從4年前摸上互聯網開始，蘇寧一直在思考著如何革自己的命。這家中國最大的電器零售商一方面要挽救龐大的實體店日漸衰退的業績，另一方面又要在互聯網上站穩腳跟。現在，蘇寧似乎找到了兩者的融合點，但能否變左右手互搏為兩手協同，關係著這場轉型的成敗。
2013年2月21日，50歲的張近東登上南京徐莊諾富特酒店會議中心的演講台，在不曾間斷的閃光燈和掌聲包圍下站了十分鐘。
這位蘇寧集團創始人宣佈，將公司名由蘇寧電器股份有限公司，更改為蘇寧云商集團股份有限公司（以下簡稱蘇寧）。他用略顯突兀的「云商」概念，來重新詮釋蘇寧的未來：一條包攬線上線下以及零售服務的云商之路。
在他的構想中，不遠的將來，通過蘇寧連鎖門店，顧客不但可以買到家電、數碼產品，還可以買到圖書音像、日用百貨、在線機票銷售、金融產品等各種產品，甚至還可以網上買蘇寧易購上的商品，在門店自提或者遞送。
張近東認為自己走在一條前無古人的新零售之路。「蘇寧」不再是「蘇寧電器」，而是「沃爾瑪+亞馬遜」的混合體，通過蘇寧易購、家電連鎖賣場、Expo超級旗艦店與樂購仕購物廣場等，線上線下虛實互動的渠道，水銀瀉地般觸及中國社會零售市場。
這或將是零售業的一場革命，不過張近東最先革的是自己的命。
在過去23年裡，蘇寧的零售業務和中國紅火的房地產業務一樣高速發展，從一家10萬元起家的街邊空調小店發展為中國最大電器零售商。但現在遊戲規則顯然已經更改。互聯網顛覆了傳統家電零售生態，蘇寧如果還躺在過去自我滿足，就無疑是坐以待斃。
張近東在現場感嘆，新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手，中國零售業正處在歷史的危急關頭。
張近東想通過一場浩大聲勢的「更名秀」告訴人們，蘇寧正在重新找回屬於自己的方向。但真正實現這一目標並不容易，蘇寧云商集團股份有限公司副董事長孫為民對南方週末記者說：「我們現在壓力很大。」
不得不做的變革
蘇寧云商設有線上電子商務、線下連鎖平台和商品經營三大經營總部，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，通過大區本地化核算，張近東希望這能消除線下線上左右手互搏的局面。
蘇寧成立23年以來，公司內部從沒有像現在這樣爭論不休。
2012年，蘇寧僅集團層面就開了六十多場會議討論云商戰略。其中一項是討論公司新名稱，光名字都想了八十多個，到2013年1月中旬方才確定為「云商」。其他比如線上線下到底如何融合，組織間應該如何協調，往往高層們在會議上剛形成統一，回去一思考，又推倒重來。
蘇寧云商集團股份有限公司高級副總裁孟祥勝在接受南方週末記者採訪時即稱，新戰略變革最難的是中高層幹部的共識，「很多人原來是做這個業務的，因為戰略調整去做那個業務了，這需要過程去適應」。
對於自己所處的環境，張近東其實比誰都清楚。2008年的金融危機更是讓他痛下決心變革，張近東曾對媒體說，那時自己已深刻地意識到這種看上游供應商臉色、「低價進低價銷」的傳統連鎖零售商業模式，遲早要出問題。
但變革同樣艱難。這家由線上線下不同類型甚至是相互衝突的業務構成的零售巨頭，一面要守住線下業務，保住上市公司的盈利預期；另一面又要像7年前的亞馬遜那樣在全新的互聯網領域攀爬。
2013年2月18日晚上10時許，張近東最後瀏覽了一遍即將宣佈的高管任免名單。19日上午，李斌、田睿等在蘇寧集團春季工作規劃與部署會議上晉陞為總裁辦成員。
作為蘇寧云商新任的總裁助理，李斌和田睿分別負責蘇寧新增三大經營總部的電子商務和連鎖平台總部運營，另一商品運營總部則由總裁金明執掌。此外，蘇寧云商對3000名管理幹部進行晉陞——蘇寧從底層架構上為發展做了創業以來最大的調整。
在總部經營層面，蘇寧云商設有線上電子商務、線下連鎖平台和商品經營三大經營總部，涵蓋實體產品、內容產品、服務產品三個大類28個事業部。
在大區管理層面，蘇寧將「大區-子公司-運營部」三級架構縮減為「大區-城市終端」兩級管理；同時，大區數量由44個增加到60個，城市終端由一百多個增加到兩百多個，把線上線下采銷權都收歸商品運營總部，通過大區本地化核算，張近東希望這能消除線下線上左右手互搏的局面。
