到「永遠幸福快樂地生活在一起」這樣經典的結構。

　　而在數字時代，人們已經沒法集中注意力把故事從開頭看到結尾了。「如今沒有人會坐等你的下一個廣告發佈了。人們每天都被海量的商業廣告轟炸，每一個都 在爭奪他們的注意力。人們習慣於忽略或者重新編輯你的信息，然後繼續自己的日常生活。」Pont說。因此，在數字時代，更有效的傳播方式是，你拋出一些碎 片化的信息，這些信息代表一個故事的不同維度，然後用戶會按照他們自己的方式去描繪出整個故事。因此，你會在巴黎某個地鐵站裡、TED網站上、 Twitter上以及《華爾街日報》上分別看到關於《普羅米修斯》的不同信息，這些足夠引發你對這部電影的興趣和想像了。

　　Pont最近寫了一本名叫《The Better Mousetrap》的新書，這種把電影營銷分為前中後三段的模型被稱為「領結模型」─《普羅米修斯》的營銷正是這個模型的最好詮釋。

　　在《普羅米修斯》結尾，有一行網址，登陸之後你會看到一段Peter Weyland在TED演講之前的新視頻片段和一本書。這本書的封面上寫著尼采在《查拉圖斯特拉如是說》中的名句：「人之所以偉大，是因為他是一座橋樑，而非目的。」

　　這些都讓《普羅米修斯》成為一個「文化事件」，因為這部電影本身探討的正是「我從何處來」這樣的哲學命題，而這句精心選擇的話也的確引發後續的思考和探討。

　　有意思的是，在採訪的開頭和結尾，Pont都引用了他最近看到的有關互聯網創始人Tim Berners-Lee的話。Berners-Lee近日在接受《金融時報》採訪時說，互聯網既是一個技術發明，也是一個社會發明，這是一個存在於作者和 讀者之間的貓和老鼠式遊戲，正是這個讓互聯網運轉起來。

　　「我認為他所說的作者就是一切內容的生產者，包括製片人，讀者就是一切消費者，當然也包括電影觀眾。這正是一切營銷行為的本源，就是一場貓鼠遊戲。」Pont說。

　　（本刊記者姚芳沁，實習記者郭蘇妍對本文亦有貢獻）

製造業的未來

讓低階製造業倒　墨西哥救回GDP

做一個管理者，而不是寡婦製造者

早知三年事，富貴萬萬年。

對未來的把握，能讓我們抓住機會，少犯錯誤。在接受《天下網商·經理人》的採訪時，王冬竹和許松茂均表示，當前電商的市場環境，他們在幾年前就已經預測到了。所以，他們早已為這一天做好了準備。

福建，這片誕生了無數商業傳奇的土地，向來不缺商業嗅覺靈敏的商人。電子商務甫一出世，就受到了他們的密切關注。

但閩南電商是一個很低調的群體，他們一直未能出現在聚光燈下，有些企業甚至故意淡出公眾視野。這次，以鞋類電商為契機，我們有機會走近這些企業，探索他們背後的故事。

名鞋庫：規劃十年的商業模式

名鞋庫創始人許松茂是傳統企業出身。他從1990年開始做鞋子，1994年涉足外貿並一直持續至今。目前，其外貿業務每年出口歐美的鞋子多達2000萬雙，是中國最大的鞋類出口企業。

做零售一直是許松茂的一個夢想。做外貿時，公司的外貿訂單都是由Buyer下單。在他看來，「Buyer是很偉大的人」，因為這些訂單讓很多人賺錢，創造了價值。做零售的夢想就這樣生根萌芽。

根據「微笑曲線理論」，製造是產業鏈上附加值最低的一個環節，零售環節的附加值往往更高。製造業發展到一定階段以後都存在著往高附加值環節轉移的動力。

最終促成許松茂創辦名鞋庫的一個偶然因素則是2008年的金融危機。一方面，金融危機讓公司外貿業務遭遇了瓶頸。另一方面，當時國內整個運動服飾行業庫存積壓嚴重。

上游品牌商有銷庫存的需求，下游消費者也渴望便宜實惠，於是，定位為「線上Outlets」的名鞋庫應運而生，以大幅度的折價銷售過季商品。

不過，從今年年初開始，名鞋庫也開始銷售當季新品。許松茂透露，目前名鞋庫新品與過季商品的銷售各佔一半。新品銷售增長迅猛。

在擯棄了奧特萊斯這一模式以後，名鞋庫的模式又是什麼呢?

