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聯網藍海也凶險，蘇寧用電商+金融概念爭取時間， 真正急需的是基因重組 ◎ 本刊記者 王姍姍 文剛剛戰勝“死敵”國美，蘇寧就發現自己被另一種對手——電商——推到了生死邊緣；剛剛成為“中國家電連鎖零售之王” ，蘇寧就不得不宣佈“去電器化” ，全面向互聯網轉型。 隨即是一場災難。股價如懸崖跳水，投資者和18萬員工對願景開始懷疑，更不用說那些言必稱“×× 已死”的新經濟觀察家們。 殘酷的商業史上，好公司失敗的案例比比皆是。即便往昔十多年披荊斬棘的成功經驗依然貢獻著不菲的毛利率，即便在慣性前行中能未雨綢繆走上轉型之路，即便變革戰略“說的都對、走的路數都對” ，也有可能在新曙光來臨之前轟然倒塌。 8月的一場股價保衛戰，為蘇寧贏得了一點時間。電商、銀行……蘇寧頻換 新裝，那會是一件皇帝的新衣，還是劈波斬浪的鯊魚皮？ —編者 5月，微軟一年一度的全球 CEO 峰會上，照例也出現了七八位中國企業家談笑風生的身影。蘇寧雲商的創始人、公司董事長張近東也身列其中。 “他是我們這幾個人中惟一不懂英語的，所以白天的會就沒聽。 ”一位與會的中國企業家對財新記者回憶說。 不聽會為什麼要參會？張近東的缺席有更重要的事情。訪美數日間，蘇寧的投資方弘毅投資為張近東安排了一系列會見，這其中就包括總部亦在西雅圖的電商巨人亞馬遜（Amazon） 。 一年多來，張近東訪美的次數明顯增加。12億元入資蘇寧的弘毅投資，一直在勸說張近東未雨綢繆。在今年股價大跌之前，就與蘇寧探討過一些“對外合作”的可能，並牽線搭橋，為張近東在美國安排走訪了多家明星科技企業。 蘇寧雲商副董事長孫為民8月24日在接受財新記者採訪稱，在與亞馬遜進 行合作接觸。他說，蘇寧最希望從與亞馬遜的合作中獲得先進的互聯網技術理念。在他看來，亞馬遜志在做數據服務與電子出版，與蘇寧並不構成衝突。 接觸尚在早期階段。如今，亞馬遜與蘇寧看得見的合作，也就是亞馬遜的Kindle 產品入華，除了在亞馬遜中國（amazon.cn）上銷售，也落地于蘇寧的線上、線下渠道。 一家正亟待全面向互聯網運營轉型的中國最大家電連鎖零售商，與美國最大的電子商務公司之間，能擦出怎樣的火花？這還是道開放式的問題，卻是蘇寧未來興衰方程潛在的重要變量。蘇寧基於傳統零售體系建立並行之有效的決策與管理機制、組織與業務架構乃至企業文化，正面臨著一場自我革命——這個保守、嚴謹的巨人，現在熱烈歡迎一切想象，只要能贏得時間。 8月保衛戰 一番題材換時間的騰挪手段，使增持的高管們獲利匪淺，也讓投資者 暫時松了口氣 7月末，蘇寧雲商（002024.SZ）公佈了2013年中期業績快報。這份成績單並不算美好： 上半年營業總收入554.54億元，實現17.5% 的同比增長，同時，淨利潤8.6億元，下滑了60.9%。 從2009年籌建易購電子商務平台，到2010年提出“全面去電器化” ，再到2011年下半年提出向“沃爾瑪 + 亞馬遜”模式的全面轉型……蘇寧對於轉型路徑和方向的摸索，在不斷具象化。但是，資本市場的耐心也越來越有限。 2013年6月25日，蘇寧雲商股價一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低位，較2011年6月弘毅投資與蘇寧電器簽署定向增發認購協議時每股12.15元的價格下跌62.5%。其間雖有蘇寧電器集團有限公司增持3672萬股，但仍舊沒 能挽回頹勢。 蘇寧雲商集團副董事長孫為民建議投資者保持理解。在接受財新記者採訪時，孫為民說 ： “我們現在就是需要告訴投資人，要看蘇寧的互聯網化轉型，看我們對新商業模式的打造，而不能是一味追求短期內業績利潤是否持續保持增長。 ”要看美好的未來，不要只關注短期業績，這是幾乎所有遭遇資本市場質疑的上市公司都會給出的標準答案。顯然，光靠這些是不夠的。 先是副董事長孫為民、總裁金明、副總裁孟祥勝、任峻等蘇寧高管分別上陣，密集增持公司股權；然後是8月6日傳出消息，繼支付寶“賣基金”之後，蘇寧也將于近期正式進入基金領域，開始涉足貨幣基金等投資理財產品，當日蘇寧股價大幅走高，盤中有超億元買單 封住漲停 ； 8月23日，蘇寧再發公告，證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。 蘇寧要辦銀行的消息給股價打了一針興奮劑，當日上證指數下挫0.47%，蘇寧雲商卻逆市大漲6.11%。 在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各種利好消息刺激下，蘇寧股價持續呈震蕩上揚行情，甚至一度站回8.25元 / 股，為過去52周內的歷史最高價位。 這一番以題材換時間的騰挪手段，令增持的高管們獲利匪淺。最鬆口氣的恐怕要數張近東，暫時不用再擔心抵押的股票被平倉，其次是執意投資蘇寧的弘毅投資總裁趙令歡，弘毅投資的浮虧從三分之二收窄至三分之一。 