從4年前摸上互聯網開始，蘇寧一直在思考著如何革自己的命。這家中國最大的電器零售商一方面要挽救龐大的實體店日漸衰退的業績，另一方面又要在互聯網上站穩腳跟。現在，蘇寧似乎找到了兩者的融合點，但能否變左右手互搏為兩手協同，關係著這場轉型的成敗。
2013年2月21日，50歲的張近東登上南京徐莊諾富特酒店會議中心的演講台，在不曾間斷的閃光燈和掌聲包圍下站了十分鐘。
這位蘇寧集團創始人宣佈，將公司名由蘇寧電器股份有限公司，更改為蘇寧云商集團股份有限公司（以下簡稱蘇寧）。他用略顯突兀的「云商」概念，來重新詮釋蘇寧的未來：一條包攬線上線下以及零售服務的云商之路。
在他的構想中，不遠的將來，通過蘇寧連鎖門店，顧客不但可以買到家電、數碼產品，還可以買到圖書音像、日用百貨、在線機票銷售、金融產品等各種產品，甚至還可以網上買蘇寧易購上的商品，在門店自提或者遞送。
張近東認為自己走在一條前無古人的新零售之路。「蘇寧」不再是「蘇寧電器」，而是「沃爾瑪+亞馬遜」的混合體，通過蘇寧易購、家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店與樂購仕購物廣場等，線上線下虛實互動的渠道，水銀瀉地般觸及中國社會零售市場。
這或將是零售業的一場革命，不過張近東最先革的是自己的命。
在過去23年裡，蘇寧的零售業務和中國紅火的房地產業務一樣高速發展，從一家10萬元起家的街邊空調小店發展為中國最大電器零售商。但現在遊戲規則顯然已經更改。互聯網顛覆了傳統家電零售生態，蘇寧如果還躺在過去自我滿足，就無疑是坐以待斃。
張近東在現場感嘆，新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手，中國零售業正處在歷史的危急關頭。
張近東想通過一場浩大聲勢的「更名秀」告訴人們，蘇寧正在重新找回屬於自己的方向。但真正實現這一目標並不容易，蘇寧云商集團股份有限公司副董事長孫為民對南方週末記者說：「我們現在壓力很大。」
不得不做的變革
蘇寧云商設有線上電子商務、線下連鎖平台和商品經營三大經營總部，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，通過大區本地化核算，張近東希望這能消除線下線上左右手互搏的局面。
蘇寧成立23年以來，公司內部從沒有像現在這樣爭論不休。
2012年，蘇寧僅集團層面就開了六十多場會議討論云商戰略。其中一項是討論公司新名稱，光名字都想了八十多個，到2013年1月中旬方才確定為「云商」。其他比如線上線下到底如何融合，組織間應該如何協調，往往高層們在會議上剛形成統一，回去一思考，又推倒重來。
蘇寧云商集團股份有限公司高級副總裁孟祥勝在接受南方週末記者採訪時即稱，新戰略變革最難的是中高層幹部的共識，「很多人原來是做這個業務的，因為戰略調整去做那個業務了，這需要過程去適應」。
對於自己所處的環境，張近東其實比誰都清楚。2008年的金融危機更是讓他痛下決心變革，張近東曾對媒體說，那時自己已深刻地意識到這種看上游供應商臉色、「低價進低價銷」的傳統連鎖零售商業模式，遲早要出問題。
但變革同樣艱難。這家由線上線下不同類型甚至是相互衝突的業務構成的零售巨頭，一面要守住線下業務，保住上市公司的盈利預期；另一面又要像7年前的亞馬遜那樣在全新的互聯網領域攀爬。
2013年2月18日晚上10時許，張近東最後瀏覽了一遍即將宣佈的高管任免名單。19日上午，李斌、田睿等在蘇寧集團春季工作規劃與部署會議上晉陞為總裁辦成員。
作為蘇寧云商新任的總裁助理，李斌和田睿分別負責蘇寧新增三大經營總部的電子商務和連鎖平台總部運營，另一商品運營總部則由總裁金明執掌。此外，蘇寧云商對3000名管理幹部進行晉陞——蘇寧從底層架構上為發展做了創業以來最大的調整。
在總部經營層面，蘇寧云商設有線上電子商務、線下連鎖平台和商品經營三大經營總部，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三個大類28個事業部。
在大區管理層面，蘇寧將「大區-子公司-運營部」三級架構縮減為「大區-城市終端」兩級管理；同時，大區數量由44個增加到60個，城市終端由一百多個增加到兩百多個，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，通過大區本地化核算，張近東希望這能消除線下線上左右手互搏的局面。
回過來頭來再看這些思考與決定，張近東只說了一句話：「如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。」
張近東經常在蘇寧內部說：「蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想、一念之間決定的。」蘇寧云商戰略的背後，是他對中國零售市場更大規模的渴求，以及把蘇寧變成像沃爾瑪和亞馬遜一樣世界級企業的終極目標。
互聯網上的敵人
他們最大的敵人不是經濟放緩，而是電子商務的崛起。不過這也給電器商蘇寧帶來了機會，向一家「法無禁止就無所不賣」的零售商轉型。
如果沒有4年前的決心，蘇寧也許會有如現在的國美。
中國經濟增長放緩讓家電零售企業受到沉重打擊，受電器補貼終止以及房地產銷售放緩（這是電器銷售的兩大推動因素）影響，昔日霸主國美電器看上去搖搖欲墜，業績預虧，香港關店，電商裁員，一系列壞消息接踵而至。
蘇寧集團副董事長孫為民向南方週末記者稱，國美對方向的認知晚了一些，等到想做又沒有錢，心有餘而力不足，「這是一家為生存而戰的企業了」。
但孫為民也承認，蘇寧也正面臨前所未有的嚴峻挑戰。蘇寧2012年前三季營收同比只增長了7%，利潤總額29.5億元，同比下降了近四成，蘇寧線下實體零售業部分共調整關閉門店133家——這是這家過去8年營收年複合增長達40%、利潤年複合增長近60%的企業沒有遇過的情景。
他們最大的敵人不是經濟放緩，而是電子商務的崛起。儘管張近東和他的高管們一再稱不把京東商城當成等量級對手，但那個叫劉強東的年輕人，在過去一年不斷挑起的價格戰，讓他們吃盡了苦頭，遭遇了利潤侵蝕和市值的損失。
幾年前，張近東關注的還是如何超越國美，現在他必須和阿里巴巴、騰訊和京東商城等新對手過招了。電商新貴們驚人的發展速度尤其讓人感到恐懼。2005年，京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長，到2012年，京東銷售額突破600億，接近蘇寧、國美實體門店銷售規模的三分之二。
2009年伊始，張近東開始在內部跟高管們探討一個問題：營銷變革。當時誰也沒有看清楚蘇寧電器究竟要怎麼變革，更無法想像今天的云商思路。
2009年7月，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，並於當年8月將其更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，那是一個略顯宏大的目標。按照規劃，未來10年，蘇寧電器將實現電子商務銷售額3000億元，線下零售銷售額3500億元。張近東告訴公司的所有員工，蘇寧要開始第二次戰略轉型——成為一家「法不禁止就無所不賣」的零售商。
易購在蘇寧新十年戰略中的地位，毋庸置疑。這不僅是蘇寧迎合電子商務發展拓展出來的一個新渠道，而且是實現蘇寧去電器化、百貨化的一個重要切入口，這也就是張近東所說的，「電子商務的發展，其實是給了蘇寧一個發展全品類的機會」。
但彼時蘇寧易購營業額不過30億元，要在10年內膨脹100倍，實現3000億元銷售額，當時大家都在想張近東是不是有些異想天開。
無限支持易購
任何一位蘇寧員工，只要讓易購看中，不需要經過直接領導同意，就能直接調用。
2011年3月，原蘇寧電器華東大區總裁老將凌國勝擔任易購執行總裁，但這一年8月，他就因健康原因提出辭職，由原蘇寧電器通訊事業部總經理李斌接任。
