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你知道，台灣一塊地，會有三個不同的價格嗎？台灣畸形而複雜的稅制，不但讓土地正義遲遲無法伸張，也造成地方稅收不足。台灣須要趕快甩開人工作帳的土地稅制！

在新北市汐止區的秀山路邊，有一塊小小的「神奇農地」，在路邊給附近住戶充當停車場。這塊不起眼的小農地，卻隱藏了大玄機。原來，這塊農地的價格在交易網站「591」的售價總價是一三○○萬元；但在政府今年的公告現值中，卻是四四八○萬元，足足是市價的三倍多。

賣地的地主，在網上得意的說，這塊地是「萬中之選，低總價土地超高公告現值」，除了買賣、持有免稅的優點，這塊地的「公告現值不斷調升，將來轉售或土地規畫政策變更或政府收購，潛在利益可期」。

一塊地，為什麼會有兩個價格，而且還差這麼多，甚至還有利可圖？原來雖然市場在買賣房地產時，用的是市場價格，但是政府在徵收土地，或是徵收土增稅時，是 依照「土地公告現值」，徵收地價稅則用「公告地價」，這兩個價格，分別定期在一年、三年時地方政府召開的評議委員會制定。問題，就出在這個「人為作價」機 制。

「現在的農業用地都是免稅，所以這塊地雖然在公告現值四千多萬元，但它都不用繳稅。為什麼這塊地不用繳稅，公告現值會被調得這麼高？台灣土地稅制不公不義的玄機，就在這塊地。」中華民國地政士公會榮譽理事長林旺根說。

實價登錄現形　

中央地方黑箱做假帳

土地公告現值與公告地價，是決定地方政府土增稅及地價稅收的主要基礎。長年以來，這些人為制定的價格，永遠追不上飆漲的市價，以公告地價來說，平均只有內 政部公告正常交易價格的二○．一九％而已。照理來說，近幾年財源吃緊的地方政府，應該努力調升公告地價好充足稅收。

但是，各地方政府的地評會，卻大反其道而行。

按照最新的實價登錄資料，二○一四年六月至一五年四月的實價登錄總成交價約九千八百億元，但是這些土地的公告地價總額卻只有七百三十億元，也就是說，公告地價只占實價登錄價格的七．四一％，比內政部統計的二成還要更低！

「實價登錄一出來，政府做假帳的動作就被看破手腳了。」德明財經科技大學副教授花敬群說：「公告現值和地價，已經不是財稅問題，是政治問題。我參加過太多 評議委員會，知道中間的政治力量太強大，不敢對民眾課稅，所以中央和地方聯手做假帳，用各種方法在裡面灌水。」花敬群說，以這塊「神奇農地」就是最好的例 子，因為免稅，所以地評會在調高公告現值及公告地價時，就專從像這樣的免稅地下手，讓整體平均值出現「調漲幅度不小」的假象，但真正能夠收到稅的「應稅 地」，反而盡量不調升。

長期調查地價稅的立法委員陳節如辦公室主任孫一信拿出苗栗縣的資料，在去年六月到今年四月，公告土地現值雖然平均占成交總價的五六％，但是這是應稅地與免 稅地的表面「作帳結果」；如果再往下看，公告現值占總成交價占比應稅地只占四九％，而免稅地卻高達六一％；公告地價裡，免稅地占成交總價一○％，應稅地只 有七％。而且，這個情況不是特例，孫一信觀察：「普遍來看，多數縣市免稅地的公告現值都比應稅地高，地方政府就是用這個巧門拉高縣市的平均值，美化自己和 全國的最終帳面數字。」

土地稅制複雜

應統一回歸市場價格

台灣畸形的土地稅制，就是在這樣的人為操作下失真，也直接造成地方政府的財政壓力。

花敬群就說：「因為我們不是財政自治，所以地方也沒有調高壓力。開會的時候，地政局就提出了四個方案，而且地方政府已經『建議』委員會要選擇調升幅度最低 的方案。他的考量不是單純的專業，政治判斷壓過了專業判斷。」這樣下去，「因為持有成本很低，台灣空屋、囤屋、囤地的情況會越來越嚴重。大家都卯起來放在 那邊不用嘛！農地的囤地炒作，勢必會更加劇烈。」花敬群說。

這也是為什麼，最近學者和民間團體對於土地稅制的動作越來越大。十一月十日，超過三十位的產、官、學人士連署，共同發表「台灣土地宣言」。共同召集人之 一、中國土地改革協會理事長卓輝華指出，現在土地稅制過於複雜，未來公告土地現值、公告地價等，應該統一為一個符合市場實際行情的價格，才能達到公平。花 敬群也指出，各縣市首長應該拿出魄力，不要向政治力量低頭，「不要再亂搞下去！」

撰文 / 楊卓翰

小心！當房地產是你的主要資產時，一次景氣跌深反彈，你手上的財富，就可能悄悄流向有錢人的口袋了。

經濟大衰退期間，美國房價共跌了五．五兆美元，遭遇如此的重擊，屋主的資本淨值顯然遭受重創。但是，這些損失的分佈為何？借款人實際上又是如何每下愈況的？

讓我們從檢視二○○七年美國的「資本淨值分佈」著手。家庭的資本淨值主要由兩類資產構成：金融資產與房地產。金融資產包括股票、債券、支票、儲蓄存款和公司股份。資本淨值的定義是金融資產加上房地產，減去所有債務。抵押貸款與房屋淨值貸款，絕對是家庭債務最重要的部分，○六年占所有家庭債務的八○％。

二00七年，全美家庭的資本淨值和財務槓桿(負債金額)結構，有了戲劇性的差異。位於資本淨值分佈最後二0％的屋主(也就定最貧窮的屋主)操作了高槓桿，他們的槓桿比率(leveage ratio)，也就是總負債對總資產的比率接近八0％。此外，最貧窮屋主的資本淨值，幾乎全靠房屋淨值支撐，每五美元的資本淨值，就有四美元出自房屋淨值。因此在景氣步入衰退之際，貧窮屋主的金融資產趨近於零，他們只有房屋淨值，而且操作高槓桿。

越仰賴債務，貧富越不均

有錢人在兩個重要方面有所不同。首先，步入衰退之際，他們的債務少了很多。最富有的二0%屋主，槓桿比率只有七％，遠低於最貧窮屋主的八0％。其次，他們的資本淨值壓倒性的集中在非房屋資產。窮人每擁有四美元的房屋淨值，才有一美元的其他資產；有錢人則恰恰相反，每擁有一美元的房屋淨值，就有四美元的其他資產，像是貨幣市場基金、股票及債券。

這並不令人意外，窮人的債務就是有錢人的資產。既然最終是有錢人透過金融體系借錢給窮人，隨著我們從窮屋主往富屋主移動，債務自然會越來越少，而金融資產則是越來越多。誠如之前提及的，債務的使用與財富不平等息息相關。有錢人借錢給窮人並不是罪惡，重要的是：這種借貸是透過債務融資(debt fnancing)的方式進行。當有錢人擁有一家銀行的股票和債券，就形同擁有該銀行發放的抵押貸款，而利息就會從屋主那邊，再透過金融體系流入有錢人的手中。