在另一個戰場，2013年以來，蘇寧轉型也已進入“攻堅”階段： 2月20日，蘇寧電器正式更名為“蘇寧雲商集團股份有限公司”； 6月，提出“線上線下同價、全網比價”的全渠道O2O（Online to Of ine）戰略； 8月，蘇寧將轉型方向進一步更新為“互聯網化的零售企業”這一簡明定義 ； 8月28日凌晨，蘇寧新一版開放平台進入最後的內測階段……蘇寧的轉型，對於在網絡的高歌猛進和鯨吞蠶食下左支右絀的零售、媒體乃至金融等行業，有著標杆示範意義。 “技術推動產業進步”這一永恒定理放置於當下，正是互聯網化對於各個傳統產業模式的全新再造。 張近東也曾對外表示，自己既不願被投資人所綁架，也不願被電商所綁架。 為了挽留投資者的信心，蘇寧一直力圖對外說明，自己是要創新出一條優于現有電商模式的新商業模式。這個新模式，被張近東等蘇寧決策層總結為“全渠道+ 全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O 模式，實現蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發展開放平台，引入優質商家，完成對“全品類”的打造，最終，蘇寧對自己的定位是一家“互聯網化的零售企業” 。 張近東著眼很高，但這家擁有18萬員工的巨型企業，目前擺著一系列已然破題、尚待解題的重大挑戰：——以張近東為首的決策層，能否自我轉型為用互聯網思維來引導企業運營決策？ ——蘇寧龐大而依舊成功的實體店網絡，在全渠道的新業務邏輯中，將被賦予怎樣的全新使命？換個角度說，就是要解決如何用新的互聯網平台帶動原有的實體渠道共同轉型的問題；——一向以追求精細化流程管理以及員工執行力為核心的蘇寧企業文化，如何更新為更適合互聯網化營商環境與發展趨勢的新文化？ 蘇寧的管理層已經看得很清楚，在經歷過“表達轉型決心” “摸索轉型路徑”前兩個階段之後，自今年下半年往後，投資人對蘇寧的期望，或者說要求，將轉向第三個階段——“你能不能最後拿出結果，你能不能見效？你說的都對，你走的路數都對，但到時候就是看效果的問題了。 ”投資人的等待期不會很久。 修正“對手感” 不是對手的對手成了對手，交戰區 也不再清晰 過往，不管面對多麼強大的對手，張近東在內部講得最多的四個字就是“順勢 而為” 。見多了凶悍的對手，張近東一向以不動制動：他不斷地告訴員工，不要受外界影響，堅信公司既定戰略，完善流程，磨練內功，做好基於供應鏈的精細化運營。 蘇寧與國美電器長達數年的鏖戰以完勝而告終。很多蘇寧員工自信，即使國美電器創始人黃光裕沒有身陷牢獄，勝利也將屬於蘇寧。這番話的底氣，來自于蘇寧多年來已經打下的堅實的零售基本功。蘇寧在發展連鎖模式階段，已經將以“標準化、規模化”為核心的商業模式探索至極致，也將零售企業的精細化運營深挖至極致。 但是，互聯網大潮推湧出來的新一批電商，如京東商城，2013年的交易流水額正直逼1000億元大關，這一數字卻是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的景觀是，即使到了1000億元的銷售規模，這些電商企業仍處於不贏利的狀態，而市場和投資者竟然不怎麼在乎！ “做到上千億規模都不去贏利，以互聯網思維培養的新一代零售商，把原來的商業邏輯都打破了。 ”孫為民認為，這是蘇寧遭遇到的最大外部衝擊。 保持收入增長，依靠精細化運營降低成本提升毛利率，實現利潤持續增長——無論從企業自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。 然而，現實殘酷，當蘇寧還在內心堅挺著“賺取13個點的毛利是合理要求”的生意經時，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價，與蘇寧PK 圈地速度。 擁有數百億元銷售規模卻不賺錢的電子商務企業，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閑，並未被業績的不可預期性感到任何不安，將價格戰直接打到蘇寧的家門口。 現實倒逼著張近東不斷修正著自己的“對手感”： “以前不是對手的對手現在成了對手” 。 “這恰恰證明瞭互聯網的創新力量 ：一個看似體量有限的小企業，只要抓住創新機遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業產生威脅。 ”一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財新記者總結，“你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂的感覺。 ”這位蘇寧員工對財新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對於蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數據對比，已經對蘇寧產生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經發展到了令人窒息的地步。 “傳統模式，即使沒到遇到互聯網的競爭，隨著物業成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個邊際效益下降的階段，從早期的規模經濟走到了‘規模不經濟’的狀況。 ”孫為民認為，開闢新的贏利空間，對於蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業的生存需要。 “移動互聯時代，你已經不能再區分出哪些是交戰區，哪些是非戰區，互聯網直接打到我店里了。 ”孫為民告訴財新記者，蘇寧現在遇到的挑戰，並不在於線上線下渠道博弈，而是要面對“電商企業完全不按原有的商業邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題” 。 如果要跟，怎麼跟？蘇寧陷入前所未有的糾結與困惑。員工從張近東那裡聽到的各種精神傳達，也開始變得有些矛盾。在電商價格戰最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵員工“不要怕應戰，甚至是要主動挑戰” 。 價格戰不是想迴避就可以迴避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價，才能在價格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時，模式轉型所引發的各種基礎設施投入——物流、信息化以及人員補給，仍在以令人吃驚的速度擴大——這家在人們傳統思維里賣家電的零售公司， “吃進”了摩托羅拉移動2012年大裁員時南京和北京研發中心的大批研發人員，目前 IT 研發團隊人數已經達到四五千人。 利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年淨利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進一步觀察利潤細節，則可看到二季度的淨利潤僅為2.4億元，不足一季度淨利的一半，環比大幅下挫。 當財新記者問及公司高層對蘇寧業績增長的具體預期，大規模的投資何時能結束，蘇寧的盈利能力何時才能實現穀低反彈，屆時蘇寧線上線下的收入應該處於怎樣的規模，孫為民蜻蜓點水地回應說，這只是一些“算細賬”的問題。 孫為民試圖對財新記者強調，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預期。 “現在蘇寧要算的不是何時能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎是什麼，算‘你拿什麼贏利，你這個贏利在未來能不能成為支撐點’的問題，以未來的成長性和可持續性來管理投資者的預期。 ”他認為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結構，都勢必會發生轉變。 也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業的待遇。 過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達決策層從去年秋天以來對公司進行的一系列改革舉措。從十余家機構對蘇寧所做的研發報告觀點可以看出，分析師們對 蘇寧業績的預期正在出現分化，相當多的機構更願意選擇繼續保持一種謹慎觀望態度。 “沒錯，對於如何轉型，蘇寧高層對外已經講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關心是，高層這些思路的具體落實情況。這些框架化的戰略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個量化的成果。 ”一位券商分析師對財新記者表示，盡管進行過多輪訪談，公司高層從戰略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉型總體上還是給人一種“浮在雲端”的印象。 從蘇寧股價近半年的走勢看 ：事關轉型最重要的兩次調整——年初的架構重組以及6月份實施的“線上線下同價、全網比價” ，都沒能刺激投資人的信心，從股價的持續走低看反而適得其反，全靠“賣基金”和“開銀行”這些消息概念扭轉股價。 從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到“沃爾瑪+ 亞馬遜”模式，從科技蘇寧到雲商模式……蘇寧的“變身”讓人目不暇接。 