回過來頭來再看這些思考與決定，張近東只說了一句話：「如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。」
張近東經常在蘇寧內部說：「蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想、一念之間決定的。」蘇寧云商戰略的背後，是他對中國零售市場更大規模的渴求，以及把蘇寧變成像沃爾瑪和亞馬遜一樣世界級企業的終極目標。
互聯網上的敵人
他們最大的敵人不是經濟放緩，而是電子商務的崛起。不過這也給電器商蘇寧帶來了機會，向一家「法無禁止就無所不賣」的零售商轉型。
如果沒有4年前的決心，蘇寧也許會有如現在的國美。
中國經濟增長放緩讓家電零售企業受到沉重打擊，受電器補貼終止以及房地產銷售放緩（這是電器銷售的兩大推動因素）影響，昔日霸主國美電器看上去搖搖欲墜，業績預虧，香港關店，電商裁員，一系列壞消息接踵而至。
蘇寧集團副董事長孫為民向南方週末記者稱，國美對方向的認知晚了一些，等到想做又沒有錢，心有餘而力不足，「這是一家為生存而戰的企業了」。
但孫為民也承認，蘇寧也正面臨前所未有的嚴峻挑戰。蘇寧2012年前三季營收同比只增長了7%，利潤總額29.5億元，同比下降了近四成，蘇寧線下實體零售業部分共調整關閉門店133家——這是這家過去8年營收年複合增長達40%、利潤年複合增長近60%的企業沒有遇過的情景。
他們最大的敵人不是經濟放緩，而是電子商務的崛起。儘管張近東和他的高管們一再稱不把京東商城當成等量級對手，但那個叫劉強東的年輕人，在過去一年不斷挑起的價格戰，讓他們吃盡了苦頭，遭遇了利潤侵蝕和市值的損失。
幾年前，張近東關注的還是如何超越國美，現在他必須和阿里巴巴、騰訊和京東商城等新對手過招了。電商新貴們驚人的發展速度尤其讓人感到恐懼。2005年，京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長，到2012年，京東銷售額突破600億，接近蘇寧、國美實體門店銷售規模的三分之二。
2009年伊始，張近東開始在內部跟高管們探討一個問題：營銷變革。當時誰也沒有看清楚蘇寧電器究竟要怎麼變革，更無法想像今天的云商思路。
2009年7月，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，並於當年8月將其更名為蘇寧易購。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。
2011年6月，張近東發佈了10年戰略目標，那是一個略顯宏大的目標。按照規劃，未來10年，蘇寧電器將實現電子商務銷售額3000億元，線下零售銷售額3500億元。張近東告訴公司的所有員工，蘇寧要開始第二次戰略轉型——成為一家「法不禁止就無所不賣」的零售商。
易購在蘇寧新十年戰略中的地位，毋庸置疑。這不僅是蘇寧迎合電子商務發展拓展出來的一個新渠道，而且是實現蘇寧去電器化、百貨化的一個重要切入口，這也就是張近東所說的，「電子商務的發展，其實是給了蘇寧一個發展全品類的機會」。
但彼時蘇寧易購營業額不過30億元，要在10年內膨脹100倍，實現3000億元銷售額，當時大家都在想張近東是不是有些異想天開。
無限支持易購
任何一位蘇寧員工，只要讓易購看中，不需要經過直接領導同意，就能直接調用。
2011年3月，原蘇寧電器華東大區總裁老將凌國勝擔任易購執行總裁，但這一年8月，他就因健康原因提出辭職，由原蘇寧電器通訊事業部總經理李斌接任。
有消息稱，凌國勝離職的原因是張近東給他當年佈置的營業額翻兩番、達到80億元的目標，讓凌覺得很難完成。2011年，蘇寧易購實際完成銷售額不過是59億元。
不過經過最初兩年的磨合及試錯後，蘇寧易購2012年開始發力。他們以6600萬美元收購了老牌的母嬰產品垂直電商紅孩子。
到了2012年，易購在蘇寧的體系內享有了很多特權。當年3月，大批蘇寧電器「悍將」調到易購各個關鍵崗位。任何一位蘇寧員工，只要讓易購看中，不需要經過直接領導同意，就能直接調過來，張近東同時還要求全國各地的線下公司服務於易購。
2012年4月，在現蘇寧總部附近舉行了一場盛大的總部基地奠基典禮，這座橢圓形的建築專供蘇寧易購使用，可容納2萬人同時辦公。奠基典禮上，張近東宣佈，易購未來將承擔集團三大使命：一是成為蘇寧營銷變革轉型平台，二是蘇寧多元化發展的載體，三是蘇寧智慧門戶的市場門戶。