「名鞋庫是一個平台。」這是許松茂對此給出的回答。但是這個平台與淘寶、京東不同。淘寶、京東是人流的平台，通過與商家分享客流，平台為商家帶去訂單。而名鞋庫是一個產品的平台。流量平台對接名鞋庫以後相當於一次性引入幾十個鞋類品牌，而品牌商通過對接名鞋庫，可以迅速地實現在所有互聯網平台上銷售商品。名鞋庫要做的，就是在品牌和平台之間搭建這樣一座橋樑。

支撐名鞋庫這套商業模式的，除了「IT化」的東西以外，還有客服、物流、倉儲等系統。許松茂稱，目前在業界有名鞋庫這樣的規模，並且能夠承受大促壓力的平台很少。這些後台系統的搭建，不可一蹴而就。

兩年前，名鞋庫會公佈自己的銷量，在鞋類電商行業的排名也能進前三。但近兩年名鞋庫不再公佈相關數據，許松茂對此也不願透露太多。不過，許松茂表示，目前名鞋庫在每一個平台，不論是日常經營還是大型促銷，都能做到Top 1。「我們關注的是，打贏每一場戰爭，在每一個平台上都做到Top 1。」

對於官網的定位，許松茂有自己獨到的見解。

如果把官網定位為平台，那麼名鞋庫就要與淘寶、京東為敵，那樣名鞋庫毫無勝算。如果把官網定位為垂直B2C，名鞋庫在與綜合型B2C的競爭中也不佔優。許松茂甚至認為，長期來看，垂直B2C的銷售都會往綜合平台轉移。

所以，在名鞋庫的規劃中，官網幾乎處於一個無足輕重的地位。

許松茂說，企業在最開始制定商業模式時，至少要能夠看到未來十年。許松茂很早就研究過商業模式，他認為名鞋庫的商業模式可以一直生存下去。

對於過季庫存，品牌商的首要目的是把商品清理出去。所以，品牌商對這些產品的管控力度較弱，零售商自由裁量的空間更大。這部分產品的競爭力基本上代表了零售商整體的競爭力。

而針對當季新品，品牌商出於對品牌價值的保護，往往會制定嚴格的價格管控體系。渠道商在這部分產品上往往難以表現出明顯的競爭優勢。

相近的產品、相同的渠道，名鞋庫該如何建立起自己的競爭優勢呢?

許松茂分析說，目前各家企業的推廣渠道，甚至是推廣成本都差不多。但是，花同樣的錢，不同的企業得到的沉澱是不一樣的。這種細微的差別，日積月累到一定量以後，就會由量變引起質變。他認為，企業掉隊的原因通常都在於內部團隊喪失了競爭力。所以他會在公司特別強調團隊競爭力的提升。

現在名鞋庫上面銷售的鞋子主要還是運動鞋。「男鞋、女鞋一定會做，但現在精力不夠。」許松茂稱，自己現在每天花最大精力的地方，就是把目標落地。

去年七月份，名鞋庫上線了自有品牌朗蒂維。每每談及這個品牌，許松茂都會眉飛色舞。但自有品牌與名鞋庫零售業務的關係並不大，這其實是許松茂一直以來的另外一個夢想。

淘鞋網：「線王」的影響力

淘鞋網董事長王冬竹有一個外號叫「縫紉線王」。在淘鞋網創立之前，王冬竹是敦煌線業的總經理。這段工作經歷不但讓他收穫了「線王」的稱號，更為淘鞋網的發展做好了鋪墊。

線王究竟給淘鞋網帶來了哪些便利?

王冬竹向我們舉例說，當時他買房子時誤打誤撞跟安踏集團董事長丁志忠買到了同一個小區。當時淘鞋如果要拿幾百雙安踏的鞋子，丁志忠肯定會直接送給他。王冬竹說，「如果淘鞋做得好，時機成熟以後再去跟安踏談，不管哪方面，比如說賬期，如果我要三個月，肯定沒問題。」

敦煌線業是安踏的供應商。安踏每年採購的滌綸線超過千萬，欠賬也有好幾百萬。王冬竹甚至笑稱，大家都可以以貨易貨，資金都不成問題。

在福建省，像安踏這樣的鞋服類企業，90%以上都與敦煌線業有業務往來。王冬竹與他們大都有超過二十年的合作經歷，部分老闆也是與他私交甚好的朋友，甚至是拐角親戚。在閩南這樣一個注重圈子文化的地區，這種長年累月建立起來的信任是無價之寶。

2010年11月，淘鞋網獲得了七匹狼創投等三家公司聯合投資5000萬元。當時七匹狼投資的一項條件就是要由王冬竹繼續負責淘鞋網，他們只認這個人。

由此可見線王影響力。

敦煌線業的資源還為王冬竹提供了另外一個維度去感受中國鞋服行業的溫度。因為線業是鞋服行業的上游產業，從鞋服企業的用線量就能看出下游市場的景氣度。王冬竹說，今年年初的時候，他發現幾家大型運動服飾企業的用線量大幅下滑，他很敏銳地感受到消費市場可能轉冷。於是，他降低了原先制定的採購量。事後證明，這是一個非常英明的決策。而今年初加大了訂貨量的幾家鞋類電商現在可能不得不面對庫存的壓力。

王冬竹投資電子商務是因為他認為電子商務是未來的大勢所趨，它改變了消費者的生活方式。他最看重的則是電子商務的快。「溫州動車事件可以在那麼短的時間內傳播到全國，這在以前的社會是無法想像的。」