有消息稱，凌國勝離職的原因是張近東給他當年佈置的營業額翻兩番、達到80億元的目標，讓凌覺得很難完成。2011年，蘇寧易購實際完成銷售額不過是59億元。
不過經過最初兩年的磨合及試錯後，蘇寧易購2012年開始發力。他們以6600萬美元收購了老牌的母嬰產品垂直電商紅孩子。
到了2012年，易購在蘇寧的體系內享有了很多特權。當年3月，大批蘇寧電器「悍將」調到易購各個關鍵崗位。任何一位蘇寧員工，只要讓易購看中，不需要經過直接領導同意，就能直接調過來，張近東同時還要求全國各地的線下公司服務於易購。
2012年4月，在現蘇寧總部附近舉行了一場盛大的總部基地奠基典禮，這座橢圓形的建築專供蘇寧易購使用，可容納2萬人同時辦公。奠基典禮上，張近東宣佈，易購未來將承擔集團三大使命：一是成為蘇寧營銷變革轉型平台，二是蘇寧多元化發展的載體，三是蘇寧智慧門戶的市場門戶。
儘管易購在2012年銷售僅183億，並沒有達到200億的目標，但孫為民稱，「這仍然是中國電商業裡成長最快的一個企業，2013年我們將給電子商務更大的空間，全品類的開放，全地域的覆蓋，尤其是我們商品采銷總部，全線去運營它。」
為了支持易購發展，蘇寧早在2009年就開始在物流網絡上佈局。張近東讓時任蘇寧電器總裁的孫為民親自負責，一年後，為了加快物流建設，蘇寧電器決定增資。
2011年，蘇寧以每股12.3元的價格對3家公司定向發行約4.7億股股票，融資約55億元。出資購買股票的，除了張近東私人擁有的南京潤東投資有限公司外，還有弘毅投資和新華人壽保險有限公司。融來的錢，有三十多億元將投向物流建設。
蘇寧電子商務經營總部執行總裁任峻稱，未來三年，蘇寧將投入200億元發展物流項目，打造60個區域性物流終端。他認為蘇寧自己最大的「底牌」就是蘇寧強大的後台支撐體系，包括倉儲、物流、配送以及把後台系統整合起來的信息系統。
物流只是蘇寧云商模式的必要條件。對有著龐大線下業務規模的蘇寧而言，蘇寧易購作為線上唯一的終端業態，所起的作用並不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實現服務的完整性。
左右手協同作戰
左右手作戰是蘇寧必須面對的挑戰，能否解決這個難題，關係著蘇寧轉型的成敗。
一項激進的做法從2012年年中就在蘇寧內部推行——線上線下同價。這樣可以形成張近東所要求的線上線下統一的購物體驗，但短期遇到的問題是線下必須向線上的低價趨同。
走進蘇寧在南京新街口新開張的Expo超級店，可以清楚看到蘇寧的云商進程早已在門店啟動，進店後顧客可以在導購的幫助下在蘇寧易購上選貨下單。門店外牆上的LOGO已經不再是「SUNING蘇寧電器」，而是「SUNING蘇寧」，上下七層的賣場，銷售從電飯煲、嬰兒尿布到圖書等的各種商品。
此外，這個超級店還引入兒童樂園、美食廣場、三大運營商和無線全覆蓋。這讓這個建在南京蘇寧廣場的蘇寧超級店，看起來像個Shopping Mall。三萬多平方米的面積，也是目前蘇寧全國單店面積最大的門店。
蘇寧特意搶在2012年12月29日開店，以充分利用元旦假期這一中國電器消費的高峰期。該店店長李俊在蘇寧工作超過了十年，從門店基層銷售員做起，直至管理蘇寧「超級門店」。讓他印象深刻的是，新開的超級店除了人流是以往普通門店的兩倍以上，還有了更多的年輕人在門店體驗。
在以往門店，以抱著購物為目的的中老年人居多，如今，增加了免費wifi和體驗區，年輕人願意在裡面消磨時間了。李俊稱，在最近的情人節，門店就湧入了很多情侶體驗3C產品。
南京這個店面是蘇寧2012年在國內開設的20家「Expo超級店」之一，儘管更名為云商，蘇寧並未變「輕」，可能會越來越「重」。在關掉那些效益不好的門店的同時，蘇寧計劃在未來三年中，在一二線城市開設400家超級店，同時關注社區小店，而在覆蓋率還比較低的小城市，仍然會繼續多開實體店。
張近東在蘇寧新戰略發佈會上稱，未來的零售企業一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上，純粹的線上或者線下都會遭遇瓶頸，「現在的沃爾瑪太大了，沒辦法去做，亞馬遜又是個傳統電商，沒有實體的條件，而恰恰蘇寧好像在這兩者之間，暫時可能不倫不類，但我們敢於結合。」
蘇寧超級店更大的野心在於打通線上線下，以適應中國消費者和行業競爭格局新的特點。相較其他電商對手，這是蘇寧的獨門武功。在超級店裡，消費者除了可以買到傳統的家用電器、3C產品外，還增加了百貨、日用、圖書、金融和虛擬產品，甚至還包括智能家居等二十多種解決方案。
這些超級店不僅承擔起線上線下融合的開路先鋒，為蘇寧提供了強大的採購規模，又提供了包括供應鏈整合能力和倉儲物流後台的支持，比如用戶可以選擇在網上搜尋和下單，在店裡自提，享受各種服務。
在張近東所描繪的「云圖」中，透露出線上線下齊頭並進的強烈願望，也許「亞馬遜+沃爾瑪」以及「去電器化」的戰略企圖較容易理解，但「管理云」、「供應云」、「消費云」等概念的提出，讓外界議論紛紛，齊呼看不懂。這也意味著，蘇寧將以何種方式實現這一「云圖」，仍讓人不甚了了。
【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖，330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博，i黑馬網官方微博，創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去，讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬，如果你想獲得融資，歡迎你主動向i黑馬求報導，資料請發送至[email protected]或QQ聯繫412616428。
來源：i黑馬 作者：王根旺,寧悅
【導讀】「想當年，兩百八十塊錢創業的時候，我也沒想到自己現在能開著奔馳和寶馬轎車。」 在談及往事時，黑馬哥面前的章臨石油化工創始人范慶河頗有點洋洋自得。
范慶河，自詡為「吃著大蔥長大」的山東魁梧大漢。在他本人的描述中，自己的經歷充斥著傳奇色彩，1996年，二十出頭的他隻身一人揣著僅有的280元錢來到了化工重地淄博闖蕩。在貴人——一個國有煉油廠廠長的幫助下，自己成為了一個「油販子」，通過賺差價迅速完成了資本的原始積累，此後他的財富一再膨脹。
然而范慶河的理想沒有止於做一個油販子，他的章臨石油化工挺入了倉儲和石油化工產品領域，去年銷售額一度達到六億元，利潤三千萬元。章臨石油化工只是一個平台和渠道，並不生產任何產品，范認為，這有點類似於蘇寧電器，有線上渠道和線下渠道，「只不過蘇寧賣的是電器，我賣的是石油產品。」
「三年必須上市，並且我堅信，這三年的報表和盈利情況會非常非常好看，有風投我能上市，沒有風投我更要上市。」范慶河對未來顯得躊躇滿志。出乎意料的是，作為黑馬大賽北京分賽的參賽企業，范慶河的章臨石油化並未順利晉級，「利潤率低」成為最受質疑的問題。而面對黑馬哥的追問，他仍然志在必得，「我這個目標一定能夠實現，我真會成為黑馬。」以下為範慶河口述。
序曲：空手套白狼
我老家是章丘的，從小我是吃大蔥長大的。我18歲高中畢業後就開始在社會上摸爬滾打，做過攝影、批發，但都沒有持續下去。1993年，我進入了供銷社，從裝卸工開始干，賣過化肥、農藥和成品油。幹了三年，由於體制不行，我們每年給供銷社創造大量利潤，都交給了他們，我們每月就三百塊錢的工資。
1996年9月6日，我隻身一人揣著僅有的兩百八十塊錢到了淄博闖蕩，那是我創業最艱難的時期。我通過關係約到了當地國有煉油廠廠長，請他吃了頓飯，這頓飯花了我兩百塊錢，又花了50塊錢買了一條假的鱷魚皮帶送給他，剩下30塊錢就是我的生活費。到了第44天，我已經窮困潦倒，身上只剩一毛二分錢，這個廠長看我可憐，答應讓我做賒銷生意，先拉油，半個月後再結賬給他們，就是所謂的「空手套白狼」。