事實上，在蘇寧管理層的內心，也認為這些表述實際上還是停留在“形容詞”的層面。孫為民說，過去的12個月以來，公司決策層思考的重點，就是如何“把這些形容詞做實了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞” 。 這項千頭萬緒的工程，實際上更細的，是落在組織層面、業務層面的變化。 組織架構的調整是第一步。2013年2月20日，春節長假後的第二天，蘇寧各大區及子公司負責人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的“春季工作部署會議” 。在這場“誓師大會”上，蘇寧電器正式更名為“蘇寧雲商集團股份有限公司” ，還宣佈了按平台業務邏輯對公司組織架構所做的重構方案。光是對各個大區的管理層宣佈晉升這一項儀式，就足足搞了數個小時。 這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣佈將按照“平台共享 + 垂直協同”的業務運營邏輯，對公司架構進行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯網產業最為前衛的所謂“O2O”的模式來改造企業。此後，易購平台與門店網絡的供應鏈采銷系統被打通，全部商品從品類到庫存量單位（SKU） ，實現“庫存統一同步管理” 。 重組對於蘇寧基層員工的“體感” ，似乎並不如中高層管理者所期待的那麼振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達了相近的想法 ：覺得原來在業務發展上一直“四平八穩”的公司，突然在過去這一年“變得無比忙亂” 。 “從全新的組織架構上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業務產品條線，什麼都學，什麼都做……”前述蘇寧內部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發展戰略，還是最近發展的各種新業務，其實都並無多少蘇寧的“原創”可言。 披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧？ 門店總動員 門店及其員工是資產還是負債，決 定蘇寧的前途 在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉型的地方，在於如何讓門店實現互聯網化。 網上業務，無論是講自營，還是講開放平台，在國內國外都不乏可借鑒模板。但與衆多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網絡。截至2013年6月底，蘇寧雲商在中國大陸地區總計擁有1572 家門店。 孫為民承認，相對於線上平台的搭建，線下的互聯網化任務更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。 針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面布局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在於對門店網絡下屬十幾萬員工業務權重的重新定位，關鍵 在授權。 今年以來，蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的“大區- 子公司 - 營運部”三級結構縮減為“大區 -城市終端”兩級管理，以加強扁平化垂直管理。大區抓重點城市市場，其數量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。 2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續保持了17.5% 的同比增長。但這個漂亮的數字背後，有很大一部分原因，是“節能補貼政策即將于6月終止”的消息引發的購買衝動。數位蘇寧內部人士以及供應商都向財新記者證實，節能補貼政策徹底終結的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現了嚴重的負增長。在缺乏補貼利好題材的下半年，同時背負著收入結構大頭和轉型大業的蘇寧線下門店網絡，其單店運營能力將受到前所未有的挑戰。 過去，一些門店店長由於對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權，可以直接與供應商們就促銷活動達成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網上蘇寧易購與網下門店的“同價策略”以後，這種單店靈活調價的做法將很難為繼。 