確定了要做電子商務，而且手握豐富的資源，接下來就是怎麼做的問題。

王冬竹說，他很早就已經想得很清楚了，淘鞋網不具備快速衝刺IPO的條件，所以必須以盈利為目的，不然規模越大，虧得越多。

對運動鞋來說，要沖規模也很簡單，拿下Nike、Adidas就成功了一半。但經營這兩個品牌的產品不賺錢，所以淘鞋網的重心一直沒有放在它們身上。

至於電子商務的競爭環境，王冬竹表示他早有預計。他以敦煌線業打比方，「拉鏈像YKK、SBS至少還可以放一個LOGO，但滌綸線連印LOGO的地方都沒有，可我們還是把它給做起來了。」

王冬竹說自己還是非常捨得投資的，但投資的目的是為了收穫。目前的電商環境讓他看不到什麼時候能收穫，所以他將投資的重點放在了團隊和系統上。淘鞋網花重金打造了自己的ERP系統，它的庫存管理能夠精確到SKU下面的單件商品，商品的庫齡、貨位都能被準確地查到。

而在規模擴張方面的投資，淘鞋網則顯得格外「另類」。

如前所述，淘鞋網一直沒有在國際一線品牌方面花太多心思，因為不賺錢。百麗停止與淘鞋網的合作，王冬竹也沒感受到太多的失落，因為與百麗的合作本來入不敷出。淘鞋網在天貓上除了參加聚划算一類的活動以外也基本不做推廣，原因同樣是該平台很難賺錢。

此外，淘鞋網還針對淘寶上面的一些小賣家開展小額批發業務。雖然這部分業務還是不賺錢，但它能幫淘鞋網跑量，從而提高淘鞋面對品牌商的話語權。

淘鞋網正在嘗試與品牌商開展深度定製。去年底，淘鞋網與特步合作，在網上推出了由韓庚代言的「步步庚心」專款定製潮，取得的效果不錯。目前，淘鞋網正在與其他品牌推廣這種合作模式。這即是淘鞋網一直大力提倡的價值戰。

與深度定製類似，淘鞋網也在尋求品牌的力量去做一些推廣。王冬竹說，一個平台的力量是有限的，只有聯合許多品牌共同去做營銷，才會事半功倍。

在有意壓縮掉這麼多不賺錢的業務以後，淘鞋終於能夠實現自己的目標：盈虧平衡。若有盈利，淘鞋會把這些錢投入到推廣中去。畢竟，只要不是虧損，規模終究是越大越好。

王冬竹在電商領域曾錯過了很多機會。在投資淘鞋網以前，王冬竹曾與好樂買李樹斌談過投資。後因溝通不暢，未能在股權上達成一致。創立淘鞋網以後，王冬竹也曾想捆綁淘寶，爭取淘寶投資，但被名鞋庫搶了先。

在與我們的交流過程中，王冬竹曾多次提起「選擇比努力更重要」。淘鞋網目前的選擇，或許就是「潛伏」吧。

拍鞋網：特立獨行

如果我告訴你說做零售可以不做庫存，你肯定認為這違反商業常識。但拍鞋網就是在做這樣的事情。

拍鞋網在業內受到的爭議也比較多。特別是作為曾經鞋類電商排名第一的樂淘從代銷模式轉型以後，更為這種模式抹上了一層陰影。

不過，拍鞋網副總裁董欣達告訴我們，拍鞋網的模式與樂淘有很大的不同。樂淘是實庫代銷，品牌商必須先把商品運送到樂淘的倉庫裡，最終還要承受渠道的庫存和貨損。

但拍鞋網不一樣，拍鞋網主打虛庫代銷。商品在品牌商自己的倉庫裡，品牌商可以自己決定這些商品的流向。拍鞋網相當於為品牌商提供了一個額外的銷貨渠道，而不會產生新的壓力。所以更受品牌商歡迎。

要理解拍鞋網，我們就不能單只從它的模式入手。

拍鞋網的特立獨行，還在於它的地理位置。拍鞋網地處石獅，毗鄰泉州、晉江。這裡是中國最龐大的鞋業製造基地。據統計，僅泉州地區，2011年底註冊運動鞋品牌就超過4000個。

拍鞋網的奧妙也正在於此。董欣達告訴我們，拍鞋網來自這些不知名品牌的銷量佔整體銷量的比例高達80%。這裡面的絕大部分品牌都是我們沒有聽過的。

所以拍鞋網相當於是抓住了一個長尾市場。這種模式基本不可能複製到國際一線品牌中去，即使複製到國內一二線品牌裡，也不見得合適。

反過來看，購銷式的模式適合拍鞋網麼?

一二線大品牌的庫存就已經讓渠道商撓頭了，誰有能力去管理這少量的中小品牌的庫存?