我的第一單生意是十噸油，賣給了我原來供職的供銷社，掙了50塊錢，我去二手市場買了輛自行車，從凌晨三四點開始圍著淄博一個人跑業務。由於產品質量比較好，客戶都認可，慢慢業務就多了起來，到了1997年，我的交通工具換成了面包車。就這樣慢慢有了積累，就有了以後的事業。現在想想，如果當時沒有給我政策和機遇，我有可能沒法自己創業，只能又去給別人打工。所以我特別感恩那個廠長，他家裡的喜事等大事都是我給安排的，現在逢年過節我都去看望他。
2005年之前，我手底下一直就三個人，一個銷售經理，一個財務經理，一個看大門的人。由於市場不斷完善，我在2005年正式註冊了公司，由於我的老家是章丘，我在臨淄（註：淄博的一個城區）創業，於是公司名就取名為章臨公司。之後，我們開始正規做業務，這就是我公司開始的情況。
開篇：放大
我們之前的模式就是倒買倒賣，只是賺差價。2008年，通過讀MBA我意識到，這種模式已經過時了。21世紀，不是你的產品多麼好，而是你商業模式有多麼新興，不管任何一個行業，只有你的商業模式達到了一定高度以後，你的企業才能有出路。
通過研究國美和蘇寧電器的商業模式，我制定了新的發展戰略——像蘇寧電器一樣，做平台和渠道，只不過它賣的是電器，我賣的是石油產品。2009年，我花了三百萬元買了一個一千平米的展廳，用來辦化工超市。做了三年後，我們已經在行業裡小有名氣了，並且很多客戶的回購率達到了百分之百。我們的服務和營銷理念，包括上下游渠道的建立，已經讓客戶相信我的價格是最低的。
曾經有人想模仿我這個模式，他們都失敗了。我的這個模式存在幾個門檻，第一個是信息門檻，石油化工產品有一萬多個品種，這一萬多個品種，你要知道哪個品種是做什麼用的，在哪裡生產的，哪裡生產的比較便宜，這是套很系統的東西。第二個是倉儲門檻，我的貨能儲存上千噸，並且我這永遠是賣的低價；第三個是資金門檻，做石油化工產品，你手上沒有個三五千萬元是做不起來的。
2010年，我們收購了中國石化淄博石油公司的一個油庫，總投資1.5億元，其中銀行貸款是三千萬元，這個油庫也是我們快速增長的起點。今年我們又獲得了商務部頒發的成品油批發經營資質，這是臨淄區唯一一家民營企業獲得這個資質的。
中篇：野心
我公司發展目前有三大步戰略。第一步，建立化工超市，這為我公司商業模式提供了有利的保障；第二步就是，建立我自己的油庫，這為我的供應鏈奠定了基礎；第三步，建立電子商務網站，這個網站給我們企業增加了活力和曝光率，並且已經開始產生交易了。
完成了公司三大步戰略後，我們要做到以下三點，第一是放大商業模式，未來三年內，我要在全國三十一個省建起化工超市展廳。第二，我要把各個地方的油庫作為我們的儲備基地。第三，我要把別的煉油廠和化工廠變為我的車間，化工廠需要原料，我給你供應石油，你生產的產品，由我來包銷。
由於模式創新，我的化工超市得到了當地政府的優惠政策。在稅收上，我能拿到25%的增值稅返還，一共持續六年，也就是說原來交17%，現在我只需要交12%。去年我們公司的銷售額達到六億元，利潤大概在三千萬元。我們之所以能盈利，一個是節約成本，再一個就是有很多固定客戶，全國有五百多家規模以上的客戶。下一步，我想使散戶也能享受同等的優惠價格，很多散戶組合起來就成為一個大戶了。我們還有許多國外客戶，我們也會把他們生產的石化產品會引入到我們超市來銷售，要做他們在中國的總代理。
我們的化工超市準備三年上市，現在就是按照上市的標準來做的，我堅信這三年我們的報表和盈利情況都會非常好看，有風投我能上市，沒有風投我更要上市。目前在淄博我們有一家化工超市旗艦店，下半年准備在濟南、臨沂和青島開四家旗艦店，到明年的時候，準備把這種模式複製到全國。只要我們做好了連鎖模式以後，它的成本不會很高，成本最多就是房屋租賃的成本。
電子商務是我們未來一個主要發展方向，現在我們的網站，每天有一兩千人在點擊。並且，很多行業資訊網站都開始和我們合作，報價都要參考我們的。我希望將各個廠商整合到這個電子商務平台中，我要把這些煉油企業都變成我的車間。
末篇：心花怒放和心驚膽顫
現在大家有一個誤區，都認為中石化和中石油壟斷了中國的石油，其實它們只是壟斷了一部分，它們的加油站總共佔全國的44%，而民營企業的則佔到了56%。並且云南、貴州、四川、山西和內蒙等地方的油，都是從我們山東購買的。山東是油源大省，總共有46家煉油廠，加起來的總產量約佔中石化和中石油的一半。
和其他行業不同，我們這一行大起大落：掙錢的時候，讓你掙的心花怒放；賠錢的時候，讓你心驚膽顫，這就是商場。2008年奧運會時，我就差點賠死了，當時因為金融危機，石油價格從一萬兩千多元每噸一下子跌倒兩千多元，那時候我存了一千五百噸油，趕緊賣出了很多，但最後還剩下一百五十噸沒拋掉。那些存一萬多噸和兩萬多噸的人基本上都賠死了，當時我們行業有四個人樓自殺。
經歷過這麼多年的風風雨雨，我現在已經挺過來了。對我來講，不管遇到再大困難，都不叫困難，我現在已經把苦難看破了，它就是一個窗戶紙。如果遇到了事情，你去求爺爺告奶奶，都是沒有用的，你還是求你自己，問問自己你應該怎麼做。你在春風得意的時候，你認識了很多人，很多人認識了你，當你遇到困難的時候，你認識了更多的人，這就是我的理解，這就是我的人生。
我覺得我這個人，既是一個無為的人，又是一個有所作為的人，我始終感覺到，這就是命運，別人可能是平平淡淡的，但是商人不同，商人就要在大海裡劈風斬浪一樣，沒有困難，你就成就不了企業家。人生就是這樣，你不要想你未來要做什麼，你做好當下，做好今天，你不要去考慮明天，因為明天就是未知數。我準備再幹十年就退休，退休以後，我準備寫寫我的人生。
i黑馬點評：「富得流油」這是漢語中常用來形容人富裕的成語，然而對於章臨石油化工來說，有油並不意味著有高利潤，年收入六億元，利潤僅有三千萬元，利潤率只有5%，在許多人看來，它掙的僅僅是辛苦錢。
「掙錢的時候，讓你掙的心花怒放；賠錢的時候，讓你心驚膽顫。」價格的上下波動讓民營油氣企業面臨忽上忽下的市場風險。而風險不止於此，作為一個政府管制相對比較嚴格的經濟領域，政策的變化也是他們不得不時刻關注的問題。商務部2006年曾發佈「成品油市場管理暫行辦法」的修訂稿，要求凡從事油氣批發的企業要求擁有10家加油站，對於資金捉襟見肘的民營油氣企業來說，這無疑是一個毀滅性的打擊。幸運的是，在包括章臨石油化工在內的7家民營油氣企業聯名上書下，該政策無疾而終。而未來是否還有這樣頗具有爭議性的政策出台，我們不得而知。
經濟觀察報 記者 葉林 遲有雷 已經進入電子商務4年的蘇寧云商決定全面互聯網化了。
6月8日，蘇寧正式開始全國範圍內實行線上線下同價，以一種零售新模式的形象展現在業界面前。在消息公佈之後，蘇寧副董事長孫為民被問及的最多問題便是：「是否是借六月的電商大戰作為炒作噱頭？」孫為民則再三強調，「關於線上線下同價問題」其實是蘇寧早在三年前便開始思考的事情，且在半年前便在為此次變革做準備工作。
蘇寧董事長張近東更是對外宣稱，「同價」不僅是蘇寧做O2O模式的基礎，也標誌著蘇寧云商模式進入一個實質性的實踐階段。在他看來，雙線同價的終極目標是實現蘇寧互聯網零售的轉型傳統零售被互聯網同化已是大勢所趨，O2O融合零售將是實體零售轉型的必由之路，雙線同價只不過是開啟O2O零售之門的鑰匙，同時，實現云商的根本出路在於店商的互聯網化。
蘇寧副董事長孫為民稱：「今年的重點是將公司全面互聯網化。」這也意味著這家成立23年的線下零售巨頭，正式和發展4年的線上電商開始融合。
「被迫」轉型
互聯網的發展速度遠遠超過原來想像，無疑是令蘇寧痛下決心的主因之一。蘇寧電商業務去年全年銷售額達183.36億元，同比增長210.8%。反觀門店業務，蘇寧可比店面（指2011年1月1日及以前開設的店面）銷售收入同比下降12.38%。
這應該是蘇寧第四次感覺到互聯網的速度了，而且來自內部。如果說易購的發展帶來的影響只是左右手互搏的問題，那麼外面的世界——其他B2C電商已經天翻地覆的變化。