最貧窮屋主操作的槓桿最大，暴露在最高的房地產風險中，而且幾乎沒有金融資產。事實證明，高槓桿、高暴露及欠缺金融財富的結合，對最弱勢的家庭是一場劫難。

0六至0九年，美國的房價整整下跌了三0％，然後維持低檔，到二一年年底才復甦。標準普爾五百指數在0八年和0九年初期重挫，但是隨即強勁反彈。王於債券價格，如果以先鋒全債券市場指數基金(Van=nguardTotal BondMarketIndex)為基準，則在市場利率暴跌期間大反攻，0七至一二年債券價格上漲超過三0％。

在進入經濟大衰退時期持有債券的家庭，就擁有一把相當豐靠、可與經濟崩盤抗衡的保護傘。但是，在經濟體內持有債券的，都是最富有的家庭。

房價跌，窮人傷得更重房價崩跌，對於低資本淨值的家庭衝擊最大，因為他們的財富完全和房屋淨值綁在一起。不過，這只透露了故事的一部分，低資本淨值的家庭債務非常高的事實，讓資本淨值受創更深。這種放大現象稱為槓桿乘數(leveragemultiplier)。因貧窮屋主操作槓桿，他們的資本淨值跌得更多。事實上，當房價下跌三成時，由於槓桿乘數的緣故，負債屋主的資本淨值會下跌得遠大於三成。貧窮屋主幾乎沒有金融資產，當金融資產復甦時，一點好處也撈不到。

高負債與房價暴跌的組合，拉大了美國的貧富差距。沒錯，窮人一開始就窮，但是因為負債，所有房價的跌幅都要由資本淨值概括承受，所以他們失去了一切。這就是債務的根本性質：它讓損失完全由資源最少的家庭承擔，資產最多的家庭則被留在較為有利的位置，因為他們在美國這個經濟體中，擁有資產的優先債權。

很多人在討論所得與財富不均的趨勢，卻往往忽略了債務所扮演的角色，過度仰賴債務的金融體系，的確會放大財富不均。雖然藉由檢視債務的角色，有相當多貧富不均的成因需要加以瞭解，但是我們的焦點在於：損失的不平均分配，會如何影響整體經濟。

債務在經濟大衰退期間的負面效應，遠遠擴散到債務人之外。當房價崩盤時，與槓桿過度操作有關的問題會慼染整個經濟體，外溢效果(Spillovereffect)包括失業率增加、營建部門衰退等。不過，最直接的後果是「取消贖回權」的驚人成長。經濟學家很早就察覺到，當資產價格崩跌時，每個人都會受到債務的影響。資產賤價拋售(fire sale)是最常見的原因，拋售指的是債權人或放款人願意以遠低於市價的價格出售資產的情況；就房屋而言，拋售通常會發生在取消贖回權之後:當銀行從欠債不還的屋主手中取得房地產時，就會以超低折扣的價格出售。

在售出之後，其他房屋買主和鑑定人就會用拋售的價格，重新估算當地所有房屋的價值。如此一來，當地所有房屋的價格都會受害，就連完全沒有負債的屋主也會看到住家價值下滑。因此，財務健全的屋主可能會無法「再融資」(refinance)，或是無法以公平價格出售房屋。

經濟苦果：民眾停止消費舉債融資有一些暗中為害甚劇的效果，稱為取消贖回權的外部性(ecternaliy offoreclosure)。套用經濟學家的術語，當兩個當事人私下進行交易，卻對其他人產生負面效果時，就稱為負面外部性(negative ecternality )。 以取消贖回權來說，賣出房地產的銀行，不須承擔當地所有屋主均須承擔的賤價拋售之負面效果，於是銀行自然非常樂意以較低的價格出售，就算整個社會都不希望銀行這麼做。

經濟大衰退期間，取消贖回權使得房市的衰退更趨惡化。債務引發的拋售並不僅限於房市。八0年代晚期，拋售曾尾隨著融資購併(leveraged-buyort)的浪潮而至。在那段期間，財務槓桿極高的公司被迫賤賣資產，降低所有企業的擔保品價值。約翰.吉納考普勞斯(John Geanakoplos)對拋售的衝擊著墨甚深。他提出論證，說明違約如何代表資產會從非常重視其價值(借方)的人，轉移給沒有那麼重視的人(貸方)。貸方不稀罕那筆房地產，借款人則無力負擔，於是貸方不得不廉價售出那筆資產，因而導致惡性循環。當資產價格崩盤時，違約率就會攀升，而違約率攀升，會促使放款人在把該筆資產脫手時，再次壓低拋售價格；而更低的價格就會造成更多借款人違約，使得違約情況變本加厲。

債務在經濟大衰退期間顯著放大了財富不平等，也經由取消贖回權壓低價格。而一旦房價下跌摧毀了負債屋主的資本淨值，有個後果證明會貽害無窮—他們不再花錢了。

金融體系對房貸債務的依賴，做出與保險恰恰相反的事:它將風險集中在屋主身上。保險帶給屋主保障，而債務卻將屋主置於險境。

當房市泡沫破滅時，經濟體無疑需要重新分配資源.但這個負債累累的經濟體卻無法有效率的重新分配資源，於是債務導致房地產拋售，造成資本淨值雪上加霜。

編輯台報告

一四六一期第五十頁「雅虎打小香港質慼戰，迎戰雙十一/文提及「據電商界人士透露：今年全年阿里巴巴從台灣賺走的新台幣上看五百億元，這數字可能是雅虎所有電商總和的兩倍。」台灣雅虎來信澄清：雅虎電商總營收和文中提及的有極大出入，實際數字嚴重被低估，特來信以正視聽。

從小立志賣章魚燒的永松茂久，不但在26歲就達成夢想， 更藉著書和演講，對上班族傳遞日本傳統的利他精神，希望每個人才都成為人「財」，發揮自己的價值，對他人有所貢獻。

還記得小時候「我的志願」是什麼？很多人的答案是：當醫師、當老師、當棒球選手……，不過，出身日本九州的永松茂久在小學五年級，就理直氣壯地表示：「我長大以後要賣章魚燒！」四十一歲的永松茂久目前在九州經營「向陽之家」等六家餐廳；十年前還開始寫書，傳達他從經營和生活中體悟到的理念，近二十本著作的累計銷售量約六十萬冊。此外，永松茂久五年前開始演講，平均每個月有十到十五場，每場聽眾少則百人、多則千人。聽過他演講的人次累計達三十萬，主要聽眾是商務人士，其中又以三十多歲的青壯年居多，可說是許多上班族的人生導師。

上班族最常問他的是：「怎樣才能成功？」其實永松茂久的職場成功術非常簡單：無論何時何地，都以利他（For you）精神為出發點。

笑，是他的出發點

想看見客人、員工開心

永松茂久從小就在商店街長大，小時候曾在章魚燒店裡幫忙，看到客人吃美食露出滿足的笑容，於是下定決心，長大要開一家章魚燒的店。他花了兩年的時間在「築地銀章魚」研修並參與創業後，二十六歲回到故鄉，終於擁有自己的店。

