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联想“租车”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-20/4MMDAwMDE5ODI4Mw.html

七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险，联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？通过分析我们认为，在联想面临的整合风险中，市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大，也最为关键。
市场的风险

国内市场地位不稳
　　中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上，联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢？在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗？这些都是决定联想未来发 展的关键因素。

国际市场困难重重
　　大量整合经验表明，并购 后如果收入减少1%，则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2-3%，即可弥补成本控制上50%的损失，因此，整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2%，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8%的市场份额，与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前，IBM已经在中国深圳投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%，这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%，而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售 商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。

竞争对手的风险
　 　无论在国际还是国内，联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式，在中小企业市场具有很强的优势，在惠普并购康柏的整合 过程中，戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间，戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量，针对IBM PC客户进行研究，采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬，美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑，并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户，尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机，并表示要推出一系列激励计划，鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括：提升对PC客户的反应速度；增加 额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策以三年为持续期；组建客户关系联盟，并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响；通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系；致力于稳步削减产品成本，将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日，戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑，目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白，这除了大肆营造自己的品质概念之 外，还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此，联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄，而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额，从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作，很可能使自己陷入更困难的境地。

战略选择的风险

品牌战略左右为难
根据并购的协议，并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营，18个月以后再整合双方品牌。同时还规定，联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售，之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道，ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支 撑，ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略（中国）公司的总经理邓德隆认为，在避免客户流失方面， 联想已犯下了错误；联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌，由于联想品牌缺乏全球范围的知名度，也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势， 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示，IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户群体出现了分裂，近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下，品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排，用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前，品牌战略对联想而言是一个悖论：由于联想的财力有限，如果坚持打造联想主品牌，则会造成减少对IBM Think系列产品投入，从而无法进一步提升联想国际化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建设，则无法进一步提升Lenovo的品牌价值，导致 联想的国际化承诺无法兑现。

低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失，其CFO吉姆·施耐德（Jim Schneider）曾坦承，尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势，但这种领先优势已经在某种程度上缩小，为此公司已经有意识地不再力推低价产品，而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度，戴尔销量增长了6%，营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时，继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务，2005年第三季度戴尔未能实现预期目标，其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展，则需要提高服务和研发投入，这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式，这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测，从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家，因为文化、技术及消费者习惯等因素，戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料，2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场，这对以直销为安身立命之本的戴尔来说，是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言，不得不面对和戴尔同样的两难选择：维持原有的低价竞争战略，还是增加投入转换商业模式？而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。

文化的风险
在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%，其子公司FM365裁员30%，2004年联想再次战略调整，裁员5%，引发了员工“联想不是我的家” 的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择（图1）。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发 现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异（图2）。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏，主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

管理能力的风险
首先，整合需要解决权力与资源的重新分配问题，尤其是对不同文化和背景的高管而言，这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构，这种结构管理复杂，汇报和沟通成本较高，例如，从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案，比较适 应复杂、高增值的IT服务行业，但在技术成熟、风险较低的PC行业，则会成为致命的硬伤，造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验，联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次，联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工，面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等，是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国，其他4000多人分布世界各地，对没有国际人力资源管理经验的联想而言，管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异，而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大，将会影响雇员激励约束机制的效果，尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外，随着联想国际业务比例的提高，联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后， 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大，尤其是2005-2006财年第三季度，影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求，在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下，港币可能还会进一步升值，对持有美元比重较大的联想而言，如何调整现金及现金等价物各币种的比例，从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外，还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本，从而进一步影响到联想的竞争力，而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资，甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。

投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强，联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战；而随着国外业务所占比例不断提高，联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果，按照通行的算法，至少还需要投入赞助金额的3-5倍，用于公关、市场推广和市场促 销等活动，也就是说，联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外，2006年4月17日，联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式，联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品，而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元，显然无法支持这一合约的顺利执行，从目前的情况 看，求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者，联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大，但如果盈利持续达 不到预期，联想将面临信用评级压力，可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%，戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下，联想由于销售费用及管理成本急剧增加，2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%，显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利，为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段，那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约，则可能会丧失并购的本意，也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价，从而导致整合失败。