所以，我們理解拍鞋網更像是在特定的時間、特定的環境下的產物。

不過，拍鞋網近來發展迅猛。平台成長起來以後，就為未來留下了想像的空間。

我們一直在說，電子商務是一場長跑。但此前，依然是百米衝刺的玩家跑在最前面。

今年以來，在資本市場缺血和宏觀經濟疲軟的雙重影響下，市場開始分化，某些慢跑型電商開始嶄露頭角。

現在談格局還為時尚早。不過好戲還將持續，因為這是一場馬拉松。

閩南電商，慢步徐行，但步步如山。

珠三角製造業掀機器人風潮 1台頂10工人

你會五金沖壓、銲接、注塑、噴塗、打磨或者拋光，沒有3000 元-4000 元的月薪就不願意幹，還在待價而沽或騎驢找馬？ 可是，有企業已經「僱傭」機器人取代你了。

1個機器人大約可以替代10 個產業工人，為了擺脫「用工荒」的陰影，規避一路高漲的用工成本，一場由機器人替代工人的風潮，正在珠三角興起。工業機器人的應用，將助力珠三角製造業輕型升級。

不過， 在機器人領域國內尚處起步階段，關鍵部位的技術開發應用尚難與發達國家匹敵，穩定性也不為市場所信任，未來要「攻城略地」顯得步履艱辛。

11月3日上午，記者走進東莞鉅升塑膠電子製品有限公司的模具生產車間，一眼望去，偌大的車間只有兩個工人在擺弄待加工的工件， 「難道沒有訂單，剩餘的工人休假了？ 」

研發工程師劉雄飛解釋說，今年7 月3 日，他們啟用了一條3 米長的智能化精密模具柔性製造生產線，生產線包括了1 個機器人、7 台數控加工中心、1 條軌道，機器人會從容地把一個個待加工的工件搬運、放置到加工中心自動加工，工件加工完畢，它就抓起來放好。如果採用傳統生產方式，要讓鉅升公司的7 台數控加工中心24 小時運作，至少需要10 個工人，現在只需要1 個機器人就行了。

鉅升公司成立於上世紀80 年代中期，與當地很多模具製造企業一樣，直到2008 年初還是一家勞動密集型的傳統加工企業， 人手多達3000 人，啟動智能生產線後，現在只有1700 人左右。

「機器人可以24 小時不停工作，不像人那樣偶爾會倦怠或有點小情緒。機器人加工工件可以精確到3 至5 微米，誤差比頭髮絲還小。更讓人驚喜的是，啟用機器人的生產線，其產能是一般車間的3 倍。」鉅升公司管理者計劃將智能化生產線延長至10 米。

大企業喜「僱傭」機器人

業內人士說， 早在90 年代就曾嘗試向企業介紹機器人，很多企業也知道機器人的好處，但那時還有廉價勞動力可用，企業用機器人代替工人的迫切性不強。

近年來，原材料價格在漲、租金在漲、稅費在漲、勞工成本也在漲。大大小小的老闆們絞盡腦汁，想來想去，似乎只有人工可以通過替代品來節省。於是越來越多的機器人進入珠三角製造企業。

大企業已經掀起「僱傭」 機器人的風潮。2009年， 比亞迪公司耗資數億元引進了13 台ABB 噴塗機器人， 可全自動完成整個車身的油漆噴塗工作，油漆膜厚誤差控制在2 微米以內，塗料的用量可減少30%左右；去年7 月富士康董事長郭台銘透露：富士康將增加生產線上的機器人數量以完成簡單重複的工作，2012 年達30 萬台，2014 年達100 萬台；華為、中興通訊、廣州光寶也在使用工業機器人。

小企業「嘗鮮」訂單不斷

在佛山南海、順德， 眼下一些小企業也開始嘗試使用機器人。

「樂從一家生產家具配件的鈔文五金店，一年前購進一台機器人後，省下了一半工人。」佛山市龍甲機器人銲接技術有限公司總經理李昕春告訴記者。

11 月5 日上午，記者來到龍甲機器人公司辦公處，見李昕春正跟一個年輕人告別，李昕春說那是南海平洲一個子承父業的小企業主，想買機器人進行生產，由於訂單一個接一個，李昕春說自己有點顧不上他了。

中科院深圳先進技術研究院相關負責人表示，目前已有一大批勞動密集型企業開始投入機器人作業，除了一些尖端技術之外，數量較多的是銲接機器人、噴塗機器人和搬運機器人，此外裝配、切割、拋光、塗膠機器人等也很常見。

單台機器人一般不超20萬元

一些企業雖然希望使用工業機器人，但存在一些障礙，關鍵的是資金問題。

業內人士算了一筆賬：一台機器人替代10個工人， 每個工人的年薪在2-4 萬元左右，如果機器人售價太高， 將抑制企業更換新設備轉型升級的衝動。因而，從事「二次研發」的珠三角機器人供應商，一般將單台機器人定價在20 萬元以下，一個機器人系統售價則在200-300 萬元。

智能機器醒獅，動作惟妙惟肖

【掘金要快手】 飛赴歐洲找技術 二次研發早卡位

市場需求剛現，深圳佛山就冒出數十家機器人「製造」企業

哪裡有市場，哪裡就有商人逐利的身影。機器人市場需求剛現端倪，不少人就做起了機器人生意。

中科院深圳先進技術研究院院長助理、深圳市機器人協會秘書長畢亞雷介紹，早在2009 年3 月，深圳便在國內率先成立了深圳市機器人協會，目前，協會擁有從事機器人及相關產業研發生產的企事業會員單位63 家，據估算，63 家會員單位2011 年產值在160 億元左右，企業業績平均每年遞增50%至60%。