他是為了想看到大家的笑容而開店，但經營章魚燒店一年之後，卻發現：「我的員工沒有笑容。」不禁開始懷疑自己的初衷是否變調了。永松茂久想起祖父曾說：「人生迷惘的時候，就去知覽。」知覽位於九州鹿兒島縣，是二次大戰時日本神風特攻隊的基地，當地的會館內留有隊員的遺書。不論戰爭的對錯，他從這些遺書中，看到日本人的利他精神，也就是「為別人著想，珍惜對自己重要的人」。

觀念改變之後，永松茂久開始實踐利他精神，員工因此恢復了笑容，業績也跟著成長。但他並未大舉展店，認為與其經營連鎖餐飲業，不如確實地服務好店裡的每一位顧客，讓客人開心。當時他還在店裡舉辦慶生活動，廣受好評，成為小學生憧憬的名店。

「有一天，一位小學老師來店裡指名找我，原來她在班上調查同學們的夢想，第一名竟是在我的店裡工作！因為孩子們看到我的員工開心工作，希望長大以後也能來當店員。」不論從自己經營，或是他提供給企業諮詢的顧問經驗，利他精神絕對和業績成長有正相關。

仁慈，是他勝出關鍵想永續經營，絕不能自私業主如果只想到自己的利潤，或只想完成自己的夢想，因此偷工減料、壓榨員工，絕對不會成為永續經營的企業。「經營有三件事情缺一不可：第一是要有夢想和願景，第二是要有完善的財務規畫，最後是要仁慈。」一般職員也是如此。只想到自我，只會不斷抱怨公司、覺得客戶或家人沒有善待自己；如果抱持著利他精神，就會思考：我能替客戶多做些什麼？怎麼幫上司或部屬？我可以對公司有什麼貢獻？這樣不但會從中得到成就感和快樂，努力最終也會得到認同。

做，是他的實踐方式不斷實驗，直到找到好方法至於具體的實踐方式，永松茂久的觀念也很簡單，就是「重複做」。「我一直很重視讀和聽。我的習慣是一本書讀很多次，而不是讀很多書；另外我向前輩請教或去聽研討會，會錄音、也會買CD，反覆聽好多遍。無論是書，或是別人說的話，一定有值得學習的地方。我會把這些方法應用在工作上，如果發現行不通，就會捨棄，實驗別的方法。

」靠著不斷地讀、聽、實踐別人的工作智慧，自己會愈來愈進步。

經營餐廳、到全國各地演講、寫書等，永松茂久的行程滿滿，他管理時間的祕訣只有兩個字：授權。因為秉持著利他精神，自然能把現有的員工變成一流人才，成為公司的人「財」。他在《好主管的覺悟》一書中，特別提點主管應該注意的幾件事。

例如，他認為刻意保持鈍感、不要想太多的人才會成功，「不會看場面，或是不了解部屬的心情，無法成為好的主管；如果太注意場面，太在乎別人的感受，該講的話說不出口，也不適合當主管。」提升員工們的成就感很重要，但也不要讓蠻橫無理的反抗耽誤太多時間。

此外，「過於凸顯『我』的主管會讓組織僵化。把工作交給擅長的人去做，一起讚賞別人的好點子，創造出具有彈性與包容力的團隊，才能讓你的成員工作得很幸福。」而且別跟部屬搶工作，「主管不應該什麼事都親力親為，還自滿『全都是我做的』，反而應該經常說：『這都是拜這個人所賜、託這個人的福』，被提及的人會很開心。」無論主管或員工，貫徹利他精神，是職場成功的不二法則。

永松茂久

出生：1974年

現職：人財育成JAPAN董事長、知覽富屋食堂螢火蟲館特任館長

學歷：明治學院大學

成績：經營向陽之家、博多屋台幸龍等６家餐廳；著有《感動的條件》等書

好主管的覺悟：

用最少力氣打造

精銳團隊的技術

作者︰永松茂久

譯者：張佳雯

出版：時報（2015年12月）

撰文 / 孫蓉萍

大學考七次、自稱老粗的他，不只搞劇團，更是政商界名師，從吃飯、坐立到鞠躬都教，心法竟是「把自己放到最少」。

「這位是我的禮儀師……，」台北市長柯文哲，有次向媒體如此介紹紙風車文教基金會執行長李永豐。

「×！恁爸是你的禮儀老師，禮儀師是幫往生者化妝的人，你知不知道……，×！」李永豐私下這麼碎念柯文哲。

一個滿口髒話的人，為什麼會成為柯文哲、總統候選人蔡英文，和各路企業老闆的禮儀老師？

李永豐外表粗俗、言行狂放，其實心思細膩、重人情溫暖。他長年帶領紙風車劇團深入全台各鄉，為兒童免費演戲，帶來歡樂。這次選舉，藍綠陣營的候選人也爭相邀請紙風車劇團到選區表演，以吸引人氣，演出場次已經滿滿排到投票日前。

不只劇團受歡迎，李永豐本人還被不少參選的政治素人拜託，教他們應對進退之道。其實，就像美國總統歐巴馬在投身選舉前，找過專人指導肢體語言、溝通技巧，四年前蔡英文初次參選總統時，就開始找李永豐為她上課。

李永豐是大學戲劇系科班出身，當過演員、導演，熟悉專業表演的學問。

對於政治人物，他說，除了透過演說傳達情感，跑紅白帖、選舉拜票時，與一般民眾接觸的時間通常只有幾分鐘，候選人要在那幾分鐘之內讓人留下好印象，同樣須善於傳達情感。情感的展現，不只透過語言內容，還有表達的方式，也就是肢體語言，而這正是他的專長。

考禮儀，問倒拘謹小英教她「拆關節」軟化肢體

不過，像蔡英文這樣拘謹的學者型人物，剛開始難免懷疑「學這個做什麼」。李永豐提出了幾個問題問她，例如「上台演講，眼睛要看哪裡？」「參加告別式，要怎麼鞠躬？」「跟不同的人，要怎麼握手？」等等，這才讓答不出來的蔡英文服氣，乖乖上課。

蔡英文上了四堂課，包括在劇團的排練場，對著李永豐不斷拋出的題目，練習「一分鐘即興演講」，訓練說話節奏和反應。

李永豐也播放當年蔡與馬英九辯論ECFA的影片，讓她看到自己的缺點。像是答話時一直看著馬，鏡頭只能拍到她的側臉，忽略了訴求對象是電視前的大眾。二○一五年底剛舉辦過的總統候選人電視辯論，蔡英文熟練到「眼觀四面」，顯示學習有成。

四年前，李永豐還特別花了一整堂課，讓當時在公眾場合身形僵硬的蔡英文，練習「打開身體」。

他用的是默劇課程裡的肢體訓練，包括「孤立動作」（isolation），從只能動頸部、動肩膀等一一拆解關節，來軟化手腳、軀體。「人對於不習慣的事情，雖然有情感要表達，但身體會失措、看起來沒自信，」李永豐說明身體開發課程的目的。