政治的风险
2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。对联想而言，政府 采购业务比重较大，美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面，2006年5月30日，IBM与联想集团宣布更改合作协议，IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二，其余股份则保留到2007年11月1日，而此前的协议规定，IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一，其余股份要保留到2007年5月1日。这说明，IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此，联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后，联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛，美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款，排斥急于强占美国市场的联想。

98%营收依赖PC 联想转型找蓝海

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联想西进：1亿美元复兴“南丝绸之路”

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联想布局移动互联应用开发市场1亿“乐基金”支持开发者

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101118/2061397.shtml

　11月12日，联想举办了主题为“应用智慧，乐自由我”的2010年移动互联开发者大会。会上公布了联想应用商店“乐园”的发展策略，即将其打造为最适 合中国用户和开发者的移动应用软件商店，联想“乐园”的十大首发应用也随之亮相。联想集团CEO杨元庆、联想集团高级副总裁兼CTO贺志强与会，并向来自 全国各地的近千位开发者详解了联想的移动互联战略及应用商店“乐园”的发展策略。此外，联想还推出了1亿元人民币规模的“乐基金”支持中国本土应用开发企 业快速、健康成长。
在联想集团CEO杨元庆的谋划里，中国正在大力建设的3G网络是可以连接每一个城镇乡村的“高速公路”，乐Phone是跑 在这些高速公路上的“车”，而“货”则是真正能满足中国用户需要的海量应用。因此，对于联想“乐园”来说，它就像一座“精品店”，不仅是乐Phone的应 用商店，更是联想与中国广大开发者合作，进而赢得移动互联应用开发市场的一招妙棋。
作为中国本土“最具竞争实力”的移动互联应用商店，联想 “乐园”自今年5月推出至今的半年时间里，已经累计收到开发者提交的2000多个应用，并最终成功上架了1000多个精品应用。这些应用包含游戏、娱乐、 生活、通讯、阅读、商务、财经和工具等门类。除了应用以外，联想“乐园”中还设有内容专区，提供期刊、视频和壁纸的下载。10月以来，联想“乐园”的日均 下载数量超过20000次，总下载量超过200万。
为促进“乐园”的健康发展，联想推出的四大策略分别为：通过“聚焦精品”，联想将甄选出最 受中国用户喜爱的精品应用，并与开发者共同对应用进行端到端优化，从而让用户便捷地体验移动互联网的精彩。为了提供最完善的“安全保障”，联想“乐园”中 制定了完善的防盗版、内容审核和后台安全检测等技术机制，能够全方位保障开发者和用户的利益。在“提高收益”方面，联想拓宽支付渠道、提供便捷的支付方式 和建设广告平台以提高开发者收益，并利用强大的渠道优势帮助开发者推广和宣传。此外，联想还将依托整体资源，通过培养初学者、建立联合实验室和开办技术沙 龙等形式，为开发者提供技术、人才、交流等全方位的支持，与开发者“合作共赢”。
随着联想“乐园”的不断壮大，“乐园”中已经诞生了很多得到 消费者喜爱的明星应用。例如这次在大会上公布的十大首发应用，就能让乐Phone用户最早体验到Android平台上新鲜的乐趣。其中包括了：光明云媒、 大牌私房歌、金沙探秘、猴子捞月、他社区宠物、区区小事、部落拯救者、笔多漫画、App虎熊猫滚滚、HamiNotes十项应用。此外，用户还可以在联想 “乐园”下载到种类齐全的“热门应用”和“推荐应用”。
强大的功能配合丰富应用，赋予了乐Phone诸多特点。乐Phone支持功能强大的手 写功能，无需切换输入法便可以输入英文、中文或标点符号。内置的“无线AP”可以让乐Phone变成一台无线路由器，走到哪里，就能把网络搭建在哪里。联 想的推送平台可以实现PushMail和股票、音乐、新闻等多种资讯的主动推送。你甚至可以通过专门的扩展坞让乐Phone拥有全键盘、独立双扬声器和外 接电池。
目前，乐Phone已经推出联通版和与中国电信合作的天翼版。而随着中国3G网络规模化部署的不断完善，联想移动互联战略的布局中已经实现了“造好车”、“修好路”，因此当务之急就是 “备好货”，为中国网民开发更丰富的、契合其需求的移动互联应用。
对于这次的移动互联开发者大会，联想明确提出了致力于构建一个健康、可持续的应用开发、服务和推广平台的目标。一方面是联想针对其“乐园”推出的“聚焦 精品、安全保障、提高收益及合作共赢”四大策略；另一方面，联想还推出了规模高达1亿元人民币的 “乐基金”，支持中国本土应用开发企业快速、健康成长。
“乐基金”首期投入1亿元人民币，由联想控股公司旗下专业投资团队运营管理。“乐基金”作为天使投资，将专注于支持在移动互联网应用和服务领域进行开发 的初创期和早期企业。“乐基金”将与联想集团移动互联战略互为依托，充分利用联想相关业务优势，为被投企业带来增值价值。被投企业不仅能获得资金支持，更 重要是获得“宣传推广、深度开发、上下游合作以及预装机会”等多方面增值服务。凭借在数字阅读平台领域的出色创新，广州华阅数码科技有限公司成为首家获得 “乐基金”投资的企业。
这些举措都标志着联想正在加速对移动应用开发领域的布局，与开发者一同建立能力和收益的正循环，努力实现开发者、用户和应用程序商店的多赢。 文/寿鹏宇