京東商城2012年銷售額已經突破600億元，天貓商城「雙十一」單日交易額更是達到了132億元。雄踞上海的易迅在騰訊的照顧下，成立了騰訊電商控股公司（ECC），專注運營電子商務業務。國美也在嘗試業務多元化，擴大規模體量。這些直接競爭對手讓蘇寧感受到了「威脅」，有人說蘇寧此時不得不做出最後一搏了。
張近東也曾在多個場合表示科技武裝蘇寧的決心。「沒有哪個傳統零售巨頭的老闆能夠像張近東這樣對新事物接受、反應的如此迅速。」中國電子商務中心主任曹磊認為，管理團隊的決心從某種意義上決定了這個商業方舟未來的走向。
早在今年2月，張近東曾在內部一次講話中對蘇寧的這場轉型有過暗示，「不是同行的人會成為同行，不是競爭對手的人會成為競爭對手。」孫為民對此的解讀是：「O2O模式就是互聯網，蘇寧就是互聯網公司，這就意味著蘇寧今後的競爭就是跟互聯網公司的競爭，那就要按照互聯網公司的玩法去做事。」
隨後，蘇寧宣佈組織架構調整，並將上市公司名稱「蘇寧電器」改為「蘇寧云商」。這種創新的云商模式即指「店商＋電商＋零售服務商」，其目的是整合蘇寧前台後台、融合線上線下，服務全產業、服務全客群。圍繞云商模式，蘇寧實施了組織變革、系統開發等一系列內部變革，解決線上線下同價的渠道融合、資源共享、成本核算三大課題。
而組織架構的調整是企業戰略的投射。接下來就是蘇寧醞釀已久的線上線下同價策略，摒棄渠道之分。對此，蘇寧內部進行了近半年的籌劃、規劃和系統建設。
「過去線上線下是兩個渠道，並運營了將近3年，而兩個渠道是兩個公司、兩個組織，兩個品牌以及兩個運營體系，從今年初開始，公司就已經把這樣的格局作了重新梳理，即變成一個公司、兩個窗口、兩個平台，共享後台的存貨、物流、信息和服務。」但在運行過程中，孫為民逐漸感受到，兩個渠道融合的最終瓶頸還是「同價」問題。
而「同價」的背後實則是一個新的商業模式的問題。一方面是把實體店裡給消費者提供展示、體驗、服務的這些功能，和在網上購物時的這種隨時隨地的便利性，這兩方面有機結合起來，同時這兩個平台又開始共享同樣的庫存、商品、物流、服務，為此，這種模式，從綜合的體驗和銷售來說，應該是一個成本效率更高的一種運行模式的問題。
新玩法
早在去年「8.18」期間，蘇寧在北京以3C品類為突破口，試點線上線下同價，其最終取得的效果獲得了公司的認可：同價之後不僅為消費者帶來了很大的利益，也使得蘇寧在銷售等方面的總體增長達到4—5倍。而此次蘇寧將線上線下同價的戰略推行到全國，無疑是一項複雜的系統工程。蘇寧云商總裁金明也表示，同價的背後關係到供應商的整合、系統的切換、物流體系等一些問題。
此次蘇寧線上線下同價，不僅無條件與蘇寧易購的網上價格相同，同時也參照國內其他電商企業價格，借助其後台信息系統，將門店與線上相同的商品成交價鎖定，門店每1－2小時會通過POS（銷售終端）查詢價格變動情況，如發生變動，門店會第一時間將相應商品的價格進行更換。
據稱，同價之後給消費者帶來的好處除了價格以外，還有配送服務的便捷。蘇寧為此專門開發了商品尋源系統，如消費者在門店看中一款產品，門店暫時無貨，系統將自動搜尋距門店最近的物流倉庫，快速匹配到店時間，消費者可選擇自提或配送。
另外，在此次組織變革的過程中，蘇寧已經在做各種新考核。「線下的店面已經開始充分利用互聯網本地化營銷、社交化的傳播方式，並利用互聯網的移動終端開始拚命地去推蘇寧易購上的商品。」孫為民說。這主要源於公司已開始把網絡的銷售作為門店員工的個人業績考核，且目前實體店的銷售情況不再單一計算店面產生的銷售，其輻射區域裡的所有線上銷售，都屬於店裡的銷售，並全部記入考核中。
如今的融合更像是真正意義上的一個公司、一個組織的融合。目前蘇寧線下門店的員工已經開始使用微信、微博等這種社交化的傳播方式發展客戶。這些社交網絡的傳播力度使得蘇寧不得不開始使用新的考核方法，並設定新的激勵機制。
蘇寧相信，這種全渠道，全成本的核算方式則更加體現出成本的優勢。「網上的引流成本越來越高，三年前一個人的開發成本是60、70塊錢，現在已經是三百元，融合是不是節約了成本？」孫為民說。
據瞭解，蘇寧將會於6月底實行免費開放平台的重大變革。而有關開放平台的戰略，實際上是把蘇寧的這種模式進一步放大，讓蘇寧易購的平台能夠對更多的各個區域的零售商提供一種互聯網零售的服務。
在同價問題的整合方面，蘇寧先後與各個品類的供應商進行深度的溝通和交流，最終得到大多數供應商的認可。對此，孫為民解釋稱：「無論線上線下，任何一個供應商都會借助和依賴蘇寧的平台；同時，蘇寧的線下渠道，本身就是培育供應商品牌的載體。」當然，蘇寧的盈利模式並非是經銷差價這一種唯一的盈利渠道。孫為民認為，在此基礎上最少會有3個新的盈利點，比如給供應商品牌的平台展示、蘇寧的物流價值以及對整個供應鏈金融服務的問題。」
隨著蘇寧開放平台的建設，供應商的數量會越來越多，對於供應商的金融服務自然會成為蘇寧的盈利模式之一。尤其是一旦蘇寧面向大量的中小供應商時，供應鏈融資就會成為蘇寧最大的利潤來源。在孫為民看來，蘇寧轉型之後，未來可以開拓利潤空間會越來越多，完全不用拘泥於傳統的方式，也不必規避互聯網，「只有全面融入、擁抱，最後打造新的平台，開拓新的模式，產生新的盈利點，才是互聯網的新玩法。」孫為民稱。
挑戰
儘管「線上線下同價」只是蘇寧云商戰略落地的開始，但這更像是蘇寧現階段必須要做的選擇，困難和阻力自然不可避免。孫為民並不否認短期內肯定會犧牲一部分線下店面的利益，蘇寧曾做過一些內部測算，在實行線上線下同價以後，店面的總體毛利率在階段性過渡中確實會出現下降，但並不會出現大幅度的下滑。「市場競爭中的毛利，本身是動態的。」孫為民認為，這是由商家、廠家之間的競爭、整個行業品牌的維護等因素共同所決定，而同價策略的實施，根本上還是要打造一個新的模式，另外，就是要徹底打破互聯網的低價神話。
互聯網目前的低價，在很大程度上，是把行業作為跳板來進行經營的，也就是說利用投資補貼消費的方式，形成了某些單品在某些時間形成的低價問題。孫為民稱，蘇寧會使整個行業把線上線下兩個渠道都當做正常的渠道來對待。
最終能否落實執行線下線下融合的問題，顯然並非易事。蘇寧云商在傳統門店業務時代，從上至下，是將組織紀律，服務文化貫徹始終；而易購是互聯網產物，追求自由，分享甚至略帶叛逆的文化。一位蘇寧的內部人士說，就好比在蘇寧門店和易購的員工之間，「門店的人會認為易購的人過於散漫，缺乏組織和紀律，而易購的人調侃對方過於骨板和教條。」
「我們現在已經在做文化上的研究和改變。」上述人士稱。如今也能看到的變化是，在易購內部，員工終於可以不用穿正裝、打領帶。
2周前，有媒體曾在報導中提到，PPTV與搜狐聯姻告吹，有家傳統企業介入交易案並達成初步投資意向。而這家企業正是蘇寧公司，當時交易已進入盡職調查環節。
事實上，蘇寧從6月初便開始參與到PPTV的投資案。當時也有消息稱PPTV方面主動聯繫蘇寧，蘇寧方面也有興趣，隨後聯合銀湖資本，討論可能的槓桿收購。但最終在估值上與PPTV的大股東軟銀存在分歧，雙方洽談擱淺。
知情人士向媒體透露，PPTV此前的確接觸了多家公司洽談引入資金，但因為多種因素影響最終選擇了蘇寧一家。但其並未透露交易價格及具體細節。
與多家洽談的說法也得到了PPTV CEO陶闖的確認，他近日在互聯網大會也公開透露了這方面的表態，他表示公司目前正在尋求更多資源的階段，包括戰略資源，財務資源。
頻繁接觸多家公司洽談的原因則是PPTV的資金鏈難題。由於上一輪與軟銀敲定的2.5億美元融資中的部分資金遲遲未能到賬，加上持續虧損，PPTV經營和發展受阻。目前PPTV背負2億人民幣的銀行貸款，並且還在發起新的高利率貸款，資金斷流和破產隨時可能發生。
陶闖透露，將於8月20日正式向外界公佈合作夥伴，這意味著投資方已經敲定。但對於「蘇寧最終投資PPTV」的說法，陶闖未向媒體回覆。
蘇寧公關部人員也對此表示並不知情。
蘇寧為何看重PPTV?