儘管易購在2012年銷售僅183億，並沒有達到200億的目標，但孫為民稱，「這仍然是中國電商業裡成長最快的一個企業，2013年我們將給電子商務更大的空間，全品類的開放，全地域的覆蓋，尤其是我們商品采銷總部，全線去運營它。」
為了支持易購發展，蘇寧早在2009年就開始在物流網絡上佈局。張近東讓時任蘇寧電器總裁的孫為民親自負責，一年後，為了加快物流建設，蘇寧電器決定增資。
2011年，蘇寧以每股12.3元的價格對3家公司定向發行約4.7億股股票，融資約55億元。出資購買股票的，除了張近東私人擁有的南京潤東投資有限公司外，還有弘毅投資和新華人壽保險有限公司。融來的錢，有三十多億元將投向物流建設。
蘇寧電子商務經營總部執行總裁任峻稱，未來三年，蘇寧將投入200億元發展物流項目，打造60個區域性物流終端。他認為蘇寧自己最大的「底牌」就是蘇寧強大的後台支撐體系，包括倉儲、物流、配送以及把後台系統整合起來的信息系統。
物流只是蘇寧云商模式的必要條件。對有著龐大線下業務規模的蘇寧而言，蘇寧易購作為線上唯一的終端業態，所起的作用並不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實現服務的完整性。
左右手協同作戰
左右手作戰是蘇寧必須面對的挑戰，能否解決這個難題，關係著蘇寧轉型的成敗。
一項激進的做法從2012年年中就在蘇寧內部推行——線上線下同價。這樣可以形成張近東所要求的線上線下統一的購物體驗，但短期遇到的問題是線下必須向線上的低價趨同。
走進蘇寧在南京新街口新開張的Expo超級店，可以清楚看到蘇寧的云商進程早已在門店啟動，進店後顧客可以在導購的幫助下在蘇寧易購上選貨下單。門店外牆上的LOGO已經不再是「SUNING蘇寧電器」，而是「SUNING蘇寧」，上下七層的賣場，銷售從電飯煲、嬰兒尿布到圖書等的各種商品。
此外，這個超級店還引入兒童樂園、美食廣場、三大運營商和無線全覆蓋。這讓這個建在南京蘇寧廣場的蘇寧超級店，看起來像個Shopping Mall。三萬多平方米的面積，也是目前蘇寧全國單店面積最大的門店。
蘇寧特意搶在2012年12月29日開店，以充分利用元旦假期這一中國電器消費的高峰期。該店店長李俊在蘇寧工作超過了十年，從門店基層銷售員做起，直至管理蘇寧「超級門店」。讓他印象深刻的是，新開的超級店除了人流是以往普通門店的兩倍以上，還有了更多的年輕人在門店體驗。
在以往門店，以抱著購物為目的的中老年人居多，如今，增加了免費wifi和體驗區，年輕人願意在裡面消磨時間了。李俊稱，在最近的情人節，門店就湧入了很多情侶體驗3C產品。
南京這個店面是蘇寧2012年在國內開設的20家「Expo超級店」之一，儘管更名為云商，蘇寧並未變「輕」，可能會越來越「重」。在關掉那些效益不好的門店的同時，蘇寧計劃在未來三年中，在一二線城市開設400家超級店，同時關注社區小店，而在覆蓋率還比較低的小城市，仍然會繼續多開實體店。
張近東在蘇寧新戰略發佈會上稱，未來的零售企業一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上，純粹的線上或者線下都會遭遇瓶頸，「現在的沃爾瑪太大了，沒辦法去做，亞馬遜又是個傳統電商，沒有實體的條件，而恰恰蘇寧好像在這兩者之間，暫時可能不倫不類，但我們敢於結合。」
蘇寧超級店更大的野心在於打通線上線下，以適應中國消費者和行業競爭格局新的特點。相較其他電商對手，這是蘇寧的獨門武功。在超級店裡，消費者除了可以買到傳統的家用電器、3C產品外，還增加了百貨、日用、圖書、金融和虛擬產品，甚至還包括智能家居等二十多種解決方案。
這些超級店不僅承擔起線上線下融合的開路先鋒，為蘇寧提供了強大的採購規模，又提供了包括供應鏈整合能力和倉儲物流後台的支持，比如用戶可以選擇在網上搜尋和下單，在店裡自提，享受各種服務。
在張近東所描繪的「云圖」中，透露出線上線下齊頭並進的強烈願望，也許「亞馬遜+沃爾瑪」以及「去電器化」的戰略企圖較容易理解，但「管理云」、「供應云」、「消費云」等概念的提出，讓外界議論紛紛，齊呼看不懂。這也意味著，蘇寧將以何種方式實現這一「云圖」，仍讓人不甚了了。