联想布局移动互联盈利模式面临考验

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101116/2057657.shtml

　每经记者 谢晓萍 发自北京
日前，联想宣布正式推出乐基金，并专注投资国内移动互联应用团队，首期投资基金为1亿元人民币。这意味着国内最大的电脑制造商加入到了应用商店的争夺战中。
易观国际分析师孙培麟表示，联想乐基金主要是为了补给联想应用商店中应用的数量和质量，给联想建设自有生态系统提供支持，同时吸引应用开发者加大合作力度。
据了解，联想以乐Phone浅尝移动互联网市场以来，已经收到开发者贡献的2000多个应用，上架1000多个。不过，相比iPhone的应用商店的10万下载量，乐Phone还远远不够。与竞争对手相比，乐Phone的应用并无独特之处。
业内人士指出，iPhone的“终端+应用”商业模式得到成功，其在线支付体系和消费习惯功不可没。而在中国，花钱买软件还不是流行的消费方式。孙培麟认为，目前国内应用开发者的应用在国内市场盈利不多，而多在海外。
“现阶段国内市场难以通过付费应用获取规模盈利是最大的问题。”孙培麟说。
联想集团CTO贺志强也坦言，目前国内开发者的现状就是很难赚到钱。
据了解，目前的应用商店平台有三种模式：一个平台服务于一个终端，如iPhone；一个平台用于众多终端，如Android；还有一种是不同平台用于不同终端。贺志强表示，联想选择了第一种模式。
孙培麟表示，联想面临着尴尬局面。如果不搭建应用商店，自身的智能终端优势缺少应用支撑，缺少了溢价能力；如果搭建应用商店，国内应用环境较混乱，第三方应用商店数量的增多令厂商面临激烈竞争。

中環在線：聯想CEO單車送貨踩上位 李華華

柳传志：联想控股一定要上市

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-27/3MMDAwMDIxMjY3MA.html

联想NEC交易中的估值分析 Barrons

http://blog.caing.com/article/14399/

联想与NEC在日本PC业务的合资，实际上是为将来的全面收购做一个铺垫。按照合同，联想有权在5年后收购NEC持有的全部49%的合资公司股份。在这个交易中，联想对NEC在日本的PC业务估值为大约5亿美元。这5亿美元是这样分期支付的：  　　 1. 联想投入自己在日本的业务，外加价值1.75亿美元的联想集团股票给NEC。  2. 在今后的5年内如果合资公司业绩达到考核标准，NEC还能另外得到5千万美元。  3. 如果业绩达到要求，5年后NEC有权把余下的49%股权以最高2.75亿美元卖给联想。  　　 因此，NEC如果最终顺利卖掉所有的业务，将得到5亿美元。在最坏的情况下，NEC将只能得到开始的1.75亿美元。 　　