在佛山，據不完全統計，企業工商登記中經營範圍列有「機器人裝備」的企業有20 家左右。

搶佔機器人行業先機的企業中， 就有佛山市利迅達機器人系統有限公司。該公司總經理霍錦添此前長期從事不鏽鋼加工和銷售， 他發現很多金屬材料製造廠、家具廠和建陶廠用人成本不斷攀升。2008 年，金融海嘯席捲全球， 歐洲部分掌握先進自動化技術的企業急盼有償轉讓技術。霍錦添立即飛往歐洲，經過一番溝通， 他和意大利INTEC 機器人系統公司達成戰略合作，從此開始成為一家機器人生產商。

經濟「寒冬」冷意未消，但利迅達公司則忙碌異常。11 月7 日，記者在該公司的調試車間看到，一排排機器人正在接受出廠前的最後一道調試。利迅達公司的做法是， 從國外著名生產商或者國內規模較大的生產商處購買通用機器人， 公司研發人員根據訂購企業的需求開發相關系統，進行「二次研發」。

佛山市龍甲機器人銲接技術有限公司總經理李昕春1983 年大學畢業後到日本留學，之後留在松下公司，從事與機器人有關的工作。1996 年，李昕春回到國內向高校和企業介紹機器人，但直到2009 年之後，他才成立了自己的公司，他的公司從日本進口電機、控制器、減速器等機器人關鍵部位，進行「二次研發」和裝配。就是這樣一個名不見經傳的小企業， 業務已經拓展到豐田、美的、華帝、富士康、東風雪鐵龍等知名大企業。

【蛋糕很誘人】 業績一年翻幾倍，按需定製生意火

與國外公司差異化競爭，珠三角機器人生產企業找到商機

國內以及珠三角的機器人市場到底有多大？

對此問題，尚未有權威數據能夠準確描述。有企業說， 國內有150 億美元的市場；有企業說，單單就五金沖壓，佛山的市場容量就達1 萬台。

雖然眾說紛紜， 但這並不妨礙機器人生產企業對未來前景的樂觀。利迅達公司介紹，去年公司產值1000 萬元，今年將達到6000 萬元， 明年預計有1.5 億元，到2015 年估計能達5 億元。龍甲公司的目標產值則是2 億元。

在國外， 設備基本都是整套設計的。但國內的很多企業並不喜歡進行全套設備更新，因為這意味著要將原有生產線推倒重來，成本太高。這為珠三角剛剛成立的機器人生產企業帶來了機會。他們採取「分步走」策略，根據客戶需求，針對某一局部或單一環節進行自動化系統研發，可以用機器運作的部分就先用機器人去替代。

另外，企業由於各自工藝不同，總要對機器人進行一些小修改， 國外企業基本很少會願意幫企業去做這項工作， 珠三角的機器人企業在這塊也找到了商機。

珠三角機器人生產企業還致力於「拼服務」。為避免客戶操作不當產生損害，他們會給客戶配備幾位經驗豐富的熟練工人到企業服務。為說服企業放棄從國外進口機器人的想法， 霍錦添常常這樣自我宣傳： 「我們的售後服務2 個小時就可以到，而他們要兩天，來回費用也要算在內。」

【技術仍落後】 不掌握核心技術，僅靠裝配太乏力

雖然工業機器人產業不斷進步，但和國際同行相比差距明顯，核心部件依賴老外。

由於電機、驅動器、減速器、控制器等依靠進口， 目前國產機器人的製造成本甚至比國外整機的價格還高，而且由於技術封鎖， 國內採購到的零部件性能永遠落後於國外產品。

由於依賴國外控制器和驅動器，國產機器人在實際應用中無法靈活地結合工藝需求進行軟件的編制。此外，高性能的控制器一直被國外壟斷， 因此即使開發出了高性能的計算機算法， 沒有硬件和實時操作系統的支持，仍然無法達到預期的高性能。

開始研發關鍵技術

珠三角雖然並非國內最早發展工業機器人的地區， 但眼下已經有企業在探索研發電機、控制器、驅動器、減速器等機器人關鍵部位的技術。

2008年底廣州數控攜自主研發生產的工業機器人首次亮相某展會反響強烈。其實早在2005 年， 廣州數控就悄悄搞起了機器人研發，其主掌者認為，如果只是將數控、驅動等買來再組裝成機器人生產線出售，成本太高，沒有競爭力。據悉，目前利迅達公司也會購進廣州數控的機器人進行「二次開發」。

穩定性差距難踰越

「不知道怎麼的，國產機器人的穩定性就是沒有外國的機器人的好，國外的機器人可能一年都不會出現一次問題，但國產機器人可能幾天就會出現問題。機器人構造看起來沒有什麼，但從國外進口一台機器人，將它的齒輪拆下來，然後再裝回去，其精度就降低了。不知道外國人究竟是怎麼弄的。」佛山市金天皓科技有限公司帶頭人、哈工大博士後秦磊點出了目前國內機器人與國外機器人之間難以踰越的差距。

研發機器人 關鍵靠人才

11月7 日， 廣東省副省長陳云賢到佛山調研， 實地考察了佛山市利迅達機器人系統有限公司及中科院工業與信息技術研究中心。在陳云賢看來，機器人企業發展是有空間的，但目前其瓶頸在於人才。「要突破關鍵技術，要實現大規模的產業化，主要解決人才問題。」