網上網下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網絡層面的採訪中，一些店長給出的反饋普遍是 ： “蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。 ”在門店互聯網轉型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業所不具備的強大“地推”力量，是一個關鍵環節。 蘇寧決策層的想象很美好 ：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯網推廣工具，每個人都致力于培育一個自己與用戶在線互動的“圈子” ，等於為自己增加了新的銷售和營銷渠道。 在員工的考核機制上，以往只有大區經理被增加了網上銷售業績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區域內易購平台銷售業績的考核。換句話說，每個片區的消費者在網上的購買情況，根據用戶 IP 地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業績實現掛鈎。 門店店員有責任發展網上平台的註冊會員。 “傳統的地推就是發個 DM 廣告，搞個落地的展地或服務推廣，現在我們要更強調它的地區點對點推廣，要落實到人，而不再看是撒了多少傳單廣告。 ”孫為民對財新記者表示，這一試驗性的嘗試，截至目前效果還不錯，但員工“走出去的動作還不夠” 。 背書開放平台 蘇寧的開放平台重點不是放在經營商戶而是放在經營商品——選擇了 模仿亞馬遜模式 通過“同價”策略推動O2O，來幫助蘇寧實現“全渠道” ，而開放平台，則是幫助蘇寧實現“全品類”的必由之路。 全渠道 + 全品類——這正就是張近東眼中的“互聯網化的零售企業” 。 8月28日，蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清通過個人微博對外透露，蘇寧易購開放平台進入最後內測期。預計這一全新的開放平台將于9月初進入公測，相應的招商大會也將于同期舉辦。 對於互聯網渠道而言， “自營”與“平台”兩種模式分類早已形成。近年來，自營類的電商企業也紛紛涉足“平台”模式，從這個角度說，蘇寧推出開放平台，已經算“趕個晚集” 。 按蘇寧給自己規劃的藍圖， “全品類”的概念意味著，其單品的豐富度至少要在1000萬種以上，目前亞馬遜通過其開放平台已經實現了這一商品供給規 模，而全品類的終極數字，有可能達到3000萬種以上。 全品類的戰略規劃，對應的是滿足顧客的“長尾”需求，也就是特殊需求。 對於一家綜合零售門戶企業來說，這是提高用戶對平台的使用黏性和重複購買 率所不可或缺的手段。但從成本和效率上衡量，無法通過自營方式實現。蘇寧認為，在“全品類”的概念下，合理的自營規模，最多應該只占整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開“垂直店” ，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。 這個思路並不出奇，現有的平台級電商大多如是，蘇寧如何形成差異化的競爭特色？ 孫為民告訴財新記者，蘇寧的開放平台，重點是做好商品類目經營和商戶服務，商品經營更多地讓商戶去做——這其實就是選擇了模仿亞馬遜模式。孫為民介紹說 ： “我們將改變傳統平台坐地收租的模式，但必須掌握著‘經營商品類目’的主導權，同時通過向互聯網零售門戶上的賣家提供配套的金融、物流服務，構成蘇寧未來基於開放平台的主要收益來源。 ”按照蘇寧的計劃，在面向消費者的前端展示區，每件商品的最終信息展示頁面里，將本著“一品多商，商家適度”的原則，為用戶集中呈現出一份在售商家名錄，但經營同一商品的商戶會依照擇優原則，限制數量 ；各家商戶所給出的產品售價以及相關服務等內容，都將得到完全公平的展示機會。這對於消費者的決策過程，也會相應減少選擇壓力。 用孫為民的話來說解釋，這麼做的目的，是實現一種“適度競爭” 。此外，所有在售商品的質量服務信譽，都將視同為蘇寧的銷售。也就是說，蘇寧要給所有進入蘇寧開放平台的商家做背書。 為此，蘇寧針對所有入駐商家的資質將進行嚴格篩選管控。孫為民介紹說，第一階段的招商暫不對個體商家開放，進駐商戶至少需是品牌商，或品牌直接授權的區域級經銷商，此外，也包括本地化大型綜合零售商。 蘇寧採用這種以商品品類為導向的展示邏輯，正是為了區別于阿里開放平台推行的店中店模式。淘寶和天貓平台現行的商品展示規則，固然促使商舖展開競爭，但一個越來越突出的問題是，為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索的顯著位置，淘寶和天貓商舖一方面不得不花巨資購買展示廣告、買排位，另一方面，也經常性地不惜以嚴重低於成本的價格推出“爆款” 。