蘇寧在向「云商模式」轉型後，希望在電視端、手機移動端、PC端、線下門店等多角度觸達用戶，以完成線上、線下融合戰略。
收購PPTV可贏得重要的產品入口。目前，PPTV在移動入口端的表現較強;其次，在佔據PPTV 60%以上的廣告收入中，有較大部分來自於電商廣告;此外，蘇寧也一直在探索「客廳戰略」，有計劃將視頻網站這個網絡分發渠道植入智能電視。
| ||||||
聯網藍海也凶險，蘇寧用電商+金融概念爭取時間， 真正急需的是基因重組 ◎ 本刊記者 王姍姍 文剛剛戰勝“死敵”國美，蘇寧就發現自己被另一種對手——電商——推到了生死邊緣；剛剛成為“中國家電連鎖零售之王” ，蘇寧就不得不宣佈“去電器化” ，全面向互聯網轉型。 隨即是一場災難。股價如懸崖跳水，投資者和18萬員工對願景開始懷疑，更不用說那些言必稱“×× 已死”的新經濟觀察家們。 殘酷的商業史上，好公司失敗的案例比比皆是。即便往昔十多年披荊斬棘的成功經驗依然貢獻著不菲的毛利率，即便在慣性前行中能未雨綢繆走上轉型之路，即便變革戰略“說的都對、走的路數都對” ，也有可能在新曙光來臨之前轟然倒塌。 8月的一場股價保衛戰，為蘇寧贏得了一點時間。電商、銀行……蘇寧頻換 新裝，那會是一件皇帝的新衣，還是劈波斬浪的鯊魚皮？ —編者 5月，微軟一年一度的全球 CEO 峰會上，照例也出現了七八位中國企業家談笑風生的身影。蘇寧雲商的創始人、公司董事長張近東也身列其中。 “他是我們這幾個人中惟一不懂英語的，所以白天的會就沒聽。 ”一位與會的中國企業家對財新記者回憶說。 不聽會為什麼要參會？張近東的缺席有更重要的事情。訪美數日間，蘇寧的投資方弘毅投資為張近東安排了一系列會見，這其中就包括總部亦在西雅圖的電商巨人亞馬遜（Amazon） 。 一年多來，張近東訪美的次數明顯增加。12億元入資蘇寧的弘毅投資，一直在勸說張近東未雨綢繆。在今年股價大跌之前，就與蘇寧探討過一些“對外合作”的可能，並牽線搭橋，為張近東在美國安排走訪了多家明星科技企業。 蘇寧雲商副董事長孫為民8月24日在接受財新記者採訪稱，在與亞馬遜進 行合作接觸。他說，蘇寧最希望從與亞馬遜的合作中獲得先進的互聯網技術理念。在他看來，亞馬遜志在做數據服務與電子出版，與蘇寧並不構成衝突。 接觸尚在早期階段。如今，亞馬遜與蘇寧看得見的合作，也就是亞馬遜的Kindle 產品入華，除了在亞馬遜中國（amazon.cn）上銷售，也落地于蘇寧的線上、線下渠道。 一家正亟待全面向互聯網運營轉型的中國最大家電連鎖零售商，與美國最大的電子商務公司之間，能擦出怎樣的火花？這還是道開放式的問題，卻是蘇寧未來興衰方程潛在的重要變量。蘇寧基於傳統零售體系建立並行之有效的決策與管理機制、組織與業務架構乃至企業文化，正面臨著一場自我革命——這個保守、嚴謹的巨人，現在熱烈歡迎一切想象，只要能贏得時間。 8月保衛戰 一番題材換時間的騰挪手段，使增持的高管們獲利匪淺，也讓投資者 暫時松了口氣 7月末，蘇寧雲商（002024.SZ）公佈了2013年中期業績快報。這份成績單並不算美好： 上半年營業總收入554.54億元，實現17.5% 的同比增長，同時，淨利潤8.6億元，下滑了60.9%。 從2009年籌建易購電子商務平台，到2010年提出“全面去電器化” ，再到2011年下半年提出向“沃爾瑪 + 亞馬遜”模式的全面轉型……蘇寧對於轉型路徑和方向的摸索，在不斷具象化。但是，資本市場的耐心也越來越有限。 2013年6月25日，蘇寧雲商股價一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低位，較2011年6月弘毅投資與蘇寧電器簽署定向增發認購協議時每股12.15元的價格下跌62.5%。其間雖有蘇寧電器集團有限公司增持3672萬股，但仍舊沒 能挽回頹勢。 蘇寧雲商集團副董事長孫為民建議投資者保持理解。在接受財新記者採訪時，孫為民說 ： “我們現在就是需要告訴投資人，要看蘇寧的互聯網化轉型，看我們對新商業模式的打造，而不能是一味追求短期內業績利潤是否持續保持增長。 ”要看美好的未來，不要只關注短期業績，這是幾乎所有遭遇資本市場質疑的上市公司都會給出的標準答案。顯然，光靠這些是不夠的。 先是副董事長孫為民、總裁金明、副總裁孟祥勝、任峻等蘇寧高管分別上陣，密集增持公司股權；然後是8月6日傳出消息，繼支付寶“賣基金”之後，蘇寧也將于近期正式進入基金領域，開始涉足貨幣基金等投資理財產品，當日蘇寧股價大幅走高，盤中有超億元買單 封住漲停 ； 8月23日，蘇寧再發公告，證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。 蘇寧要辦銀行的消息給股價打了一針興奮劑，當日上證指數下挫0.47%，蘇寧雲商卻逆市大漲6.11%。 在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各種利好消息刺激下，蘇寧股價持續呈震蕩上揚行情，甚至一度站回8.25元 / 股，為過去52周內的歷史最高價位。 這一番以題材換時間的騰挪手段，令增持的高管們獲利匪淺。最鬆口氣的恐怕要數張近東，暫時不用再擔心抵押的股票被平倉，其次是執意投資蘇寧的弘毅投資總裁趙令歡，弘毅投資的浮虧從三分之二收窄至三分之一。 在另一個戰場，2013年以來，蘇寧轉型也已進入“攻堅”階段： 2月20日，蘇寧電器正式更名為“蘇寧雲商集團股份有限公司”； 6月，提出“線上線下同價、全網比價”的全渠道O2O（Online to Of ine）戰略； 8月，蘇寧將轉型方向進一步更新為“互聯網化的零售企業”這一簡明定義 ； 8月28日凌晨，蘇寧新一版開放平台進入最後的內測階段……蘇寧的轉型，對於在網絡的高歌猛進和鯨吞蠶食下左支右絀的零售、媒體乃至金融等行業，有著標杆示範意義。 “技術推動產業進步”這一永恒定理放置於當下，正是互聯網化對於各個傳統產業模式的全新再造。 張近東也曾對外表示，自己既不願被投資人所綁架，也不願被電商所綁架。 為了挽留投資者的信心，蘇寧一直力圖對外說明，自己是要創新出一條優于現有電商模式的新商業模式。這個新模式，被張近東等蘇寧決策層總結為“全渠道+ 全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O 模式，實現蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發展開放平台，引入優質商家，完成對“全品類”的打造，最終，蘇寧對自己的定位是一家“互聯網化的零售企業” 。 張近東著眼很高，但這家擁有18萬員工的巨型企業，目前擺著一系列已然破題、尚待解題的重大挑戰：——以張近東為首的決策層，能否自我轉型為用互聯網思維來引導企業運營決策？ ——蘇寧龐大而依舊成功的實體店網絡，在全渠道的新業務邏輯中，將被賦予怎樣的全新使命？換個角度說，就是要解決如何用新的互聯網平台帶動原有的實體渠道共同轉型的問題；——一向以追求精細化流程管理以及員工執行力為核心的蘇寧企業文化，如何更新為更適合互聯網化營商環境與發展趨勢的新文化？ 蘇寧的管理層已經看得很清楚，在經歷過“表達轉型決心” “摸索轉型路徑”前兩個階段之後，自今年下半年往後，投資人對蘇寧的期望，或者說要求，將轉向第三個階段——“你能不能最後拿出結果，你能不能見效？你說的都對，你走的路數都對，但到時候就是看效果的問題了。 ”投資人的等待期不會很久。 修正“對手感” 不是對手的對手成了對手，交戰區 也不再清晰 過往，不管面對多麼強大的對手，張近東在內部講得最多的四個字就是“順勢 而為” 。見多了凶悍的對手，張近東一向以不動制動：他不斷地告訴員工，不要受外界影響，堅信公司既定戰略，完善流程，磨練內功，做好基於供應鏈的精細化運營。 蘇寧與國美電器長達數年的鏖戰以完勝而告終。很多蘇寧員工自信，即使國美電器創始人黃光裕沒有身陷牢獄，勝利也將屬於蘇寧。這番話的底氣，來自于蘇寧多年來已經打下的堅實的零售基本功。蘇寧在發展連鎖模式階段，已經將以“標準化、規模化”為核心的商業模式探索至極致，也將零售企業的精細化運營深挖至極致。 但是，互聯網大潮推湧出來的新一批電商，如京東商城，2013年的交易流水額正直逼1000億元大關，這一數字卻是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的景觀是，即使到了1000億元的銷售規模，這些電商企業仍處於不贏利的狀態，而市場和投資者竟然不怎麼在乎！ “做到上千億規模都不去贏利，以互聯網思維培養的新一代零售商，把原來的商業邏輯都打破了。 ”孫為民認為，這是蘇寧遭遇到的最大外部衝擊。 保持收入增長，依靠精細化運營降低成本提升毛利率，實現利潤持續增長——無論從企業自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。 