利迅達公司目前有50 多人，其中研發人員佔了40 多人， 但是這些人多是專科、本科畢業，少有研究生、博士，研發力量尚難與國外競爭。

美國低價能源威脅歐洲製造業競爭力

FT: 由於北美洲有廉價天然頁岩氣的優勢，幾家德國最大的公司警告，歐洲和北美洲就製造業中心的競爭可能會受到能源價格上升的威脅。

根據德國工業遊說組織BDI的測算，美國公司在能源成本方面的優勢將會至少持續到2020年。

這一能源方面的差異會影響到類似拜耳與巴斯夫等德國製造企業。

有些高管擔心，由於美國和歐洲能源成本上的差別，許多原本將會在歐洲投資能源密集型製造企業的公司將會轉向美國。

作為一家德國的化工品公司，巴斯夫負責歐洲的高管Harald Schwager告訴金融時報：「我們歐洲人現在付出的天然氣價格是美國人的4-5倍，這對歐洲的生產點來說無疑意味著更多的競爭。」

德國醫藥和塑料生產商拜耳的總裁Marijn Dekkers還告訴金融時報：「歐洲的能源價格，尤其是德國的還將上漲。這對於好幾個領域的競爭力會產生影響。」

在未來幾天將發佈的公報中，BDI預計美國的天然氣價格將在2020年前都維持在16歐元每兆瓦特小時，和2008年巔峰時期價格相比下降了40%。

相比之下，德國的天然氣價格則會從49歐元每兆瓦小時上升到61歐元，在2020年前上升27%。

除此之外，德國的工業界還擔心默克爾在2022年前完全停止使用核能，改用可再生能源的計劃會使這一問題雪上加霜。

諮詢公司BCG根據BDI的預計得出德國工業用戶在2020年的電價將從現時的90歐元每兆千瓦小時上升至98歐元甚至110歐元每兆瓦小時。而在同一時期內美國的電價則會從48歐元上升到54歐元。

Harald Schwager表示：「歐洲的政治家們要注意不能在已經昂貴的能源價格上再收取新的稅收或其他費用。」他所指的是現在德國針對大型工業企業以外單位收取的再生能源費。

BDI將歐洲區的能源缺乏問題歸結於高價的長期汽油合同和美國汽油出口的不足。

第一分鐘，1000萬人湧入同一個「商場」 191億，誰製造了光棍節的電商狂歡？

4年前，阿里巴巴開始發起「雙十一」網銷打折活動，此後每年的11月11日，漸漸變成了消費者的購物節，也成了電商的激烈戰事。

在消費者與電商聯手製造一個又一個驚人數字之後，將是實體零售店來品嚐寥落。

2012年11月11日，阿里巴巴集團董事局主席馬云邀請了一眾商界好友，到杭州參加「雙十一聚會」。其中包括銀泰百貨董事局主席沈國軍、五星控股集團董事長汪建國、美特斯邦威董事長周成健和七匹狼董事長周少雄等。

這一天是光棍節，也是阿里巴巴4年前一手推動發起的購物狂歡節。

來自天貓的數據顯示，這一天，阿里巴巴旗下的天貓（淘寶商城）和淘寶集市（淘寶C2C業務），分別賣出了132億元和59億元的商品。加起來191億元，這幾乎相當於京東商城2011年全年銷售額的一半多，相當於蘇寧易購2011年全年銷售額的數倍之多。其中，參與購物的有2.13億獨立用戶訪問，佔據中國網民人數的四成。

其中，服鞋和家居類企業銷量最大。總共有三家店舖銷售過億元，分別是傑克瓊斯、駱駝服飾和全友家居。另有217家店舖單日銷售額破千萬元。按照天貓規則，天貓將依據不同類別按3%－5%從銷售額中提成。

2009年，淘寶系的「雙十一」當日交易額為5000多萬元，2010年為9.36億元，2011年天貓33.6億，淘寶集市19.4億，合計53億。

僅僅一天，天貓就能賣出一百多億的商品，反映出消費者對廉價商品的狂熱追捧，同時也是網上購物方式深入人心的體現。與此對比鮮明的，是實體零售店裡寥落的人影。

像除夕夜的「守歲」

11月9日，週五的晚上，王玉濤已經期待很久的光棍節促銷活動還有一天就要開始了。但她的購物慾望已經按捺不住了。當看到蘇寧易購「3天3夜超級0元購」，並且滿300返300通用券的促銷廣告時，她果斷進入蘇寧易購網站。

王玉濤買了301元的產品，準備支付的時候才發現，蘇寧易購要求只能用蘇寧開發的易付寶進行支付，否則不能享受返券。

「易付寶用戶體驗很差，不斷要求我下載插件，客服還讓我換了好幾個瀏覽器，最後還是沒支付成，客服說是支付的人太多了。」王玉濤一氣之下打開了京東商城的網站。這時候已經是10日凌晨了。