但隨著越來越高度同質化的品類競爭，這種營銷費用也一路水漲船高，讓很多中小賣家以及新進賣家深感在淘寶和天貓“出頭之難” ，抱怨日深。 這似乎正為如京東、蘇寧這些平台模式的“追隨者”提供了招商契機。為了區別于對手，蘇寧特意強調，在向賣家提供的各項配套服務中，除了一些品牌展示，將不會從基於商品品類的信息服務掙錢。 “簡單地說，蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。 ”孫為民說。 盡管蘇寧已經盡力在降低入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的用戶活躍度說了算。能否為商家帶來訂單，才是評估平台價值大小最為現實和有效的標準。 一位於去年就進駐蘇寧易購平台的鞋服類電商負責人對財新記者透露，現階段蘇寧平台的用戶活躍度並不盡如人意， “通過蘇寧平台的訂單少得可憐” 。 至於說蘇寧日後是否真能靠後續服務掙錢，則完全取決于“盤活買家”以及“盤活賣家”這頭兩步走得是否順利，能否為蘇寧真正建立起一個可以良性自轉的規模化平台。只有規模上去了，蘇寧的服務性價比才能降至與同類第三方服務商具備一定競爭力的水準。 “現在各個平台都是競爭的——網購的平台，物流的平台，金融數據服務都是競爭的。 ” 以物流服務為例，孫為民告訴財新記者，蘇寧目前還處於“建設完善能力的階段” ，會先針對公司內部開放，推行服務的“市場化、專業化” ，針對各個品類事業部，服務部門要進行單獨核算，提供服務，接下來才是對外開放，並解決市場競爭力的問題。 針對蘇寧選擇的這種平台展示規則，有業內人士對財新記者分析指出，商品的品類管理提出了很高的要求。特別是跳出蘇寧熟悉的家電3C 領域，面對缺乏經驗的百貨類商品，蘇寧要補的課還很多。尤其是以非標準化產品為主的鞋服品類，商品類目的規範細則做得是否科學，將直接影響到用戶對商品的搜索效率。 新文化運動 進入銀行業務為時尚早；文化和流 程再造急需起步 8月23日，蘇寧雲商首次對外集中發佈了公司近期在金融業務發展的概況。 從獲得牌照與資源來看，蘇寧的金融創新業務已伸向互聯網支付、供應鏈 融資、保險代理等。市場最為關心的銀行業務，此次蘇寧證實所做的只是早期申報，與審批沒有直接關係。 “我們預期11月召開的三中全會有可能會出台政策，鼓勵民營企業發起設立銀行，因此向地方上的相關監管部門遞交了初步的設立意向方案。江蘇當地有多家企業在與省里溝通，地方政府也是很積極的，但目前還只是政策預期，沒有到制度層面。 ”孫為民透露，蘇寧早就註冊了很多與“蘇”相關的名字，包括蘇寧銀行、蘇南銀行的網絡域名。 此舉刺激股價回暖，但在內部員工中引發焦慮。一些員工在採訪中還對財 新記者坦言，並不太能理解“雲商”二字與蘇寧的模式轉型之間的關聯， “雲商”一說過於飄渺。 焦慮和困惑，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的衝撞。 在一檔電視台播出的人才招聘節目中，一位蘇寧人力資源部門的負責人曾語出驚人，指出蘇寧對於那些有創業經驗的求職者並沒太多興趣，蘇寧更重視的是員工對具體任務和標準動作的執行力。對應于連鎖模式下注重細精化運營的傳統零售企業，這確實行之有效。但放在今日，放在正處互聯網化轉型關鍵 階段的蘇寧，僅強調做好本職的企業文化，則顯得越發尷尬。一提到蘇寧易購，有人就說， “這是家穿著西服的互聯網公司” 。 日新月異的技術進步力量，推動各種顛覆式模式創新， “不完美產品”迭代性優化，對於追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。 孫為民坦然承認了公司內部存在的這種焦慮和疑惑， “我們破了題，但還沒有解題。我們已經有了一些方向，還沒有定論” 。 “從今年的 O2O 以後，我們的心態要比過去平和多了。 ”孫為民這樣描述蘇寧決策層在過去一年中的心態變化。 他對財新記者透露，蘇寧的決策層已經在公司內部提出了“互聯網文化再造”的全新課題。 十年前，蘇寧曾斥巨資打造出中國零售企業最值得稱道的 ERP 管理系統。 在決定要上 ERP 系統的時候，蘇寧內部在從“業務經營導向”轉變為“管理導向”的過程中，也曾經歷一次思維方式的重大蛻變，並且獲得了令人矚目的成功。蘇寧的信息化，在很長一段時間都是咨詢公司和商學院拿來說服中國企業的案例。 ERP 系統的價值，在於當企業做大規模之後，通過系統來形成標準化動作。 但當面對互聯網化的二次轉型，一切又重新顛倒過來了 ：管理現在是要為業務服務，有什麼樣的業務模式，才會延伸出相應的管理問題。 蘇寧要成為互聯網化的流通企業，急需的不是換下西裝，而是基因重組。 時間還來得及嗎？ 本刊記者于寧、 鄭斐對此文亦有貢獻 | ||||||