教社交，柯P照做跟幕僚握手，練習正眼看人

柯文哲也是那種站上舞台，手腳放不開的類型。二○一四年柯文哲參選，從白色巨塔裡習慣被人拜託的權威醫師，要走入人群低頭拜票，於是被幕僚帶去找李永豐上課。

「我第一件事就跟他說，鼻毛要剪一剪，」李永豐說。

柯文哲站著講話時習慣「駝背、後傾、凸肚、肩膀垮下來」，他教柯要把身體重心往前、往上提，演說的時候，腳後跟甚至有點要隨著聲音提起來的樣子，這樣才會 讓聽者覺得誠懇，聲音也才會放出來。此外，他還讓柯的幕僚、劇團人員輪流與柯文哲握手，讓社交能力極差的柯文哲，練習正眼看人。

如今已當了一年市長，柯文哲的應對進退還是常常被批評失禮。問他是否仍記得李永豐教的禮儀，「有啦有啦，握手要看著人家的眼睛，身體不能站直直的，要前 傾；還有鞠躬的時候，要彎到看見自己的腳趾前緣……，」柯文哲說，他當時跟李永豐上了三堂課，一次兩小時，很認真，「但是考完（指選舉結束）第一天，我就 變回自己，下次有政治考試的時候再拿來用，哈哈！」

李永豐強調，除了柯文哲愛穿高腰褲的習慣仍然不好看，如今蔡英文和柯文哲已是明星級的人物，表現自己的風格時，不會再讓外界覺得突兀。只有政治素人才需要透過他的指導，在面對陌生群眾時展現自信。

五個訣竅，都講誠意張花冠、涂醒哲團報當學生

像這次代表社民黨參選立委的新人李晏榕，也因為父親李焜耀（友達創辦人）和母親藍瑞雲是紙風車的長期贊助者，在父母提議下找李永豐上課。她說，包括走路的 步伐大小、手臂、肩膀擺動的幅度，都被李永豐逐個調整，她覺得很受用，「因為政治人物在外走動，很難一一跟民眾說上話，所以要透過肢體給人穩重、值得信賴 的感覺。」

前前後後，包括立委陳明文、嘉義縣長張花冠都曾是李永豐的「學生」，去年參選的嘉義市長涂醒哲和一票議員共十五人，選前也集體找李永豐開課。

甚至，還有企業老闆私下請李永豐指點演說技巧、幫公司主管上鞠躬握手課。

摘要整理李永豐的五個禮儀訣竅，會發現「誠意藏在細節裡」，不論政壇或商場交流，都可參考。

握手：男人跟男人握手時，另一隻空著的手也搭上來握，或拍拍肩，會顯得更熱情，但對於長輩和女性不可如此，否則沒分寸。女性跟阿嬤握手時，摟一摟肩會讓人覺得溫暖。與坐輪椅的人或小孩握手時，要蹲下來。

鞠躬：參加告別式，坐等十幾、二十分鐘，只有短短二十秒的致祭時間表現誠意。最適當的鞠躬是彎腰四十五度，亦即剛好看見自己的腳尖，而且速度要慢，不必為了跟上司儀口令而點頭如搗蒜。家屬答禮時，也要與家屬的眼神接觸後再彎腰。

吃飯：餐桌上不要一直講自己的事，可多向同桌的人提問題，讓人覺得你健談、關心他人，而不是只想到自己。幫人夾菜時，分量只要少許，以免人家不愛吃而勉強接受。

拜會：到人家的地方，一定等主人坐下自己才坐，眼神也要環場一圈，跟在場每個人都招呼到。若坐沙發，背挺直表示嚴肅、略前傾表示關切，有啤酒肚的人切忌後仰，會讓肚子整個凸上來、不莊重。

演說：不論面對人數多寡，眼神要常常落在觀眾席前三分之二排中央的位置，讓多數人覺得你在看他。目光的環視可抓住前、後、左、右四個點，不必依序，慢慢擺動，才顯得自然而關照全場。

李永豐強調，從細節才看得出這個人的修養。但令人好奇的是，他本身不修邊幅，自稱「老粗」，是「不會游泳的游泳教練」，又為何能拿捏出這許多細節？粗與細，他都表現得極致。

一個信念，為別人想吳念真讚：不是算計是柔軟

熟悉他的導演吳念真說，李永豐念戲劇，懂得「節奏」，知道什麼時候該出現什麼（指禮節的步驟 ）；加上從小的環境養成，李父是嘉義布袋漁村的漁會代表，家裡開雜貨店，人情往來緊密，他從小就能體會與人、與長輩的相處之道。

吳念真還舉了一個故事，說明李永豐有著別人無法察覺的體貼。

有一年春節，李永豐想要拿紅包給一位離職創業但不順遂的前員工。他事先把紅包拿給吳念真，聚會時由吳念真交給對方，對方當然先推辭，此時李永豐就用他一貫的粗口，罵對方怎麼能不接受吳導的心意，劈哩啪啦罵得對方非收下不可。

「他減除對方的尷尬、人情溫暖做給我，自己又達到資助目的，不是算計，而是一種柔軟。」吳念真說。

李永豐自己則解釋，他常常在公祭、應酬場合觀察，「偷看大器的人都怎麼做。」例如他有一次到台中的聯聚建設拜會，從進大門開始就有人迎接，在搭電梯、進會客室等待老闆來時，都一直有人陪著聊天，不被冷落，這個做法就被他學起來。

他認為，禮儀的眉眉角角能夠做周全，靠的是「為別人著想」的心理。「當一個人把自己放到最少，就能養成關心別人的習慣，」李永豐說。

這也難怪，許多事業有成、社經地位高的人，要向來自基層、大學考了七次，嘗過許多挫敗滋味的李永豐，學習如何「放下身段」了。

撰文者田習如 

這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎（Ideas into Practice Award），頒給應用創新管理模式的企業，得獎者不是矽谷的科技創業家、也不是當紅的共享經濟服務龍頭，竟然是，三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。

你可以想像嗎？原本，這個中國最大家電商，就如同鴻海般，是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業。

現在，海爾竟然把整個公司拆成兩千個小團隊自主管理。它幾乎把經營階層都「消滅」，整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立 的小公司，每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入，一個中階主管或是一個管人資的經理，如果沒有能力被這些團隊埋單，就無錢可領，甚至會被淘汰。

這個瘋狂的創新實驗，引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。

大家都知道要發展創新，須把更多權力授權第一線員工，但史上末見如海爾這麼大規模創新轉型計畫。二0二三年啟動變革至今，海爾員工從八萬六千人銳減到七萬人，這消失的一八%，就是無法適應變革的人。

管理大師哈默爾（Gary Hamel）在一00七年出版的《管理大未來》一書中曾預言，當變化越來越陝，傳統管理透過由上而下，老闆去擬定計畫，然後下令執行的邏輯，根本無法應變。