然而，現實殘酷，當蘇寧還在內心堅挺著“賺取13個點的毛利是合理要求”的生意經時，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價，與蘇寧PK 圈地速度。 擁有數百億元銷售規模卻不賺錢的電子商務企業，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閑，並未被業績的不可預期性感到任何不安，將價格戰直接打到蘇寧的家門口。 現實倒逼著張近東不斷修正著自己的“對手感”： “以前不是對手的對手現在成了對手” 。 “這恰恰證明瞭互聯網的創新力量 ：一個看似體量有限的小企業，只要抓住創新機遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業產生威脅。 ”一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財新記者總結，“你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂的感覺。 ”這位蘇寧員工對財新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對於蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數據對比，已經對蘇寧產生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經發展到了令人窒息的地步。 “傳統模式，即使沒到遇到互聯網的競爭，隨著物業成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個邊際效益下降的階段，從早期的規模經濟走到了‘規模不經濟’的狀況。 ”孫為民認為，開闢新的贏利空間，對於蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業的生存需要。 “移動互聯時代，你已經不能再區分出哪些是交戰區，哪些是非戰區，互聯網直接打到我店里了。 ”孫為民告訴財新記者，蘇寧現在遇到的挑戰，並不在於線上線下渠道博弈，而是要面對“電商企業完全不按原有的商業邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題” 。 如果要跟，怎麼跟？蘇寧陷入前所未有的糾結與困惑。員工從張近東那裡聽到的各種精神傳達，也開始變得有些矛盾。在電商價格戰最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵員工“不要怕應戰，甚至是要主動挑戰” 。 價格戰不是想迴避就可以迴避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價，才能在價格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時，模式轉型所引發的各種基礎設施投入——物流、信息化以及人員補給，仍在以令人吃驚的速度擴大——這家在人們傳統思維里賣家電的零售公司， “吃進”了摩托羅拉移動2012年大裁員時南京和北京研發中心的大批研發人員，目前 IT 研發團隊人數已經達到四五千人。 利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年淨利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進一步觀察利潤細節，則可看到二季度的淨利潤僅為2.4億元，不足一季度淨利的一半，環比大幅下挫。 當財新記者問及公司高層對蘇寧業績增長的具體預期，大規模的投資何時能結束，蘇寧的盈利能力何時才能實現穀低反彈，屆時蘇寧線上線下的收入應該處於怎樣的規模，孫為民蜻蜓點水地回應說，這只是一些“算細賬”的問題。 孫為民試圖對財新記者強調，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預期。 “現在蘇寧要算的不是何時能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎是什麼，算‘你拿什麼贏利，你這個贏利在未來能不能成為支撐點’的問題，以未來的成長性和可持續性來管理投資者的預期。 ”他認為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結構，都勢必會發生轉變。 也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業的待遇。 過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達決策層從去年秋天以來對公司進行的一系列改革舉措。從十余家機構對蘇寧所做的研發報告觀點可以看出，分析師們對 蘇寧業績的預期正在出現分化，相當多的機構更願意選擇繼續保持一種謹慎觀望態度。 “沒錯，對於如何轉型，蘇寧高層對外已經講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關心是，高層這些思路的具體落實情況。這些框架化的戰略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個量化的成果。 ”一位券商分析師對財新記者表示，盡管進行過多輪訪談，公司高層從戰略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉型總體上還是給人一種“浮在雲端”的印象。 從蘇寧股價近半年的走勢看 ：事關轉型最重要的兩次調整——年初的架構重組以及6月份實施的“線上線下同價、全網比價” ，都沒能刺激投資人的信心，從股價的持續走低看反而適得其反，全靠“賣基金”和“開銀行”這些消息概念扭轉股價。 從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到“沃爾瑪+ 亞馬遜”模式，從科技蘇寧到雲商模式……蘇寧的“變身”讓人目不暇接。 事實上，在蘇寧管理層的內心，也認為這些表述實際上還是停留在“形容詞”的層面。孫為民說，過去的12個月以來，公司決策層思考的重點，就是如何“把這些形容詞做實了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞” 。 這項千頭萬緒的工程，實際上更細的，是落在組織層面、業務層面的變化。 組織架構的調整是第一步。2013年2月20日，春節長假後的第二天，蘇寧各大區及子公司負責人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的“春季工作部署會議” 。在這場“誓師大會”上，蘇寧電器正式更名為“蘇寧雲商集團股份有限公司” ，還宣佈了按平台業務邏輯對公司組織架構所做的重構方案。光是對各個大區的管理層宣佈晉升這一項儀式，就足足搞了數個小時。 這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣佈將按照“平台共享 + 垂直協同”的業務運營邏輯，對公司架構進行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯網產業最為前衛的所謂“O2O”的模式來改造企業。此後，易購平台與門店網絡的供應鏈采銷系統被打通，全部商品從品類到庫存量單位（SKU） ，實現“庫存統一同步管理” 。 重組對於蘇寧基層員工的“體感” ，似乎並不如中高層管理者所期待的那麼振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達了相近的想法 ：覺得原來在業務發展上一直“四平八穩”的公司，突然在過去這一年“變得無比忙亂” 。 “從全新的組織架構上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業務產品條線，什麼都學，什麼都做……”前述蘇寧內部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發展戰略，還是最近發展的各種新業務，其實都並無多少蘇寧的“原創”可言。 披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧？ 門店總動員 門店及其員工是資產還是負債，決 定蘇寧的前途 在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉型的地方，在於如何讓門店實現互聯網化。 網上業務，無論是講自營，還是講開放平台，在國內國外都不乏可借鑒模板。但與衆多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網絡。