11月10日，是京東商城「沙漠行動瘋搶三天」活動的第一天。京東商城宣佈，11.10-11.12滿99元送1010元禮券。

「光棍節是天貓創造的節日，京東的品類不如天貓和淘寶全，禮券不能直接買商品，只能抵扣，不太吸引人。」王玉濤說。

終於等到了11月10日深夜。

「搶紅包，秒殺，這可都是技術活和體力活。」擺上一堆零食，王玉濤開始等待11·11零點的到來。

她打開了一家老早之前就收藏過的淘寶店舖，這個店舖銷售各種型號的手機外殼。王玉濤之前看好了一款iPhone 5的手機殼，賣26元，當時是想等到11·11再下單的，指望著能降價或者包郵。但她發現看好的手機殼並沒有降價，而且只承諾滿100元才包郵。

買完手機殼後正好是0點。在0點後的第一分鐘，有1000萬人左右湧入天貓和淘寶，這幾乎是北京市常住人口數的一半多。

王玉濤打開了美即面膜在天貓上的官網。她發現這一天有很多美即產品都是半價且包郵，於是她開始支付，但頁面提示說：親，很多人支付，請稍等。

這時候是一個交易和支付的洪峰。根據天貓員工微博的描述，辦公桌上擺著一堆紅牛的支付寶大廈當晚燈火通明。由於要熬夜，有的員工乾脆把小孩帶到公司，給小孩打個地鋪睡覺。不遠的地方，天貓公關部的員工買來上百個包子做夜宵。

為配合這次光棍節的活動，天貓公關部推出的一些微博被廣為轉發，比如，「街上沒有人，但並不意味著沒有逛街」、「陪你看失戀33天的那個人今天是否陪你逛天貓了」。同時配發了一個視頻廣告，在這個廣告片中，一個購物袋在風中飄舞，一隻女士高跟鞋在滑梯上滾落，意在揶揄傳統商場的冷清。

2012年的光棍節恰好趕在了週末，網民們週六晚上就開始守候在電腦前等待零點的鐘聲，買家們自我調侃說，這真像除夕夜的「守歲」。尤其是北京，整個週末都是雨雪大風天氣，很多人都選擇窩在家裡購物。

王玉濤注意到，自己的閨蜜張亦弛在11月11日當天的簽名是「趕緊搶啊」。

據張亦弛說，她的妹妹在上大學，整個宿舍女生那一天全趴在淘寶上不斷刷新。而四川省金堂縣職業高級中學為了學生的購物方便，決定11月10日晚上宿舍不斷電。

購物洪峰湧來

王玉濤說，她總共為11·11貢獻了256.5元。11月13日，她再次核算了一下自己購買的這些商品，發現價格回升並不大，總共才省了14元。

她發現，參與11·11活動的商品，在「我的訂單」裡，有一個舉報虛抬價的按鍵。這是天貓為了杜絕商家價格作弊，先把價格抬升，再以五折名義調回到原來價格。不參加11·11活動的商品就沒有這個按鍵。

「這個事太火了，連我三姨都知道這個活動。」王玉濤的三姨是在一個小縣城工作的中年婦女。她從在大中電器工作的年輕親戚那裡得知了11·11活動。親戚告訴她，生意很冷清，大家都在網上買東西去了。

11月11日11時18分，支付寶總交易額達到79億元，超越去年美國「網絡星期一」（感恩節後的第一個星期一，是美國在線銷售市場中一年裡銷售額最高的一天）的銷售額（12.51億美元）。

13時38分，交易額突破100億元。據支付寶統計，花錢最多的省份依次是浙江、廣東、江蘇、上海、北京、四川、山東、湖南、湖北、福建。

18時47分，傑克瓊斯天貓官方旗艦店支付寶成交額破一億元。

晚飯過後，買的人又多了，第二個峰值來了。

當天22點，天貓電商家居協會，組織了大約100家店舖一起給全友家具的店舖做流量。

「這等於是白天的競爭對手，晚上開始免費給我們輸入流量，在他們的店舖首頁擺放我們店舖的廣告欄，幫我們衝刺到了一億元的銷售額。」全友電商總監倪國濤對南方週末記者說，全友為此給了天貓不少廣告費。

11月12日，傑克瓊斯的單日銷售額回落到幾百萬元左右，這依然是平時銷售額的好幾倍。平時，這個店舖在天貓上的每日平均銷量為百萬元左右。

除了大賣家外，中小賣家的收益並不算大。

一位要求匿名的電商公司高管對南方週末記者表示，他們也在天貓上參加了光棍節促銷，11月11日那天，他們一半的銷量來自天貓。但這個戰績比預期差很多。「我們預期是30多萬單，實際上是5萬多單。天貓給我們的預測是一天3000萬元左右的銷售額，實際上是一千多萬元」。

「11·11那天我們這些小賣家的店舖，流量和銷售額其實都沒太多變化。」祝譯是淘寶集市上一個店舖的賣家。她告訴南方週末記者，淘寶集市上的很多賣家大都是自主參與價格戰，只有稍大點的賣家才是買了廣告來參加11·11促銷。

在新浪微博上，有不少懷疑一些天貓賣家作弊的截圖。其中一張截圖顯示，為了刷高銷量，某家紡品牌價格在1萬以上的某款產品，在11日當天由同一用戶以每次50件的購買量，重複下單，累計交易額達數百萬之巨。另一知名家紡品牌部分6000元單價以上產品，也有動輒500件的大訂單出現。