 根据公报披露的数字，NEC日本PC的业务在过去两个财年都是亏损，分别高达3180万美元和6770万美元。而联想在日本则刚刚扭亏为盈，上一个财年盈利1250万美元。联想用2.75亿美元购买49%的合资公司股份，这相当于对整个合资公司估值2.75/49%=5.61亿美元。由于合资公司包含了NEC的全部日本PC业务，以及联想的日本PC 业务，用整个合资公司的估值减去NEC日本PC业务的估值就是联想对自己日本业务的估值。如果用对NEC整个日本PC业务的5亿美元估值，则联想自己的日本业务估值仅为6122万美元。可以看出，联想为NEC日本的PC业务大约付出了大约1.43倍的市净率。而联想对自己的日本业务则仅估值0.4倍市净率，或者5倍市盈率。  　　

 很明显，联想对NEC的日本PC业务估值远高于对自己日本业务的估值。这反映了联想为获得NEC市场份额所付出的溢价。

联想NEC正式携手组建日本最大PC集团

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110128/2200154.shtml

　每经记者 陈未临 发自上海
对于中国本土品牌联想来说，要在日本这样的成熟市场迅速拓展，并购当地品牌不失为一条捷径。
昨天 (1月27日)，联想和NEC联合宣布，双方将成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的PC集团。此前，联想已是全球第四大PC厂 商，NEC则是日本头号PC厂商，双方认为，此次合作将为双方形成更强大的市场地位、产品组合及分销渠道，在日本这个全球第三大个人电脑市场中发展商用及 消费电脑业务。
联想上市公司公告显示，联想和NEC此次组建的联想NEC控股B.V.公司在荷兰注册，联想持有51%股份，NEC持有49% 股份。NEC个人产品有限公司总裁HideyoTakasu将出任新合资公司总裁兼首席执行官，联想（日本）有限公司现任总裁 RoderickLappin将出任执行董事长。联想（日本）有限公司和NEC个人电脑有限公司（从NEC个人产品有限公司分拆个人电脑业务而新成立的公 司）将成为新合资公司的全资子公司。
具体交易方式为联想收购NEC股权，交易完成后，联想将通过发行新股支付NEC1.75亿美元。该交易预计2011年6月30日完成。
对于新合资公司的成立，联想CEO杨元庆表示，与NEC的合作将大大加强联想核心的PC业务，同时也为联想在日本的发展提供了新的增长机会，“这与我们 的战略高度契合”。他表示，多年来日本是联想高度重视的市场，联想全球三大研发中心之一大和实验室（YamatoLab）也布局在日本横滨。杨元庆相信， 通过此次合作，联想在全球的规模优势和快速增长的势头，与NEC在日本的市场领导地位将形成更强的竞争力。
NEC全球总裁远藤信博表示，与联想达成战略合作将有利于NEC加快拓展全球IT业务。
双方透露，成立上述合资公司后，联想和NEC品牌都将独自存在，合资公司将结合NEC的产品开发能力及联想的采购资源，为日本的用户开发及提供最合适的 产品。消费产品方面，两家公司将沿用各自品牌及现有销售及支持渠道。商用个人电脑方面，NEC将继续通过现有渠道推广及支持有关产品。
此外，联想和NEC还计划把合作扩展至更多领域，包括销售个人电脑并向在日本本土以外运营的日资公司提供全球支持；开发、生产和销售平板电脑等产品；销售其他IT平台产品，如服务器等。