截至2013年6月底，蘇寧雲商在中國大陸地區總計擁有1572 家門店。 孫為民承認，相對於線上平台的搭建，線下的互聯網化任務更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。 針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面布局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在於對門店網絡下屬十幾萬員工業務權重的重新定位，關鍵 在授權。 今年以來，蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的“大區- 子公司 - 營運部”三級結構縮減為“大區 -城市終端”兩級管理，以加強扁平化垂直管理。大區抓重點城市市場，其數量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。 2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續保持了17.5% 的同比增長。但這個漂亮的數字背後，有很大一部分原因，是“節能補貼政策即將于6月終止”的消息引發的購買衝動。數位蘇寧內部人士以及供應商都向財新記者證實，節能補貼政策徹底終結的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現了嚴重的負增長。在缺乏補貼利好題材的下半年，同時背負著收入結構大頭和轉型大業的蘇寧線下門店網絡，其單店運營能力將受到前所未有的挑戰。 過去，一些門店店長由於對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權，可以直接與供應商們就促銷活動達成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網上蘇寧易購與網下門店的“同價策略”以後，這種單店靈活調價的做法將很難為繼。 網上網下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網絡層面的採訪中，一些店長給出的反饋普遍是 ： “蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。 ”在門店互聯網轉型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業所不具備的強大“地推”力量，是一個關鍵環節。 蘇寧決策層的想象很美好 ：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯網推廣工具，每個人都致力于培育一個自己與用戶在線互動的“圈子” ，等於為自己增加了新的銷售和營銷渠道。 在員工的考核機制上，以往只有大區經理被增加了網上銷售業績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區域內易購平台銷售業績的考核。換句話說，每個片區的消費者在網上的購買情況，根據用戶 IP 地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業績實現掛鈎。 門店店員有責任發展網上平台的註冊會員。 “傳統的地推就是發個 DM 廣告，搞個落地的展地或服務推廣，現在我們要更強調它的地區點對點推廣，要落實到人，而不再看是撒了多少傳單廣告。 ”孫為民對財新記者表示，這一試驗性的嘗試，截至目前效果還不錯，但員工“走出去的動作還不夠” 。 背書開放平台 蘇寧的開放平台重點不是放在經營商戶而是放在經營商品——選擇了 模仿亞馬遜模式 通過“同價”策略推動O2O，來幫助蘇寧實現“全渠道” ，而開放平台，則是幫助蘇寧實現“全品類”的必由之路。 全渠道 + 全品類——這正就是張近東眼中的“互聯網化的零售企業” 。 8月28日，蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清通過個人微博對外透露，蘇寧易購開放平台進入最後內測期。預計這一全新的開放平台將于9月初進入公測，相應的招商大會也將于同期舉辦。 對於互聯網渠道而言， “自營”與“平台”兩種模式分類早已形成。近年來，自營類的電商企業也紛紛涉足“平台”模式，從這個角度說，蘇寧推出開放平台，已經算“趕個晚集” 。 按蘇寧給自己規劃的藍圖， “全品類”的概念意味著，其單品的豐富度至少要在1000萬種以上，目前亞馬遜通過其開放平台已經實現了這一商品供給規 模，而全品類的終極數字，有可能達到3000萬種以上。 全品類的戰略規劃，對應的是滿足顧客的“長尾”需求，也就是特殊需求。 對於一家綜合零售門戶企業來說，這是提高用戶對平台的使用黏性和重複購買 率所不可或缺的手段。但從成本和效率上衡量，無法通過自營方式實現。蘇寧認為，在“全品類”的概念下，合理的自營規模，最多應該只占整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開“垂直店” ，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。 這個思路並不出奇，現有的平台級電商大多如是，蘇寧如何形成差異化的競爭特色？ 孫為民告訴財新記者，蘇寧的開放平台，重點是做好商品類目經營和商戶服務，商品經營更多地讓商戶去做——這其實就是選擇了模仿亞馬遜模式。孫為民介紹說 ： “我們將改變傳統平台坐地收租的模式，但必須掌握著‘經營商品類目’的主導權，同時通過向互聯網零售門戶上的賣家提供配套的金融、物流服務，構成蘇寧未來基於開放平台的主要收益來源。 ”按照蘇寧的計劃，在面向消費者的前端展示區，每件商品的最終信息展示頁面里，將本著“一品多商，商家適度”的原則，為用戶集中呈現出一份在售商家名錄，但經營同一商品的商戶會依照擇優原則，限制數量 ；各家商戶所給出的產品售價以及相關服務等內容，都將得到完全公平的展示機會。這對於消費者的決策過程，也會相應減少選擇壓力。 用孫為民的話來說解釋，這麼做的目的，是實現一種“適度競爭” 。此外，所有在售商品的質量服務信譽，都將視同為蘇寧的銷售。也就是說，蘇寧要給所有進入蘇寧開放平台的商家做背書。 為此，蘇寧針對所有入駐商家的資質將進行嚴格篩選管控。孫為民介紹說，第一階段的招商暫不對個體商家開放，進駐商戶至少需是品牌商，或品牌直接授權的區域級經銷商，此外，也包括本地化大型綜合零售商。 蘇寧採用這種以商品品類為導向的展示邏輯，正是為了區別于阿里開放平台推行的店中店模式。淘寶和天貓平台現行的商品展示規則，固然促使商舖展開競爭，但一個越來越突出的問題是，為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索的顯著位置，淘寶和天貓商舖一方面不得不花巨資購買展示廣告、買排位，另一方面，也經常性地不惜以嚴重低於成本的價格推出“爆款” 。但隨著越來越高度同質化的品類競爭，這種營銷費用也一路水漲船高，讓很多中小賣家以及新進賣家深感在淘寶和天貓“出頭之難” ，抱怨日深。 這似乎正為如京東、蘇寧這些平台模式的“追隨者”提供了招商契機。為了區別于對手，蘇寧特意強調，在向賣家提供的各項配套服務中，除了一些品牌展示，將不會從基於商品品類的信息服務掙錢。 “簡單地說，蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。 ”孫為民說。 盡管蘇寧已經盡力在降低入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的用戶活躍度說了算。能否為商家帶來訂單，才是評估平台價值大小最為現實和有效的標準。 一位於去年就進駐蘇寧易購平台的鞋服類電商負責人對財新記者透露，現階段蘇寧平台的用戶活躍度並不盡如人意， “通過蘇寧平台的訂單少得可憐” 。 至於說蘇寧日後是否真能靠後續服務掙錢，則完全取決于“盤活買家”以及“盤活賣家”這頭兩步走得是否順利，能否為蘇寧真正建立起一個可以良性自轉的規模化平台。只有規模上去了，蘇寧的服務性價比才能降至與同類第三方服務商具備一定競爭力的水準。 “現在各個平台都是競爭的——網購的平台，物流的平台，金融數據服務都是競爭的。 ” 以物流服務為例，孫為民告訴財新記者，蘇寧目前還處於“建設完善能力的階段” ，會先針對公司內部開放，推行服務的“市場化、專業化” ，針對各個品類事業部，服務部門要進行單獨核算，提供服務，接下來才是對外開放，並解決市場競爭力的問題。 針對蘇寧選擇的這種平台展示規則，有業內人士對財新記者分析指出，商品的品類管理提出了很高的要求。特別是跳出蘇寧熟悉的家電3C 領域，面對缺乏經驗的百貨類商品，蘇寧要補的課還很多。尤其是以非標準化產品為主的鞋服品類，商品類目的規範細則做得是否科學，將直接影響到用戶對商品的搜索效率。 