他預言，未來所有的組織與管理邏輯將有很大的變革，顛覆我們過去的常識。

哈默爾在書中勾勒出的願景是：你可以建立一個人人可自由找任何人談事情的公司嗎？

你可以讓員工自由選擇想做的工作，而不是指派嗎？

你可以創造一個沒有「核心」事業的公司嗎？

哈默爾當時蒐集的企業個案，大多是以中小型未上市櫃公司為主。如機能材料供應商Gore-Tex或番茄加工廠商晨星（MorningStar）。但沒想 到，現在首個做這麼大規模執行的企業，竟然是在中國，而且是個年營收近新台幣八千億元（集團旗下青島海爾和海爾電器的營收總和，不計其他子公司營收）的家 電製造商。

關鍵一：搞「小團體」

以前，老闆派任務給你現在你要主動搶工作，否則沒薪水海爾執行長張瑞敏，為何敢進行這場豪睹？

身兼海爾顧問的中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為，這是張瑞敏不得不的決定。

時間回到三十一年前，海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠，張瑞敏眼見員工紀律散漫，把員工集合，當著大家的面，拿起槌子砸碎了七十六台瑕疵冰箱，當時，一台 冰箱形同一個員工兩年工資。之後，各種追求績效的改革，讓他成為中國管理教父。他還獲得瑞士洛桑國際管理學院頒發的管理思想領袖獎。

但沒想到，其強調績效與服從的高執行力，今日卻成為包袱。

陳威如說，傳統製造業都有一個慣性：反應慢，加上家電技術長年缺乏突破，已讓產業陷在一片紅海中。二0一0年前後，其實各大家電廠商已看到互聯網趨勢在轉 型，然而，過去海爾最引以為傲的軍事化管理，卻跟趨勢背道而馳，現在，「互聯網時代求的是個性化的、細分市場的創新，所需要人的素質完全不同。」陳威如 說。

陳威如分析，面臨互聯網，對手美的集團，選擇讓專業經理人去想創新合作方案，其推動智慧家電，和小米合作推出新產品。

「美的所處的深圳，向來是比較創新的地方，」陳威如說。「海爾在青島，北方人比較老實、比較忠誠，長期follow the rules（遵從規則），所以張瑞敏需要採取更極端的方式改變。」張瑞敏幾乎讓公司大洗牌。

以前，老闆決定你要做什麼事情，現在，你要自己搶工作，否則無薪可領。

以前，老闆決定你跟誰做現在你可以「兵變」，重選領導者舉例來說，以前海爾維修人員有各自負責的範圍，這樣的區分方式，可能造成某些區的維修人員非常忙 碌，有些區可能沒事做，需要主管調動調節。但海爾採取平台機制後，把客戶需求釋放出來，讓維修人員自己去搶單，誰的用戶滿意度高，誰就能接到較多的單，不 但不需要管理，員工的素質立刻被市場機制區分出來。

張瑞敏選擇把公司架構全都打散，把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理，員工的薪資就是按照工作績效計算，每月按目標的完成率支薪，「做得不好真的不發工資的，」海爾的員工說。

基於現實，大家選擇團隊隊友時，不看頭銜，而是找能真正發揮戰力的。

以前，是老闆決定你要跟誰共事，現在，你可以自己「淘汰」老闆。

根據《海爾轉型：人人都是CEO》一書，所提到的三門冰箱團隊為例，他們自己依照市場規模與競爭對手狀況，研判出年成長三成的目標，超越過去目標的三倍，因為賺越多，團隊就可以分利更多，而依照這個目標，他們決定出團隊成員要十九人，才符合最佳成本效益。

這個團隊找人才，就在內部讓其他部門同事公平競爭，決定者包含體長（就定這個團隊的領導者），還有各行業專家，當團隊形成後，還有「官兵互選」的機制，若團隊沒達標，經營體成員認為是負責人領導不力，就可以「兵變」，啟動罷免程序，重新選擇領導者。

這對既有權力者是很大的考驗，你選擇成員，成員也要選擇是否追隨你。甚至，海爾也推行「鯰魚策略」。每個團隊除了體長，還會競選出預備接班人（海爾稱這些預備接班人為鯰魚），隨時可以取代體長，這讓領導者會更戰戰兢兢。

但，有實力的年輕人更有機會竄出頭。

以前，是老闆決定你賺多少，但現在，是市場直接決定你拿多少。

成立兩百個「小微」公司

入股但不介入管理，讓員工當創業家海爾把公司當作平台，鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機，成立海爾稱為「小微」的公司。小微成立後，自負盈虧，海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。

二0一三年以來，靠平台成立的小微目前有兩百多家。

如雷神科技有限公司，這個團隊由三位八五後的員工創立，做的是和家電毫不相關的遊戲專用筆記型電腦，雷神持股二五％，海爾則投資控股七五％。根據海爾說法，二0一四年雷神銷售收入達人民幣二億五千萬元，淨利達一千三百萬元，這個團隊能直接分享四分之一的獲利。

「中國以前都吃大鍋飯，現在這種強烈的、績效掛帥的手段會很受歡迎，」台大工商心理學教授鄭伯壎說。

「張瑞敏基本上把員工變成創業家，」洛桑國際管理學院教授比爾.費舍爾在他的書《海爾再造》裡說。

爭議：取消職級

KPI用天計算，不被需要者走人轉變當然也引起反彈。因為要「消滅」經理階層，起初計畫推到中階主管時，「不是阻力，（而是）根本就動不了。」這牽涉原有 的利益問題，「原來諮詢公司幫我們搞的什麼七級八級的級別（編按：職級制度），現在我們正在取消它，這個取消會遇到很大的問題，原本這個級別是固化的，對 應的級別取消，一套薪酬體系，弄得非常細......，現在要全部取消，肯定會引起爭論。】二0一二年，張瑞敏準備啟動變革前接受訪問時說。

這也牽涉到生存問題。如原有的財務與人力資源等後勤行政部門與主管，不能再只是被動角色，而要把自己定位成「資源超市」的概念。唯有小微團隊需要你，跟你埋單資源，自己才有存在價值。

整個淘汰機制自然且殘酷。我們訪問一位當初參與變革、已離職的海爾總字輩主管，談到海爾新模式帶來的衝擊，他說:「如果你的事情跟市場掛不上鉤，你自然就 沒事情幹了。」沒事幹，就一定會離開嗎？他回答，「不走才怪呢，我們每個月的薪水是浮動的，KPI分解到天，是海爾很有名的日清日高（今日目標今日完成、 明日目標比今日高），就是把目標分解到天......。」員工的控訴，三不五時會在中國媒體中曝光。如中國《時代週報》就引述前海爾員工說，覺得缺乏安全 慼的是，「感覺為海爾工作，卻不在海爾的編制裡。」也有前員工在網路上控訴，這種做法形同解雇，手段太過粗暴。

「中國企業程序正義不高，意思是，規則變動的時候，底下的人沒有說話的權利，只有被告知的份，潛在衝突會比重契約的西方企業多，」研究華人管理的中正大學心理系教授姜定宇說。