不過，很多知名家紡品牌對經銷商的售價是5.5折，這次品牌商在天貓上五折銷售，自然吸引了大量經銷商到天貓上批發。

對於服裝企業來說，馬云的「雙十一」購物節最大的功用是，提供了一個難得的清理庫存的「下水道」。

「今年服裝和鞋類企業，無論傳統企業還是電商公司，都囤積了太多的貨。年初過於樂觀造成的盲目吃貨，總要有出口來清理。」一位要求匿名的服鞋類電商公司創始人對南方週末記者說。

人民日報：誰製造了「中餐館醜聞」

層出不窮的中餐館中毒事件、狗肉謠言，最後被證明子虛烏有，純屬誹謗。這並不意味著中餐館可以自此脫責。事件的出現本身就折射出中餐業的無序競爭及存在的弱點。如不正視，受損害的是中華餐飲的名譽及經濟利益。

據意大利歐聯通訊社11月27日報導，意大利女歌手中餐館中毒身亡案於近日告破，中餐館洗清冤屈，但負面社會影響依然持續，許多當地人不敢前往中餐館就餐。

中餐館信任危機

一個月前，一位60多歲的意大利著名女歌手在一家中餐館就餐。在就餐過程中，女歌手突然感到腹部不適便返回家中，幾天後不幸病逝。

歌手親屬認定死因是在中餐館食用了不潔的意大利海鮮貽貝，疑為食物中毒造成了老人意外死亡。

當地媒體在事實未清之時，對此事件「火上澆油」，妄加評論並大肆渲染，有的媒體稱中餐食品衛生靠不住，中餐館涉嫌謀殺意大利人。一時間意大利中餐業陰云密佈，餐飲生意一落千丈。

類似的「中餐館信任危機」不僅出現在意大利。去年，英國約克郡生意最興隆的中國玫瑰粵菜館就被誣陷出售狗肉。英國本地媒體跟風炒作，多則關於「中餐館使用貓肉狗肉」的謠言四散，令一些在英中餐館生意受損。

2011年4月，西班牙多家電視媒體也炮轟中餐館，稱馬拉加中餐館屠狗做餐。

2009年，法國電視二台的節目以「亞洲餐」為題做了一項調查，僅僅通過對個別華人地下食品加工廠的暗訪，就得出華人外賣店80%食品不符合衛生標準的結論，把髒亂差與華人餐館相聯繫，對中餐業整體形象惡意抹黑。

幾年前，一家英國著名媒體《衛報》曾指出，認為中餐是垃圾餐的論調在西方盛行。而如今，這種論調並沒有改變。

「醜聞」因何而起

一直以來，海外中餐館的形象問題，包括廚房衛生不達標、部分食品存在隱患、作坊式管理良莠不齊等成為海外媒體關注的焦點。中國璀璨的餐飲文化博大精深，怎麼會被阿貓阿狗、不潔貝類之類敗壞而黯然失色呢？

廈門大學南洋研究院院長、華僑華人問題研究專家莊國土教授認為，海外中餐館被當地社會指責和詬病並產生信任危機，並非這幾年，從李鴻章時代就開始了。除中國人外，國外的中餐館基本上是作為廉價餐飲被外族人消費。

中餐館廣受詬病一個主要原因，就是衛生狀況差。這與華人、特別是華人新移民的衛生習慣本身不佳有關。意大利社會早就批評中餐館的衛生狀況。基於對中餐館衛生和其他方面的成見，一有中毒事件發生就習慣性歸咎於中國餐館。也如日本的中餐館，最被詬病的就是衛生。

文化的差異也造成了偏見。「文化不同產生不同食材。有些食材為西方或東亞以外的民眾所不樂於接受，有些食材則是宗教文化所忌諱。如狗肉即是如此。」莊國土認為。中餐館食材無所不包，這與國外大多數民族食材來源相對集中於幾種食物形成反差。

經濟利益也是不得不考慮的因素。在國外，中餐業經營時間太長而被同業或服務業同行所不樂見，也為當地習俗所嫌棄乃至被法律所禁止。

「醜聞」終結者

在英國中餐「貓肉、狗肉」誹謗事件出現後，有海外媒體認為，海外中餐館亟須增強公共危機意識來化解危機，通過主動與政府機構溝通，在媒體發表聲明來處理問題。

對此，莊國土有不同看法，他認為這只能收一時功效，不能治本。「這是以國內慣用的加強宣傳手段來改變公眾的看法和思維，這在海外很難奏效。」

如何終結醜聞，專家認為，應該在食材選擇和供應上尊重當地習俗，不要為了小利而偷偷摸摸供應讓當地民眾厭惡的食材或採用不當的烹飪方式（如：活殺活吃），損失主要客源。

另外，最重要的是在自覺遵守衛生法規前提下確實提高衛生水平，尤其是廚衛。日本餐館的誠信天下無二，與日本人的信用，尤其是其衛生有莫大關係。

改變中國人習慣的賺快錢方式也是必須的。須知在國外，誠信就是金錢。

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