新文化運動 進入銀行業務為時尚早；文化和流 程再造急需起步 8月23日，蘇寧雲商首次對外集中發佈了公司近期在金融業務發展的概況。 從獲得牌照與資源來看，蘇寧的金融創新業務已伸向互聯網支付、供應鏈 融資、保險代理等。市場最為關心的銀行業務，此次蘇寧證實所做的只是早期申報，與審批沒有直接關係。 “我們預期11月召開的三中全會有可能會出台政策，鼓勵民營企業發起設立銀行，因此向地方上的相關監管部門遞交了初步的設立意向方案。江蘇當地有多家企業在與省里溝通，地方政府也是很積極的，但目前還只是政策預期，沒有到制度層面。 ”孫為民透露，蘇寧早就註冊了很多與“蘇”相關的名字，包括蘇寧銀行、蘇南銀行的網絡域名。 此舉刺激股價回暖，但在內部員工中引發焦慮。一些員工在採訪中還對財 新記者坦言，並不太能理解“雲商”二字與蘇寧的模式轉型之間的關聯， “雲商”一說過於飄渺。 焦慮和困惑，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的衝撞。 在一檔電視台播出的人才招聘節目中，一位蘇寧人力資源部門的負責人曾語出驚人，指出蘇寧對於那些有創業經驗的求職者並沒太多興趣，蘇寧更重視的是員工對具體任務和標準動作的執行力。對應于連鎖模式下注重細精化運營的傳統零售企業，這確實行之有效。但放在今日，放在正處互聯網化轉型關鍵 階段的蘇寧，僅強調做好本職的企業文化，則顯得越發尷尬。一提到蘇寧易購，有人就說， “這是家穿著西服的互聯網公司” 。 日新月異的技術進步力量，推動各種顛覆式模式創新， “不完美產品”迭代性優化，對於追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。 孫為民坦然承認了公司內部存在的這種焦慮和疑惑， “我們破了題，但還沒有解題。我們已經有了一些方向，還沒有定論” 。 “從今年的 O2O 以後，我們的心態要比過去平和多了。 ”孫為民這樣描述蘇寧決策層在過去一年中的心態變化。 他對財新記者透露，蘇寧的決策層已經在公司內部提出了“互聯網文化再造”的全新課題。 十年前，蘇寧曾斥巨資打造出中國零售企業最值得稱道的 ERP 管理系統。 在決定要上 ERP 系統的時候，蘇寧內部在從“業務經營導向”轉變為“管理導向”的過程中，也曾經歷一次思維方式的重大蛻變，並且獲得了令人矚目的成功。蘇寧的信息化，在很長一段時間都是咨詢公司和商學院拿來說服中國企業的案例。 ERP 系統的價值，在於當企業做大規模之後，通過系統來形成標準化動作。 但當面對互聯網化的二次轉型，一切又重新顛倒過來了 ：管理現在是要為業務服務，有什麼樣的業務模式，才會延伸出相應的管理問題。 蘇寧要成為互聯網化的流通企業，急需的不是換下西裝，而是基因重組。 時間還來得及嗎？ 本刊記者于寧、 鄭斐對此文亦有貢獻 | ||||||
要轉型成為「互聯網零售公司」的蘇寧云商(9.33, 0.05, 0.54%)(002024.SZ)踏出了互聯網化的第三步。9月12日，蘇寧云商對外宣佈了自己的開放平台策略。在蘇寧云商的商業邏輯中，這個被命名為蘇寧云台的開放平台將獨闢蹊徑，走一條與其他平台不同的盈利道路。
顯然，在阿里與京東已經佔據平台B2C市場大幅市場份額的情況下，蘇寧的加入使得一場平台之爭在所難免。
線下參與開放平台
這並不是蘇寧第一次宣佈自己的開放平台策略。2012年7月，蘇寧易購召開供應商大會，對外宣佈了自己的開放平台招商策略。
內容產品運營中心常務副總監閔涓清稱，去年蘇寧開放平台本質上並不是開放一個平台。他的證據是，當時的開放平台沒有配套的技術提供和專屬的開放平台運營部門。
但值得注意的是，蘇寧前後兩次開放平台的招商策略思路基本相同，即對商戶實行免費的平台入駐和經營。在這次新的開放平台策略中，蘇寧還整合了第三方流量合作夥伴、電商代運營企業、第三方金融保險、第三方培訓等機構向商戶提供基礎服務，此外，蘇寧龐大的線下門店成為了吸引商戶的重要力量。
副董事長孫為民對記者表示，開放平台的商戶屆時可以選擇入駐蘇寧廣場進行品牌展示，也可選擇部分商品進入門店進行實物展示，或者可以選擇通過電子貨架、二維碼、視頻等形式實現虛擬展示，讓消費者能零距離體驗平台商戶的商品。
此外，蘇寧門店也將為開放平台的用戶提供門店自提、門店支付、門店配送、門店鑑定等本地化服務。據記者瞭解，目前蘇寧擁有1600多家門店，到2020年這個數字將達到3500家。而在今年上半年，蘇寧實體門店的收入達到450億，創上市以來半年營收新高。
孫為民透露，目前蘇寧正在全力打造互聯網門店模式，第一代版本將於今年四季度在全國重點城市試點，屆時第一批100家核心門店將向平台商戶開放。
而事實上，新版的開放平台策略，已經是蘇寧云商互聯網化的第三步。
「蘇寧云商董事長張近東在蘇寧的內部講話中，曾表示蘇寧要全面互聯網化。而蘇寧已經在今年上半年完成了更名、組織架構重組以及線上線下同價的前兩步。」孫為民說。
目前，蘇寧云商的開放平台已經有300家商戶入駐，而蘇寧還將於9月15日-9月26日分別在南京、上海、廣州、成都、西安、瀋陽、武漢等城市舉辦開放平台招商大會。
蘇寧的股價也一路攀升。截至9月13日午間記者截稿，蘇寧的股價為9.60元，成為2013年截至目前股價最高點。而2013年6月25日，這個數字一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低股價。
免費背後的商業模式
與阿里、京東這些倚靠平台使用費、佣金等收費模式的平台盈利模式不同，孫為民對記者表示，蘇寧從平台中真正收的錢裡只有千分之一的維權服務金。
據記者瞭解，蘇寧將按照商戶銷售額的0.1%收取服務基金，以解決消費者理賠問題，同時在年底獎勵優質商戶。蘇寧在初期將投入1000萬，並且也將按自己的收入繳納0.1%的服務基金。
但蘇寧顯然有自己的盈利考慮。「蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。」孫為民曾對記者說。
事實上，蘇寧的商業邏輯已經越來越趨向於一個互聯網公司。
孫為民曾說，互聯網公司與零售公司最大的區別在於：產品經銷的差價並非盈利的唯一來源，利潤集中在金融服務、數據服務。這才是互聯網公司的標準。
8月23日，蘇寧證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。而此前蘇寧已成立小貸公司。據記者瞭解，今年10月份，蘇寧融資服務將向供應商開放。此外，將面向消費者提供消費信貸服務、餘額理財服務。
而事實上，在「擁抱」互聯網的過程中，蘇寧已經被迫逐漸放棄了自己曾經在線下零售業中成長起來的商業邏輯。
在2012年電商業績未能達到預期後，高管身上已經不再背負具體的KPI考核指標。對於企業願景的具體數字目標也不再提，取而代之的是蘇寧高層對增長率的強調。
事實上，蘇寧正在試圖扭轉投資者以及股東的一個觀念是，要將蘇寧當做一個互聯網公司來對待。這意味著，投資者和股東們不能要求在眾多互聯網企業一邊燒錢一邊虧損的情況下，一味地向蘇寧強調利潤。
不能避免的平台戰
無論是蘇寧的商業邏輯，還是電商的發展軌跡，都決定了平台是互聯網零售企業增加客戶粘性，減少引流成本的必然選擇。但是，蘇寧的開放平台策略，無疑將引起一場平台競爭。
從中國電子商務研究中心發佈的2013年上半年中國B2C網絡交易市場十強的榜單來看，天貓以50.4%的市場份額佔據半壁江山，京東以20.7%的佔有率緊隨其後，而蘇寧易購則以5.7%的佔有率名列第三。
而從開放平台的數據來看，阿里系的地位顯然難以撼動。僅天貓電器城在上半年的交易額便突破350億。而淘寶和天貓兩個平台在2012年更是以突破10000億的銷售額遠遠將其它電商企業甩在身後。
而京東的開放平台也不容小覷。公開數據顯示，2010年10月上線的京東開放平台，在2012年交易額就突破120億元，佔其收入的20%。
與此同時，蘇寧還面臨著留住商戶的壓力。
儘管蘇寧已經盡力以基本服務免費等策略，在降低商戶的入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的流量以及為客戶帶來的訂單數量來決定。
值得注意的是，在去年7月蘇寧易購開放平台策略宣佈後，凡客、樂蜂以及百麗都成為了蘇寧易購的合作夥伴，併入駐蘇寧易購平台。但一年多的時間以後，這三家在蘇寧的網站上已經搜不到任何產品。有業內人士稱，是源於這些企業在蘇寧開放平台上獲得的訂單不多。
易觀智庫高級分析師毛阿晶對記者表示，天貓在B2C平台中還佔據很大優勢，這決定蘇寧只有「變革遊戲的規則」才能取勝。「物流、倉儲這些服務都是蘇寧的優勢，也是天貓的弱勢。」她同時也表示，短時間內，蘇寧還無法撼動天貓與京東的地位。
「穿著西服的互聯網公司」一直是外界對蘇寧做電商的印象，蘇寧顯然正在通過它的互聯網化，逐漸退去他在人們意識中的「西裝」形象，而開放平台，則正是一個契機。