這是個不容易的過程。先不論最後的成敗，陳威如推測其能得獎的最大意義在於:「他所提到的東西是大型企業的問題，只是別人沒有這樣的勇氣來徹底顛覆，張瑞 敏提出足夠的體系，也開始實踐。」張瑞敏也想清楚，當他「解散」了一個軍隊後，集團與自己的新定位。他說，就是確保文化維持下去，跟讓制度維持下去，並且 協助看更遠的市場機會。這可避免每個獨立的小微，會因為想要快速獲利，而無法布局未來。

從數字看，二0一三年至今，海爾巨變確實有造成震盪，對手大挖牆腳，其由一三年營收增八％到一四年僅增二.五％，同期，對手美的與格力卻分別有一七％和一 六％的營收成長。但，海爾獲利也在改善（詳見五十二頁圖）。不過，二0一五年，中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年，目前傳出前三季結算的數字 中，只有美的營收是正成長，海爾將出現衰退。

張瑞敏先前不是沒試過其他較溫和的方式，讓企業改變。

「我們走過很多彎路......，」最初他如多數企業主般，希望改善效率，以面對紅海競爭。

決心：「每個企業都面臨抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？」二0一0年，他提出要把現有銷售降低到零庫存，當時，員工反彈，並說如果老闆堅持要這樣做，就沒法賣東西。

張瑞敏狠下心告訴員工：這些庫存要是不願意處理，那就都掛在個人身上，讓員工自行吸收庫存成本。「那個時候，差不多連續三月銷售下降，」員工想讓張瑞敏知 道，這樣根本行不通。而張瑞敏競這樣回員工:「如果銷售的前提是必須有庫存，那你們就不要幹了。」眼見拔河無效，海爾員工才開始認真找癥結點，但另一個問 題卻又出現了:大家認真做業務部門的分析後發現，產品會有庫存，是因為研發部門延遞市場需求兩個月才發展出產品；但追究到研發部門，研發部門卻又說：「我 當時設計得很好，是因為零組件沒了，」而追溯零組件部門時，後者就說，我當時要供應別人。

「轉了一圈，就僵住了，」這個結果震撼了張瑞敏，大家是認真做事，但改善效率不是關鍵，唯有把系統運作邏輯改掉，才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。

海爾的成敗，至今還不能斷定。其他人要如海爾展開這 大的改革，陳威如分析，需要有如張瑞敏或是馬雲般，精神領袖的領導風格，才能讓大家信仰走下去。此外，海爾原建置的系統也是關鍵，這讓其提供資源與追蹤兩千個團隊運作時，不致失控，而能立刻結算數字。

但我們可以參考的，卻是張瑞敏面臨變動環境時的態度。

每次，中國媒體問他，如何因應龐大的豪賭壓力時，他不厭其

煩的回答同一個答案:

「每個企業都面臨這個抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？」你眼中的豪賭，其實是他的重生之路。

我們眼中的劇烈改革，原來是他拿回主動權所付出的代價。

海爾這次能得獎，或許是因為他改變的初衷，跟我們所有人面臨的焦慮相同，但他卻勇敢做出抉擇，沒有選擇留在原地張望。這個企業確實的回應了創新很根本的道理:要改變，總得有所取捨。

撰文者 曠文琪、陳彥錚                                                                                                                              

全台每三個試管寶寶，有一個出自李茂盛之手，他不但醫術出名，背後的醫界人脈更是小英勝選關鍵之一。

霸王級寒流籠罩全台，一月二十四日上午，台中出現罕見的五度低溫，台中市北屯區的昌平路一帶卻熱絡了起來。

一棟全新建築「茂盛醫院」樓下搭起紅色帳棚，有醫界、企業界、政界、學界等各界代表，還有從世界各地「回娘家」的試管寶寶。街角人潮從廣場溢至馬路，強強滾的人氣，逼得警察出動維持現場秩序。

私人醫院開幕現場從洪慈庸到宣明智都出席

開幕現場超過千人、執業醫師超過兩百名，這不僅是中部「醫生幫」的盛會，就連台中市長林佳龍、新科立委蘇嘉全、洪慈庸、蔡易餘、蔡其昌、張廖萬堅等中部政要逐一報到。甚至被外界認為政治立場偏藍的聯電榮譽副董事長宣明智及其公子宣昶有，也在寒風細雨中趕來參與盛會。

新當選的準總統蔡英文，也在謝票行程滿檔中，特別趕來主持開幕剪綵。為什麼她當選後的第一個剪綵活動，會是在這家規模不算大的私人醫院？

這家醫院的院長李茂盛，是台灣生殖醫學的權威，專攻不孕症，行醫至今三十多年，所創造的試管寶寶包括各色人種、遍布三十六國、人數超過一萬人。東南亞國家的副總理、警政署長，中國的高官政要，演藝界名人都曾在他的協助下順利得子女。

台中市長林佳龍說：「他是台灣的包生公，」因為在台灣每三個試管嬰兒當中，就有一位出自李茂盛之手。

在婦產科領域，他也是桃李滿天下。任教於中部的中國醫藥大學、中山醫學大學，台中地區開業婦產科診所與大醫院服務的婦產科醫生，三分之一是他的學生，包括現任民進黨婦女部主任林靜儀（這次當選不分區立委），也是李茂盛的得意門生。

名醫，是他被外界熟悉的身分，但他還有另一個鮮為人知的身分——擔任台中市小英之友會總會長，至今長達五年。

他深耕，力挺敗選者四年讓小英之友逾十萬人

二〇一二年總統大選，蔡英文敗選並辭去黨主席，全台各地的小英之友會也都陸續解散，「台中市小英之友會是唯一『不願意解散』的小英之友會，」蔡英文曾多次在公開場合這樣提起。

如今這組織在台中有三十五個分會，人數超過十萬人，不僅會員數居全台小英之友會之冠，也超過民進黨在台中的其他團體。「深耕」的能耐，連許多政治人物都望塵莫及。

這天，蔡英文頂著寒風，面對現場民眾高喊「總統好、總統好」，她在剪綵儀武中感性的說：「在過去很艱困的時候，李院長（指李茂盛）一直跟大家站在一起，他不但會幫助人生小孩，也會幫助一個政黨再起。」

她會這樣說，是因為四年前大選敗選之後，李茂盛不僅持續擴大小英之友會，也站在側翌一的角色給予許多協助。一位綠營內部人士透露，李茂盛輔選小英的用心，只能用「鞠躬盡瘁」四個字來形容。

錦上添花易、雪中送炭難，更何況一般人總是怕在政治上壓錯邊，或是被人「貼標籤」。台灣許多名醫，與各政黨保持「等距」關係，不敢公開自己的政治傾向，就是不想被貼標籤、落人口實。但身家上億元的名醫李茂盛，為何敢壓注敗選之人，不但站出來擔任總會長，還擴大投注資源？

「因為我認為，台灣意識要增強，只有選舉的時候才做，那是不夠的，」外表看起來像是鄰家歐里桑的他，以往接受媒體訪問聚焦醫學專業，這次是他首度願意談論政治議題。

早期的「黨外五虎將」李萬居是李茂盛雲林口湖鄉的親戚，當年李萬居遭政治迫害的印象深植在他幼小的心靈中，加上高中就讀素有台灣民主聖地之稱的「嘉義中學」，他中學階段就開始大量閱讀黨外雜誌，跟同學一起聽黨外人士演講，政治啟蒙比一般人早。

他家貧，沒錢繳學費教室外旁聽，一站一個月

李茂盛出身貧苦，小學時曾經因繳不出十塊錢註冊費，被老師趕出教室。務農的父親牽著家裡唯一的牛，要他到市場上變賣籌措學費，他心想，這頭牛是家裡經濟來源，賣掉了家中生活將無以為繼……，最後他又把牛牽回家，那種苦楚，他永遠忘不了。

沒錢繳學費，他只好站在教室外旁聽，一站就是一個月，老師見他縱使進不了教室，卻站在窗外認真聽課，知道他真的想念書，後來才讓他進教室。之後他一路念到醫學院、赴日本留學，都是哥哥們靠勞力支持他，才順利完成學業。

長年關心政治，他清楚國民黨在地方的組織派系強大，民進黨如果要在地方上建立組織，必須要靠比較中性的團體來運作。加上成長背景，深知社會底層及弱勢者的處境，他特別把關懷弱勢做為組織發展的重點，四年前民進黨總統敗選後，他決定把小英之友會轉型為地方上的公益團體。

他敢給，但不碰政治組織堅持歪讓黨幹部加入

他透過關懷地方的弱勢民眾，讓原本反對或不認識小英的人，願意進一步認識她。但他也堅持，要做公益，就必須與政治人物保持距離，所以他為小英之友會定下的首要原則就是「不要政治人物參與」，民進黨現有的公職人員因此全被排除在外。

四年多來，他們在廟會或是登山步道口設攤位，逢年過節辦桌請街友吃尾牙、中秋節送月餅、幫弱勢民眾做身體健康檢查等。這幾天寒流來襲，他們正緊鑼密鼓的準備做冬令救濟活動。

每年過年前，他們在北屯區的四十二個里，每個里提供十個名額，給予十公斤米、一瓶油以及每人一千元的紅包。鎮定發放的對象，是真正需要幫助、卻因某些因素領不到政府補助金的人。

深入基層的扎根行動，有著潛移默化的效果，讓這次總統大選，蔡英文在台中市大贏對手三十六萬票，創下歷次選舉綠營贏對手最多的紀錄，李茂盛正是幕後推手之一。

只是，高達十萬人的組織要維持運作，可說是食指浩繁，光是志工就有兩百多位，舉辦各種活動都需要經費，開銷不小。

「所有組織及活動經費，一部分是李院長（指李茂盛）自掏腰包，其他就是他透過人脈，從企業界及醫界朋友募集得來。」小英之友會執行秘書龔堯和說。

這些企業界以及台中的醫生幫，在李茂盛的號召之下，有的擔任地區分會長，有的擔任首席顧問團或是民間企業顧問團成員，他們出錢、出力，只是都很低調不願曝光。

這些低調的醫生幫，包括有著名的法醫高大成、耳鼻喉科醫生林恆立、沙鹿光田醫院副院長王乃輝、友仁醫院院長許金龍、婦產科診所的呂秉正、內科、小兒科診所王憲章等。

王於企業，包括總太建設、順天建設、惠宇營建、麗明營造，科技業的環隆科技、先進光電，汽車相關的和大工業、金弘笙汽車百貨等公司的老闆，以及老牌企業達新工業董事胡栢墩、甚至中部頗負盛名的華盛頓中學董事長羅文貴，都是李茂盛的好友。

高大成表示，李茂盛是一位做事有原則，卻不求回報的人。「敢給、不拿」的特質，加上平時樂於擔任企業朋友們的家庭醫師、醫療顧問，「只要他一出聲，就會很有號召力。」龔堯和說。

一位深耕台中的地方人士透露，他除了積極輔選蔡英文，之前蘇嘉全、林佳龍競選台中市長、前副總統呂秀蓮創辦《玉山周報》，他都出錢出力。透過他的人脈以及號召，很容易把具有影響力的企業人士聚集起來。

他出力，卻始終低調自認不求人講話才夠大聲

縱使有企業界朋友相助，他也常自掏腰包，這一點，高大成最清楚。

二〇一四年，林佳龍當選台中市長，李茂盛席開百桌請了協助輔選的志工，「那一餐他自掏腰包，至少花掉上百萬元，但他都默默付錢，不會對外講。」高大成說。

後來他的學生林靜儀退出參選北屯區立委，改由台聯的劉國隆代表綠營出征，李茂盛在了解情況後，也大力支持劉國隆。「他找了一百人，用一個半月時間，密集打電話，請大家支持劉國隆，這些費用都是李茂盛自己拿出來的。」高大成回憶。

協助多位政治人物登上大位，李茂盛自始王終都堅持不踏入政治圈，因為，政治這一條路，他看得很清楚，那就是：你在外面幫忙，大家都尊敬你，但當你一旦進入到政治大染缸裡，原本的同志馬上就會轉為攻擊你，「政治其實鉤心鬥角很厲害。」他坦言。

所以多年來，不管輔選誰，他始終站在側翼，扮演一個協助者的角色，他告訴自己，輔選對象一旦當選，他就要擔起監督的責任，而只有站在政治的大染缸外，不求於人，講話才能夠大聲，對已經當選的政治人物「說真話」，而這也是他接下來，會對蔡英文與執政團隊做的事。

挺小英的醫生幫，多來自這個「星期五會」

台中醫界有個很特別的聚會叫作「醫師五百會」，由著名的法醫高大成以及李茂盛發起，每週五晚上的同業眾會。除了兩位發起人每次聚會要繳一千元之外，其他參加的醫生，每次每人繳五百元，因此，「星期五會」、「醫師五百會」、「台中醫生幫」等名聲，在中部逐漸傳開。

剛開始只是幾個醫生同業，相約喝酒吃飯的聚會，沒想到，一九九五年「星期五會」成立至今，只有過年期間休兩個星期，二十年來風雨無阻，聚會從不曾間斷。

大立光總經理林恩平，之前也是醫師五百會的會員，常參加聚會，只是數年前接掌父親的事業後，林恩平關掉原本開業的小兒科診所，也就不再參加「醫師五百會」的聚會了。

因大醫院受雇醫生對於政治議題較敏慼，參加星期五會的醫師多是中部自行開診所的開業醫師，目前較常參加的會員，除高大成、李茂盛外，還有以手部外科手術聞名的友仁醫院院長許金龍、婦產科診所的呂秉正、內科小兒科診所王憲章、王恆立耳鼻喉科診所等。

這群台中的開業醫生幫，大夥聚會時，慼情就像兄弟 一樣融洽，吃飯、喝酒、聊國家大事甚至是醫界八卦，幾乎是天南地北無所不談，彼此的兄弟情誼至今二十多年。「星期五會」的班底，很多後來都成為小英之友會基本成員。（文.張?文）

撰文 張瀞文

學理工出身的李世光，過去曾與科技部長一職失之交臂，如今將接掌經濟部，本刊卻發現他與浩鼎關係密切……。

「李世光是誰？」

四月十五日下午，準行政院長林全，公布新任經濟部長人選。他，是最爆冷門的經濟部長，過去，經濟部因為部務繁雜，多半由經濟部官員內升，此時卻由一位外來的科技人，曾擔任過工研院副院長的李世光出線。

大弟》生技創投先鋒

還曾在華爾街打響名號

除了最爆冷門外，本刊追蹤調查發現，這位新上任的經濟部長，還跟現在備受爭議的浩鼎關係密切。

他的大弟，華威創投合夥人李世仁，不僅是浩鼎第三大股東、外資「Alpha Corporate」在浩鼎的法人董事代表，同時也身兼易威生醫、泰合生技、紅電醫學科技董事長。

耕耘生技投資近二十年的李世仁，是台灣生技創投的先鋒之一。當年他負責的中華開發工銀生技投資部門，除了布局本土生技業，有超過七成資金投資海外，最活躍時在全球生技創投排名第五大，讓他在華爾街頗具知名度.他在開發工銀時，除了投資過台灣的智擎、友華、美時，也早在二〇〇二年就入股浩鼎美國母公司Optimer。

李世仁負責規畫Optimer轉投資台灣浩鼎的股權架構，他的妻子早早就擁有浩鼎股票五百六十張。在造成這次浩鼎風波的大釋股中，也獲得認購五十張股票機會。去年四月她持股剩下三百零五張，一年來未曾變動，在這次內線交易疑雲中全身而退。

目前，李世仁在台灣創投業規模最大的華威創投操盤生技，由於對海外新技術發展掌握度高，是官方、民間都倚重的諮詢對象。對於有個知名的哥哥李世光，他向來大方承認，直說哥哥比自己厲害。

父親》合庫前董座

一句話讓留美三兄弟回台

外界雖對李世光陌生，但其父親是合作金庫前董事長李文雄，最經典的事蹟，是三十一年前，曾經從合庫帶著十位幹部，協助整頓當時陷入超貸危機的第十合作信用社。

當年，父親一句「不想做美國人的阿公」，李世光三兄弟便都返回台灣。回台大任敦時，他只領美國IBM六分之一的薪水。

值得一提的是，李世光的妻舅吳旭淳在美國也掌管經濟政策。台裔美籍的吳旭淳，〇一年在小布希時代獲拔擢入閣，

三年後擔任商務部 助理部長，主管科技政策，是前美國勞工部長趙小蘭之後，第二位成為聯邦政府高層的華人，現在則是馬里蘭州商務經濟發展

部副部長。 回國後，三兄弟在公領域，也時常「聯手出擊」。例如大弟李世仁，便與他一同擔任機械廠春日的董事和獨立董事。

小弟》淡大化學教授

做出抵抗三三病毒技術 小弟，淡江大學化學系數授李世元，兩人當年則一同在1N1流感肆虐時，合作研發可抗菌的「病毒崩」技術，是當時第一個能崩解流慼病毒的技術。研究過程中，就連母親節當天，兩人雖然回家陪媽媽吃飯，卻一同坐在廚房地板上，畫起圖，構思實驗的方向。

父親有金融界人脈，兄弟在生技業有著墨，自己又擔任三家跨產業的獨立董事等（見右表），「不少大老我很熟，你知道施振榮先生是工研院副院長的面試委員嗎？像這些當然都熟悉，」李世光透露。

民進黨幕僚透露，新政府看中他豐富跨領域經驗，將有助推動產業升級、轉型，同時溝通能力好，所以被延攬入閣。

回應家人與浩鼎：不清楚

針對弟弟身為浩鼎法人董 事，且弟媳持有股份，李世光表示，在林全徵詢時，並不清楚這件事，自己也是前幾天才知道，「講白一點，你怎麼知道你弟弟的財務狀況呢？」但強調，未來在產業政策上，會嚴守公務人員的利益迴避條款，所有跟華威創投或跟李世仁個人有關的企業，都會利益迴避，「（法規）定義得非常清楚了，沒有任何黑白的餘地。」平心而論，李世光在業界評價良好，被他從美國IBM延攬回台的台灣金融科技董事長王可言說，李世光是他「所有見過的人裡面，EQ最好的一位。」或許，以其懂產業的背景，加上善溝通的能耐，有可能帶領產業突圍。

然而，外界目前對生技業的複雜負面觀慼，仍是他新上任可能遭遇的最大炮火。李世光後續發展經濟政策時，該如何拿捏利益迴避的分寸，將時時刻刻考驗著這位新部長。

專訪李世光:蔡英文給我兩件重要任務

李世光自述，他上任之後，蔡英文給他的首要任務是：推動台灣產業的升級與轉型。

「那一天我們跟總統（蔡英文）報告的時候，她看著我第一句話就是說，&軟硬整合怎麼實現？*」李世光說。

但，台灣的經濟不只是科技問題，他如何處理台灣經濟被邊緣化的困境？

他回應，區域經貿談判會同時進行，並且已透過行政院設立平台，跨部會討論，但根本問題，還是產業轉型。

台灣智庫榮譽董事長陳博志解釋，當前台灣經濟低迷，是因全球動能不足，加上開發中國家已追上台灣，追根究柢，須讓產業升級。如果產業有不可取代的競爭力，就算沒加入區域經貿組織，別國仍會向台灣下訂單，台積電就是好例子。

李世光說，未來，製造業轉型，會從台灣優勢產業下手。例如讓工具機加入大數據應用，他舉例:「當年聯發科做光碟機控制IC，全世界最厲害的公司叫作Oak technology，可是後來，聯發科會幫它的客戶調整內部參數到性能最好，就幹掉了對方。」他表示，先有產業轉型，才有高薪職務，吸引外來人才。

蔡英文給他的第二項任務，則是「產官學研」整合。

過去，產官學與研究單位整合的問題，一直被反覆討論，包括：預算編列的本位主義，專利申請與移轉的歸屬問題，以至資策會與工研院等法人該扮演什 角色等等。

以工研院為例，其每年預算逾兩百億元，但已無法再像當年，扮演扶植起半導體與ICT產業的要角，立法院預算中心評估認為，工研院國際業務占比低，同時專利運用比率逐年下滑，數千件專利獲得認證後，長期未運用。而資策會則被資訊業界批評，競爭公部門標案，「與民爭利」。

@這些問題我們談了好幾十年……，這次會有點不一樣的做法。」面對工研院與資策會的議題，李世光透露「事情的討論已經上升到總統跟行政院長層級。」未來會請法人單位配合蔡英文的五大創新產業，甚至改組。

李世光的變革能否成功，仍待觀察，但其有豐富的法人單位經驗，對經濟部來說又是「OutSider」（外來者），可能成為蔡英文政府打破窠臼的奇兵，或許，這也是新政府「敢」於用他的關鍵。

（文·吳中傑）

撰文者吳中傑